6.2. Формирование концепции организационного развития предприятий

Появление концепции стратегического управления раз­витием организаций было вызвано необходимостью создания управленческого инструментария для проведения синхронных внутрифирменных изменений, соответствующих динамизму и неопределенности внешнего окружения. Нарастание инно­вационных изменений привело к трансформации принятых ранее методов стратегического планирования деятельности организации и вынудило создать системы антикризисного уп­равления, ориентированного на запросы не сегодняшнего, а завтрашнего дня.

Новая управленческая парадигма, нацеленная на инно­вационное развитие, состояла в значительном отходе от кон­цепций рационалистов, озабоченных выявлением внутрифир­менных количественных источников роста, и базировалась на отказе от стабильных производственных систем в качестве объекта деятельности.

Новая стратегия изменений была сориентирована на тех­нологическое и социотехническое конструирование внутрен­ней среды организации в ответ на внешние разнообразные и подвижные условия. Организационные и поведенческие меха­низмы приспосабливались в большей степени к выявлению стратегических задач обновления и выработке реактивного типа поведения, нежели к воспроизведению стабильных форм и методов управления и контроля.

¹ Том Н. Управление изменениями // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 1.

Концепция организации как изменяющейся социальной системы, ориентация на гибкие изменчивые технологии тре­бовали изменения управленческой философии, создания но­вой организационной культуры и новых системно-ситуацион­ных подходов.

Тип выбираемых стратегий, организационных структур, качество человеческого капитала подчинялись насущной не­обходимости четкой и быстрой адекватной реакции на вне­шние изменения, центральной переменной которых явились нововведения, что отражало насущную необходимость инно­вационного развития организации. Именно поэтому особое место в теории организации занимает инновационное развитие.

В отличие от традиционных организационных теорий функционирования фирмы организационные изменения сле­дует рассматривать как углубляющийся процесс взаимодей­ствия двух видов рациональной деятельности: формальной, основанной на научно-технической рациональности выбора средства и целей развития, и неформально-ценностной, суб- стациональной ориентации. Именно инновационному типу раз­вития присуща рациональность так называемого открытого типа, основанная на ценностных установках миссии и фило­софии организации в реинжиниринге.

В такой организации должен действовать персонал ново­го типа, сочетающий высокий профессионализм с интеллек­туальным творчеством. В рамках социально-организационных подходов именно ценностная ориентация и установка на на­учно-техническое творчество придают моральным нормам и ценностям человеческого взаимодействия общеобязательное значение.

Ценностное (аксиологическое) направление развития тео­рий организации получило признание на Западе в 80-х годах XX в. Внимание большинства исследователей концентриру­ется на организационной культуре организации. При этом ста­новится возможным дать культурно-философское обоснова­ние миссии организации, подчеркивая этический аспект этой миссии. В рамках подобного подхода реализуются предпосыл­ки создания единой модели организации, объединяющей ра­циональную и ценностную ориентацию, что характерно для процесса реинжиниринга¹.

Организационное развитие становится одним из необхо­димых условий становления предприятий с подвижной высо- кодифференцированной структурой и сложной многослойной культурой. Создание такой организации возможно лишь в слу­чае преодоления замкнутости и самодостаточности малых групп, с одной стороны, и формально-рационалистического характера управления — с другой.

С точки зрения понимания предприятия как сложной иерархической социальной организации важна проблема ре­инжиниринга как результата внутренних изменений и вне­шних инновационных влияний. На переднем плане оказыва­ются общесистемные изменения и лишь на втором — внутри­системные факторы развития. Воздействие радикальных эк­зогенных и инновационных прорывных открытий наряду с внутри организационными новшествами играет роль централь­ной переменной, которая характеризует состояние системы в целом. От степени дифференцированности и восприимчивос­ти системы зависит вероятность появления в ней нововведе­ний. Расширяющиеся возможности для реинжиниринга пред­приятия, увеличение его общей адаптационной способности в результате инновационного развития сопровождаются утра­той системы устойчивости и появлением специфических ис­точников напряженности, обусловленных возрастанием энт­ропии. Это закономерное следствие инновационных преобра­зований.

В реинжиниринге не менее важна миссия организации по превращению ее в инновационный центр, откуда волнами рас-

¹ Реинжиниринг в отличие от инжиниринга представляет собой де­ятельность по перестройке, переконструированию компании, органи­зованной на основе процессного подхода. Реинжиниринг бизнес-про­цессов (БПР) сегодня принят на вооружение многими ведущими зару­бежными компаниями. Имеются успешные примеры применения этого вида менеджмента и в отечественных условиях.

пространяются радикальные и имитационные новшества, сопря­женные с социокультурными традициями. Процесс распростра­нения инноваций связан с внедрением их материально-веще­ственного воплощения и, кроме того, подразумевает "выброс" интеллектуальных и культурных ценностей предприятия во вне­шние системы. Эта способность инноваций к "сопряженной диф­фузии" увеличивает способность предприятия к реинжинирин­гу, экспансии на новые рынки и интегрированному росту.

Чрезвычайно важной становится ориентация предприятия не только на внутренние источники роста, но и на расширяю­щиеся возможности диверсификации в родственные и нерод­ственные сферы деятельности. По мере становления системно­го инновационного развития предприятия увеличивается роль высокорадикальных новшеств, вследствие чего в "организован­ных" структурах управления преобладают горизонтальные вза­имосвязи и усиливается доминирование ценностной ориента­ции и социальной ответственности за меры обновления и роста.

Это обусловливает переход к новому типу организации, в которой происходит увязка критериев социально-экономичес­кой эффективности деятельности с интересами различных групп: партнеров по бизнесу, инвесторов, конкурентов и об­щества в целом. Инновационное развитие создает предпосыл­ки использования внешних источников нововведений, мате­риальных и финансовых ресурсов, предоставляемых постав­щиками через систему стратегических рыночных трансакций. Создание портфеля проектов подчиняется мотивам совершен­ствования конкурентных преимуществ и обеспечения длитель­ности процветания предприятия, в том числе за счет привле­чения внешних источников роста.

Подобная модель представляет предприятия как обществен­ные организации, в том числе институционального типа, в де­ятельности которых заинтересованы различные группы как внутри, так и вне их границ. Одно из объяснений возникнове­ния такого типа организации заключается в том, что, напри­мер, некоторые предприятия используют ресурсы, предостав­ляемые поставщиками, интересы которых, в свою очередь, удовлетворяются продукцией данного предприятия. В основе работы таких предприятий лежит теория баланса интересов различных групп. Менеджер обязан обеспечить сотрудничество с партнерами, взаимоувязку и баланс интересов.

Многие предприятия названного типа создаются на полу­постоянной или временной основе. Важнейшей организацион­ной формой взаимодействия могут быть консорциумы, меж­фирменные ассоциации и стратегические альянсы. Для успе­ха реинжиниринга и эффективного инновационного развития, усиления конкурентных преимуществ предприятий, работа­ющих с высокими технологиями, используется такая форма, как научно-исследовательские консорциумы.

Впервые созданные в конце 80-х годов XX в. в США науч­но-исследовательские консорциумы реализуют форму прямого подключения ресурсов крупных корпораций к внедрению ис­следовательских проектов НИОКР. Осуществляется принцип выведения исследовательской стадии инновационного процес­са за рамки организационной структуры корпораций. По оцен­кам специалистов, индивидуальные затраты на проведение НИОКР в рамках консорциума для каждой компании — члена консорциума снижаются примерно в 8-10 раз по сравнению с затратами на НИОКР, проводимыми самостоятельно.

Стратегические альянсы также следует отнести к рас­сматриваемой форме организации. Традиционные соглашения между корпорациями о купле-продаже лицензий заменяются в рамках стратегических альянсов долгосрочным многосторон­ним обменом взаимодополняющей технической информаци­ей, технологической документацией, ноу-хау. Подобные со­глашения носят характер пула, поскольку корпорации прово­дят обмен научно-техническими достижениями и распростра­няют информацию только в пределах альянса.

Устойчивое процветание компании в рамках таких аль­янсов обеспечивается уже не только ее эндогенными иннова­ционными и организационными возможностями и экзогенной направленностью работы в режиме нестабильности и риска, но и ориентацией на разнообразные соглашения, сделки и контракты. Это не снижает роли иррациональных факторов творчества в эволюционном выживании компании, а лишь подчеркивает появление институтов, которые не поддаются упорядочению в ходе поэтапного развития. Этим подтвержда­ются представления об эволюции организации как о процес­се, посредством которого максимально реализуется потенци­ал развития путем выработки новых структурных форм и новых видов экономического и социального взаимодействия.

Разработка концепции организационного развития опи­рается на систему экономического и социального взаимодей­ствия с учетом возникающего сопротивления изменениям со стороны действующих систем. Перед организацией в процессе реинжиниринга стоит дилемма рационального выбора: сохра­нить привычный малоэффективный деловой стереотип или внедрить дорогостоящие инновационные изменения.

Пересмотру устоявшихся форм организационного разви­тия и делового поведения препятствуют угроза разрыва нала­женных связей, возрастание социальной напряженности и конфликтности персонала, необходимость поиска новых ре­сурсов, новых рынков и пр.

Разработка концепции организационного развития и сис­тем организационного перепроектирования основывается на альтернативном выборе варианта между:

—                              развитием, опирающимся на внутренние механизмы организации, и развитием, базирующимся на внешних фак­торах;

—                              ценностно ориентированной миссией организации и максимизацией ожидаемой полезности;

—                           предпосылкой ограниченности ресурсов и требования­ми кардинального обновления;

—                              методологией моделирования процессов изменений, основанных на детерминизме, и методологией, предполагаю­щей ведущую роль вероятностных процессов¹.

¹ Оголева Л. Я. Реинжиниринг производства: Учеб. пособие. — М.: КНОРУС, 2005. С. 220.

Положение усугубляется тем, что предпочтения хозяй­ственных субъектов меняются медленнее, чем ограничения, что может помешать успеху мероприятий реинжиниринга.

В современной хозяйственной жизни инновационное разви­тие делается нормой, число главных участников рынка невели­ко и поведение одного из участников обязательно скажется на состоянии рынка в целом. В таких условиях предпосылка пред­видения поведения организации и понятие рационального выбо­ра теряют смысл. Это особенно ощутимо в ситуации олигополии, инновационной монополии, двусторонней монополии и т. д.

В центре внимания хозяйствующего субъекта оказывается альтернативный набор своих и чужих вариантов поведения, что дает возможность рассчитать вероятный исход любого со­четания своих и чужих стратегий. В таком "игровом" подходе моделируется стратегическое поведение, основанное не на крат­косрочной максимизации прибыли, а, например, на долгосроч­ном укреплении доверительных отношений с партнером и со­хранении солидной репутации. Максимизация полезности в "игровом" варианте приобрела многомерность и была сориен­тирована на долгосрочные взаимоотношения, в том числе между принципалом и агентом, между менеджером и акционерами, кредитором и заемщиком, компанией и клиентами и т. д.

Например, при подобном взаимодействии пар одна сто­рона сделки знает о качестве блага больше, чем другая, что увеличивает "моральный риск", риск ассиметрии информа­ции и приводит к отбору худших вариантов. Так, выпуская на рынок новый товар, товаропроизводитель, не имея конкурен­тов, может устанавливать максимально возможную цену, хотя он знает о скрытых недостатках своего товара, которые про­явятся через какое-то время. Позднее, разобравшись в ситу­ации, покупатели станут предлагать низкие цены за хороший товар, так как они ожидают худшего. Продавец тоже не смо­жет продавать хороший товар по средней цене. Эта ситуация сведется к тому, что на рынке произойдет отбор худшего ва­рианта. Поэтому можно сделать вывод, что в условиях непол­ноты информации и нестабильной среды будут преобладать неравновесные процессы, в ряде случаев приводящие к отбо­ру худшего образца (варианта).

В современных западных концепциях организационного развития прослеживается эволюция организации как инсти­тута на основе повышения и усложнения стандартов норма­тивного подхода в более дифференцированной современной социально-экономической среде по сравнению со старой, же­стко детерминированной. Например, одними из наиболее ста­рых являются институты экономического обмена, институт науки, религии, образования, семьи. Организация современ­ного типа как институт воплощает новый "достиженческий" ценностный комплекс, а не традиционно ориентированный на количественные показатели производства.

Организация как институт в своем развитии опирается на такие критерии, как личная ответственность, компетентность, альтернативный выбор поведения и типа развития. При орга­низационном проектировании на организацию как на институт ложатся новые обязанности воспроизводства интра- и инте­рорганизационных структур и взаимодействий. В таком случае организационные концепции не отрицают рационального под­хода, а, напротив, объясняют функционирование организаций как институтов исходя из максимизации полезности.

Организационное проектирование связывает существова­ние сложных иерархически организованных предприятий со значительной величиной трансакционных издержек. В этом случае внутрифирменное взаимодействие приводит к рацио­нальной максимизации (положительному эффекту масштаба). В современной экономике происходит эволюционный отбор институтов на основе внешнего межфирменного взаимодей­ствия, обеспечивающего наибольшую экономию на трансак­ционных издержках. В этом случае потенциальные клиенты, конкуренты, группы стратегического влияния определяют необходимый уровень институциализации и портфель пред­почтительных трансакций.

Необходимость оптимального сочетания инновационных преобразований с организационным проектированием приво­дит к рассмотрению взаимовлияний циклических, структур­ных и системных факторов процесса реинжиниринга. Это пред­полагает выбор альтернативных вариантов развития: органи­зационное развитие путем постепенных эволюционных улуч­шений либо кардинальное перепроектирование всех систем в процессе реинжиниринга. Подобное положение согласуется либо с типом организационного развития на основе традици­онных линейных, штабных, функциональных структур и при­оритетах внутрифирменных изменений, либо на основе орга­низационного проектирования, которое опирается на созда­ние проектных, венчурных, сетевых структур и на интерор­ганизационные (межфирменные) взаимодействия.

Активная предпринимательская деятельность связана с организационным развитием, базирующимся на преимуществах в информации, конкурентной позиции, новых технологиях и современных горизонтальных (плоских) структурах. Особая роль отводится новым знаниям и потокам информации, так как пред­приниматель, владея соответствующими знаниями, получает преимущество в максимизации дохода.

Благодаря системной технологии вмешательства органи­зационное развитие проходит три этапа:

1)                          диагностика состояния организационных структур, ме­тодов взаимодействия;

2)                           проектирование на основе исследования, оценки и от­бора вариантов изменений;

3)                            внедрение мероприятий и структур для осуществле­ния организационных изменений.

В составе организационного развития ведущее место за­нимает разработка организационной модели предприятия.