6.4. Организационное развитие на основе внешних источников роста
Понимание предприятия как важнейшего структурообразующего элемента экономики составляет основную черту парадигмы организационных преобразований. Выделяют две основные функции предприятия как элемента макроэкономической системы: производственную и интеграционную. В первом случае предприятие определяется как организационно устойчивая целостная и отграниченная от окружающей среды самостоятельная технико-экономическая система, сосредоточивающая потоки ресурсов и направляющая их в процессы производства продукции. При этом предприятие ориентировано на воспроизводство экономических связей и отношений во внутренней среде на уровне микро- и микровзаимодействия системы.
Интеграционная функция предприятия рассматривается с точки зрения потоков сырьевых, информационных, финансовых, технологических, трудовых ресурсов как узловая точка их пересечения. При этом она воспроизводит экономические связи и отношения с другими элементами макроэкономической системы (с элементами внешней среды). Как элемент глобальной системы она осуществляет и воспроизводит макро- и микровзаимодействия и отношения.
Важной задачей организационного инжиниринга является создание механизмов управления многоуровневой и многофункциональной системой, которую представляет собой промышленное предприятия. Механизм разработки и внедрения новшеств может быть эффективен только в том случае, когда он базируется на взаимодействии элементов производственного процесса с внешней и внутренней средой, на детальном исследовании внутренних и внешних субъектов инновационного развития. Процесс организационного развития многофункционален, связан с накоплением в различных пространственных и временных границах новых элементов, их блоков и подсистем, способных обеспечить внешний рост предприятия на новой организационной основе.
Необходимость усиления процессов интеграции возрастает по мере усложнения внутренней и внешней экономической системы. Фактически процессы интеграции связаны с повышением адаптации к внешней среде и с необходимостью обеспечения стабильности и оптимальной работы усложненной многоуровневой системы.
Реструктуризация предприятия, проводимая в процессе организационного развития, понимается как целенаправленное воздействие на социально-экономическую систему, обеспечивающее наибольшую эффективность новых многоуровневых структур, образующихся в результате внутрифирменных (внутрисистемных) и межфирменных (внешнесистемных) взаимодействий.
Если внутрисистемные изменения мобилизуют внутренние источники роста и совершенствования, то межфирменное взаимодействие, основанное на процессах интеграции и дифференциации, обеспечивает источники внешнего роста предприятия, направленного на новые возможности максимизации дохода.
Смысл структурных преобразований, основанных на внешних источниках роста, сводится к обеспечению в процессе реинжиниринга предельной полезности всех факторов системы и ее парето-оптимальности. Это связано не только с расширением границ системы, но и с привнесением извне определенной упорядоченности, стабильности с одновременным повышением динамизма хозяйственной системы. В результате реструктуризации за счет интерорганизационных изменений в экономической системе появляются новые элементы, способные играть роль посредников, интенсифицирующих процессы коммуникаций, носителей новшеств, новых знаний, изменений и др., ускорителей экономических, производственных, трансак- ционных процессов и пр. Разноразмерные предприятия, институты, финансово-промышленные группы и другие экономические агенты выполняют роль новых элементов системы.
Проектирование внешних организационных изменений основано на выборе альтернативных институтов, экономических, социальных и технологических структур с целью максимизации эффективности внешнего развития и функционирования вновь возникающего организма. Проектирование нового организационного взаимодействия за счет внешних источников роста должно идти как по пути дифференциации, так и по пути интеграции в системе.
Дифференциация характеризует определенное состояние структуры и ведет к усилению специализации, необходимой для самосохранения и гомеостаза системы. Высокая степень дифференцированности производственных систем значительно увеличивает вероятность реализации новых целей деятельности реинжиниринга, повышает возможность целедостиже- ния и эффективность новых видов деятельности, новых социальных ролей и структур. Дифференциация в системе структурных преобразований связана как с углублением специализации, так и с развитием различных видов диверсификации.
Интеграция расширяет границы производственных систем за счет источников внешнего роста. Интеграционные процессы могут протекать в различных формах за счет слияний, поглощений, в результате трансферта технологий, покупки лицензий, ноу-хау, рыночных трансакций, включения в процесс посредников, объектов инфраструктуры и пр. Интеграционные процессы могут протекать в разных пространственных и временных рамках, на временной и постоянной основе. Интеграционные структуры приводят к универсализации и расширению спектра видов и функций хозяйственной деятельности предприятия.
Анализ механизма осуществления новых структурных преобразований позволяет сделать ряд заключений:
— организационное перепроектирование обеспечивает непрерывную эволюцию производственных систем;
— организационное развитие способствует повышению динамизма хозяйственной системы и воспроизводственного цикла;
— организационные преобразования за счет внешних источников демонстрируют возросшие возможности адаптации, совершенствования, устойчивости, оптимальности функционирования и усиливают структурные процессы дифференциации и интеграции в деятельности хозяйственных субъектов;
— организационные изменения, тесно связанные с инновационным развитием предприятия, позволяют интенсифицировать процессы кардинальной перестройки и обновления производства благодаря расширению границ системы, ускорению внедрения новшеств и вовлечению в оборот внешних источников НИОКР и новых технологий;
— организационный реинжиниринг дает возможность расширить границы саморазвития и самоорганизации экономической системы, вовлечь в производственный процесс разнопрофильные, разноразмерные предприятия, институциональные структуры, различные группы заинтересованных лиц, клиентов, посредников-коммутантов, инвесторов, разработчиков новшеств, а также законсервировать непрогрессивные структуры и создать новые организационные предпосылки для радикальных новаторских изменений;
— интерорганизационные изменения влекут за собой размывание отраслевых границ, усиление межотраслевых взаимодействий в системе реинжиниринга, приводят к значительному повышению экономической эффективности мероприятий за счет максимизации дохода и перераспределения и диверсификации рисков;
— реструктуризация на основе инновационного реинжиниринга вызывает углубление диверсификации спроса и предложения, стимулирует проникновение на новые рынки, создает возможности для инновационной монополии предприятия.
Для повышения эффективности мероприятий организационного реинжиниринга необходимо выявление четкого соответствия типа организационных структур, организационных взаимодействий, хозяйственных стратегий, типов применяемых технологий и особенностей отраслевых рынков. Известно, что тип организации зависит от характера технологического процесса (дискретного или непрерывного, замкнутого или открытого технологического цикла и пр.), а также от серийности производства, уровня стандартизации и унификации и пр.
Малосерийная продукция и уникальная технология требуют жесткой внутрифирменной организации и координации работ, узкой технологической специализации. Крупносерийные и массовые производства на основе базовых стандартных технологий нацелены на расширение масштабов производства на основе интеграции. Непрерывные, крупнотоннажные производства в химической, нефтехимической, пищевой промышленности и металлургии ориентированы на линейные и функциональные структуры и малопригодны для горизонтальных межфирменных взаимодействий.
Дискретные малосерийные производственные процессы можно дробить, разбивать на промежуточные стадии, что приводит к эффективному межфирменному взаимодействию на контрактно-договорной, рыночной основе. Организационные структуры такого типа тяготеют к горизонтальным построениям либо к смешанным структурам на основе сочетания интеграции с товарной диверсификацией.
В крупнотоннажном и массовом производстве товарную диверсификацию удается внедрить лишь в обслуживающих системах на базе использования отходов или побочных продуктов.
В большинстве отраслей обрабатывающей промышленности основу составляют стабильные и интенсивные типы технологий. Они характеризуются высоким риском мероприятий реинжиниринга, низкой адаптационной способностью, недостаточной гибкостью в ответ на требования рынка. Вертикально организованная по сквозной технологической цепочке отрасль характерна для отстающих технологических укладов и сырьевой направленности экономики.
Технологии наукоемких отраслей, характеризуемые высокой изменчивостью, склонностью к модификациям и нововведениям, опираются в своем развитии на плоские горизонтальные организационные структуры. Процесс организационных изменений протекает на основе дифференциации и диверсификации, а многоотраслевые предприятия выходят за пределы отраслевых рынков.
К наиболее глубокой реорганизации приводят процессы диверсификации в родственные производства. Так, при диверсификации продукции в наукоемких отраслях с коротким жизненным циклом крупному предприятию приходится сочетать различные типы хозяйственной организации, основанные на новых принципах организационного взаимодействия. "Классические" типы организационного взаимодействия в чистом виде уже почти не существуют.
Для оптимальной работы производственных систем и выпуска продукции высокого качества требуются детерминированные подходы, в то время как удовлетворение разнообразного и селективного спроса и эффективное обслуживание рынка требует адаптивных структур и возможностей маневрирования. Поэтому формирование и поддержание постоянных партнерских связей должно сочетаться с возможностью быстрого изменения условий сбыта, мероприятий маркетинга, НИОКР, каналов приобретения новых технологий, организованных на основе временного взаимодействия и горизонтальных межфирменных структур.
В этом случае для сочетания принципов самоорганизации и направленной структуризации хозяйственной системы необходимы два условия:
1) согласование организационного, инновационного, координирующего и управляющего воздействия с основными процессами хозяйственной деятельности, в результате которых происходит интеграция на базе саморазвития;
2) использование стратегии координирующих, структурирующих и институциональных изменений, основанной на многообразии способов деятельности и источников внешнего роста (диверсификация), в целях повышения эффективности реинжиниринга и структурных преобразований.
Понятно, что внешние организационные изменения могут рассматриваться как средство ограничения негативных тенденций развития. Однако основной целью интерорганизационных изменений является изменение структур взаимодействия, институциональных правил и норм экономического взаимодействия субъектов хозяйственной деятельности. Инсти- туционализация способствует сочетанию связанности, упорядоченности элементов с изменением правил, норм, структур и образцов поведения субъектов в целях выживания и совершенствования за счет источников внешнего роста.
В этой ситуации большие производственные системы могут быть оформлены институционально: они могут состоять из разнообразных промышленных предприятий, государственных учреждений, фондов фундаментальных исследований, инвестиционных и венчурных фондов, научно-исследовательских организаций, академическо-вузовского сектора, информационных центров, технологических ассоциаций и пр. Эти организационные изменения базируются на создании так называемых структур модульной специализации.
Схема институциональной структуры предпринимательства представлена на рис. 6.2.
Стержнем такой структуры является интерорганизационное взаимодействие — от непосредственно производства,
Рис. 6.2. Схема институциональной структуры инновационного предпринимательства |
рекламы, маркетинга, сбыта, поставки, монтажа оборудования и пусконаладочных работ до креативных научных исследований. Создание такой институциональной структуры требует нового социального интерперсонального взаимодействия работников. Новый тип организации основан на различных формах институционального развития как производственных систем, так и предпринимательских структур.
Проектирование и построение нового организационного взаимодействия требует координации различных субъектов, их связей, механизмов и тенденций последующего развития. Постепенно в результате эволюции происходит смещение акцентов на организационные построения постоянного или временного типа, которые обеспечивают максимизацию дохода реформируемого хозяйствующего субъекта и баланс интересов соответствующих групп.
Отношения могут быть построены на рыночных трансакциях, на контрактной основе, а также на "промежуточных формах" организаций, значительная часть которых определяется институциональной структурой. Такие новые организационные структуры представляют собой сложные системы, центральным элементом которых является фирма, осуществляющая микро- и макровзаимосвязи, взаимодействие интерорганизационного типа.
Построение "промежуточных форм", или "метаструктур", происходит на основе принципов так называемого социотех- нического изоморфизма. Это означает, что внешняя система, построенная на интерорганизационном взаимодействии, базируется на тех же главных компонентах, что и малая внутренняя система — предприятие. Однако в функционировании элементов и подсистем наблюдается другое распределение эффективности, центров прибыли, ответственности и ролей совместной деятельности.
В больших внешних системах помимо целей, потребностей, рациональной деятельности и других элементов ведущую роль играют новые организационные и институциональные структуры, в которых протекают связующие процессы.
Дело в том, что в новых больших "метаструктурах" осуществляется разнопрофильная рациональная деятельность в рамках специализации элементов большой системы. Здесь организационные структуры чрезвычайно многообразны: "мягкие" и "жесткие", с различной степенью иерархии, простые и сложные, временные и постоянные, вертикального, горизонтального, смешанного типов и пр.
Институциональные структуры также отличаются многообразием, сложностью, интенсивностью, разнообразными стереотипами межсубъектных взаимодействий. Между участниками группы во внешних системах складываются многообразные отношения: конкурентные, кооперативные, преференциальные, иерархические, трансакционные и т. д. Для сложных внешних систем первостепенное значение имеют информационные и связующие процессы различной интенсивности. Для разных групп участников интерорганизационные структуры и их; взаимодействие могут играть неодинаковую роль. Например, в системе франчайзинга особую роль играют технологические, информационные и финансовые потоки. Несмотря на отношения подчинения и соподчинения, для фран- чайзинговых структур большое значение имеют не только рыночные трансакции при передаче технологий, но и организация контрактов и конкурентных отношений. Напротив, при включении малого бизнеса в крупную внешнюю систему существенное влияние на уровень совокупных рыночных трансакций оказывают издержки, связанные со стимулированием сбыта, рекламной кампанией, посреднической деятельностью, с организацией контактов, с неуправляемыми информационными потоками (молва, слухи) и т. д.
На основе смешанного корпоративно-рыночного взаимодействия формируются новые организационные построения временного типа.
Если смысл интеграционно-структурных процессов каждый раз уточняется, видоизменяется в контексте задач, целей и интересов, то механизм образования "метаструктур", понимаемых в широком смысле, на основе межфирменных, институциональных и финансово-промышленных взаимодействий устанавливает общесистемные закономерности, их развитие и совершенствование.
Это объясняется хотя бы тем, что между участниками группы наблюдаются сложные взаимодействия поиска и достижения компромисса между принципами и нормами, на основании которых складываются весьма своеобразные преференциальные отношения, которые трудно интерпретировать как чисто рыночные.
Своеобразие межфирменных отношений в развитом рыночном хозяйстве определяется необходимостью сочетания активной конкуренции с отношениями сотрудничества и партнерства. В зависимости от преобладания тех или иных мотивов видоизменяются формы взаимодействия и сотрудничества. Традиционной формой межфирменного взаимодействия являются предпринимательские ассоциации и межфирменные альянсы — от временных краткосрочных соглашений до крупнейших финансово-промышленных групп. В развитых странах функционирует густая сеть ассоциаций — от государственных и отраслевых объединений до исследовательских узкоспециализированных.
Повышение инновационной активности экономики тесно связано с использованием этих двух важнейших тенденций: становления самоорганизующихся структур в инновационной сфере и усиления их инкорпорированности в систему институтов. Яркий пример сочетания данных тенденций — появившиеся в США институциональные структуры инновационного процесса. Традиционные организационные модели инновационного процесса, применяемые как в рамках крупнейших промышленных компаний, так и в рамках научно-техничес- ких и инновационных проектов, реализуются в замкнутой научно-технической среде "подразделений-инкубаторов" с последующим доведением небольшими антрепренерскими группами до стадии коммерциализации. Организационное развитие на основе внешнего взаимодействия тесно связано с принципами синергизма централизованных и децентрализованных структур. Процесс организационного реинжиниринга, ориентированный по стадиям разработки, освоения и внедрения новых технологий, продуктов и структур, развивается как во вновь сложившихся условиях разделения труда. "Жесткие" организационные "метаструктуры" ассоциируются с процессами интеграции. Принято считать, что они объединяют предприятия, связанные единой технологической цепочкой. В данном случае реинжиниринг-процесс весьма затруднен, обновление ориентировано на имитации и распространены структуры вертикального типа. Это в наибольшей степени касается капиталоемких отраслей, таких, как газовая, нефтяная, угольная, металлургическая.
Большую роль играют стратегии, относящиеся к одному виду бизнеса и направленные на узкую специализацию. Концентрация в одной области связана с необходимостью использования всех внутренних организационных ресурсов. Монобизнес может обеспечить лидерство в своей отрасли. Однако сосредоточение усилий на одном направлении в случае появления технологических нововведений, изменений потребностей покупателей и активных действий конкурентов может привести к резкому снижению прибыли и существенно подорвать позиции предприятия.
Многие предприятия такого профиля применяют вертикальную интеграцию двух типов: интеграцию "назад", направленную на рост предприятия за счет приобретения фирм-поставщиков либо усиления контроля над ним, либо за счет интеграции "вперед". Это так называемая прямая вертикальная интеграция, ее отличие от обратной интеграции выражается в росте предприятия за счет усиления контроля над системами распределения и продажи, а также посредническим бизнесом.
В российской экономике вследствие ряда причин значительного развития достигли структуры вертикального типа, такие, как холдинги, концерны и конгломераты. Структуры конгломератного типа, представляя собой замкнутый рынок капиталов и совокупность производственных систем традиционных укладов, практически полностью защищены от влияния конкурентных сил. Более того, конгломерат почти не оставляет возможности радикального обновления и организационных изменений. Тем не менее конгломератный тип объединения является спасением для убыточных производств за счет дополняющей интеграции в отраслях с ускоренным процессом накопления (нефтегазовая, металлургическая промышленность).
Преобладание вертикально интегрированных структур создает в экономике значительные препятствия для внедрения сложных инновационных процессов и высокотехнологичной продукции. Конгломеративный характер объединения резко подрывает конкурентоспособность многих промышленных компаний и отраслей.
Горизонтальная интеграция может возникать на базе отраслевых производственных объединений в соответствии с принципом горизонтальной межфирменной кооперации, например в химической промышленности и приборостроении. Горизонтальная интеграция распространяется также на однотипные предприятия, имеющие сложный производственный и инновационный цикл, например в авиационной промышленности и ракетостроении. В таких производствах особенно важны высококачественные параметры сложных высокотехнологичных изделий и конкурентные позиции на мировых рынках.
Если ведущий мотив вертикальной интеграции — концентрация усилий, капиталов и централизация управления, то горизонтальная интеграция осуществляется согласно принципу кооперации: большую роль играют временные объединения, децентрализованные структуры управления и взаимоотношения на основе соглашений, временных хозяйственных союзов и т. д.
Формы объединения предпринимательских структур и их характеристики представлены в таблице 6.2.
Одним из важнейших направлений внешнего организационного развития является диверсификация хозяйственной
Таблица 6.2
Формы объединения предпринимательских структур и их характеристика |
Продолжение табл. 6.2
1 |
2 |
3 |
4 |
Прочие объединения картельного типа |
Хозяйственный союз; объединение для выполнения заказа; объединение по интересам |
Участники сохраняют свою юридическую и хозяйственную самостоятельность |
|
На основе принципа концентрации |
|||
Синдикат |
Совокупность предприятий, объединенных договорными отношениями с целью централизации функций обеспечения ресурсами и маркетинга (сбыта продукции) на согласованных условиях |
Участники синдиката сохраняют юридическую и производственную самостоятельность |
Централизация функций сбыта позволяет проводить единую рыночную стратегию, а функций снабжения - экономить на издержках |
Трест |
Форма объединения предприятия, при которой осуществляется сильная централизация управления |
Участники полностью утрачивают производственно- коммерческую самостоятельность. Управление группой осуществляет один собственник |
Тресты могут быть как отраслевые (классические), так и межотраслевые (комбинаты) |
Концерн |
Форма интеграции научно-производственных, торгово-сбытовых, организационно-экономических и финансовых возможностей участников для реализации выбранной стратегии развития |
Участники концерна сохраняют свою юридическую (но не хозяйственную) самостоятельность |
В состав концерна, как правило, входит финансовый институт, аккумулирующий денежные средства участников |
Окончание табл. 6.2
1 |
2 |
3 |
4 |
Конгломерат |
Форма объединения хозяйствующих субъектов с ярко выраженной диверсификаций бизнеса и отсутствием синергическо- го эффекта, объединенных единой стратегией роста |
Участники сохраняют свою юридическую (но не хозяйственную) самостоятельность |
В основе стратегии чаще всего лежит повышение эффективности использования финансового капитала и снижение рисков |
деятельности. Важнейшим мотивом диверсификации служит усиление конкурентной позиции компании. Недиверсифици- рованная компания для укрепления конкурентной позиции может прибегнуть к слияниям, поглощениям, покупкам фирм- партнеров и смежников. Однако наиболее перспективно появление стратегических возможностей для усиления конкурентных преимуществ на базе диверсификации.
Необходимо знать, что на быстро растущем рынке даже самые слабые фирмы должны быть в состоянии улучшить свои позиции. В условиях быстрого роста у фирмы существует множество неосвоенных сфер для предпринимательства, т. е. возможностей диверсификации. Однако если на быстро растущем рынке фирма испытывает недостаток в ресурсах, знаниях, новшествах, организационных возможностях, то у нее остаются перспективы объединения, слияния или поглощения.
Для усиления рыночных стимулов особенно важна диверсификация на основе узкой специализации. Это тесным образом связано как с усилением роли внутрифирменных факторов развития, так и с развитием интерорганизационных структур на базе проникновения в родственные отрасли. Диверсификация, возникшая как реакция на удовлетворение разнообразного индивидуализированного рыночного спроса, первоначально базировалась на товарных видах и эффекте разнообразия продукции. Следующим шагом стала диверсификация на основе внутриорганизационных изменений и узкой специализации. Это, в свою очередь, породило многоцелевое использование производственных мощностей, ускорило диффузию новшеств и трансферт технологий и ноу-хау от одних производств к другим.
С точки зрения такой диверсификации перед фирмой открываются возможности создания новых или совместных предприятий, новых организационных структур, а также слияний и поглощений. Процесс диверсификации "изнутри" дополняется диверсификацией "извне", т. е. на основе факторов внешнего роста.
По мере насыщения рынков, появления радикальных инноваций сужаются перспективы роста в пределах одной отрасли или родственных производств. Перед сильными компаниями возникает перспектива выхода за пределы освоенных рынков и проникновения в неродственные отрасли.
Стратегия вхождения в новую отрасль, формирования новых организационных структур или создания новых производств превращает сильную компанию в центр образования новых связей, наукоемких производств, высокотехнологичной продукции, которые сопровождаются появлением новых источников финансирования и новых инвестиционных ресурсов. Результатом этих изменений становится максимизация объемов продаж и доходов компании.
Стратегия диверсификации позволяет в полной мере реализовать синергический эффект структурных, инновационных изменений с нацеленностью продуктовых и маркетинговых подразделений на полное удовлетворение рыночного спроса.
В результате диверсификации компания, ранее представлявшая собой вертикальную иерархическую структуру, становится совокупностью самостоятельных коллективов, социальных и технологических систем. Чем сильнее стратегия диверсификации компании связана с передачей производственных навыков, знаний, ноу-хау, тем важнее квалификация специалистов и гармонизация интерперсональных взаимодействий. Несмотря на преимущества профильной (концентрической) диверсификации в родственные производства, рост затрат на инновации и организационные изменения может препятствовать получению достаточной прибыли. Такое положение заставляет крупные компании осуществлять непрофильную (конгломеративную) диверсификацию в неродственные отрасли. Основные виды диверсификации охарактеризованы в таблице 6.3.
Таблица 6.3
Основные виды диверсификации
Вид диверсификации |
Содержание |
Достоинства |
Недостатки |
1 |
2 |
3 |
4 |
Реальная |
Производство значительного количества модификаций одной и той же продукции |
Расширение ассортимента продукции, удовлетворение потребителей; дополнительное производство связано с основным |
Удорожание товаров, рост затрат |
Мнимая |
Качественные характеристики товаров неизменны, меняются только дизайн, упаковка, внешний вид |
Удовлетворение интересов конкретных потребителей; нет необходимости в дополнительном производстве новых товаров; тесная связь с существующим производством |
Создание иллюзии новизны, удорожание товаров, рост затрат |
Концентрическая (центрированная) |
Переход к новым видам деятельности, дополняющим существующие (центральные) в технологическом или коммерческом плане |
Соприкосновение в условиях производства и реализации новой и основной продукции; компенсация падения спроса на один товар (обычно основной) за счет роста спроса на новых, относительно небольших рынках |
Рост затрат |
Окончание табл. 6.3
] |
2 |
3 |
4 |
Конгло- мератив- ная(чистая) |
Переход к новым видам деятельности, не связанным с традиционно существующими в технологическом и коммерческом плане |
Максимальная концентрация усилий и средств на самом стабильном и перспективном направлении, уход от устаревших технологий |
Рост затрат, увеличение степени риска, освоение нового рынка, разработка новых технологий производства |
Горизонтальная |
Поиск новых возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Новый продукт должен быть сопутствующим или связанным с основным |
Ориентация на один тип потребителя |
Рост затрат, разработка новых технологий |
Стратегия диверсификации в неродственные отрасли основана на финансово-образующем подходе и ориентирована прежде всего на максимизацию прибыли. В отличие от ранее рассмотренных типов диверсификации решение о диверсификации в неродственные отрасли является результатом поиска и приобретения выгодных компаний. Основной мотив покупки компании на выгодных условиях — перспективы получения быстрой финансовой отдачи. Использование организационных структур и отношений стратегического соответствия отходит на второй план. Более того, при высоких темпах роста рынка и достаточно сильной конкурентной позиции непрофильная диверсификация, обещающая финансовые выгоды, не приводит к упрочению и улучшению положения компании.
В этом случае существуют более выгодные стратегические возможности, связанные с экспансией на новые и международные рынки и проникновением в новые перспективные отрасли. Принцип стратегического соответствия для сильных компаний и высоких темпов роста гораздо важнее, чем получение быстрой финансовой отдачи.
Диверсификация на финансовообразующей основе особенно выгодна вследствие приобретения компаний, имеющих большие возможности для роста, но в настоящем лишенных возможности инвестирования. Такое положение нужно учитывать при проведении радикальных изменений в процессе реинжиниринга. Нацеленность реинжиниринга на радикальные системные инновационные и организационные преобразования может способствовать созданию новой компании, имеющей большие перспективы роста, но иметь низкую финансовую отдачу в краткосрочном периоде.
Следует иметь в виду, что радикальные изменения в процессе реинжиниринга рассчитаны на долгосрочную перспективу и возможности интегрированного роста. Именно привлекательные компании с низкими финансовыми возможностями могут стать кандидатами для приобретения финансово сильными, но лишенными перспектив роста группами и компаниями. В этих случаях финансово сильные компании проникают в новые производства и новые сферы деятельности, приобретая уже работающие компании, а не новые организационные структуры в рамках единой корпоративной системы.
На Западе превалирует мнение, согласно которому рост компаний путем поглощения других фирм повышает стабильность акций и обеспечивает рост корпоративных доходов. Именно так финансовые ресурсы могут быть использованы с наибольшим эффектом.
Варианты стратегий диверсификации и их последствия приведены на рис. 6.3.
Наивысшими возможностями организационного развития, с одной стороны, и получения высокой финансовой отдачи, с другой стороны, обладает смешанная, или широкая, дивер-
ВЕРТИКАЛЬНАЯ
ИНТЕГРАЦИЯ Полная (все стадии производства) Частичная (отдельные стадии)
ДИВЕРСИФИКАЦИЯ В РОДСТВЕННЫЕ
ОТРАСЛИ Формирование доходности акций за счет использования стратегических преимуществ (снижения издержек, обмена технологиями) ДИВЕРСИФИКАЦИЯ В НЕРОДСТВЕННЫЕ ОТРАСЛИ Распределение рисков по различным отраслям; формирование доходности акций за счет успешного
управления инвестиционным портфелем ДИВЕРСИФИКАЦИЯ В РОДСТВЕННЫЕ И НЕРОДСТВЕННЫЕ ОТРАСЛИ
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ
возможности
КОМПАНИИ ПОСЛЕ ДИВЕРСИФИКАЦИИ Осуществление новых
приобретений для завоевания позиций в новых и усиления позиций в старых
отраслях; продажа отдельных предприятий для улучшения совокупных финансовых показателей корпорации; реструктуризация
портфеля; сокращение базы диверсификации путем избавления от слабых предприятий, слияния (поглощения); превращение в транснациональную мультиотраслевую компанию (ДТНК)
Рис. 6.3. Варианты стратегий диверсификации
сификация. Она происходит при активном проникновении в родственные и неродственные отрасли, не связанные основными сферами деятельности компании. Этот весьма сложный тип диверсификации основан на новых организационных принципах в сочетании с рыночными трансакциями: куплей-продажей предприятий малого инновационного бизнеса, венчурных компаний, фирм, испытывающих финансовые затруднения, и пр. Подобная диверсификация сопряжена со значительными управленческими, организационными и финансовыми рисками. Достаточно стратегической неожиданности в деятельности компании или одной-двух ошибок в стратегическом управлении, чтобы вызвать обвал рыночной цены акций объединенной компании.
Отсюда следует весьма важный вывод: при выборе альтернативного варианта реинжиниринга необходимо использовать множественные критерии экономической эффективности, такие, как максимизация прибыли, дохода, цены компании, срок окупаемости инвестиций, экономическая эффективность портфеля проектов и портфеля производств. Для формализации оценки мероприятий организационного, технологического и инновационного реинжиниринга следует применять социальные, эконометрические, статистические, динамические и вероятностные методы и модели.