Глава 7. Основы внутрифирменного планирования
Автотранспортное предприятие — сложная система, эффективное управление которой возможно только на основе планирования работы АТП для обеспечения сбалансированности и взаимосвязи всех элементов предприятия и достижения основной цели деятельности: удовлетворения потребностей в определенных видах перевозок или услуг и получения прибыли, необходимой для развития АТП.
Работа в рыночных условиях характеризуется тем, что планирование и прогнозирование деятельности АТП осуществляются на уровне предприятия, а не на уровне государства или отрасли.
Цель планирования на предприятии — разработка и построение системы планов АТП, направленных на удовлетворение спроса потребителей и получение достаточной и стабильной прибыли от результатов хозяйственной деятельности АТП в течение длительного времени. Указанная цель достигается решением комплекса плановых задач по сбору, обработке и анализу информации для подготовки плановых документов, обоснования и принятия плановых решений.
7.1. Составные элементы, этапы и виды внутрифирменного планирования
Планирование — один из экономических методов управления, цель которого состоит в том, чтобы привести возможности пред-
Раздел 2. Планирование хозяйственной деятельности
приятия в соответствие условиям рынка. Планирование основывается на системе принципов, важнейшие из которых:
1) научность;
2) реальность;
3) сбалансированность;
4) прогрессивность.
Выделяют следующие виды планов:
1. Стратегический план, охватывающий период 10—15 лет; в нем формулируются главные цели предприятия на перспективу и стратегия их достижения.
2. Долговременные планы — разрабатываются на несколько лет и нацелены на решение отдельных проблем фирмы. Такие планы чаще всего подготавливают как составную часть стратегических планов.
3. Текущие планы — планы на текущий финансовый год. (Содержание текущего планирования в автотранспортных предприятиях вам необходимо изучать самостоятельно — см. раздел «Литература»).
4. Оперативные планы — детальные планы, направленные на решение конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде; они отличаются узкой направленностью и высокой степенью детализации (подробнее о них см. пункт 7.2).
5. Бизнес-план — план создания новой фирмы, выхода ее на рынок и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.
В процессе планирования необходимо четко обозначить цели и дать анализ текущего положения. Оценка текущего положения опирается на анализ сильных и слабых сторон предприятия с точки зрения возможности достижения поставленных целей, а также на оценку факторов окружающей среды, оказывающей влияние на деятельность предприятия. Затем разрабатывается программа действий, необходимых для достижения поставленных целей.
В основе управления текущей деятельностью АТП лежит годовой план, важнейшей частью которого является план перевозок. Разработку этого плана предваряют аналитические и маркетинговые исследования.
116 |
Фундаментом для составления плана перевозок служат договоры на перевозку.
Глава 7. Основы внутрифирменного планирования 117
7.1.1. Методика разработки плана грузовых перевозок
Объем перевозок и грузооборот, которые надлежит выполнить в соответствии с заключенными договорами, сопоставляют с величиной провозной возможности парка в целом и по отдельным группам подвижного состава. Провозная возможность зависит от грузоподъемности и среднесписочного количества автомобилей, технико-эксплуатационных показателей их использования и устанавливается при разработке производственной программы по эксплуатации грузовых автомобилей.
Расчет производственной программы включает следующие этапы:
1. Определение среднесписочного количества автомобилей,
общей грузоподъемности автопарка и автодней пребывания в хозяйстве; эти показатели характеризуют производственную базу АТП.
2. Установление средней величины технико-эксплуатационных показателей по отчетным данным за прошедший период. На основании анализа работы предприятия за предыдущий год и изучения методов работы передовых водителей выявляются резервы улучшения технико-эксплуатационных показателей. Эти резервы учитываются при определении величины технико-эксплуатационных показателей на планируемый год.
3. Определение показателей производительности автомобилей. Установленная таким образом провозная способность парка
автомобилей сопоставляется с реальным спросом на рынке транспортных услуг.
Возможны следующие варианты сопоставления:
4. спрос на перевозки равен провозной способности парка;
5. провозная возможность парка превышает выявленный спрос на перевозки. В этом случае необходимо изыскать дополнительные объемы перевозок, увеличить парк автомобилей, сдаваемых в аренду;
6. спрос на перевозки превышает планируемую величину провозной возможности парка. В такой ситуации нужно увеличить провозную способность, в первую очередь, за счет улучшения технико-эксплуатационных показателей.
Раздел 2. Планирование хозяйственной деятельности
7.1.2. Особенности планирования пассажирских перевозок
Расчет производственной программы по эксплуатации автобусов и легковых таксомоторов проводят в той же последовательности, что и расчет программы по эксплуатации грузовых автомобилей, но с учетом специфики пассажирских перевозок.
Своевременное и качественное выполнение плана перевозок находится в прямой зависимости от технического состояния подвижного состава и выполнения плана по ЕО, ТО, TP и КР капитальному ремонту (КР) (см. ниже).
7.2. Долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное планирование
Планирование — это сложный многостадийный процесс, основанный на определенной методологии, т. е. системе требований, принципов и методов. Многостадийность планирования выражается в разработке планов на различные временные периоды, в соответствии с которыми для достижения основной цели деятельности предприятия выделяют стадии прогнозирования (5—10 лет), перспективного (2—5 лет), текущего (1 год) и оперативного (до 1 года) планирования. Схема реализации цели деятельности предприятия в системе планирования представлена на рис. 7.1.
Прогнозирование — это долгосрочное стратегическое планирование, на стадии которого в соответствии с миссией и главной целью предприятия устанавливаются стратегические цели и задачи по функциональным направлениям деятельности АТП, определяются альтернативные варианты его экономического и социального развития на 5—10 лет.
На стадии перспективного (среднесрочного стратегического) планирования разрабатываются и определяются основные техни- ко-экономические показатели технического, организационного, экономического и социального развития предприятия на период от 2 до 5 лет.
Пример формулирования задач и последовательности определения стадий планирования также показан на рис. 7.1.
118 |
На стадии текущего планирования выполняются плановые расчеты и устанавливаются технико-экономические показатели,
119 |
Глава 7. Основы внутрифирменного планирования
Удовлетворение спроса перевозок грузоотпровителями и получение необходимой и стабильной прибыли
Определение и поддержание необходимых пропорций развития предприятия в соответствии с целью
Обеспечение соответствия намерения и возможностей предприятий и удовлетворение грузоотправителей и получателей
1
Долгосрочное стратегическое планирование, прогнозирование
Среднесрочное стратегическое планирование (перспективное)
Краткосрочное
текущее ппанирование
Краткосрочное оперативное планирование
I
Определение альтернативных вариантов развития предприятия, формулирование стратегических целей и задач по подразделениям
Разработка направлений технического, организационного, экономического и социального развития
Разработка и установление
норм и нормативов планов действия на предстоящий год
Разработка производственных капендарных программ для производственных подраздепений, автокопонн, АРМ, спужб
х
Определение важнейших направлений экономического развития
Установление основных производственных и технико-экономических показателей
Расчет и установление плановых технико- экономических показателей
Расчет и установление заданий участкам, бригадам, водителям, рабочим
Рис. 7.1. Схема системы планирования предприятия
на основе которых разрабатываются планы производственно-хозяйственной, социальной и финансовой деятельности предприятия на предстоящий год.
На стадии оперативного планирования подготавливаются производственные программы для предприятия и его подразделений на более короткие периоды времени (квартал, месяц, сутки, смену).
Многогранность производственно-хозяйственной деятельности АТП, необходимость ее постоянной координации и сложность организации перевозочного процесса обусловливают деление всей плановой работы по планированию, характеру задач и способам их решения на технико-экономическое и оперативно-производственное планирование.
Раздел 2. Планирование хозяйственной деятельности
Взаимосвязь проявляется в преемственности показателей планов-прогнозов, перспективных, текущих и оперативных планов. На уровне стратегического планирования определяются средства, обеспечивающие приближение предприятия к стратегическим целям в процессе его долговременного развития; на уровне тактического планирования — средства достижения тактических целей предприятия в рамках периода, на который разрабатывается план (год, квартал, месяц).
При планировании применяются различные методы, которые представляют совокупность способов и приемов разработки планов производственно-хозяйственной деятельности предприятия. К ним относятся балансовый, нормативный, программно-целевой, пофакторный, экономико-математический методы.
Балансовый метод планирования позволяет выявить пропорции в развитии предприятия (т. е. определенные количественные отношения между факторами производства и развитием всех взаимосвязанных структурных элементов) и обеспечить равновесие путем построения системы балансов. Система балансов включает:
1) балансы по увязке объема производимой предприятием продукции и оказываемых услуг с общественной потребностью в них для отдельных заказчиков и в целом для народного хозяйства;
2) балансы по увязке объемов производства продукции с производственной мощностью предприятия, имеющимися трудовыми, материальными и финансовыми ресурсами;
3) балансы по координации объемов производства и пропорциональности в развитии различных стадий производственного процесса (перевозок, технического обслуживания и ремонта подвижного состава, услуг населению) и его видов (основного, вспомогательного, обслуживающего). Балансовый метод дает возможность определить систему
взаимоувязанных показателей в части потребности и наличия ресурсов, источников их поступления, распределения и использования; конкретизировать требования пропорциональности и условия ее соблюдения предприятием. Основой составления перспективных и текущих планов хозяйственной деятельности на предприятии являются балансы основных фондов; рабочей силы; материальный; финансовый; энергетический. Частными видами энергетического баланса являются балансы топлива, тепла, электроэнергии.
Глава 7. Основы внутрифирменного планирования 121
Баланс основных фондов (производственных мощностей) предприятий автомобильного транспорта характеризует движение ОПФ. На его основе исчисляются коэффициенты выбытия и обновления основных фондов (раздельно по автомобилям, прицепам, оборудованию, производственным зданиям и сооружениям). С целью выявления резервов эксплуатации автомобилей составляются балансы времени работы на линии, в которых время работы автомобилей, планируемое по заданной производственной программе, сравнивается с располагаемым временем их использования.
Баланс рабочей силы определяет обеспеченность АТП водителями, рабочими-ремонтниками, выявляет дополнительную потребность в кадрах в целом и по категориям, а также источники ее покрытия.
Материальный баланс позволяет сравнить величину потребности по видам материальных ресурсов на установленную производственную программу с объемом поставок для покрытия этой потребности.
Энергетический баланс предприятия характеризует соответствие количества энергии, запланированной предприятием по источникам получения, количеству необходимой энергии по видам и направлениям ее использования.
Финансовый баланс — это часть финансового плана предприятия, в котором доходы и поступление средств сопоставляются с расходами и отчислениями, а суммы платежей АТП в государственный бюджет — с запланированными для предприятия ассигнованиями. Особую роль для разработки технико-экономических планов предприятий играют бухгалтерские балансы, характеризующие состояние средств предприятия и их источников на определенную дату.
Балансовый метод обеспечивает: единство планирования на всех уровнях управления предприятием; координацию, согласование и увязку разделов и показателей плана; выявление и устранение «узких мест» и диспропорций; вскрытие резервов в развитии отдельных производств и их дальнейшее использование в решении плановых задач; установление необходимых пропорций и темпов развития подразделений и служб предприятия.
Нормативный метод планирования основан на определении и использовании системы прогрессивных норм и нормативов, в которых учитываются мероприятия по повышению техническо-
Раздел 2. Планирование хозяйственной деятельности
го и организационного уровня производства, обеспечению рационального расходования сырья и материалов, увеличению производительности труда. Нормы и нормативы, которые применяются в процессе планирования, подразделяются в зависимости от их роли в планировании на три группы:
1) нормы и нормативы, отражающие целевые задачи плана (нормы потребления товаров и услуг; нормы и нормативы использования трудовых ресурсов; расхода материалов; ремонта и др.);
2) экономические нормы и нормативы (нормативы отчислений от прибыли; платежей в бюджет; формирования фонда оплаты труда и отчислений на социальное страхование; оборотных средств);
3) технико-экономические нормы и нормативы, которые используются при технико-экономическом анализе повышения технического и организационного уровня производства, ввода новых производственных мощностей. Программно-целевой метод планирования дает возможность
формировать систему плановых задач и показателей для достижения определенных конкретных целей при решении крупных проблем в области научно-технического и социально-экономического развития предприятия, отрасли, народного хозяйства.
Пофакторный метод планирования — это метод количественной оценки роли отдельных факторов в динамике изменений величины обобщающих показателей, направленный на повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Существуют различные методы пофакторного анализа: индексный; метод цепных подстановок; интегральный и др.
Например, при разработке плана перевозок может быть использована система индексов, характеризующая относительное изменение объема перевозок в зависимости от относительного изменения двух факторов — численности водителей и производительности их труда.
Интегральный метод оценки факторных влияний на обобщающий показатель позволяет более точно учитывать воздействие отдельных факторов, но является более трудоемким.
Экономико-математические методы планирования основаны на использовании экономико-математических моделей и вычислительной техники, что обеспечивает перебор большого числа вариантов плана и выбор наиболее целесообразного (оптимального).
Глава 7. Основы внутрифирменного планирования 123
В процессе планирования указанные методы используются в их взаимосвязи и дополняют друг друга.
7.2.1. Информационная база планирования
Информационная база является основой оптимального и комплексного планирования. От ее состояния и методов формирования зависит качество показателей планов предприятия и его структурных подразделений.
Информационная база разработки планов представлена на автотранспортном предприятии совокупностью данных (которые систематизируются по определенным признакам и используются для решения планово-экономических задач), а также средств передачи и преобразования этих данных. Неотъемлемой частью разрабатываемой и действующей информационной базы планирования являются схемы потоков информации и документооборота, перечни пользователей информации, а также методики расчета необходимых показателей. Цель создания информационной базы — своевременное обеспечение системы планирования необходимой информацией определенного состава, содержания и количества для принятия плановых решений.
К основным функциям информационной базы относятся:
1) обеспечение пользователей достоверной, полной и своевременной информацией;
2) определение состава и структуры данных для решения плановых задач;
3) разработка принципов, методов и средств формирования базы данных для планирования;
4) составление правил получения, хранения, обработки и выдачи данных для их использования при решении плановых задач;
5) разработка мероприятий по совершенствованию информационной базы планирования в зависимости от поставленных целей.
Информационная база включает систему технико-экономической информации, в том числе показатели, экономические нормы и нормативы затрат труда, материальных затрат, использования средств труда и др.
Раздел 2. Планирование хозяйственной деятельности
Состав и содержание технико-экономической информации для решения плановых задач зависят от:
1) уровня планирования (по АТП, автоколоннам, АРМ, внутрицеховым подразделениям);
2) стадии планирования — прогнозирование; перспективное; текущее;
3) вида планирования (технико-экономическое, оперативно-производственное);
4) функционального назначения решаемых задач (объем перевозок; объем услуг и производства продукции; трудовые и кадровые вопросы; материально-техническое обеспечение и др.).
В составе информационной базы особое место занимает нормативно-справочная база (НСБ), которая представляет собой совокупность технико-экономических и экономических норм и нормативов, методов их формирования и актуализации; порядок их применения при разработке перспективных и текущих планов. Цель формирования НСБ — обеспечение сбалансированности планов, выявление производственных резервов и максимальное их использование.
7.3. Бизнес-план, его структура: характеристика услуг, оценка сбыта
Бизнес-план необходим как для действующих и реорганизуемых, так и для вновь создаваемых предприятий, поскольку сложность и быстро меняющаяся обстановка нередко ставят в затруднительное положение даже опытных руководителей. Зарубежные бизнесмены давно осознали, что без бизнес-плана нельзя начинать любое серьезное мероприятие.
Бизнес-план — краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса, надежный инструмент рассмотрения возможных различных ситуаций, которые возникают в процессах производства и сбыта продукции.
Бизнес-план позволяет выбрать наиболее перспективное и выгодное решение и определить средства, необходимые для его реализации.
124 |
Можно ли вообще обойтись без бизнес-плана? Можно. Тем более что пока никакой юридический документ не требует его обя-
Глава 7. Основы внутрифирменного планирования 125
зательной подготовки. Но следует также напомнить данные по США, что из 600 ООО новых предпринимателей, ежегодно начинающих свое дело, только 50% выдерживают конкуренцию в течение 18 месяцев и лишь 20% не разоряются в течение первых 10 лет.
Разработка бизнес-плана не гарантирует избавления от всех возникающих проблем. Однако осознанный и продуманный план позволяет менеджеру лучше предвидеть кризисные ситуации и легче их преодолевать.
Бизнес-план имеет и свои ограничения, поскольку он не может дать ответы на все вопросы, возникающие в процессе деятельности АТП. Между тем, качество его разработки зависит от квалификации составителей, а степень реализации — от деловых способностей практических исполнителей.
С помощью бизнес-планирования решаются следующие вопросы:
1) оценка степени жизнеспособности и устойчивости предприятия, снижение риска предпринимательской деятельности;
2) конкретизация перспектив развития деятельности предприятия в виде системы количественных и качественных показателей;
3) создание основ для привлечения внимания, интереса и обеспечения поддержки со стороны потенциальных инвесторов.
Бизнес-план необходим при ведении переговоров с банками, органами государственного управления, крупными фирмами, которые могут инвестировать или кредитовать деятельность предприятия, предусмотренную планом.
Далее рассматриваются этапы подготовки и разработки бизнес-плана.
Первый этап — подготовительный, включающий сбор информации о требованиях к бизнес-плану в избранной отрасли и масштабах предполагаемой деятельности.
Второй этап — определение внутренних и внешних целей разработки бизнес-плана, т. е. перечень проблем, которые необходимо решить с его помощью. Поэтому план должен содержать привлекательное коммерческое предложение для целевого рынка товаров (услуг) и инвесторов. Цели предприятия могут быть достигнуты, если разработанный план соответствует требованиям инвесторов, так как бизнес-план, по сути, представляет коммер-
Раздел 2. Планирование хозяйственной деятельности
ческое предложение инвесторам, т. е. «товар», который инвесторы могут «купить» с целью получения дохода от своих вложений.
Третий этап — определение инвесторов, в качестве которых могут выступать:
1) различные государственные и негосударственные инвестиционные институты;
2) отечественные кредитные организации;
3) международные инвестиционные институты: Всемирный банк, Международный банк реконструкции и развития, Международная финансовая корпорация Всемирного банка, Европейский банк реконструкции и развития;
4) международные финансовые организации, занимающиеся финансированием развития;
5) будущие партнеры или акционеры — крупные предприятия и предприниматели, действующие в отрасли или регионе. Предприятия имеют также внутренние источники инвестиционных ресурсов, в том числе амортизационный фонд; прибыль; сбережения персонала предприятия.
Выбор круга инвесторов определяет специфику содержания бизнес-плана, необходимость выделения тех или иных сторон и экономических показателей деятельности предприятия. Например, если бизнес-план ориентирован на финансирование за счет выпуска и размещения акций, то в нем необходимо уделить внимание прогнозу их котировок и размеров дивидендов, определению порядка их выплаты; если же руководство предприятия рассчитывает получить банковский кредит, то в бизнес-плане следует показать возможности страхового обеспечения возврата кредитов.
Четвертый этап — определение структуры бизнес-плана. Бизнес-план может включать следующие разделы:
1) введение (резюме бизнес-плана);
2) описание предприятия;
3) описание продуктов — товаров и услуг;
4) анализ и оценка рынка сбыта продукции;
5) конкуренция;
6) план маркетинга;
7) план производства;
8) организационный план;
9) финансовый план и оценка риска;
10) приложения.
Пятый этап — сбор информации, необходимой для разработки каждого раздела плана. На этом этапе целесообразно участие специалистов предприятия, а также экспертов и консультантов специализированных организаций.
Шестой этап — разработка бизнес-плана, осуществляемая под руководством либо руководителя предприятия, либо ответственного за реализацию плана.
Седьмой этап — проведение предварительной экспертизы плана, после чего он может быть представлен инвесторам или кредиторам.
Технология разработки бизнес-плана продемонстрирована на рис. 7.2.
Содержание и объем бизнес-плана, порядок изложения основных разделов определяются поставленной целью, которая может иметь стратегическую или тактическую направленность. Структура и содержание бизнес-плана строго не регламентированы, но в его составе можно выделить основные разделы.
128 Раздел 2. Планирование хозяйственной деятельности
1. Титульный лист содержит следующие сведения: заголовок плана, дата его подготовки, полное название и адрес фирмы, имя руководителя предприятия, имена владельцев или совладельцев компании.
2. Оглавление позволяет составить исчерпывающее представление о содержании бизнес-плана, но не должно быть перенасыщено деталями.
3. Описание предприятия содержит общие сведения о предприятии, в том числе историю его создания и развития, структуру капитала, характеристику основных фондов, организационную и технологическую структуру, внешние условия и внутренние особенности деятельности фирмы.
4. Обобщенное резюме. В этом разделе разъясняется цель открываемого производства, новизна предлагаемой к производству продукции и ее отличие от продукции конкурентов, ее привлекательность для потенциальных покупателей; отражаются сведения о предполагаемых объемах продаж, выручке, затратах на производство, прибыли, рентабельности производства, сроках возврата кредитов.
5. Характеристика продукции (услуг). В этом разделе описывается продукт (перевозки, услуги), указываются его потребительские свойства, существенные отличия от товаров-конкурентов, степень защищенности патентами, авторскими свидетельствами. Здесь же излагается прогноз цены. При производстве сложных технических изделий описывается организация сервиса.
Информация данного раздела предназначена для внешних читателей, поэтому в нем целесообразно, используя количественные показатели, отметить реальные успехи, которых фирма достигла в прошлом. Итоги деятельности предприятия необходимо связать с намеченными в бизнес-плане целями и ориентирами.
6. Оценка сбыта. Основная цель — определить и обосновать ту нишу, в которой найдет покупателя планируемый к производству товар, а также отразить полноту представления о рыночной конъюнктуре.
7. Анализ конкуренции на рынке. В этом разделе необходимо определить главных конкурентов, их возможности, ценовую политику. С целью выявления ключевых областей конкуренции (цена, качество, сервис, имидж и т. д.) составляется таблица сравнительной характеристики продукции (или услуг) предприятия и конкурентов по рынкам сбыта. Если преимущество над конку-
Глава 7. Основы внутрифирменного планирования 129
рентом аналогичной продукции составляет 30%, то продукция данного предприятия имеет низкую конкурентоспособность; при 30—50% предполагается устойчивое положение на рынке сбыта; при 50—70% подразумевается успешная конкуренция; свыше 70% — контроль над рынком сбыта этой продукции.
8. Стратегия маркетинга. План маркетинга включает решение таких проблем, как схема распространения товара, ценообразование, реклама, методы стимулирования продаж, организация послепродажного обслуживания, формирование общественного мнения о фирме и товаре (услуге).
9. План производства. Цель раздела — подтвердить посредст- иом расчетов, что организуемое предприятие в состоянии реально производить необходимое количество товаров в нужные сроки и с требуемым качеством. Для этого определяются производственные мощности, поставщики сырья, материалов, условия поставки, а также оцениваются возможные издержки производства.
10. Юридический план. В нем отражается организационно-правовая форма предприятия, в соответствии с которой в дальнейшем разрабатываются основные документы, регулирующие будущую деятельность фирмы.
11. Организационный план знакомит с организационно-правовой формой предприятия, распределением полномочий и ответственности в его руководстве, системой управления и организационной структурой. Организационная структура предприятия представляется здесь в виде развернутой схемы.
12. Оценка риска и страхование. Цель раздела — предугадать все типы рисков, с которыми может столкнуться предприятие, и предусмотреть меры по сокращению этих рисков и минимизации потерь, которые могут возникнуть.
13. Финансовый план (бюджет). Включает прогноз объемов реализации, баланс денежных расходов и поступлений, график достижения безубыточности.
Финансовый план состоит из трех частей:
1) сводный прогноз доходов и расходов, характеризующий
перспективы финансовых результатов по годам и по кварталам;
2) план денежных поступлений и выплат, отражающий
перспективы поступлений от продаж, платежей по видам,
прироста денежной наличности;
9 - 3346
Раздел 2. Планирование хозяйственной деятельности
3) сводный баланс активов и пассивов предприятия, разрабатываемый на начало и конец первого года реализации
проекта.
В финансовом плане обобщаются материалы предыдущих разделов и характеризуются коммерческие результаты предлагаемого проекта. Дается прогноз финансовых результатов в следующих областях: потребность в дополнительных инвестициях и источниках финансирования (получение банковского кредита, выпуск и продажа акций, собственные средства); структура финансирования по источникам и видам валют; рентабельность проекта, в том числе общие доходы от реализации продукции (или услуг); сроки возврата заемных средств.
1. На чем основано внутрифирменное планирование?
2. Какие составные элементы внутрифирменного планирования Вы знаете?
3. Какие этапы и виды внутрифирменного планирования Вам известны?
4. Что входит в долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование?
5. Что вы знаете о структуре бизнес-плана?
130 |
6. Какова структура финансового плана?