ТЕМА 5. РОЗРОБКА КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ДЛЯ ОКРЕМИХ ПРОДУКТІВ, БІЗНЕС-НАПРЯМКІВ ДІЯЛЬНОСТІ ФІРМИ

 

w Стратегічна сегментація зовнішнього і внутрішнього

середовищ фірми. Оцінка привабливості стратегічної

зони господарювання.

w Аналіз та вибір позиції фірми в конкуренції. Методи

портфельного аналізу.

w Формування стратегії набору зон господарювання

підприємства.

 

 

5.1. Стратегічна сегментація зовнішнього і внутрішнього

середовищ фірми. Оцінка привабливості стратегічної

зони господарювання

 

Із ускладненням середовища діяльності фірми виникла необхідність у децентралізації управління і застосуванні внутрішньофірмового планування. Поступово великі фірми своє поле діяльності стали поділяти на окремі сегменти, тобто здійснювати стратегічну сегмен­тацію зовнішнього середовища. Окремий сегмент діяльності підпри­ємства називається стратегічною зоною господарювання (СЗГ).

Стратегічна зона господарювання – це окремий сегмент оточення фірми або ринково-продуктовий сегмент, на якому фірма працює або на який бажає вийти. В процесі стратегічної сегментації беруть до уваги потребу, яка є в зовнішньому середовищі, технології для задоволення цієї потреби, певних клієнтів, на яких буде спрямована діяльність фірми і географічний ринок, в якому буде здійснюватись діяльність підприємства.

   В середині фірми, із її укрупненням, відбувається перерозподіл повноважень з розробки стратегії на користь керівників окремих підрозділів підприємства, що займаються роботою у певних стратегічних зонах господарювання. В процесі цього виділяють стратегічні господарюючі центри (стратегічні бізнес-центри), які являють собою виробничі підрозділи організації, що оформлені всередині фірми, які відповідають за стратегію розвитку підрозділу у певній стратегічній зоні господарювання.

Набір критеріїв, які повинен задовольняти стратегічний господарюючий центр (СГЦ):

– обслуговувати зовнішній ринок, а не суміжні виробництва компанії;

– мати чітко окреслене коло конкурентів, яких він намагається догнати та перегнати;

– мати можливість розпоряджатися своєю долею: що, як виготовляти, коли виходити на ринок, він самостійно планує свою діяльність, а його управляючівідповідають за результат розвитку СГЦ. Разом з тим СГЦ може користуватись послугами, ресурсами загально-корпоративних служб;

– діяльність СГЦ оцінюється за критеріями прибутків та збитків.

Концепція СЗГ та СГЦ застосовується для аналізу та оцінки діяльності великих багатопрофільних організацій. Разом з тим, виділення стратегічних зон господарювання можливе і для невеликих підприємств, з метою подальшої оцінки привабливості стратегічних зон господарювання і визначення напрямків діяльності по цих сегментах зовнішнього оточення.

Переваги концепції СЗГ та СГЦ полягають в тому, що:

–  це дає можливість точніше враховувати умови господарювання на рівні окремих великих підрозділів і створює можливість для більш адекватного пристосування підрозділів до споживачів;

–  скорочується час проходження основної інформації і прискорення прийняття рішень;

–  підвищується відповідальність за вибрані варіанти стратегії розвитку, персонал підприємства більш активно бере участь у розробці стратегії.

Недоліки застосування організаційних структур на основі СГЦ:

– у великих організаціях може з`явитися ще один рівень управління – керуючі групами, які відповідають за управління декількома схожими СГЦ;

– може збільшуватися інформація, що надходить переважно до вищого керівництва підприємства, оскільки інформація формується в декількох місцях;

– може виникнути загроза розмивання загальних фірмових цілей і заміна їх неузгодженими цілями окремих СГЦ;

– стратегія, розроблена на рівні підприємства, може бути загублена у поточній діяльності окремих СГЦ.

Для того, щоб розробити стратегію на рівні стратегічних зон господарювання, необхідно оцінити перспективну привабливість певних стратегічних зон господарювання. Оцінка привабливості СЗГ починається зі складання прогнозу економічних і соціально-політичних умов, а також технологічних умов діяльності фірми в зоні господарювання. Крім того, з’ясовується, наскільки нестабільними будуть умови господарювання в даній зоні, тобто наскільки багато несприятливих і сприятливих моментів для ведення бізнесу в даній зоні господарювання. Якщо фірма вже працювала в цій зоні, проводять екстраполяцію минулих тенденцій попиту та рентабельності діяльності фірми. Після цього роблять прогноз на перспективу щодо змін попиту та рентабельності у СЗГ. Такий прогноз роблять, користуючись тестовими таблицями за допомогою аналізу факторів, що визначаються в даній зоні господарювання. До цих факторів можуть бути віднесені:

– приріст кількості споживачів;

– географічне розширення ринку;

– ступінь старіння продукції;

– ступінь оновлення продукції.

Для оцінки перспективної рентабельності у СЗГ розглядають такі фактори, як:

– коливання цін;

– циклічність попиту;

– рівень попиту відносно потужності;

– коливання обсягів продажу.

Оцінка факторів проводиться за шкалою від мінус п`яти до плюс п`яти. Нуль проставляється тоді, коли на думку оцінювача на конкретному факторі не буде спостерігатись певних змін. За параметрами попиту та рентабельності розраховують комплексні показники на перспективу (оцінки в тестових таблицях сумуються і діляться на кількість факторів). Перелік факторів для тестових таблиць може бути доповнений, виходячи зі специфікації діяльності конкретного підрозділу. Узагальнені оцінки підставляються у формулу:

 

,    (5.1)

 

де  – це коефіцієнти, що вказують на порівняльну важ­ливість для фірми привабливості факторів попиту, рентабельності, сприятливих та несприятливих тенденцій у кожній стратегічній зоні господарювання. В сумі вони рівні одиниці;

V – комплексний параметр перспектив попиту в даній зоні гос­подарювання;

Р – комплексний параметр перспектив рентабельності в даній зоні господарювання;

О – комплексна оцінка сприятливих факторів для ведення бізнесу в даній зоні господарювання;

Т – комплексна оцінка несприятливих факторів для ведення бізнесу в даній зоні господарювання.

Величини О і Т оцінюються балами від нуля до п`яти.

5.2. Аналіз та вибір позиції фірми в конкуренції.

Методи портфельного аналізу

 

На сьогодні розроблено ряд аналітичних методів та моделей, які можуть бути корисними при прийнятті стратегічних рішень. Одним із найбільш застосованих інструментів вибору позиції фірми у конкуренції є портфельний аналіз. Портфель підприємства або корпоративний портфель – це сукупність відносно самостійних господарюючих підрозділів підприємств або СЗГ, які належать одній фірмі або в яких ця фірма працює. Портфельний аналіз являє собою інструмент, за допомогою якого керівництво підприємства оцінює господарюючу діяльність в СЗГ з метою вкладання коштів в найбільш прибуткові нап­рямки та скорочення інвестування в неефективні проекти. Портфель підприємства повинен бути збалансованим: тобто необхідно забезпечити таке співвідношення підрозділів або СЗГ, щоб досягнути стійкої конкурентної позиції фірми у перспективі, для того щоб мати ресурси, капітал для забезпечення зростання і відслідковувати необхідність перенесення капіталу в більш привабливі види бізнесу. Методи портфель­ного аналізу діяльності підприємства розробляються, починаючи з 60-х років минулого століття, вони являють собою спеціалізовані методи стратегічного менеджменту. При застосуванні методів портфельного аналізу кожна СЗГ або господарюючі підрозділи розглядаються незалежно у порівнянні між собою та конкурентами. Основний прийом портфельного аналізу полягає у побудові двовимірних матриць, за допомогою яких СЗГ порівнюються за такими позиціями, як:

–  відносна конкурентна позиція;

–  стадія життєвого циклу;

–  частка ринку;

–  темп зростання продажу.

Найбільш відомими методами портфельного аналізу є матриця:

–  Бостонської консультативної групи;

–  Ансоффа;

–  Дженерал-Електрик/Мак Кінзі;

–  Хофера.

Першим методом портфельного аналізу була матриця Бостонської консультативної групи, яка була розроблена в 60-х роках минулого століття. Ця матриця будується за двома параметрами (темп ринку, частка ринку) і дозволяє зробити такі висновки:

– визначити можливу стратегію для окремих бізнес-одиниць або товарів;

– оцінити їх потреби у фінансуванні та потенціал рента­бельності;

– оцінити рівновагу корпоративного портфеля.

Недоліки матриці:

– передбачається тільки два виміри: зростання ринку та частка ринку;

– не розглядається багато інших факторів;

На практиці не завжди ясно, як зростання частки ринку впливає на прибутковість. Залежність між часткою ринку та потенціалом прибутковості в основному проявляється в галузях масового виробництва.

Позиція одиниці бізнесу залежить від визначення границь та масштабів ринку.

В цій матриці не враховується взаємозалежність господарюючих одиниць, а також певна циклічність розвитку товарних ринків.

Найбільш вдосконаленим варіантом методів портфельного аналізу є матриця Дженерал-Електрик/Мак Кінзі. Ця матриця будується за двома основними параметрами: привабливістю стратегічної зони господарювання і позицією фірми в конкуренції (табл. 5.1).

 

Таблиця 5.1 – Матриця Дженерал-Електрик/Мак Кінзі

Позиція у конкуренції		Привабливість СЗГ
		Низька	Середня	Висока
Дуже сильна	Отримати максимум вигоди чи вийти		Реінвестувати прибуток чи отримати максимум вигоди	Інвестувати чи утримувати позиції
Середня	Повільно виходити		Зробити макси­мум вигоди чи вийти	Інвестувати чи реінвестувати прибуток
Слабка	Виходити швидко		Залишитися чи повільно виходити	Інвестувати чи реінвестувати, виходити

Ця матриця побудована з врахуванням більш складних параметрів. Для побудови матриці необхідно оцінити привабливість галузі. Для цього виділяють спочатку фактори, які в найбільшій мірі відповідають специфіці даного ринку і оцінюють їх (див. метод оцінки привабливості СЗГ, формула (5.1).

   Для оцінки привабливості галузі можна застосовувати ще один метод (табл. 5.2).

 

Таблиця 5.2 – Оцінка привабливості галузі

Критерій	Вага	Оцінка	Виважена оцінка
Розмір ринку	0,15	4	0,6
Темп зростання	0,25	3	0,75
Конкуренція	0,15	3	0,45
Галузева рентабельність	0,25	3	0,75
Чутливість до інфляції	0,1	2	0,2
Енергомісткість	0,1	4	0.4
Всього	1	–	3,15

 

Кожному критерію, за яким оцінюється галузь, експертом присвоюється оцінка у балах, підраховується сумарна виважена оцінка, яка порівнюється із максимально можливою (при максимально можливій оцінці кожного фактора у 5 балів)

Методи оцінки конкурентоспроможності

Метод Ансоффа. Для оцінки конкурентоспроможності підприємства застосовують рівень конкурентного статусу. Для розрахунку цього показника беруть до уваги три такі показники: рівень стратегічних капітальних вкладень (Rскв), норматив можливостей (Нм), стратегіч­ний норматив (Сн), рис. 5.1.

 

      (5.2)

 

Рис. 5.1 – Залежність рентабельності капіталовкладень

фірми від обсягу капіталовкладень

Рівень стратегічних капіталовкладень Rскв фірми визначається за формулою:

 

,      (5.3)

 

де Кстр – перспективні стратегічні вкладення фірми в дану стратегічну зону господарювання (витрати на розвиток та збільшення потужності підприємства, наукові дослідження, розробки, витрати на розробку стратегій, маркетинг, розробку нової продукції);

Ккр – рівень капітальних вкладень, нижче якого недоцільно працювати в даному бізнесі;

Копт – оптимальний рівень капітальних вкладень, при переви­щенні якого віддача починає знижуватись в зв`язку із недоцільним зростанням фірми, необгрунтованими витратами і уповільненою реакцією великої фірми.

Норматив можливостей (Нм) фірми показує, наскільки сьогоднішній потенціал фірми збігається з оптимальним розміром потенціалу, що є необхідним для реалізації оптимального варіанта стратегічного розвитку:

 

,        (5.4)

 

де Пф – комплексна оцінка наявного потенціалу фірми;

Попт – комплексна оцінка оптимального потенціалу фірми, який дозволить реалізувати найбільш раціональний варіант розвитку та стратегічної поведінки організації.

Стратегічний потенціал (Сп) фірми розраховується за фор­мулою (5.5). Він показує, наскільки стратегія, якої дотримується фірма сьогодні в даній зоні господарювання, відповідає оптимальному варіанту стратегії в даній зоні господарювання:

 

,       (5.5)

 

де Сф – комплексні параметр оцінки діючої стратегії фірми;

Сопт – комплексний параметр оптимальної стратегії фірми.

Метод оцінки конкурентоспроможності фірми за ключовими факторами успіху полягає в наступному.

1. Для кожної галузі, до якої відноситься СЗГ фірми, експерти складають перелік ключових факторів успіху (наприклад: витрати, дослідницький потенціал, якість, частка ринку).

2. Визначається відносна вага факторів, що показує ступінь їх значущості для досягнення стійкої конкурентної позиції фірми (сума ваг дорівнює одиниці).

3. Для кожної СЗГ визначається ступінь її конкурентної сили у галузі по кожному з ключових факторів успіху у балах від 1до 5.

4. Розраховується узагальнена оцінка конкурентної позиції СЗГ (табл. 5.3).

 

Таблиця 5.3 – Оцінка конкурентоспроможності фірми за факторами

    конкурентного успіху

Ключовий фактор успіху	Відносна вага	Оцінка конку- рентної сили	Результат
Дослідницький потенціал Витрати виробництва Якість продукції Частка ринку	0,2 0,3 0,2 0,3	4 5 3 2	0,2 × 4 = 0,8 0,3 × 5 = 1,5 0,2 × 3 = 0,6 0,3 × 2 = 0,6
Всього			3,5

 

Отримана оцінка порівнюється із максимально можливою (у випадку оцінки 5 балів за всіма ключовими факторами успіху).

Матриця Дженерал-Електрик/Мак Кінзі має певні недоліки:

- кожну галузь описує дуже велика кількість критеріїв і дуже складно дати їх оцінку;

- модель має статичний характер;

- матриця в деяких випадках дає подвійні рекомендації.

Для конкретизації рекомендацій матриці необхідно брати до уваги перспективи прибутку. Для цього розраховують коефіцієнт прибутку на інвестований капітал:

 

,       (5.6)

 

де Р – розмір прибутку фірми в даній зоні господарювання за умови збереження рівня капіталовкладень;

 – прогнозний перспективний приріст додаткового прибутку;

К – обсяг поточних капіталовкладень підприємства в страте­гічній зоні господарювання;

 – приріст капіталовкладень, який необхідний для забезпечення оптимальної позиції фірми в даній СЗГ.

Крім того, береться до уваги час, який є у фірми, для того щоб розробити і реалізувати зміни в даній стратегічній зоні господарювання.

Для прийняття остаточного рішення використовують правила, наведені в табл. 5.4.

 

Таблиця 5.4 – Правила прийняття рішень

Перспектива прибутку	Приріст капіталовкладень	Приймати кроки у відношенні
		позиції на ринку	капітало- вкладення
Додатна	Додатний	Покращити / зберегти	Вкладати кошти
Додатна	Нульовий Додатний	Зберегти / розширити	Реінвестувати прибуток
Нульова	Від’ємний	Пустити за течією	Отримати максимальну вигоду
Від’ємна	Від’ємний	Виходити повільно	–

 

 

5.3. Формування стратегії набору зон

господарювання підприємства

 

Найважливіше стратегічне завдання для фірми на перспективу є визначення набору стратегічних зон господарювання, у яких фірма буде працювати. Крім того, є важливим визначення наявності та ступеня взаємодії між стратегічними зонами господарювання, що входять до стратегічного набору, визначення набору СЗГ, що в найбільшій мірі задовольняють цілі розвитку фірми у перспективі, а також визначення методів захисту від несподіванок, що очікують фірму. Проблема вибору СЗГ, в яких підприємства будуть здійснювати свою діяльність, підпорядковується так, щоб забезпечити рівновагу між короткостроковою і довгостроковою перспективами розвитку фірми, між короткостроковими і довгостроковими прибутками. Така рівновага може бути досягнута за рахунок збалансованого життєвого циклу СЗГ (рис. 5.2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 5.2 – Набори стратегічних зон господарювання

двох підприємств

 

У короткостроковій перспективі перше підприємство буде мати більш стійке становище та більший обсяг прибутку в порівнянні з другим підприємством. У довгостроковій перспективі всі його СЗГ одночасно прийдуть до фази згасання і підприємство буде мати проблеми в отриманні прибутку. Друге підприємство у довгостроковій перспективі буде мати більш стійке становище і більше перспектив для зростання прибутку. Таким чином підприємство повинно мати збалансований портфель стратегічних зон господарювання за фазами життєвого циклу. Збалансувати портфель СЗГ за фазами життєвого циклу, а також розподілити наявні фінансові ресурси між СЗГ у короткострокових і довгострокових перспективах, з’ясувати, чи буде підприємство отримувати прибуток з наявним портфелем СЗГ, допомагає матриця Хофера або матриця балансу життєвих циклів зон господарювання (рис. 5.5).

 

Таблиця 5.5 – Матриця балансу стратегічних зон господарювання

     (Екс – екстраполяція, Кц – контрольна цифра)

Капітальні вкладення	Екс Кц
Прибутки	Екс Кц
Обсяг продукції	Екс Кц
Конкурентний статус	Дуже високий						Короткострокова перспектива
	Високий
	Середній
	Слабкий
	Збитковий
Фази життєвого циклу		Зарод-ження	1-а фаза зростання	2-а фаза зростання	Зрілість	Згасання
Конкурентний статус	Дуже високий						Довгострокова перспектива перспектива
	Високий
	Середній
	Слабкий
	Збитковий
Капітальні вкладення	Екс Кц
Прибутки	Екс Кц
Обсяг продукції	Екс Кц

 

Порядок роботи з матрицею.

1. Необхідно розподілити зони господарювання між відповідними клітинками короткострокових і довгострокових блоків матриці.

2. Підсумувати обсяги продажів, прибутків та вписати результати у верхні клітинки матриці, по рядках з екстраполяції та контрольних цифр. Контрольні значення на короткострокову і довгострокову перспективи залежать від керівництва фірми, а також від наявності стратегічних інвестиційних ресурсів. Маючи загальний обсяг можливих капіталовкладень по фірмі, проводять розподіл їх між окремими СЗГ та порівнюють підсумкові цифри з екстраполяції та контрольних цифр. Якщо екстраполяція по капіталовкладеннях менше відповідної контрольної цифри, то можливо розподілити додаткові ресурси між стратегічними зонами господарювання. Якщо навпаки, то необхідно переглянути портфель СЗГ до повного вирівнювання сум з екстраполяції та контрольної цифри, тобто визначити зміни в наборі. Цей процес передбачає розширення вкладення в одні СЗГ, вихід з інших, поновлення портфеля стратегічними зонами господарювання. Після того як визначиться набір зон господарювання, збалансованих за фазами життєвого циклу, необхідно дослідити стійкість цього набору до впливу стратегічних несподіванок, а також з`ясувати взаємодію між зонами господарювання для забезпечення виживання підприємства.

Гнучкість фірми – це здатність її до ефективної адаптації. Вона має два аспекти: внутрішню та зовнішню гнучкості.

Внутрішня вимірюється здатністю до внутрішньої координації, при якій потужності, матеріальні, кадрові ресурси можуть легко переводитись з однієї зони господарювання в іншу. Вищий ступінь гнучкості фірми – це її повна фінансова ліквідність.

Зовнішня гнучкість – це здатність фірми змінювати свої цілі, а також товарну, цінову, інвестиційну політику. Гнучкість можна оцінити різними способами.

Найпростіший спосіб – підрахувати, який відсоток прибутку дає кожна із СЗГ, яка входить в портфель. Якщо одна із зон господарювання дає більше 50 % прибутку, то фірма не є гнучкою.

Оцінити гнучкість фірми можна також за допомогою методу оцінки впливу несподіваних факторів зовнішнього середовища на стратегічні зони господарювання фірми (табл. 5.6).

Сила впливу факторів зовнішнього середовища оцінюється за шкалою від 0 до 10, ймовірність – від 0 до 1, час впливу від 0 до 3 років оцінюється як короткостроковий, більше 3-х років – відповідно довгостроковий. В таблицю заноситься стільки стратегічних зон господарювання, скільки є в наявності на фірмі (відповідну кількість разів повторюємо графи 2-7). По кожній СЗГ підраховується сумарне значення добутку графи 2 та графи 3 таблиці і порівнюється із сумарним значенням графи 5 та графи 6 (тобто порівнюється оцінка впливу можливостей і проблем на стратегічну зону господарювання). Якщо сумар­ний вплив проблем більше сумарного впливу можливостей, фірма не є гнучкою в даній СЗГ.

 

Таблиця 5.6 – Оцінка гнучкості фірми

Несподіванка зовнішнього середовища	СЗГ1...СЗГn						Сумарний вплив
	Можливість			Проблема			Негативний		Позитивний
	Вплив	Ймовірність	Час	Вплив	Ймовірність	Час	Короткостроковий	Довгостроковий	Короткостроковий	Довгостроковий
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1. Зміни запитів споживачів
2. Зміни податків
3. Вихід з ринкупровідних конкурен­тів
4. Зниження цін на енергоресурси
5. Загальний вплив (гнучкість)

 

Аналогічно підраховується і порівнюється вплив факторів зов­нішнього середовища на стратегічні зони господарювання фірми у короткостроковій та довгостроковій перспективах.

Синергія – це стратегічні переваги, які виникають при об’єднанні двох або більшої кількості підприємств в одного власника (авіакомпанія володіє готелем, кафе, кабаре). Джерелом синергічного ефекту є використання одних і тих самих виробничих потужностей фірми, одних і тих самих ресурсів для різних СЗГ, управлінського потенціалу.

Оцінка синергізму може бути проведена за допомогою матриці (табл. 5.7)

 

Таблиця 5.7 – Матриця оцінки синергізму

СЗГ, які отримують ресурси	СЗГ, які дають ресурси
	СЗГ-1	СЗГ-2	СЗГ-3	Сумарна залежність
СЗГ-1
СЗГ-2	0-10
СЗГ-3
Сумарний вклад

 

Сумарна залежність показує ступінь залежності одних СЗГ від інших. Сумарний вклад – ступінь важливості одних СЗГ для інших.

Таким чином, оцінивши привабливість стратегічних зон господарювання, конкурентоспроможність фірми в певних СЗГ, гнучкість фірми, синергію між окремими СЗГ, можна зробити висновки щодо доцільності включення окремих СЗГ в стратегічний портфель фірми та визначити стратегічні альтернативи розвитку для кожної СЗГ.