ТЕМА 4. ВИДИ ЗАГАЛЬНИХ СТРАТЕГІЙ ФІРМИ. ВИБІР ВАРІАНТА СТРАТЕГІЇ

 

w  Загальні стратегії за Майклом Портером.

w  Еталонні варіанти стратегічного розвитку.

w  Вибір варіанта стратегії фірми. Матриця

Томпсона / Стрікленда.

w  Оцінка стратегічних альтернатив в процесі вибору

та реалізації стратегії.

 

 

4.1. Загальні стратегії за Майклом Портером

 

Проаналізувавши значну кількість підприємств, М. Портер прийшов до висновку, що рентабельна робота підприємства залежить від позиції, яку воно займає на ринку, а також від наявності та спроможності реалізувати певні конкурентні переваги.

У своїй моделі (рис. 4.1) підприємства або їх окремі підрозділи, які працюють на певному сегменті ринку, Портер розташовує у трьох позиціях в залежності від співвідношення ринкової частки та доходу на капітал або рентабельності.

Рис. 4.1 – Модель М. Портера

 

Ті підприємства, які займають ліву верхню позицію моделі, охоплюють вузький сегмент ринку, мають на ньому велику рентабельність, оскільки їх товари та діяльність спеціалізовані. Підприємства, які займають верхню праву позицію, володіють великою ринковою часткою завдяки низькій ціні або високому рівню диференціації товарів, мають високий рівень рентабельності. Фірми або їх підрозділи, що займають середню позицію, перебувають у небезпечному стані, оскіль­ки не мають чітко виражених конкурентних переваг на ринку.

Великі фірми, що контролюють велику ринкову частку, і невеликі спеціалізовані фірми або окремі підрозділи можуть досягти значного рівня рентабельності. Виходячи зі своєї моделі, Портер пропонує три різновиди стратегій, які можуть забезпечити підприємству успіх на ринку:

- лідерство у витратах або стратегія цінового лідерства;

- стратегія концентрації або ринкові ніші;

- стратегія диференціації.

Стратегія цінового лідерства – в цьому випадку підприємство орієнтується на зниження витрат виробництва та обігу, для того щоб досягти найменшого рівня витрат по галузі. Послідовність дій у випадку реалізації даного варіанта стратегії представлена на рис. 4.2.

 

Рис. 4.2 – Процес реалізації стратегії цінового лідерства

 

Цей варіант стратегії можна реалізувати за рахунок підвищення ефективності процесу виробництва або економії на масштабах виробництв, за рахунок спрощення дизайну виробів. Переваги при реалізації саме цього варіанта стратегії:

- підприємства з найменшими затратами отримують прибуток навіть тоді, коли через сильну конкурентну боротьбу конкуренти несуть збитки;

- низькі ціни підприємства-виробника забезпечують йому перевагу по відношенню до торгових посередників, які зацікавлені в низь­ких цінах;

- низькі витрати створюють високі вхідні бар`єри на ринок збуту фірми.

В тому випадку, коли на ринку з’являються товари-замінники, лідери за витратами мають більше можливості для переорієнтації своєї діяльності, ніж конкуренти.

Ризики, які виникають при реалізації стратегії цінового лідерства:

-  конкуренти можуть досягти аналогічного рівня витрат;

-  надмірна концентрація уваги на витратах може привести до несвоєчасного реагування на зміни у попиті та на інші зміни зовнішнього середовища;

-  в сьогоднішній час більшість фірм працює в умовах нестабільних технологій, тому ця стратегія є важкою для реалізації на підприємстві, яке виготовляє продукцію за складними технологіями,   оскільки потребує багато коштів на впровадження нових технологій. Крім того, підприємство, що реалізує таку стратегію, може опинитись в нестабільній ситуації при ліквідації бізнесу.

Стратегія концентрації полягає в тому, що підприємство спеціалізується на одному або небагатьох сегментах ринку і досягає на них успіху за рахунок низьких цін або диференціації своєї діяльності. Об`єктами концентрації можуть бути певні групи споживачів або певний вид товару, або певний географічний ринок. Головна умова реалізації цієї стратегії – певний сегмент ринку фірма повинна обслуговувати більш ефективно, ніж конкуренти, які протистоять їй на загальному ринку.

Переваги при реалізації цієї стратегії:

-  не потрібно великих фінансових ресурсів, а також великих розмірів підприємства;

-  контролюючи незначну частку ринку, підприємство може отримати великі прибутки.

Ризик при реалізації цієї стратегії:

-  можливість звуження сегмента ринку, на який орієнтується підприємство;

-  конкуренти можуть знайти в межах сегмента, на якому працює фірма, підсегменти і тим самим підсилити спеціалізацію;

-  різниця в цінах між товарами, що пропонують спеціалізовані підприємства, і товарами, які пропонують на загальному ринку, може стати настільки великою, що клієнти відмовляться від послуг цього підприємства.

Стратегія диференціації полягає в досягненні підприємством певних конкурентних переваг при задоволенні певних аспектів потреб споживачів, а саме переваги в якості товару, сервісному обслуговуванні, іміджі фірми. Необхідними умовами для реалізації цієї стратегії є:

-  наявність результатів власних досліджень та розробок фірми або наявність коштів для придбання таких розробок;

-  наявність матеріалів, сировини високої якості;

-  інтенсивна робота зі споживачами;

-  наявність у штаті висококласних дизайнерів.

Переваги реалізації стратегії диференціації:

-  створюється певний імідж товару або підприємства, і тим самим знижується чутливість споживачів до ціни;

-  прихильність споживачів, певні неповторні характеристики товарів створюють високі вхідні бар`єри на ринку;

-  реалізовуючи цю стратегію, фірма може отримати захист від товару-замінника;

-  використовуючи цю стратегію, фірма може встановлювати високі ціни, що дає можливість отримувати значні прибутки.

Ризики при реалізації цієї стратегії:

-  характеристики товару, на яких засновується диференціація, можуть з часом втратити своє значення у зв`язку зі змінами цінностей споживачів;

-  збільшення ціни і відривання від цінового лідера на ринку може стати дуже значним, і це приведе до втрати певної кількості споживачів, крім того, завжди знайдуться фірми, що будуть копіювати цю стратегію, тим самим знижуючи ефект від реалізації цієї стратегії.

 

 

4.2. Еталонні варіанти стратегічного розвитку

 

До еталонних видів стратегій відносять стратегії інтегрованого зростання, стратегії концентрованого зростання, стратегії диверсифікації, стратегії скорочення бізнесу.

Стратегії інтегрованого зростання – це стратегії бізнесу, які пов`язані з тим, що фірма розвивається за рахунок нових структур. Фірма може здійснити інтегроване зростання шляхом придбання власності або шляхом розширення за рахунок власних ресурсів.

Варіанти стратегій інтегрованого зростання:

Інтеграція “вперед” (від виробництва до споживача). Реалізуючи цей варіант стратегії, фірма зростає за рахунок придбання або підсилення контролю над структурами, які знаходяться між фірмою та кінцевим споживачем (структури, що займаються розподілом та продажем продукції). Цей варіант стратегії доцільно реалізовувати, якщо:

а) фірма працює у галузі, що розширюється;

б) система розподілу та доставки продукції не задовольняє фір­му, є ненадійною, дуже дорогою;

в) кількість хороших дистриб’юторів обмежена;

г) фірма має кадрові та фінансові ресурси для утворення системи збуту своєї продукції;

д) виробництво має стабільний характер;

є) фірма знає, що діючі дистриб’ютори отримали від реалізації продукції фірми великий прибуток, і фірма бажає зробити цей прибуток своїм.

Інтеграція “назад”. В цьому випадку фірма зростає за рахунок придбання або підсилення контролю над постачальниками, тобто фірма створює або дочірні структури, які будуть займатись постачанням, або буде купувати чи підсилювати контроль над структурами, що здійснюють постачання на ринку. Цей варіант стратегії доцільно реалізовувати, якщо:

а) постачальники сировини, матеріалів, комплектуючих не задовольняють вимоги фірми, ненадійні або пропонують дуже високі ціни на постачання;

б) кількість постачальників мала, а конкурентів багато;

в) фірма працює у галузі, що розширюється. Фірма має фінанси, кадрові ресурси, що потрібні для реалізації виробництва сировини та матеріалів;

г) ціни на продукцію галузі стабільні;

д) існує необхідність в більш оперативному постачанні ресурсів.

Стратегія горизонтальної інтеграції. Цей варіант стратегічного розвитку доцільно розглядати, якщо:

а) фірма працює у галузі, що розширюється, або сегменті ринку, що зростає;

б) в наявності є фінансові ресурси, компетентні менеджери для управління організацією, що збільшується.

Стратегії концентрованого зростання. До цієї групи стратегій відносять стратегії, які пов`язані зі зміною продукту або ринку. У випадку реалізації цих стратегій підприємство намагається покращити свій продукт або почати виготовляти новий продукт, не змінюючи при цьому галузі. Відносно ринку фірма шукає шляхи покращення свого становища на існуючому ринку або переходить на новий.

Перший варіант стратегій концентрованого зростання – це стратегія глибокого проникнення на ринок (розширення ринкової част­ки). У цьому випадку фірма із старим товаром прагне завоювати кращі позиції на старому ринку. Для реалізації даного варіанта стратегії необхідні значні маркетингові зусилля. Як правило, фірма може досягти конкурентної переваги на старому ринку, якщо буде знижувати витрати виробництва і пропонувати продукцію за цінами, що нижчі цін конкурента. Цей варіант стратегії доцільно розглядати, якщо:

а) ринки ненасичені продукцією або послугами цієї фірми та існує потенційний попит споживачів;

б) економія на масштабах виробництва забезпечує конкурентові переваги;

в) темпи зростання обсягів продажу продукції перевищують темпи зростання витрат на маркетинг.

Другий варіант стратегій концентрованого зростання – це стратегія розвитку ринку (старий товар/новий ринок). Фірма шукає нові ринки або сегменти ринку для продукції, що виготовляє. Цю стратегію доцільно реалізовувати, якщо:

а) з`являються нові канали збуту товарів, які забезпечать високу якість, надійність та сприятливі ціни;

б) організація має успіх у своєму бізнесі;

в) в наявності ненасичені, неосвоєні ринки;

г) фірма має фінансові та людські ресурси для розширеного ведення операцій;

д) галузь, в якій спеціалізується фірма, знаходиться на стадії глобалізації.

Стратегія розвитку товару – новий товар/старий ринок. При реалізації цього варіанта стратегії зростання фірми відбувається за рахунок виробництва нового продукту, який буде реалізовуватись на освоєному фірмою ринку. Ця стратегія ефективна, якщо:

- у фірми є ряд успішних торгових марок, які користуються успіхом, але знаходяться на стадії зрілості життєвого циклу;

- фірма утворює нові модифікації товару для існуючих ринків;

- фірма вибирає цю стратегію, коли веде конкурентну боротьбу в галузі, що розвивається інтенсивно;

- фірма має досить значний науково-дослідний потенціал.

Ще одна група еталонних стратегій – стратегії диверсифікованого зростання:

Стратегія концентричної диверсифікації базується на пошуку та використанні додаткових можливостей розвитку фірми, за рахунок виробництва нових продуктів, які заключаються в існуючому бізнесі (або в ринку, що вже освоєний, або в інших сильних сторонах фірми). Цей напрямок стратегічного розвитку слід розглядати, якщо:

а) фірма діє в галузі, яка переживає застій;

б) випуск нових, можливо побічних продуктів приведе до суттєвого розширення збуту основного продукту, і випуск побічних продуктів принесе прибуток;

в) нові побічні продукти допоможуть збалансувати коливання збуту основного продукту;

г) фірма має сильну управлінську команду, яка зможе розробити ці продукти, налагодити виробництво, збут.

Стратегія конгломератної диверсифікації. У випадку реалізації цього варіанта стратегії фірма розширюється за рахунок виробництва нових продуктів, що технологічно не пов’язані з основним бізнесом фірми, і ці продукти реалізуються на нових ринках. Ця стратегія реалізується, якщо:

а) для основної галузі, в якій працює фірма, спостерігається зниження обсягів продажу та прибутку;

б) фірма має капітал та управлінську команду, яка може управляти фірмою в нових галузях;

в) фірма може придбати високоефективне підприємство, яке не пов`язане з основною сферою її діяльності;

г) існуючі ринки насичені основною продукцією фірми.

Ризик при реалізації цієї стратегії полягає в тому, що вона може наштовхнутися на дію антимонопольного законодавства.

Стратегія горизонтальної диверсифікації. В цьому випадку фір­ма орієнтується на виробництво продуктів, технологічно не зв`язаних з основним видом продукції, які б використовували наявні можливості фірми і продавались на існуючому ринку. Тобто, в цьому випадку новий продукт повинен орієнтуватись на споживачів основного продукту фірми і є супутнім для основних товарів фірми. Цей варіант стратегічного розвитку доцільно використовувати, якщо:

а) фірма веде конкурентну боротьбу, працює у галузі з низькими темпами розвитку, має низький рівень прибутковості та низькі прибутки;

б) фірма має певні канали розподілу та збуту продуктів, які можуть бути використані для продажу традиційним споживачам нових видів товарів;

в) якщо нові продукти можуть зменшити циклічні коливання продажу основних продуктів.

Стратегія спільного підприємництва полягає в організації спіль­ного підприємства із іноземним партнером або поєднанні різних форм власності. Умови вибору цієї стратегії:

а) існує проект, для реалізації якого необхідні обсяги ресурсів, що перевищують можливості фірми;

б) цей проект може принести великий прибуток, але пов’яза­ний з значним ризиком;

в) фірма хоче утворити в іншій країні спільно з іноземними партнерами підприємство, та іноземний партнер бере на себе зобов’язання просування продукції на місцевому ринку;

г) дві чи більше малі фірми ведуть боротьбу з великою компанією.

Четверта група еталонних стратегій організації – стратегії скорочення.

Стратегії скорочення бізнесу реалізуються тоді, коли фірма потребує перегрупування сил після довгого періоду зростання або у зв’язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади та інші кардинальні зміни в економіці.

Стратегія скорочення витрат, використовується, коли організація діє неефективно, але ще не досягла критичної точки. Реалізація цього варіанта стратегії полягає в усуванні виробництва нерентабельних продуктів, відмові від надлишкової робочої сили. До цієї стратегії фірми звертаються, коли:

а) протягом досить тривалого часу вони не досягають пос­тавлених цілей;

б) фірма є одним із найслабкіших конкурентів у певній галузі, характерними рисами її є низькі доходи, постійний тиск із боку акціонерів;

в) за короткий строк фірма досягла суттєвих розмірів і їй необхідна реорганізація та скорочення певних витрат.

Стратегія вилучення капіталовкладень. Цей варіант стратегії скорочення бізнесу використовується, коли:

а) стратегія скорочення витрат не приводить до бажаних результатів, якщо у складі фірми є декілька структурних підрозділів,  діяльність яких є неефективною, і від них необхідно відмовитись;

б) розвиток окремих структурних підрозділів йде в розріз із загальним напрямком розвитку фірми;

в) фірма екстрено потребує фінансових ресурсів, і немає інших варіантів їх отримання.

Стратегія “збору врожаю” полягає у відмові фірми від довго­строкового погляду на свій бізнес. Застосовується у тому випадку, коли є необхідність вилучити капіталовкладення, але фірма не може в даний момент прибутково продати цей бізнес. Тоді фірма поступово виходить з бізнесу, скорочує виробничі запаси, персонал, реалізує запаси готової продукції. За період скорочення бізнесу фірма намагається отримати максимально можливий дохід.

Стратегія ліквідації. У випадку досягнення критичної точки (банкрутства) організація ліквідується і її активи продаються.

 

4.3. Вибір варіанта стратегії фірми.

Матриця Томпсона / Стрікленда

 

Неможливо приймати рішення про майбутній варіант стратегії, якщо немає чіткого уявлення про стан підприємства і його поточну стратегію. Існують різні підходи до визначення поточного варіанта стратегії. На думку відомих американських вчених Томпсона і Стрікленда, існує п’ять зовнішніх і п’ять внутрішніх факторів, які необхідно оцінити, для того щоб з’ясувати стратегію, що реалізується.

   Зовнішні фактори:

-  ступінь диференціації продукції та підприємства;

-  розмах діяльності підприємства та продаж або придбання частини власності за останній час;

-  можливості, на які орієнтується підприємство останніми роками;

-  структура та напрямки діяльності останнім часом;

-  ставлення керівництва фірми до зовнішніх загроз.

Внутрішні фактори:

-  цілі підприємства;

-  критерії розподілу ресурсів та структура капіталовкладень;

-  ставлення до фінансового ризику;

-  рівень і активність у сфері науково-дослідних розробок;

-  стратегії окремих функціональних сфер.

Вищезгадані вчені запропонували матрицю вибору стратегії в залежності від динаміки зростання ринку та рівня конкурентоспро­можності підприємства (рис. 4.3).

 

Рис. 4.3 – Матриця Томпсона / Стрікленда

 

Процес вибору стратегії включає такі основні етапи:

- усвідомлення поточної стратегії;

- вибір портфелів бізнесів;

- вибір стратегії підприємства.

Вибір варіанта стратегії здійснюється на основі аналізу факторів, що характеризують стан підприємства, і з урахуванням результатів аналізу портфеля бізнесу. При виборі варіанта стратегії враховують наступні чинники:

1. Стан галузі і становище в ній підприємства. Якщо галузь занепадає, роблять вибір стратегії диверсифікації, якщо галузь розвивається, то може бути вибрана стратегія інтеграції або стратегія кон­центрації.

2. Цілі, до яких прагне підприємство. Якщо інтенсивний розвиток не є його метою, то не буде вибрана стратегія зростання.

3. Інтереси, цілі, ставлення вищого керівництва. Керівництво може хотіти ризикувати, а може дотримуватися спокійної позиції до конкурентів.

4. Фінансові ресурси підприємства. Будь-які зміни в поведінці підприємства потребують фінансових витрат.

5. Кваліфікація персоналу. Цей фактор являє собою сильний обмежуючий фактор для реалізації стратегії.

6. Зобов`язання підприємства за минулими стратегіями. Ступінь залежності від зовнішнього середовища.

7. Вибрана стратегія повинна відповідати потенціалу та можливостям підприємства. Крім того, вибраний варіант стратегії повинен відповідати фазі життєвого циклу галузі, підприємства, товарів, які випускає підприємство.

8. Вибрана стратегія повинна мати прийнятний ступінь ризику.

 

 

4.4. Оцінка стратегічних альтернатив

в процесі вибору та реалізації стратегії

 

Аналіз зовнішнього середовища, в якому функціонує підприємство, а також його внутрішніх ресурсів і можливостей переслідує двояку ціль: визначити можливі стратегічні альтернативи і сформулювати критерії вибору найкращого варіанта з цих альтернатив. Задачі, пов’язані з визначенням стратегічних альтернатив, відображені в табл. 4.1.

Таблиця 4.1 – Критерії вибору стратегічних альтернатив

Стратегії інвестицій в товарні ринки
Рекомендації матриці Бостонської консультативної групи	Рекомендації матриці  Ансоффа
Вихід з ринку (для товарів- “собак“) “Зняття вершків” (для товарів- “корів“) Втримання на ринку (для товарів- “проблем“) Проникнення на ринок/зростання (для товарів- “зірок“)	Розвиток ринку Нові ринки Нові товари Диверсифікація
Стратегії досягнення конкурентних переваг
Базові стратегії: –  низьких витрат; –  диверсифікації; –  фокусування; –  першопрохідця; –  синергизму.	Функціональні стратегії: НДКР, виробництво, збут, маркетинг, фінанси і т.д. Ресурси сфери діяльності.
Критерії вибору
Реакція на можливості або загрози зовнішнього середовища Отримання конкурентних переваг: – використання сильних сторін фірми, слабких сторін конкурентів; – нейтралізація сильних сторін фірми, слабких сторін конкурентів. Відповідність цілям підприємства: – досягнення заданих довгострокових показників; – сумісність цілей з місією. Можливості виконання стратегії: – достатність наявних ресурсів; – сумісність цілей з місією. Врахування взємозв’язків з іншими стратегіями підприємства: – досягнення портфельного балансу; – врахування виконуваності стратегій; – використання ефекту синергізму.

 

 

Стратегії інвестицій в товарні ринки визначають інвестиційні рішення і відповідають на питання – де конкурувати:

- існуючі сфери бізнесу повинні бути розширені чи зменшені (матриці Бостонської консультативної групи)?

- в які напрями зростання здійснювати інвестиції?

- чи з’явились нові привабливі сфери бізнесу (матриця Ансоффа “товари-ринки”)?

 

Стратегії досягнення конкурентних переваг дають відповідь на питання – як конкурувати:

- які базові стратегії досягнення конкурентних переваг найбільш адекватні існуючій ситуації на ринку і можливостям підприємства?

- які функціональні стратегії повинні бути реалізовані?

- якими повинні бути стратегії позиціювання, просування товару на ринок, товарна, цінова та інші стратегії?

- які ресурси і сфери діяльності підприємства необхідно залучити в реалізацію стратегії?

Важливою проблемою при виборі стратегій конкуренції є координація функціональних та інших стратегій, їх направленість на досягнення загальної цілі. Підприємства можуть мати декілька альтернатив свого розвитку за тими чи іншими варіантами змін зовнішнього середовища. Як внутрішні обмеження виступають потенційні можливості підприємства, життєвий цикл його продукції, стан виробничої системи і рівні економічного розвитку підприємства, доступність фінансових ресурсів, готовність менеджерів і всього персоналу до реалізації вибраної стратегії. Крім того, велике значення управлінської культури підприємства, його досвіду реалізації стратегічних рішень та багатьох інших факторів.

Змінні, які визначають вибір стратегії, на практиці важко піддаються кількісному виразу, їх взаємозв’язки погано простежуються, а оцінка невизначеності і ризику складна. В реальному житті можливі варіанти стратегії підприємства, як правило, не виключають один одного і можуть по-різному комбінуватися. Працюючи надальтернативними рішеннями, слід відноситись до них прагматично, оскільки ресурсів для використання ряду можливостей одночасно не вистачає. Крім того, детальний розрахунок і планування декількох альтернатив можуть бути неефективними, якщо необхідно залишити тільки одне рішення. В цьому випадку можна розпочати роботу за двома-трьома альтернативами, але здійснити її лише на передпроектному рівні. Це дозволить зібрати більше фактичних даних і більш реально оцінити вибрані альтернативи, зосередившись на одному варіанті. В принципі, можливий другий підхід, при якому глибоко проробляється одна альтернативна стратегія. Потім, якщо з яких-небудь причинвона незадовільна, здійснюється перехід до розробки іншої стратегії і т. д.

Безумовно, ні один з підходів не гарантує, що буде знайдене ідеальне рішення. Однак вибір здійснюється в реальному житті, в умовах обмежених часових, фінансових, людських та інших факторів. Ідеальне рішення може бути в межах досяжності, але час або необхідні затрати можуть перешкодити його досягненню. Часто першим кроком в стратегічному розвитку є визначення місії підприємства, значення якої полягає в тому, що в процесі визначення місії висуваються і розглядаються різні пропозиції, тобто місія може бути засобом генерації і відбору стратегічних альтернатив. Визначення місії логічно йде за зовнішнім аналізом і аналізом діяльності підприємства. Однак іноді корис­но визначити спочатку місію, тому що:

- рішення про масштаб зовнішнього аналізу уточнюється після визначення місії;

- визначення місії дає поняття про масштаб підприємства і напрями його зростання.

Для формулювання стратегічних альтернатив необхідно, перш за все, проаналізувати ключові стратегічні фактори з точки зору поточ­ної ситуації. В результаті даної роботи може бути виявлена необхідність коректування місії і поточних цілей підприємства. Ділова практика свідчить, що підприємство повинно регулярно аналізувати області діяльності, в яких воно може реалізувати свої конкурентні переваги, і таким чином отримувати великі доходи. Результатом такого аналізу може стати рішення про вихід із деяких областей бізнесу і продаж відповідних активів. Або, навпаки, доцільніше буде розширити певний напрям бізнесу, додати споріднене підприємство до корпоративного портфеля. При цьому бізнес-портфель повинен бути збалансований з використанням, наприклад, підходу Бостонської консультативної групи, матриці балансу життєвих циклів, матриці Дженерал-Електрик / Мак Кінзі.

Ці та інші стратегічні альтернативи можуть бути реалізовані або всередині підприємства на основі використання його можливостей і практичного досвіду, або шляхом поглинання та злиття. При цьому розширення одних видів бізнесу може супроводжуватися закриттям, продажем або виділенням з підприємства інших його видів. Причини виділення окремих бізнес-одиниць з підприємства чи їх продажу наступні:

-  пристосування до зміненої економічної ситуації в межах нової ринкової стратегії;

-  нездатність використовувати бізнес-одиницю так само ефективно, як і у випадку, якби вона була незалежною компанією;

-  спроба виправити прийняті раніше неправильні інвестиційні рішення;

-  рішення вигідно продати раніше придбане проблемне підприємство, вартість якого збільшилась в результаті майстерного менеджменту чи інших факторів;

-  позбавлення від збиткового бізнесу;

-  потреба в грошах, які можна отримати від продажу.

Зовнішні причини розширення бізнесу:

-  зниження ризику, витрат або часу для розширення частки ринку;

-  отримання вигод від додаткових можливостей інших фірм;

-  доступ до важливих ресурсів і замовлень;

-  отримання більш значних вигод, ніж створення з “нуля” нового бізнесу в межах існуючого підприємства.

Якщо ініціюється поглинання, то стратегія зводиться до виявлення сприятливих можливостей і пошуку кандидата для поглинання. Починається розробка тактики угоди, а після її здійснення обов’язково виникає потреба в розробці стратегії інтеграції діяльності і організаційних структур, щоб реалізувати вигоди злиття. Інтеграція може стати непростою задачею, оскільки фірми, що об’єднуються, відмінно допов­нюючи одна одну стратегічно, можуть мати великі відмінності в корпоративній культурі, стилі управління, організаційній структурі.

У кожного підприємства існує багато стратегічних альтернатив, вибір яких також є нелегкою задачею. Можливі критерії вибору альтернативних стратегічних рішень можна об’єднати в п’ять груп (табл. 4.1). Стратегічні альтернативи необхідно оцінити на предмет то- го, чи відповідають вони можливостям і загрозам зовнішнього середовища (зовнішній аналіз). Для досягнення конкурентних переваг, які є частиною чи основою стратегії, необхідно використовувати ресурси і сфери діяльності підприємства. Тому вибрана стратегія повинна відповідати зовнішньому середовищу, цілям підприємства, повинна бути реалізованою і не протистояти іншим стратегіям підприємства. При стратегічному виборі у підприємства виникають протиріччя між трьома групами орієнтирів: між довгостроковими і короткостроковими показниками рентабельності і об’ємом продажів; між рентабельністю і гнучкістю управління; між гнучкістю управління і синергізмом. Як приймаються рішення з вибору найкращої конкурентної стратегії?

Можливо, найбільш важливим критерієм є те, як передбачена стратегія співвідноситься зі стратегічними факторами, отриманими в результаті SWOT-аналізу. Якщо стратегічна альтернатива не використовує зовнішні можливості і ключові, сильні сторони підприємства, а крім того, не враховує зовнішні загрози і слабкі сторони підприємства, то вона, можливо, приречена на невдачу.

Іншим важливим аспектом при виборі стратегії є наступний момент: чи може стратегічна альтернатива забезпечити виконання раніше поставлених цілей? Чи знаходиться вона у відповідності до корпоративної місії?

Необхідно також переконатися, що функціональні стратегії, які підтримують дану стратегічну альтернативу, взаємопов’язані.

Наступне питання: чи достатня пропозиція в межах стратегічного плану частки ринку для того, щоб підтримувати необхідний рівень доходу від інвестицій та прибутку?

Необхідно оцінити ризик даної стратегічної альтернативи, особливо якщо мова йде про залучення великих активів.

Слід оцінити також реакцію на дану стратегічну альтернативу різних зацікавлених груп в мікросередовищі.

Найбільш розповсюдженим методом оцінки ймовірного економічного впливу кожної альтернативи на майбутнє організації є розробка детальних сценаріїв, в яких передбачені три варіанти розвитку подій: оптимістичний, песимістичний і найбільш ймовірний. Якщо ці сценарії адекватно відображають відношення менеджменту до ризику, тиск зі сторони зовнішнього та внутрішнього середовищ, особисті інтереси вищого керівництва, то вони є ефективним інструментом, який допомагає менеджеру вибрати стратегічну альтернативу, що найкращим чином сприяє досягненню цілей корпорації. Але кінцева стратегіч­на альтернатива повинна бути вибрана в результаті колективного обговорення менеджерами.