ТЕМА 3. СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ СЕРЕДОВИЩА ДІЯЛЬНОСТІ ФІРМИ

 

w Стратегічний аналіз макрооточення фірми. Методи

аналізу.

w Стратегічний аналіз безпосереднього оточення фірми.

 Методи аналізу.

w Аналіз внутрішнього потенціалу фірми. Метод SWOT.

 

 

3.1. Стратегічний аналіз макрооточення фірми.

Методи аналізу

 

Задачі аналізу зовнішнього середовища фірми складаються з визначення та оцінки впливу факторів, що являють загрозу або сприяють розвитку підприємства, а також з визначення змін, що впливають на поточну діяльність організації і встановлення тенденцій цих змін.

Макрооточення утворює загальні умови, в яких діє підприємство. Ступінь впливу макрооточення на різні організації різний, і це пов’язано із специфікою сфери діяльності організації, а також із відмінностями у внутрішньому потенціалі підприємств.

Для аналізу макрооточення підприємства застосовують метод PEST-аналізу, який виділяє чотири групи факторів, що впливають на діяльність організації. P –політичні фактори, Е – економічні фактори, S – соціальні фактори, Т – технологічні фактори.

В ході РЕST-аналізу аналізуються політичні фактори, оскільки головні політичні питання – це питання про владу, а центральна влада регулює ряд ключових моментів для отримання основних ресурсів, що необхідні для діяльності будь-якої організації.

Аналіз економічного аспекту зовнішнього середовища дозволяє зрозуміти, як на рівні держави формуються та розподіляються основні економічні ресурси, наскільки вони є доступними, якими є доходи населення, який рівень інфляції, який рівень продуктивності праці, який рівень зарплати.

Соціальна складова в найбільшій мірі пов’язана з формуванням споживчих переваг населення. Особливе значення цей аспект зовнішнього середовища має при аналізі можливого попиту на продукти організації в перспективі. В процесі аналізу вивчаються такі чинники цієї складової зовнішнього середовища, як чисельність населення, демографічна структура, зміни в рівні та стилі життя, рівень освіти, демографічні зміни, традиції, звички, трудова етика. Соціальне середовище впливає на ринок робочої сили, на переваги при виборі товарів-конкурентів, формує рівень попиту на певні групи товарів, витрати на виробництво та споживання товарів.

Значення технологічних факторів зовнішнього середовища очевидне, оскільки у сучасних умовах швидких технологічних змін перед будь-якою організацією стоїть загроза втрати ринку через витіснення продуктів, що випускаються сьогодні, більш досконалими. Тому аналіз технологічної складової зовнішнього середовища повинен забезпечити організацію інформацією, яка дозволить вчасно перебудуватись на застосування прогресивних технологій та виробництво перспективних продуктів, використання в своїй діяльності досконалих технологій реклами, новітніх технологій ведення бізнесу.

PEST-аналіз – це аналіз тенденцій, що є суттєвими для розробки стратегії підприємства на довгостроковий період.

При проведенні PEST-аналізу доцільно скористатися макетом табл. 3.1.

 

Таблиця 3.1 – PEST-аналіз

Політичний фактор	Економічний фактор
1. Стабільність уряду. 2. Податкова політика і законодавство у цій сфері. 3. Антимонопольне законодавство. 4. Регулювання зайнятості населення. 5. Зовнішньоекономічне законодавство. 6. Профспілки та інші групи тиску. 7. Позиція уряду по відношенню до іноземного капіталу та ін.	1. Тенденція валового національного продукту. 2. Стадія ділового циклу. 3. Відсоток та курс національної валюти. 4. Кількість грошей в обігу. 5. Рівень інфляції. 6. Рівень безробіття. 7. Контроль над цінами та заро­бітною платою. 8. Ціни на енергоносії та ін.
Соціальний фактор	Технологічний фактор
1. Демографічна структура населення. 2. Стиль життя, звички. 3. Соціальна мобільність населення. 4. Активність споживачів та ін.	1. Нові патенти. 2. Нові продукти. 3. Нові технології. 4. Витрати на НДКР з різних джерел. 5. Захист інтелектуальної влас­ності та ін.

 

Вплив виділених факторів зовнішнього середовища на фірму можна проаналізувати за допомогою табл. 3.2.

Таблиця 3.2 – Аналіз впливу на діяльність фірми факторів

     зовнішнього середовища (приклад)

Назва фактора зовнішнього середовища	Поточний стан фактора	Перспектива зміни фактора (прогноз)	Вплив на фірму
Інфляція	2-3 %	Можлива стабілізація	Негативний

 

 

3.2. Стратегічний аналіз безпосереднього оточення фірми.

Методи аналізу

 

Зовнішнє середовище організації – це не тільки середовище реалізації її продукції, але це й сфера, яка постійно представляє нові можливості для розвитку бізнесу організації. Саме як ресурс виступає певна частина безпосереднього середовища, що оточує організацію. До ресурсної частини безпосереднього оточення організації відносять ринки: робочої сили або людські ресурси; капіталу або фінансові ресурси; технологій або технологічні ресурси; постачання або ресурс кооперації; всіх інших факторів бізнес-організацій.

Кожний з факторів безпосереднього оточення організації повинен бути об’єктом спеціалізованого стратегічного дослідження. Рішення, що приймається з використання цих ресурсів, є предметом особ­ливих спеціалізованих стратегій. Так, наприклад, людський ресурс та можливість його залучення з ринку праці є предметом стратегічного управління персоналом організації. Ефект використання можливостей ринку капіталу – це одна з ключових частин фінансової стратегії. В ході аналізу безпосереднього оточення фірми аналізують конкурентне середовище, що склалось у галузі, де працює фірма. Проводячи такий аналіз, враховують п’ять основних сил, що визначають конкуренцію у галузі (за Майклом Портером) (рис. 3.1):

 

Рис. 3.1 – Модель п’яти сил конкуренції за М. Портером

Ці сили діють одночасно і впливають на ціни, які фірма може встановити на ринку, на обсяг інвестицій, рівень витрат, визначають прибутковість галузі, визначають місце організації в галузі та рівень її добробуту. Важливою частиною безпосереднього оточення фірми є споживачі (покупці). До покупців відносятся:

–  окремі особи та домашні господарства;

–  фірми, що купують товари для виробничого призначення, посередницькі організації;

–  покупці за межами держави.

В ході аналізу покупців необхідно скласти їх профіль, щоб визначити, який продукт є необхідним для покупців, як вони будуть відноситись до нових продуктів, на який обсяг реалізації може розраховувати фірма, в якій мірі споживачі є прихильними до продуктів саме цієї фірми. Профіль покупців, клієнтів складається за такими характеристиками, як:

– географічне місце розташування покупців;

– демографічні характеристики покупців (вік, освіта, сфера діяльності);

– соціально-психологічні характеристики клієнтів, що характеризують їх становище у суспільстві, стиль поведінки, смаки, звички, відношення клієнтів до продуктів, оцінка клієнтами продуктів фірми.

Аналізувати споживачів необхідно, щоб з’ясувати, яку силу торгу має споживач. Фактори, які визначають силу торгу споживачів:

–  обсяг закупок, який здійснює споживач;

–  рівень поінформованості споживачів;

–  наявність продуктів-замінників;

–  суттєвість якості продукції для споживачів;

–  вартість переходу до іншого продавця;

–  ступінь залежності продавця від покупця;

–  чуттєвість покупців до ціни.

До постачальників відносять організації та особи, які беруть участь в процесі матеріально-технічного забезпечення виробництва та науково-технічної діяльності фірми. Якщо постачальники матеріалів та комплектів виробів мають велику силу, вони можуть поставити підприємство в дуже велику залежність від себе. Тому при вивченні  постачальників доцільно скласти профіль постачальників аналогічно розглянутому профілю покупців.

Ще одним важливим сегментом безпосереднього оточення організації є її конкуренти. Аналіз конкуренції необхідний в процесі розробки продуктової маркетингової стратегії організації. Аналіз конкуренції спрямований на те, щоб з’ясувати слабкі та сильні сторони конкурентів, крім того, завжди корисно знати, хто є безпосередньо конкурентом фірми.

Для аналізу конкурентів може бути застосований метод стратегічних груп конкурентів Майкла Портера. Цей метод передбачає складання карти стратегічних груп конкурентів і визначення сили кож­ної групи, а також визначення безпосередніх конкурентів для конкретної фірми. Стратегічна група складається з фірм-суперників, які мають однаковий стиль конкурентної активності і однакові позиції на ринку.

До однієї стратегічної групи можна віднести фірми, які:

–  мають порівнянний асортимент продукції;

–  використовують однакові канали збуту продукції;

–  пропонують покупцю однаковий сервіс;

–  мають однаковий тип покупців;

–  задовольняють потреби покупців за допомогою однакових властивостей продукції;

–  пропонують товари в однаковому якісному та ціновому діапазонах.

Галузь може бути представлена однією стратегічною групою, а може бути стільки конкурентних груп, скільки фірм-конкурентів у галузі. Метод передбачає складання карти стратегічних груп, а для цього:

–  встановлюють характеристики, які відрізняють фірми (ціна, якість, асортимент, рівень сервісу та ін.);

–  вибирають дві змінні, які несильно корельовані (канали розподілу, широта асортименту), або ціни (асортимент). Змінні не повинні бути кількісними та безперервними.

Після побудови карти всі фірми наносяться на неї, використовуючи ці змінні. Може бути складено декілька карт, які по-різному будуть характеризувати конкурентну ситуацію у галузі.

Фірми, які попадають в один стратегічний простір, утворюють стратегічну групу. Для кожної групи підраховують частку цієї групи в загальному обсязі продажів по галузі, а також частку кожного підприємства у стратегічній групі. Розмір кожної стратегічної групи може позначатися колом, діаметр якого є пропорційний обсягу продажів

(рис. 3.2).

Рис. 3.2 – Карта стратегічних груп конкурентів у ювелірному бізнесі:

1 – виготовлення спеціальних виробів на замовлення (золото, срібло);

2 – повний асортимент (годинники, подарунки); 3 – фірми, які пропонують обмежений асортимент, роздрібна торгівля; 4 – повний асортимент масового попиту (золото, срібло, подарунки, високоякісна біжутерія)

 

На рисунку у вигляді груп конкурентів позначені (приклад умовний):

1 – невеликі фірми (ювелірні вироби індивідуального виготовлення);

2 – фірми та магазини, що пропонують товари особливої якості;

3 – фірми, що пропонують вироби за середніми цінами;

4 – торгівля за каталогом, виставочна торгівля;

5 – фірми, що торгують у кредит;

6 – престижні фірми роздрібної торгівлі;

7 – однотипні магазини роздрібної торгівлі;

8 – магазини роздрібної торгівлі, що пропонують товари за низькими цінами.

Для конкурентів, які відносяться до однієї стратегічної групи, необхідно з`ясувати:

– мотивацію конкурента;

– його поведінку;

– цілі конкурента на майбутнє;

– стратегії, яких він дотримується;

– чи задоволений конкурент своїм становищем;

– слабке місце конкурента;

– що викликає найсильнішу та діючу реакцію конкурента?

Після проведення аналізу його результати можна узагальнити так:

– визначити основні характеристики конкурента;

– визначити важливість цих характеристик;

– оцінити в балах наявність цих характеристик у фірми та наявність цих характеристик у конкурентів.

Приклад такої оцінки представлений в таблиці 3.3. Такий аналіз дозволяє з`ясувати, в чому фірма поступається конкурентові, за якими напрямками необхідно вести роботу по піднесенню своєї конкурентної позиції.

 

Таблиця 3.3 – Оцінка конкурентів за методом балів

Характеристика	Питома вага, %	Фірма, що оцінюється		Конкурент
				А		В
		Бал	Оцінка	Бал	Оцінка	Бал	Оцінка
Ціна товару	30	80		70	21	50	15
Строк постачання   Якість товару   Система збуту   Імідж фірми	20   25   10   15	100   100   80   90	20   25   8   13,5	90   80   90   90	18   20   9   13,5	60   70   50   80	12   17,5   5   12
Разом	100	–	90,5	–	81,5	–	61,5

 

Завжди існує можливість появи товарів-замінників для товару фірми. Товари-замінники утворюють верхню межу цін для виробників, якою лімітують потенційний розмір прибутку. Крім того, товари замінники можуть вигравати за якістю та за ціною. Конкуренція зі сторони товарів замінників тим сильніша, чим легше покупці можуть переключатися на товар-замінник. Витрати переключення включають витрати перенавчання, витрати на купівлю додаткового оснащення, яке може бути необхідне при експлуатації товару-замінника, витрати на оплату послуг при переході до споживання товару-замінника, час та витрати на тестування надійності товару-замінника, а також психологічні витрати при відмові від звичок з користування традиційним товаром. При низькій вартості переключення товари-замінники представляють собою загрозу для конкурентів. Так, чим вища якість, кращі технічні характеристики, нижча вартість переключення, нижча ціна замінників, тим більш інтенсивнішим є тиск конкуренції для фірми, що виготовляє традиційні товари.

Ще одна сила конкуренції в галузі обумовлена загрозою появи нових конкурентів. Наскільки серйозною є поява нових фірм-конкурентів, можна оцінити, врахувавши наявні бар`єри для входу в галузь, оцінивши реакцію, яку можна очікувати від фірм, що вже працюють на цьому ринку.

Бар`єри для входу існують завжди, оскільки для нових фірм завжди існують певні труднощі при вступі на ринок, які ставлять нові фірми в невигідне становище з точки зору цін або витрат в порівнянні з конкурентами. Існує декілька джерел бар’єрів для входу на ринок:

-  ефективний масштаб виробництва. Існування певного ефек­ту масштабу виробництва стримує нові фірми, оскільки вони вимушені входити на ринок з більшим обсягом виробництва або погоджуватись на більш високий рівень витрат. Великомасштабні входи можуть привести до надлишку потужностей в галузі, а це є загрозою для ринкових часток існуючих фірм, і як наслідок цього, підвищення агресивності конкурентів у формі зниження цін, підсилення рекламної діяльності. Інакше учасники ринку погоджуються на заниження прибутків;

-  ефект життєвого циклу продукції. Фірма попадає в невигідне становище у порівнянні зі старими фірмами, які вже довгий час виготовляють товар і мають певні вигоди за час освоєння нової продукції;

-  переваги і прихильність споживачів. Споживачі мають певні переваги і прихильність до існуючих марок, а це означає, що нові фірми повинні бути готовими до витрат на рекламу та просування товару для подолання відданості споживачів і утворення кола власних клієнтів;

-  необхідний капітал. Чим більше розмір капіталу (інвестицій) для успішного виходу на ринок, тим менше бажаючих вийти на цей ринок;

-  витрати, які не залежать від розміру підприємства та масштабу виробництва. Існуючі підприємства мають деякі переваги з точки зору отримання дешевшої сировини, мають зручніші місця розташування, мають досвід роботи зі споживачами та різними контактними групами суспільства;

-  доступ до каналів розподілу. Нова фірма відчуває складнощі в отриманні рівних можливостей з розподілу свого товару у порівнянні з існуючими фірмами;

-  державні заходи та політика. Держава може обмежувати і навіть забороняти вхід на ринок різними способами, такими як:

а) ліцензування;

б) сертифікація;

в) митні збори та ін.

Виділяють наступні основні типи зовнішнього оточення:

1. Змінне середовище, яке характеризується швидкими змінами. Це можуть бути технічні інновації, економічні зміни, зміни у законодавстві, зміни у конкурентному середовищі.

2. Вороже оточення, яке характеризується жорсткою конкурен­цією, боротьбою за споживачів та ринки збуту.

3. Різноманітне оточення, яке є характерним для глобального бізнесу (різноманітні культури та смаки споживачів).

4. Технічно складне середовище. В такому середовищі розвиваються електроніка, обчислювальна техніка, телекомунікації, які потребують складної інформації та висококваліфікованого персоналу.

 

3.3. Аналіз внутрішнього потенціалу фірми. Метод SWOT

 

Внутрішнє середовище організації – це та частина загального середовища, яка знаходиться в рамках організації, вона постійно і безпосередньо впливає на функціонування організації. При стратегічному аналізі все внутрішнє середовище організації та її окремі підсистеми розглядаються як стратегічні ресурси організації. Організація як склад­на система може бути розбита на окремі системи, елементи, підсистеми. В організації можуть бути виділені окремі структурні підрозділи (відділи, сектори). За окремими функціональними підсистемами організація може бути розбита на фінанси, маркетинг, персонал, планування, виробництво. З метою стратегічного аналізу можуть бути виділені такі рівні проведення аналізу внутрішнього середовища:

- окремі бізнеси;

- функціональні служби;

- окремі бізнес-процеси;

- структурні підрозділи.

Аналіз внутрішнього середовища дозволяє визначити, якими сильними та слабкими сторонами володіє організація. Сильні сторони є базою, на яку організація спирається в конкурентній боротьбі і яку організація повинна розширяти та укріплювати. Слабкі сторони повинні бути об`єктом уваги зі сторони керівництва. До аналізу внутрішнього середовища може бути застосовано SNW-підхід, де S – сильна сторона; N – нейтральна сторона; W – слабка сторона організації.

Для окремої складової внутрішнього середовища доцільно виз­начити, в якому стані знаходиться ця складова у відношенні до конкурента. Для переваги у конкурентній боротьбі організація за всіма ключовими позиціями внутрішнього середовища може знаходитись в нейтральному стані, за виключенням однієї позиції, і за рахунок цього фірма може досягти певних конкурентних переваг (табл. 3.4).

 

Таблиця 3.4 – SNW – підхід аналізу внутрішнього середовища

     (умовний приклад)

Характеристика складових внутрішнього середовища	Якісна оцінка позицій
	Сильна (S)	Нейтральна (N)	Слабка (W)
Кваліфікація працюючих	+
Технології, що застосовуються		+
Якість товарів та послуг	+
Якість маркетингу			+
Фінансовий стан фірми сьогодні			+
Здатність до інновацій		+

 

Провівши стратегічний аналіз зовнішнього та внутрішнього середовищ фірми, ми для себе з`ясовуємо, які можливості і загрози існують у зовнішньому середовищі, і які слабкі та сильні сторони має підприємство. Розповсюджений метод, який дозволяє звести результати аналізу зовнішнього та внутрішнього середовищ в одне ціле є SWOT-аналіз (табл. 3.5): S – сильні сторони, W – слабкі сторони, O – загрози і T – можливості.

 

 

Таблиця 3.5 – SWOT- аналіз діяльності підприємства (приклад умовний )

SWOT	Можливість*	Загроза*
Сильні сторони 1. Технічний досвід у виробництві. 2. Високе технічне оснащення. 3. Система збуту в різних країнах.	СиМ	СиЗ
Слабкі сторони 1. Вузький асортимент виробів. 2. Високі ціни. 3. Недостатня стандартизація.	СлМ	СлЗ

 

*Примітки: Можливості: вихід на нові ринки збуту; вихід з ринку провідних конкурентів; зниження цін на енергоносії.

Загрози: підвищення митних зборів; збільшення податків; необхідність отримання ліцензії.

В поля матриці (СиМ, СиЗ, СлМ, СлЗ) відповідно заносяться комбінації сильних, слабких сторін підприємства та можливості і загрози у зовнішньому середовищі, які необхідно брати до уваги при розробці стратегії.

Склавши матрицю SWOT, можна встановити зв`язки між силь­ними сторонами фірми та можливими у зовнішньому середовищі, які можуть бути використані при розробці стратегії організації, з`ясувати, що являє найбільшу загрозу для фірми в майбутньому.

До сильних сторін організації можна віднести:

- гарну репутацію у покупців;

- лідерство на ринку;

- отримання економії від розмірів виробництва;

- підходящу технологію;

- інноваційні здібності, фінансові ресурси.

Слабкі сторони організації:

-  наявність внутрішніх виробничих проблем;

-  вузька виробнича лінія;

-  застаріле виробниче обладнання.

Можливості:

-  вихід на нові ринки або сегменти ринку;

-  самовдоволення серед конкурентів фірми;

-  прискорення зростання ринку.

Загрози:

- уповільнення темпів зростання ринку;

- зростання продажів товарів-замінників;

- можливість появи нових конкурентів;

- підвищення сили торгу у покупців та постачальників;

- підвищення податків.

Невикористані фірмою можливості можуть стати загрозою, якщо їх використають конкуренти. Для оцінки важливості можливостей та загрози може бути застосований метод позиціонування можливостей та загроз (табл. 3.6). Для оцінки можливості застосовують такі критерії, як:

- ступінь впливу можливостей на діяльність організації (силь­ний, помірний, малий);

- ймовірність того, що фірма зможе використовувати цю можливість у своїй роботі.

Таблиця 3.6 – Матриця позиціювання можливостей

Ймовірність	Вплив на фірму
	Сильний	Помірний	Малий
Висока	ВИС	ВИП	ВИМ
Середня	СЕС	СЕП	СЕМ
Низька	НИС	НИП	НИМ

 

Отримані всередині матриці поля мають різне значення для організації. Можливості, що попадають на поля ВИС, ВИП, СЕС, мають велике значення для організації та їх необхідно обов’язково використати. Можливості, що попадають на поля СЕМ, НИП, НИМ, практично не заслуговують уваги організації. По відношенню до можливостей, що розташовані на інших полях матриці, керівництво повинно прийняти позитивне рішення про їх використання, якщо в організації є в наявності достатня кількість ресурсів. Аналогічна матриця складається для оцінки загроз.

В процесі аналізу середовища фірми може бути використаний метод складання профілю середовища (табл. 3.7).

 

Таблиця 3.7 – Таблиця профілю середовища

Фактор середовища	Вплив на галузь (бал)	Вплив на фірму (бал)	Спрямування впливу	Ступінь важливості
1	2	3	4	5
1. Зміна попиту  споживачів. 2. Підвищення   податків. 3. Зниження цін  на сировину. …	3 – сильний 2 – помірний 1 – слабкий	3 – сильний 2 – помірний 1 – слабкий 0 – відсутність  впливу	+ 1 – позитивне – 1 – негативне	гр.2 ´ гр.3 ´ ´ гр.4

 

Інтегруюча оцінка показує ступінь важливості фактора середовища для організації. Користуючись цією оцінкою, керівництво організації може зробити висновки щодо того, які з факторів мають відносно більш важливе значення для їх організації та відповідно заслуговують безпосередньої уваги.

Аналіз середовища дуже важливий для розробки стратегії організації та дуже складний процес, що потребує уважного відслідковування процесів, що відбуваються у середовищі, оцінки факторів та встановлення зв’язку між факторами та тими сильними і слабкими сторонами, а також можливостями і загрозами, що є в наявності у зовнішньому середовищі