25. Реінжиніринг

Під реінжинірингом (реінжинірингом бізнес-процесів — англ. Business Process Reengineering, BPR) розуміють фундаментальне переосмислення і радикальне переконструювання бізнес-процесів для досягнення максимального ефекту виробничо-господарської та фінансово-економічної діяльності, оформлене відповідними організаційно-розпорядними і нормативними документами. Уперше термін "реінжиніринг бізнес-процесів" використав М. Хаммер, який визначив цей вид діяльності як "фундаментальне перепроектування процесів компаній для досягнення докорінних покращань в основних актуальних показниках їх діяльності: вартість, якість, послуги, темпи. BPR є напрямом, що виник на стику двох різних сфер діяльності — управління (менеджменту) та інформатизації. Саме тому реінжиніринг вимагає нових специфічних засобів представлення й оброблення інформації, зрозумілих як менеджерам, так і розробникам інформаційних систем. Подібні засоби потребують інтеграції ключових досягнень інформаційних технологій і створення відповідних інструментальних засобів підтримки реінжинірингу. Однією з основних особливостей реінжинірингу є його орієнтація не на функції, а на процеси, і тому зазвичай він пов'язаний з відмовою від вертикальної організаційної структури на користь структури, що сприяє тіснішій горизонтальній координації, більшій гнучкості та високій швидкості відгуку компанії на зміни в зовнішньому середовищі. Реінжиніринг бізнес-процесів орієнтований на докорінну перебудову всієї діяльності підприємства, а не на часткові зміни в тій чи іншій сфері управління. ВРR оперує такими поняттями, як бізнес-процес, бізнес-система, ділова процедура.

В основу реінжинірингу бізнес-процесів покладені такі базові принципи:

— декілька робочих процедур об'єднуються в одну, тобто відбувається горизонтальне стиснення процесів, що за наявними оцінками прискорює виконання процесу приблизно в 10 разів;

— виконавці приймають самостійні рішення, тобто здійснюють не лише горизонтальне, а й вертикальне стискування процесів (наділення співробітників великими повноваженнями і зростання ролі кожного з них приводить до значного підвищення їх віддачі);

— кроки процесу виконуються в природному порядку;

— процеси мають різні варіанти виконання (той чи інший варіант вибирається залежно від конкретної ситуації, стану та ін.);

— робота виконується в тому місці, підрозділі, відділі, де це доцільно (усувається зайва інтеграція, що сприяє підвищенню ефективності процесу в цілому);

— зменшується кількість перевірок та управлінських впливів;

— мінімізується кількість узгоджень шляхом скорочення зовнішніх точок контакту;

— єдина точка контакту забезпечується уповноваженим менеджером (тоді, коли кроки просування або складні, або розподілені так, що їх не вдається об'єднати зусиллями невеликої команди).

На шляху до впровадження реінжинірингу першим кроком є переосмислення організації діяльності фірми, коли центр уваги менеджменту зміщується не на вузько окреслені та розподілені за функціональними відділами робочі завдання, а на процеси, що відбуваються в горизонтальній площині й охоплюють (у формі команд) усіх працівників або майже всі департаменти (стрижневі процеси).

Однак, незважаючи на безумовні переваги реінжинірингу і вражаючі результати, яких досягають за його допомогою, цій управлінській концепції, як і будь-якій іншій, притаманні недоліки. Зокрема, компанія, в якій проведена реорганізація в дусі вимог реінжинірингу, може зіткнутися з такою проблемою, як ідентифікація ключових бізнес-процесів. Також нерідко організаціям не вдається перерозподілити владні повноваження й управлінські процеси, як того вимагає нова структура, тому намічені цілі реінжинірингу залишаються недосяжними. За деякими даними, у 70 % випадків реінжиніринг не дає бажаних результатів1. До того ж цей метод надто дорогий, вимагає великих затрат часу, досить болісно впроваджується. Тому до нього вдаються лише у зв'язку із серйозними загрозами з боку конкурентів.