Тема 3.05. Мінливість зовнішнього оточення.

Невизначеність і постійна мінливість зовнішнього оточення.  Потреба

залучення ініціатив для майбутнього з метою забезпечення добробуту

організації або підприємства. Розширення сфери впливу.

Зовнішнє оточення не залишається незмінним.  Воно постійно змінює

свої обриси і потреби.  Його можна порівняти з бурхливою великою рікою

ідей. 

Зовнішнє середовище виступає головним фактором,  що обумовлює

організаційну диференціацію й інтеграцію на мікроекономічному рівні

господарювання. Між характеристиками ринкового,  виробничого і науково-

технічного середовища,  внутрішньою структурою і механізмом дії 

підприємницької системи існує стійка залежність.  Характеристики

зовнішнього середовища визначаються цілою низкою факторів,  що мають

закономірність розвитку і сполучення випадкових величин. Тому, заздалегідь

передбачати майбутній стан зовнішнього середовища складає значні

труднощі і менеджери всіх рівнів повинні на основі систематизації

спостережень і інтуїції визначати майбутній розвиток своєї організації.

На жаль,  організації часто забувають про необхідність контролю свого

положення в екосистемі. У той час,  як люди організувалися для спільних

спроб, початих для досягнення цілей, велика пропорція  ресурсів, як правило,

витрачається на роботу самої організації. Іноді переслідування діяльності 

самоспоглядання, як  засобу стає кінцевою  метою.  Організації й іноді цілі

індустрії представляються такими, що чекають послання "ззовні".

Наприклад,  індустрія заощаджень  (стародавні збереження і позички)

пройшла через великі потрясіння і консолідації, оскільки ніхто -  ні

управління, ні торговельні асоціації, ні агентства,  які мають регулювати

діяльність,  ні навіть уряд -  не  бачили величезних  зрушень, що відбулися. 

Ніхто не звернув уваги на те,  що більшість комерційних банків розвивали

свої порівняльні стратегічні і ринкові відділення для того, щоб конкурувати

більш ефективно. Ощадні банки були не готові до відповідальності,  що  звалилася на них через розбалансованість.  І сьогодні,  відповідно до думки

одного з національно відомих критиків банківської системи США Брюса

Бейкера з Першого банку взаємодопомоги Вашингтона, ніхто не готовий до

ефекту покоління Бебі Бум, що виникає на депозитах.

Його думка така,  що постачають індустрію заощадження грошима

сьогодні старші покоління; коли ці покоління підуть,  ми зіткнемося з

далеко відмінною системою цінностей у заощадженні грошей. Брюс Бейкер є

стратегічно думаючим президентом.  Він уже вважає ощадний банк

альтернативою, якщо  вибухне нова світова депресія, подібна  депресії 30-х,

що, швидше за все, почнеться в Японії.

Приклади  "забування"  навколишнього середовища є скрізь.  Коуп

прислухався до різниці думок між власником малого,  але національно

визнаного  пекарного бізнесу північного штату і його керуючого про перше

застосування нової комп'ютерної системи.  Власник,  що зайняв місце в

Кулінарному Залі Пошани,  хотів сконцентруватися на контролі винаходів,

внесках і найманні робітників та службовців.  Керуючий хотів

сконцентруватися на вивченні переваг (бажань) споживача,  розподілу

обслуговування  (доставки) і замовленні зразків (тобто асортимент). Коли був

запропонований пріоритет кінцевого результату (потреб і сфери споживача)

над засобом (виконання роботи  правильно), основні  цілі  для  впровадження

комп‘ютерізованної системи були більш легко визначені. Так,  у цих

обставинах комп'ютер може бути використаний насамперед для розуміння

зовнішнього ринку.  Нерозуміння того,  що сталося в зовнішньому

навколишньому середовищі, може істотно означати відсутність необхідності

наймати робітників та службовців.

В іншому прикладі Коуп був радником гаснучого коледжу на

Середньому Заході з питань стратегії з метою запобігання банкрутства.

Збори співробітників уже не могли прийняти певного рішення.  Порядком

денним знову був комп'ютер.  Керуючий виробництвом хотів,  щоб в

основному він стежив за ходом витрат і в такий спосіб керував витратами. Директор планування хотів використовувати його для вивчення ринкових

сфер чинених коледжем успіхів і прорахунків і інтегрувати це в діловий 

розклад.  Штат  просто хотів використовувати його як комп'ютер.  Президент

не знав з чого почати.  Комп'ютер має сенс тільки як засіб для кінцевого

результату, і вони змушені були погодитися,  що  ця  мета є першою.

Отже,  перш,  ніж рішення про мету застосування комп'ютера було

прийнято з повною участю всього штату, штат коледжу був розділений на дві

частини,  що охоплювали стратегію як підсумовування  "експлуатації для 

одержання прибутку".  Задачею однієї частини був зміст, використання і

зменшення витрат;  природно,  комп'ютерні можливості для цих цілей

використовувалися насамперед. Задачею іншої частини було одержання

прибутків; довгострокова  стратегія  представлялася як більш висока якість з

підвищенням витрат інституту, але спочатку необхідно було знайти джерело

фінансування.

Професор бізнесу Мічиганського університету Кім Камерон вивчав

практику стратегічного управління в 40  коледжах на північному сході

Сполучених Штатів.  Деякі з коледжів мали серйозні вступні і фінансові

труднощі;  інші процвітали.  Він знайшов,  що коледжі,  що сконцентрували

свою стратегію на збереженні раніше придбаних джерел,  у порівнянні з 

коледжами,  що починали ініціативи в навколишньому середовищі, були

менш плідними в залученні грошей які надходять і менш успішні у

фінансовому відношенні.  Навіть гірше,  професор Камерон знайшов,  що

творчий штат з новими ідеями іде з консервативних  інститутів для того, щоб

влитися в інститути, що розпочинають більше ініціатив до свого оточення.

Значно більше буде сказано про пріоритет навколишнього середовища,

екосистеми підприємств і як її відчути  пізніше. Однак необхідно роз'яснити,

що самі практики й автори починали підходи до стратегії планування і

управління, відмінні від більшості інших консультантів і авторів.

Останні починають непрямий підхід до встановлення значення

"нижньої  лінії"  навколишнього середовища.  Отже, вони включають значнобільше ініціатив і називають їх усі стратегіями.  Наприклад, зміна

компенсаційних порядків, придбання програмних і апаратних засобів, заміна

старших членів  серед  менеджерів, розміщення капіталів і т.д. не можуть усі

вважатися стратегіями.  Вони часто не роблять різниці в навколишнім

середовищі, що є джерелом усіх ресурсів. Вони змішують позиціювання з

метою придбання ресурсів із всіма іншими можливими аспектами

управління.  Цей професор-автор-аналітик-консультант звужує бачення

того, що є важливим на тривалий період.  Ми виділяємо те, що підприємство

повинне зробити, щоб одержати ресурси "ззовні".

Як видно з наведеного вище,  організація дістає ресурси з зовнішнього

оточення в обмін на вироблену продукцію або послуги, що надаються, у яких

зацікавлене це оточення.  Оскільки саме оточення і його потреби постійно

змінюються,  то і продукція,  і послуги повинні постійно змінюватися для

задоволення потреб оточення.  Таким чином,  кожна організація повинна

постійно стежити за тими,  що відбуваються й очікуваними змінами і

пристосовуватися до них.  Зміни залежать від цілого ряду випадкових і

закономірних факторів і відбуваються нерівномірно,  тому підприємства й

організації прагнуть провадити розвиток по декількох напрямках.

Потужність зв'язку з оточенням підсилюється при об'єднанні двох і більш

тенденцій для створення можливостей розвитку організації.  Відбувається

розширення сфери впливу.