ТЕМА 1. СУТНІСТЬ СТРАТЕГІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ

 

w  Необхідність розробки стратегії для вітчизняного

підприємства.

w  Еволюція систем управління фірмою. Поняття

стратегічного управління.

w  Стратегія фірми як продукт стратегічного управління.

Основні організаційні рівні розробки стратегії.

 

1.1. Необхідність розробки стратегії підприємства для

вітчизняного підприємства

 

Швидкі зміни розвитку підприємства, які пов’язані з новими технологіями, глобалізацією діяльності, обумовлюють необхідність пристосування підприємства до змін оточуючого середовища, необхідність прогнозування своїх дій і розробки стратегії підприємства на майбутнє. Стратегія підприємства розробляється в процесі здійснення механізму стратегічного управління на підприємстві. В практиці роботи вітчизняного підприємства механізм стратегічного менеджменту знаходиться на стадії становлення, але практики вважають, що ринок вступив у ту стадію, коли відсутність стратегії заважає розвитку підприємства. Стратегічний менеджмент як система управління дозволяє розглядати організацію як цілісність і пояснює, чому деякі фірми розвиваються, а іншим загрожує банкрутство. Умови діяльності вітчизняних підприємств в умовах ринку відрізняються від умов в доринковий період. В умовах командно-адміністративної економіки підприємство отримувало інформацію “зверху” про номенклатуру продукції, про постачальників, про ціни та обсяги виробництва, що закладалися в основу розробки планів. Завдання управління підприємством полягало у пошуку шляхів виконання завдань.

В сьогоднішніх умовах підприємства повинні самі визначати параметри зовнішнього середовища, асортимент продукції, ціни, ринки збуту, свої дострокові цілі та стратегії їх досягнення. Основними посиланнями для розробки стратегії підприємства є:

– швидкі зміни зовнішнього середовища (якщо середовище практично стабільне, то немає особливої потреби займатися розробкою стратегії);

– інтеграційні процеси, що відбуваються в економіці (як нас­лідок цього, виникнення акціонерних товариств, асоціацій, промислово-фінансових груп, утворення різних альянсів і активна поведінка цих суб’єктів на ринку);

– процеси, які протікають у внутрішньому середовищі підприємства, а саме відокремлення процесів управління майном, володіння власністю (власник підприємства) та процесів виробництва, збуту (компетенція управляючих, директорів, менеджерів);

– глобалізація бізнесу. Глобальні фірми, що розглядають світ як одне ціле, де зникають національні відмінності і проходить стандартизація споживання, ставлять вітчизняні підприємства у жорсткі умови конкуренції.

 

1.2. Еволюція систем управління фірмою.

Поняття стратегічного управління

 

Еволюція систем управління підприємством проходила паралельно зі змінами умов діяльності підприємств, зі зміною рівня нестабільності зовнішнього середовища. Чим складнішою і несподіванішою стає ситуація навколо підприємства, тим більш ускладнюється система управління. Еволюція систем управління пройшла декілька етапів:

1. Поточне управління за відхиленнями (управління на основі бюджетно-фінансового контролю). Його характерними рисами є реакція на ситуацію, що склалась, застосування планування, що орієнтоване всередину підприємства, розробка бюджетів і поточних планів.

2. Управління “від досягнутого” з елементами передбачення майбутнього (довгострокове екстраполятивне планування). Тут застосовувалися елементи аналізу та контролю ситуації, використовувалося екстраполяційне передбачення майбутнього.

3. Управління за цілями з орієнтацією на зовнішнє середовище (стратегічне планування). Ця система управління базується на розробці стратегій для окремих видів бізнесу, події конкурентів і націлене на зменшення впливу загрози на діяльність підприємства.

4. Система стратегічного управління (стратегічного менеджменту), яка включає дві підсистеми:

– стратегічне планування;

– тактико-оперативне управління реалізацією сформульованої стратегії.

Основними продуктами стратегічного управління є:

–  стратегічний потенціал підприємства для досягнення його цілей. В поняття стратегічного потенціалу включається структура фірми, що забезпечує чутливість до зовнішніх умов діяльності, архітектоніка організації (включаючи споруди і можливості фірми), організаційна культура (норми, цінності), кадровий потенціал, фінансові можливості, методи стимулювання персоналу;

–  розроблена стратегія організацій.

1.3. Стратегія фірми як продукт стратегічного управління.

Основні організаційні рівні розробки стратегії

 

Стратегія – це генеральна лінія, модель розвитку та поведінки у зовнішньому середовищі підприємства.

Стратегія повинна:

– містити ясні цілі, досягнення яких є визначальним для отримання стійких конкурентних переваг підприємства;

– підтримувати ініціативу колективу;

– концентрувати головні зусилля в необхідний час в необхідному місці;

– передбачати таку гнучкість поведінки, щоб використовувати мінімум ресурсів для досягнення максимального результату;

– передбачати план дій;

– забезпечувати гарантовані ресурси.

Г. Мінцберг визначає стратегію як комбінацію п’яти “П”:

– стратегія – План, керівництво, орієнтир або напрямок роз­витку, шлях із сьогоднішнього у майбутнє;

– стратегія – Принцип поведінки або слідування деякій моделі поведінки;

– стратегія – Позиція – визначення становища організації у зов­нішньому середовищі і відносно своїх головних конкурентів;

– стратегія – Перспектива або за Пітером Друкером – це “теорія бізнесу даної організації”;

– стратегія – Прийом, особливий “маневр”, що застосовується з метою перехитрити суперника або конкурента.

На практиці розробка стратегії включає виконання таких етапів:

– визначення стратегічної установки, місії, цілей існування, політики розвитку підприємства;

– аналіз стратегічного потенціалу підприємства;

– аналіз зовнішнього середовища підприємства;

– визначення можливих стратегічних зон господарювання;

– визначення стратегічних альтернатив та формування “стратегічного набору” підприємства (сукупності стратегій, що розробляються на різних рівнях управління);

– розробка довгострокових планів, програм, тактичних планів, оперативних організаційних планів.

Ці етапи можуть повторюватися та коректуватися в процесі формування стратегії.

Будь-яка розроблена стратегія може бути реалізована тільки за умови наявності підсистем забезпечення виконання планів (організаційної, фінансової, соціально-психологічної, інформаційної) та системи стратегічного контролю.

Розробка стратегії досить складна і трудомістка процедура. Але значущість для організації стратегії значно перебільшує витрати на її реалізацію. Процес усвідомлення ситуації у зовнішньому та внутрішньому середовищах підприємства, обговорення різних варіантів розвитку підвищують ступінь системності та обґрунтованості прий­няття рішень та управління підприємством в цілому.

Таким чином, стратегія організації – це концепція, яка виражена або застосована лідером організації про довгострокові цілі та задачі організації; про набір обмежень, які встановлюються лідером або переносяться з більш високого рівня управління та реалізуються у поточній множині планів та в ближніх цілях, що приймаються для досягнення головних цілей організації.

Підприємство може існувати і без розробленої стратегії, але воно звертається до неї, коли умови його діяльності дуже нестабільні, коли підприємство відчуває складнощі в своєму розвитку.

Стратегія організації розробляється для ліквідації стратегічних прогалин. Стратегічна прогалина – це інтервал між можливостями, зумовленими тенденціями зростання підприємства та бажаними орієнтирами, що необхідні для рішення проблем зростання і зміцнення підприємства у довгостроковій перспективі. Стратегічна прогалина – це поле стратегічних рішень, які мають прийняти керівники підприємств для вирішення виявлених проблем.

Ансофф І. виділяє декілька характерних рис стратегії:

1. Процес розробки стратегії не завершується якою-небудь негайною дією. Звичайно, він закінчується встановленням загальних нап­рямків, рух за якими забезпечить зростання та укріплення позиції фірми.

2. Визначена стратегія повинна використовуватися для розроб­ки стратегічних проектів методом пошуку. При цьому стратегії відводиться роль певного фільтра: відкидаються всі можливості, ділянки та напрямки, що несумісні з нею.

3. Певна стратегія перестає бути необхідною, як тільки реальний розвиток подій стане таким, як бажає організація.

4. При розробці стратегій неможливо передбачити всі можливості, які виникнуть при конкретизації цілей і формуванні заходів. Тому використовується узагальнена, неповна і неточна інформація щодо різних стратегічних альтернатив.

5. При появі більш точної та більш повної інформації може виникнути сумнів щодо обґрунтованості прийнятої стратегії. Тому є необхідним зворотний зв’язок, який дозволяє своєчасно визначити нову стратегію.

Запорукою довгострокового успіху та прибутковості організації є постійний пошук та створення конкурентних переваг. Сьогодні багато уваги приділяється ключовим факторам успіху, які дозволяють підприємству відрізнятись від інших підприємств та займати вигідну для нього стратегічну позицію.

Можна сказати, що стратегія організації являє собою встановлений та переглянутий набір напрямків діяльності (цілей та способів їх досягнення) для забезпечення поновлення відмінності та прибутковості.

Особливості стратегії підприємства:

1. Стратегія будь-якого підприємства є, як правило, порт­фельною, тобто являє собою певний набір стратегічно значущих напрямків діяльності. Як для існуючих напрямків, так і для нових, що з’явились у портфелі підприємства внаслідок позитивних стратегічних рішень, встановлюються цілі та способи їх досягнення, які повинні привести до довготривалого конкурентоспроможного стану підпри­ємства.

2. Кожний з напрямків має свої власні стратегічні можливості зростання та прибутковості, які створюються та реалізуються за умов специфічного підходу щодо формування, досягнення, утворення конкурентних переваг, відмінності порівняно із іншими підприємствами, які беруть участь у даному напрямку діяльності.

3. Усі складові стратегічного портфеля підприємства (напрямки діяльності) повинні бути збалансованими, взаємодоповнюючими або такими, що забезпечують отримання синергічного ефекту, такими, що найкращим чином використовують весь стратегічний потенціал – ресурси, процеси, навички, вміння, організаційні можливості та здатності для вдосконалення.

4. Як конкурентні переваги окремого напрямку діяльності повинні постійно підтверджуватись та якісно оновлюватись, так і стратегія підприємства не може бути фіксованою на певний період і повинна постійно уточнюватись та керуватись або ж, за потреби, принципово змінюватися під впливом зовнішніх чинників.

Отже, стратегія – це визначення перспективних орієнтирів  діяльності підприємства на основі оцінювання його потенційних мож­ливостей і прогнозування розвитку зовнішнього середовища.

Основними компонентами планування і реалізації стратегії підприємства є тактика, політика, процедури і правила.

Тактика – процес розробки короткострокових планів, що узгоджуються зі стратегією підприємства.

Тактика визначає шляхи й засоби, форми й способи діяльності підприємства, які забезпечують його успішну стратегію.

Наступним етапом процесу реалізації стратегії й тактики є розробка політики, яка перетворює стратегію на відкриту детальну декларацію основних напрямків діяльності підприємства.

Потім формуються правила та процедури дій, необхідні для реалізації стратегії. Процедура – це кілька взаємопов’язаних дій, які повинні використовувати у конкретній ситуації. Досить часто для працівників підприємства розробляються правила, які гарантують виконання конкурентних дій певним способом.

Кінцевий стратегічний план підприємства повинен містити такі розділи:

–  місію і цілі;

–  стратегії (корпоративну, конкурентну та функціональну);

–  тактику;

–  політику.

Розглянемо зміст стратегій підприємств.

Розрізняють певні організаційні рівні побудови стратегій у диверсифікованих та вузькопрофільних компаніях або, іншими словами, багатобізнесових та однобізнесових підприємствах.

Так, у диверсифікованих компаніях розробляють чотирирівневі стратегії:

–  корпоративну;

–  ділову;

–  функціональну;

–  операційну.

Зазначимо, що для диверсифікованих компаній корпоративна стратегія є портфельною. Інакше кажучи, у компаніях, які складаються з окремих господарських одиниць, одним із завдань вищого керівництва є вибір господарських об’єктів, у які потрібно вкладати інвестиції.

Корпоративна (загальна) стратегія визначає загальний напрямок діяльності підприємства, а саме:

– стратегію зростання – стратегічну альтернативну, що характеризується цілями, які набагато перевищують рівень минулих досягнень;

– стратегію обмеженого зростання (стабілізації) – стратегічну альтернативу, що характеризується цілями, які визначені на рівні минулих досягнень, скоригованих з урахуванням інфляції;

– стратегію скорочення – стратегічну альтернативу, яка харак­теризується встановленням цілей, які нижчі від рівня досягнутого в минулому, або виключенням окремих напрямків діяльності.

На вузькопрофільному підприємстві використовують три рівні побудови стратегій. Ділова стратегія в цьому випадку є водночас корпоративною.

Шляхи досягнення підприємством бажаного результату (зростання, обмеженого зростання, скорочення) визначає конкурентна стратегія.

Конкурентна (ділова) стратегія – це план управління окремою сферою діяльності компанії, що ґрунтується на діях і підходах, спрямованих на забезпечення успішної діяльності в одній специфічний сфері бізнесу. Конкурентна стратегія визначає, як завоювати сильні довгострокові конкурентні позиції. Цю стратегію ще визначають діловою стратегією бізнесу або стратегією конкурентоспроможності.

Функціональні стратегії розробляються для кожного функціонального напрямку певної сфери діяльності. У кожній сфері діяльності передбачаються стратегії виробництва, науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт (НДДК), маркетингу, фінансів та інше.

Операційна стратегія – більш вузька стратегія для основних структурних одиниць: заводів, торгових регіональних представників і відділів. Операційні стратегії розробляються всередині функціональних напрямків.

Критеріями потенціально ефективної стратегії є:

–  ментальна правильність вибраної чи розроблюваної стратегії;

–  ситуаційність;

–  унікальність;

–  здатність перетворювати зміни зовнішнього оточення орга­нізації в її стратегічні і тактичні конкурентні переваги;

–  гнучка адекватність (власні стратегічні зміни повинні бути адекватні змінам зовнішнім).

Перераховані характеристики не є альтернативними, а, навпаки, взаємодоповнюючими і взаємопідсилюючими.