ТЕМА 7. КОНКУРЕНТНІ СТРАТЕГІЇ

 

w Стратегії фірми лідера.

w Стратегії фірм, що кидають виклик оточенню.

w Стратегії фірм, що йдуть за лідером. Стратегії 

спеціалістів.

 

 

7.1. Стратегії фірми лідера

 

Важливий компонент стратегії розвитку – це конкурентна стратегія, яка враховує позиції та дії конкурентної фірми. Аналіз конкуренто­спроможності дозволяє оцінити масштаби конкурентних переваг фірми відносно найнебезпечніших конкурентів і зрозуміти, на що спрямовані дії конкурентів. Знаючи конкурентні переваги підприємства і враховуючи діючі конкурентні сили, розробляється стратегія конкуренції і визначаються засоби досягнення поставлених стратегічних цілей. Ф. Котлер виділяє чотири типи характерних конкурентних стратегій:

– лідера ринку;

– фірми, що кидає виклик оточенню;

– того, хто йде за лідером;

– спеціаліста.

Стратегія лідера ринку. Фірма-лідер може дотримуватись певних характерних стратегій.

Розширення первинного попиту. Фірма-лідер – це фірма, яка вносить найбільший внесок у розвиток базового ринку. Стратегія розширення попиту спрямована на формування нових споживчих ринків товарів, на пропаганду нових застосувань існуючих товарів або на збільшення разових споживань товарів. Такий варіант вибирається на початковій стадії життєвого циклу товару, поки попит можна розширити, а конкурентів – небагато.

Оборонна стратегія. Ціль даної стратегії – захистити свою частку ринку, протидіючи найбільшим загрозливим конкурентам. Такий вид стратегії є характерним для фірми-новатора, яка відкриває новий ринок і яку атакують конкуренти-імітатори. Можливі різні варіанти оборонної стратегії:

– впровадження інновацій і технологій для вдосконалення продукту з метою ускладнення задачі конкурентів;

– інтенсивний збут та політика товарної гами, з метою пок­риття всіх сегментів ринку.

Стратегія конфронтації реалізується шляхом прямої атаки, цінової війни або рекламної боротьби.

Фірма-лідер може дотримуватись також наступальної стратегії. Домінуюча фірма може прагнути збільшити свою частку ринку, підвищити рентабельність за рахунок використання ефективного розвитку. Ризик реалізації цієї стратегії полягає в тому, що існує границя перевищування, яка робить подальше зростання частки ринку невигід­ним, оскільки велика частка ринку може привернути увагу державних органів (антимонопольний комітет).

Стратегія демаркетингу (скорочення частки ринку) використовується для того, щоб уникнути певних ускладнень, що пов’язані зі швидкими темпами розвитку. Альтернативою реалізації цієї стратегії може бути стратегічна диверсифікація на нові ринки, де фірма не має домінуючого становища.

Стратегія зовнішнього маркетингу має за мету підкреслити соціальну роль фірми по відношенню до різних груп споживачів.

 

7.2. Стратегії фірм, що кидають виклик оточенню

 

Фірма, яка не має домінуючого місця на ринку, може вибрати стратегію лідера або може атакувати лідера, тобто кидати виклик. Ціль даної стратегії – зайняти місце лідера. Тут виникають дві проблеми: як атакувати і яка можлива реакція та захист зі сторони конкурентів, яких фірма має атакувати.

При вирішенні першої проблеми може бути вибрана:

- стратегія фронтальної атаки – використання проти конкурен- тів тих самих засобів, які застосовує сам конкурент без урахування його слабких місць. Для реалізації такої стратегії необхідні значні переваги сил в атакуючої фірми, приблизно у співвідношенні 3:1;

- стратегія флангової атаки – передбачає боротьбу з лідером на тому напрямку діяльності, де фірма-лідер є слабкою або погано захищеною (атака на регіон або на збутову мережу, на сегмент ринку, для якого товар лідера не досить адаптований). Класичний варіант стратегічних дій того, хто кидає виклик, – це атака через ціну. Тобто ринку пропонується той самий товар, тільки за нижчими цінами. Ця стратегія тим ефективніша, чим більшою часткою володіє фірма-лідер, оскільки прийняття низької ціни означає для лідера великі втрати.

Правильна оцінка можливої реакції та можливого захисту зі сторони лідера є суттєвою при реалізації перерахованих стратегій. Вибираючи ці варіанти стратегії, необхідно оцінити, у відношенні яких дій фірми, секторів ринку, що контролюють конкуренти, вони є найбільш вразливими; які дії можуть погрожувати діям конкурента таким чином, що конкурент змушений буде давати опір, навіть якщо це по­гіршить його становище; на які дії, що можна застосувати, конкурент не зможе ефективно відповісти. Ризик реалізації цієї стратегії полягає в тому, що фірма все більше залежить від дій конкурентів і все менше її дії залежать від потреб споживачів.

 

 

7.3. Стратегії фірм, що йдуть за лідером.

Стратегії спеціалістів

 

Стратегія того, хто йде за лідером. Цей варіант стратегії реа­лізує фірма, яка вибирає адаптивну поведінку і узгоджує своє рішення з рішенням, які прийняв конкурент. Дані фірми переслідують ціль мир­ного співіснування і мирного поділу ринку. Така поведінка характерна для ринку олігополій, коли еластичність за цінами дуже висока і конкуренти намагаються уникати боротьби, щоб не понести збитків. Характерними стратегіями того, хто йде за лідером, можуть бути:

-  творча сегментація ринку – такі фірми орієнтують свою увагу на окремі сегменти ринку, де вже можуть уникати боротьби з конкурентами;

-  ефективне використання науково-дослідних та конструкторських розробок. Якщо фірми не можуть боротися з лідером в галузях фундаментальних досліджень, вони прагнуть вдосконалити технологію з метою зниження витрат;

-  стратегія спеціалізації. В цьому випадку фірма концентрує свою увагу на прибутку. Фірми, які дотримуються стратегії спеціалізації, спрямовують свою діяльність на один або декілька сегментів ринку (або нішу ринку).

Для того щоб ніша, на якій фокусується фірма, була рентабель­на, вона повинна задовольняти наступних п’ять умов:

- мати достатній потенціал прибутку;

- мати потенціал зростання;

- повинна бути малопривабливою для інших конкурентів;

- відповідати специфічним можливостям фірми;

- мати стійкі бар`єри входу.