ТЕМА 15. РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЇ: АДАПТАЦІЯ СТРУКТУРИ ТА СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ ДО ВИБРАНОЇ СТРАТЕГІЇ

 

w Основні задачі процесу реалізації стратегії.

w Фактори, що впливають на вибір організаційної

структури підприємства.

w Вибір системи управління та зміна організаційної

культури організації.

 

 

15.1. Основні задачі процесу реалізації стратегії

 

Для того, щоб організація могла реалізувати розроблену стратегію, повинні бути вирішені наступні задачі:

-  повинен бути лідер організації;

-  повинна бути створена адекватна структура управління;

-  повинна бути створена адекватна система управління (система відбору, навчання персоналу, стимулювання та винагороди);

-  створення організаційної культури організації, придатної для реалізації стратегії.

Ці основні задачі поділяються на ряд конкретних завдань. В тому числі побудова адекватної структури управління має мету – розробку внутрішньої структури, яка буде сприяти здійсненню стратегії, та вибір, призначення керівників на ключові позиції.

Адекватна система управління вимагає сукупних певних принципів управління, певних практичних методів управління, дії у критичних ситуаціях. Система відбору, стимулювання, винагороди персоналу повинна включати засоби мотивації, винагороди в інтересах реалізації стратегії.

Створення організаційної культури полягає в утворенні певного клімату в організації, певних стандартів поведінки людей, які будуть сприяти реалізації стратегії.

Для успішної реалізації стратегії повинна бути людина або група людей, які мають певні повноваження в управлінні організацією, розуміють та підтримують концепцію розробки та реалізації стратегії. Для реалізації стратегії необхідна розробка бюджету кожної організації та контроль за ефективним використанням ресурсів.

Аналіз організаційної структури фірми з точки зору процесу виконання стратегії направлений на отримання відповіді з таких двох питань:

1. В якій мірі існуюча організаційна структура може сприяти або заважати реалізації обраної стратегії?

2. На яких рівнях організаційної структури управління можливе рішення певних виникаючих задач в ході реалізації стратегії?

Організаційні структури поділяються так:

- елементарні;

- функціональні;

- дивізіональні;

- організаційна структура на базі стратегічних одиниць бізнесу;

- матрична організаційна структура.

Елементарна або лінійна організаційна структура має два рівні управління:

- керівник;

- виконавець.

Функціональна передбачає функціональний розподіл праці та функціональну спеціалізацію.

Дивізіональна складається в тих організаціях, де у силу об­ставин у процесі розвитку організації виділяються відносно відокремлені та наділені великими правами в здійсненні своєї діяльності струк­турні підрозділи, відділення. Підставою для виділення таких самостійних підрозділів має бути виробництво різних продуктів, здійснення діяльності на відносно віддалених територіях або робота з різними спеціалізованими покупцями. Керівництво таких підрозділів має право само виробляти стратегію для керованого ними підрозділу і підпорядковується безпосередньо вищому керівництву організації.

Організаційна структура на базі стратегічних одиниць бізнесу застосовується тоді, коли в організації є багато самостійних відділень близького профілю діяльності, у цьому випадку для координації їх роботи створюються спеціальні проміжні управлінські органи, які розташовані між відділеннями та іншими керівниками.

Матрична організаційна структура відбиває закріплення в організаційній побудові фірми двох напрямків керівництва:

-  вертикального напрямку – управління структурним підрозділом організації;

-  горизонтального напрямку – управління окремими проектами чи програмами, для реалізації яких використовуються люди та ресурси різних підрозділів організації.

В такій структурі встановлюється розподіл прав менеджерів, що здійснюють управління підрозділами, та менеджерів, що керують виконанням проектів.

 

15.2. Фактори, що впливають на вибір організаційної

структури підприємства

 

Вибір структури підприємства визначається наступними факторами:

1. Організаційна структура повинна відповідати розміру організації і не може бути більш складною, ніж це необхідно при нормальному розмірі організації.

2. Організаційна структура може залежати від територіального розміщення організації. У випадку, якщо регіони достатньо ізольовані, то підрозділи, які працюють в них, отримують більше прав і можливостей.

3. Організаційна струк­тура повинна бути побудована таким чином, щоб вона дозволяла проводити технологічне оновлення в організації і сприяла виникненню та розповсюдженню технологічних ідей.

4. Організаційна структура залежить від того, як відносяться менеджери, працівники організації до того чи іншого варіанта структури. Якщо в організації переважають висококваліфіковані працівники, які можуть пристосовуватись до змін у діяльності організації, а також мають бажання навчатися, то в такій організації буде надано перевагу структурі, яка буде надавати більше самостійності і свободи.

5. Динамізм зовнішнього середовища та стратегія фірми. Якщо зовнішнє середовище стабільне, в ньому спостерігаються незначні зміни, то фірма може з успіхом застосовувати організаційні структури, які мають малу гнучкість, а якщо зовнішнє середовище дуже динамічне, то організаційна структура повинна бути гнучкою і здатною швидко реагувати на зовнішні зміни.

Від типу структури залежить тип реакції фірми на зовнішнє середовище. Розрізняють виробничу, конкурентну, інноваційну, підприємницьку та адміністративну реакції фірми на зовнішнє середовище. Кожний тип реакції фірми характеризується рядом притаманних їй параметрів за напрямком: виробництво, НДКР, загальне управління фірмою. Наприклад, ціль виробничої реакції фірми – мінімізація собі­вартості продукції підприємства. Вона може бути досягнута за рахунок високоефективного виробництва при мінімальній підтримці маркетингу, НДКР та управління.

Конкурентна реакція передбачає досягнення прибутковості фірми у найближчій перспективі, що досягається шляхом співробіт­ництва між виробництвом, маркетингом і швидкою реакцією на коливання попиту.

Інноваційна реакція – її мета оптимізувати розробку нової продукції, розробити стратегію маркетингу для окремих стратегічних зон господарювання фірми.

Підприємницька реакція передбачає створення умов для  довгострокового зростання фірми, її прибутковості завдяки проведенню нововведень, управління портфелем стратегічних зон господарювання.

Адміністративна реакція фірми передбачає швидку адаптацію підприємства до змінних умов діяльності і формування всередині фірми різних типів потенціалів для роботи у різних стратегічних зонах господарювання.

Досвід показує, що основні організаційні структури відповідають характерним типам реакції фірми. Лінійна і функціональна структури дозволяють найкращим чином реалізовувати виробничу реакцію. Дивізіональна структура допомагає реалізувати конкурентний тип реакції, матриця проектів – інноваційну реакцію. Транснаціональні, матричні та мережні структури дозволяють реалізувати адміністративний тип реакції.

 

 

15.3. Вибір системи управління та зміна

організаційної культури організації

 

Процес реалізації стратегії повинен супроводжуватися певною системою соціально-психологічної підтримки. До цієї системи відносять такі основні елементи: організаційні норми, правила, технологію управління, мотивацію діяльності, систему прийняття рішень, громадську думку в організації, звички, традиції, соціально-психологічні нас­трої, організаційний клімат, міжособистісні стосунки в організації.

Організаційна культура складається з комплексу взаємозв’язаних факторів, досвіду – минулого та теперішнього, соціально-психологічних, національно-культурних характеристик персоналу, поглядів, цілей, потреб, цінностей людей, що працюють в організації. Цінності в організації визначають напрямки та умови діяльності працівників підприємства, які дають змогу кожній особі та підприємству взагалі досягти успіху. Цінності формуються, як правило, на нефор-мальній основі і поширюються через усне спілкування в організації. Цінності, що поділяються організацією, включають неписані норми, неформальні стандарти поведінки, які приймаються всіма працівниками організації (табл. 15.1).

Таблиця 15.1 – Матриця моделей організаційної культури фірми

Організація цінностей та норми	Орієнтири організації
	Технічні (диференційовані)	Соціально-психологічні (інтегровані)
Зміна параметрів (відкрита система)	Культура “якості” (сприйняття змін)	Культура “створення” (ініціація змін)
Підтримка параметрів (контрольована система	Культура “продуктивності” (опір змінам)	Культура “підтримки” (відповідь на зміни)

 

Проблема формування культури організації полягає у наяв­ності субкультури у межах великих організацій. Єдина організаційна культура організації складається під впливом та на основі взаємопроникнення цих субкультур. До функцій керівника організації відносять: розуміння та підтримку позитивно спрямованих субкультур. Керівник організацій, який виробляє та реалізує стратегію, повинен вміти адекватно реагувати на обставини, швидко пристосовуватись до невизначеної ситуації, а на різних стадіях життєвого циклу мусить поєднувати різні знання та навички, для того щоб здійснити необхідні заходи. На стадії розвитку життєвого циклу у випадку сильної конкурентної позиції організації керівник повинен володіти знаннями щодо сутності підприємства, мати навички стратегічного мислення. На стадії глобалізації розвитку і сильної конкурентної позиції керівник повинен мати фінансово економічні та стратегічні знання, а також знання та навички щодо глобалізації діяльності. На стадії занепаду – економічні, соціо­логічні знання та вміння визначати галузі, в які необхідно перейти, щоб підприємство продовжувало свій життєвий цикл, або визначати нові напрямки, стратегічні зони господарювання і забезпечувати перехід до них з мінімальними втратами.