Тема 4.03. Двохчастна модель стратегічного планування і керування.

Єдність стратегічного планування і керування.  Двоелементна

(двохчастна) модель стратегічного планування і керування, і її складові. Три

групи прийомів для успішного менеджменту: група стратегічного мислення,

група швидкісного вирішення,  група тотального керування якістю -  їхні

склад і сутність.  Відмінність стратегічного планування від інших форм.

Поняття про послідовне і паралельне планування і доцільність застосування

кожного з них.

Раніше вже було приведене визначення стратегічного планування.

Ключова цінність стратегічного планування полягає в складанні порядку

денного для того,  щоб організація рухалася до досягнення бажаного

результату для того, щоб  визначити, на яких аренах ваше підприємство буде

конкурувати. Однак для досягнення мети одного планування недостатньо. 

Необхідно,  відповідно до обраного напрямку і розробленим

стратегічним планом,  здійснити керування діяльністю всієї організації або

підприємства, щоб реалізувати намічену стратегію.

Виявилося,  що корисно представляти стратегічне планування і

керування,  використовуючи модель,  подібну запропонованою нью-

йоркською консультаційною фірмою Кресан,  Маккормік і Пагет.  Ми

застосували деяку невелику волю з їх моделлю,  для того,  щоб створити

двохчастну модель,  представлену на рис.4.3.1. 

Рис. 4.3.1. Двохчастна модель стратегічного плануванняЛіва частина моделі представляє процес вироблення стратегії. Виходячи з

призначення організації або підприємства,  оцінивши можливості

підприємства  (організації)  і зіставивши їх з потребами навколишнього

середовища,  виробляють список ключових факторів успіху,  тобто основні

напрямки стратегії підприємства.

Таким чином,  ліва частина моделі виражає вплив навколишнього 

середовища,  можливостей підприємства й обраних ключових факторів

успіху.  Стратегія розвивається з елементів лівої частини цієї моделі.

Виконання стратегії супроводжується зміною факторів,  розміщених у

правій стороні моделі.  Керівництво з ясним баченням забезпечує 

концептуальне ув'язування об'єднання формулювання стратегії  підприємства

з її виконанням; у такий спосіб "що" поєднується з "як".

На лівосторонній частині моделі  (рис.4.3.1)  фактори ключового успіху

вказують напрямок для підприємства.  Куди воно рухається? Операційне

планування і тактика  (права сторона моделі)  визначає:  як підприємство

добереться туди? 

Отже, на підставі виробленої стратегії здійснюється керування діяльністю

організації.  Тепер виробляється структура організації,  що може зажадати

проведення реструктуризації. Таким чином,  говорити про реструктуризацію

можна лише після вироблення стратегії,  спрямованої на майбутні дії

підприємства.  Нова стратегія зажадає визначення джерел ресурсів для

забезпечення подальшої діяльності. При цьому необхідно визначити джерела

одержання трудових ресурсів, капіталів, необхідних технологій, матеріалів і

комплектуючих і провести пошук партнерів, субпідрядників, постачальників,

дилерів і т.п.  Для здійснення керування необхідно подбати про створення

гарного внутрішнього клімату організації, тобто намітити і здійснити заходи

щодо вироблення культури організації,  що забезпечується проведенням

виховної роботи.  Сьогоднішня складна структура підприємства,  висока

складність устаткування і продукції, що випускається, вимагають системного

підходу до керування і створення спеціальних систем керування. Підприємство повинне  виробляти стратегію там, де немає контролю і

виробляти плани там, де мається контроль. Інший спосіб уявлення цієї

задачі -  це сказати,  що вся модель представляє стратегічну концепцію зі

стратегічним плануванням у лівій частині і стратегічному керуванні в правій.

З наведеної моделі випливає,  що стратегія виступає як задача  (ціль),  що

досягається через фактори ключового успіху. При її  виконанні  підприємство

може:

1) контролювати організаційну  структуру;

2) контролювати розгортання (залучення) ресурсів;

3)  вводити керуючі системи для виміру продуктивності, вибірки

інформації і розподілу  винагород;

4)  принаймні,  спробувати  "контролювати"  чекання,  поводження і надії

(віри) персоналу.

Багатьом людям подобається таке довге визначення стратегічного

планування: «Стратегічне планування не просте зведення разом бюджетів 

або  набір  управлінських технологій для  того,  щоб  адресувати  всі  спірні

питання,  що встали перед підприємством.  Стратегічне планування є 

відкритим системним підходом до керування підприємством у часі для

подолання невизначених хвиль навколишнього середовища.  Воно

представляє проактивну поведінку рішення проблем,  спрямовану зовні в

умовах даного навколишнього середовища.  Це є засіб знайти краще

порівняльне положення в промисловості,  де йде постійна боротьба за

ресурси.  Початкова мета полягає в з'єднанні майбутнього організації з

очікуваними змінами навколишнього середовища таким чином,  що

виснаження ресурсів  (гроші, персонал, клієнти, добробут ...) йде повільніше, 

ніж придбання нових ресурсів».

У той час, як багатьом представляється гарним це визначення, оскільки

стимулює відшукання ресурсів, воно, мабуть, занадто заплутане. Викликає

замилування  безглуздий підхід австралійців. Наприклад, Джо  Оуен керував

інститутом адміністративного навчання в університеті Новий ПівденнийУельс.  Мабуть, висновок Джо Оуена про стратегічне  "мислення"  також

заслуговує на увагу:  "Стратегічне мислення  змушує поставити запитання: 

Куди мій інститут хоче рухатися?  Операційне планування має справу з

відповіддю  на  питання: Як повинен мій інститут туди потрапити?"

Джон Ривес з технічного коледжу Університету Юта говорить:

"Стратегічне планування являє собою те, що підприємство робить

(починає) для зміни свого положення щодо оточення". Нам це подобається.

Джон Ривес з технічного коледжу Університету Юта говорить:

"Стратегічне планування являє собою те, що підприємство робить

(здійснює) для зміни свого становища щодо оточення". Це є влучний вислів. 

У 1988 році після шести років фінансових аналізів було виявлено,  що

підприємства,  які приділяють особливу увагу стратегічним формам

планування,  більш прибуткові,  ніж ті,  котрі використовують інші форми

планування.

Раніше вже говорилося,  що тотальний менеджмент може бути

розділений на три частини: вироблення стратегії або знаходження напрямку

діяльності,  розробка тактики й оперативне планування або прийняття

швидкісних рішень,  виконання і реалізація планів з контролем якості для

збереження найбільш кращого становища в ринкових відносинах.  Кожне з

цих напрямків містить ряд прийомів або задач,  що представляються

таблицею 4.3.1. 

Зміст прийомів кожної групи буде ясно з розгляду відповідних груп

тотального менеджменту.  При цьому слід зазначити,  що прийоми груп

стратегічного мислення обрані з суті стратегічного планування,  що

практикується ведучими інтернаціональними фірмами в Сполучених Штатах,

Японії,  Австралії і Європі.  Прийоми групи швидкісного рішення обрані з

характеристик кращих процвітаючих фірм високої технології,  в основному

американських.  Прийоми групи тотального поліпшення якості обрані з

принципів Едварда Демінга,  що проявили себе в Японії,  а також ведучих

європейських, американських і австралійських компаній.  Таблиця 4.3.1

Три групи прийомів

Група Прийоми

Стратегічного

мислення

• Установлення бачення

• Набори цілей або тем

• Створення команд прориву

Швидкісного рішення

• Дані реального часу

• Альтернативи

• Багатофункціональні команди

• Союзники і радники

• передбачливе і рішуче керівництво

Тотального поліпшення

якості

• Фокус на споживача

• Безперервний процес поліпшення

• Розширення відповідальності

• Єдність керівництва з командами

• Постійні тренування

• Постійне визнання

• Постійні оцінки

• Команди і ради

• Ведуче бачення і ціль

Як відзначалося вище,  планування завжди передує дії.  При цьому

розрізняють два види організації планування:  послідовне і паралельне.  При

послідовному плануванні розроблювальний план проходить усі підрозділи

послідовно. Схема такого планування ілюструється рис.4.3.2.

  1  2  3   4    N

 

Рис.4.3.2. Схема послідовного планування

Як бачимо зі схеми,  розроблювальний план проходить стадії розробки

послідовно в різних підрозділах.  Ці підрозділи можуть бути досить

специфічними,  професійними і досить великими,  що дозволяє здійснитиглибоке пророблення розглянутих питань.  В міру нестиковки або

неможливості виконання на якому-небудь етапі план може бути повернутий

на уточнення,  доробку або вироблення нового варіанта.  Таким чином,

виробляється ретельно пророблений, докладний і вивірений план. Однак така

схема вимагає значних витрат часу.

При паралельному плануванні всі групи через своїх представників

беруть участь у розробці плану.  Схема паралельного планування

представлена на рис. 4.3.3. 

Тут планування здійсню-

ється одночасно представни-

ками всіх груп і підрозділів. В

міру виникнення нестиковок

або труднощів вони

вирішуються відразу і

відшукуються шляхи і

варіанти рішення поставленої або розроблювальної задачі.  Планування

виявляється більш гнучким і знаходяться більш швидкі рішення.  Однак до

складу групи планування вводяться лише представники підрозділів і,

природно,  вони не можуть охопити всю глибину розв'язуваної проблеми.

Таким чином, паралельне планування дозволяє скоротити терміни за рахунок

менш повної і детальної проробки.

   1   2  3

    Група  планування

  4  ...  N

Рис.4.3.3. Схема паралельного планування