ТЕМА 17. ПРОЦЕС РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

 

w  Фактори, що сприяють успішній реалізації стратегії.

w  Управлінські задачі в процесі реалізації стратегії.

w  Розподіл ресурсів при реалізації стратегії.

w  Реформування корпоративної культури в процесі

реалізації стратегії.

 

 

17.1. Фактори, що сприяють успішній реалізації стратегії

 

Наступним кроком після того, як менеджери обрали стратегію, є перетворення її в дії і хороші результати. Введення стратегії в дію та її організаційне виконання потребують рішення різних управлінських задач та відповідних навиків. Оскільки розробка стратегії в основному пов’язана з ринково-підприємницькою діяльністю, то її реалізація проходить головним чином через управління людьми і діловими процесами. Виконання стратегії – це орієнтована на дії задача, яка перевіряє здатність менеджера проводити організаційні зміни, розробляти і контролювати ділові процеси, мотивувати людей і досягати поставлених цілей.

Розробити стратегічний план набагато легше, ніж його застосувати. Що робить реалізацію стратегії більш складним, трудомістким управлінським процесом, ніж її розробка? Це, перш за все, велике коло управлінських обов’язків, які потребують уваги; множинність шляхів, якими може йти менеджер; вимога наявності необхідних навиків управління людьми; наполегливість, необхідна для реалізації початих ініціатив; випереджаюче рішення спірних питань, які можуть виникнути; опір змінам, які потрібно подолати. Адже, якщо менеджери оголосять нову стратегію, це не означає, що підлеглі згідні з нею і будуть сприяти її виконанню. Персонал може інтерпретувати нову стратегію по-різному, відчувати невпевненість до того, як будуть здійснюватися необхідні зміни в їх відділах, і мати різні уявлення про наслідки цих змін. Усталені традиції, інтереси, інерція і звичаї в організації не зникнуть самі по собі в той момент, коли менеджери зроблять стратегічний вибір і почнуть його застосовувати. Це змушує керівника побороти сумнів і неузгодження, досягнути консенсусу в тому, як створити і зберегти відповідальність та співпрацю підрозділів організації і забезпечити єдине виконання стратегії. Важливою особливістю стадії виконання стратегії є те, що вона потребує висококваліфікованого менеджменту. Невміле виконання найперспективнішої стратегії може призвес­ти до погіршення ситуації, а за умови професійного підходу організація може отримати шанс на успіх, навіть якщо і були допущені помилки при розробці стратегії. Задовільне виконання стратегії має здатність компенсувати негативні наслідки, що можуть виникати на цьому етапі через наявність у ній недоліків або ж у силу появи в середовищі непередбачених змін.

Реалізація стратегії – один з найважливіших етапів стратегічного управління. Найпоширенішою помилкою є та, що вся робота, пов’язана з вибором стратегічного набору, у який були вкладені час, гроші, зусилля, буває марною через недбалу та невмілу реалізацію. Серед основних причин, які призводять до невдач, є:

- невміння проводити необхідні зміни через опір працюючих;

- цілі, стратегії і плани не були доведені працівникам, аби ті зрозуміли завдання, поставлені перед фірмою, й залучилися до процесу виконання стратегій (зокрема, які конкретні зміни передбачаються в поведінці співробітників, які обов’язки перед фірмою має кожен з них);

- незабезпечення керівництвом своєчасного надходження всіх необхідних для реалізації стратегії ресурсів;

- недосконалість системи контролю за результатами виконання стратегічних рішень та своєчасного внесення необхідних змін;

- відсутність системи мотивації та відповідної атмосфери відповідальності;

- невідповідність організаційних структур тим змінам, які заплановані стратегічним набором.

Виконання стратегії спрямоване на вирішення наступних трьох завдань.

По-перше, встановлення пріоритету серед адміністративних завдань, щоб їх відносна значущість відповідала тій стратегії, яку буде реалізувати організація. Це стосується, в першу чергу, таких завдань, як:

- розподіл ресурсів;

- встановлення організаційних відносин;

- створення допоміжних систем.

По-друге, встановлення відповідності між обраною стратегією та процесами всередині організації, для того щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення обраної стратегії. Відповідність повин­на бути досягнута з таких характеристик, як:

-  структура;

-  система мотивування та стимулювання;

-  норми та правила поведінки;

-  кваліфікація робітників та менеджерів тощо.

По-третє, це вибір та узгодження із здійснюваною стратегією стилю лідерства та підходу до управління організацією.

Всі ці три завдання вирішуються за допомогою змін. Тому саме зміни є стрижнем виконання стратегії. Саме тому зміни, які проводяться під час виконання стратегії, мають назву стратегічних змін. Проведення змін в організації приводить до того, що створюються умови, необхідні для здійснення діяльності, яка відповідає обраній стратегії. Необхідність та ступінь змін залежить від того, як організація готова до ефективного здійснення стратегії. Бувають випадки, коли виконання стратегії передбачає проведення дуже глибоких перетворень.

Виконання стратегії передбачає перетворення стратегічного плану компанії в конкретні дії і потім – в результати. Як і процес розробки стратегії, ця робота – для всієї управлінської команди, а не тільки для декількох старших менеджерів. Тоді як за успішне виконання стратегії відповідають керівники організації та її структурних підрозділів (господарських, функціональних і основних виробничих одиниць), сам процес реалізації стратегії стосується зазвичай кожного елемента організаційної структури, починаючи з найбільших виробничих підрозділів і закінчуючи невеликими робочими групами, які знаходяться на передовій.

Кожний менеджер повинен продумати відповідь на запитання: “Що повинно бути зроблено на моїй ділянці, щоб реалізувати нашу частину стратегічного плану, і що особисто я повинен зробити, щоб це виконати?” В цьому розумінні всі менеджери є виконавцями стратегії в межах своїх повноважень та відповідальності і всі співробітники є учасниками цього процесу.

Одним із факторів, що сприяють успішній реалізації стратегії, є комунікація. Керівництво компанії повинно настільки чітко і перекон­ливо сформулювати необхідність організаційних змін, щоб всі, незалежно від зайнятої посади, відчули свою відповідальність за виконання стратегії і досягнення поставлених цілей. В ідеалі менеджери перетворюють реалізацію стратегії в хресний похід всієї компанії. Коли досягнуті стратегічні цілі, а також виконані фінансові та виробничі завдання, можна вважати, що процес реалізації пройшов успішно.

На жаль, немає чітких вказівок (де все розписано послідовно по кроках) та існує дуже мало конкретних директив для того, щоб  можна було енергійно взятися за роботу: виконання стратегії – це найменш формалізована частина стратегічного управління та найбільш невизначена з точки зору її кінцевого результату. Базою для прийняття рішення про те, робити щось чи ні, є особистий досвід, накопичена інформація і результати аналізу існуючої ситуації. Однак, вивчаючи наявну інформацію чи аналізуючи ситуацію, що склалася, можна прийти до суперечливих висновків, яким не буде відповідати особистий досвід. Те, що було добре для одних менеджерів, на практиці виявилось недостатнім для інших. Це й зрозуміло. Деякі менеджери не тільки більш ефективно ніж інші використовують ті чи інші підходи до організаційних змін, але в кожному окремому випадку реалізація стратегії виконується в різних обставинах. Різні умови конкуренції і ділова практика, різні культура і робоче середовище, різна політика, різні системи винагороди, різні шляхи розвитку організації і особисті характеристики співробітників – все це вимагає індивідуального підходу до реалізації стратегії, підходу, що базується на конкретній ситуації і особ­ливостях організації і який враховує здоровий глузд виконавця та його можливості з використання певної техніки змін.

 

 

17.2. Управлінські задачі в процесі реалізації стратегії

 

В той час, як підходи менеджерів до реалізації стратегії повин­ні відповідати кожній конкретній ситуації, існують певні базові вимоги, які виконуються незалежно від особливостей організації. Вони включають в себе:

- створення організації, здатної успішно виконувати стратегію;

- перегляд бюджетів для того, щоб направляти достатньо ресурсів в ті види діяльності в ланцюгу цінностей, які визначають стратегічний успіх;

- встановлення відповідних стратегії курсів і процедур;

- введення найкращої практики і техніки для забезпечення постійного розвитку і вдосконалення;

- інсталяцію підтримуючих систем, які створюють можливість персоналу компанії успішно виконувати свою стратегічну роль кожного дня;

- ув’язку системи винагороди і стимулювання з виконанням стратегії на високому рівні і досягненням поставлених цілей;

- створення робочого середовища і корпоративної культури, які підтримують стратегію;

- забезпечення внутрішнього керівництва (лідерства), необхідного для реалізації стратегії та її вдосконалення в процесі реалізації.

Ці управлінські задачі неодноразово виникають в процесі виконання стратегії незалежно від специфіки конкретної ситуації і   визначають пріоритети в порядку денному виконавця стратегії.

Одна чи дві з цих задач в основному не виконуються, будучи менш критичними для компанії чи такими, що вимагають більше часу для рішення, що залежить від фінансових і конкурентних можливостей організації, від природи і ступеня проведених стратегічних змін, від умов створення відповідної конкурентної переваги, від міцності усталених моделей поведінки, які необхідно змінити, від того, чи є у компанії слабкі сторони, яких слід позбутися, або необхідно підняти рівень компетенції в яких-небудь областях, від історично складених особистих організаційних зв’язків на фірмі, від можливого тиску на виконавців з метою отримання швидких результатів та від багатьох інших факторів.

Ще однією центральною задачею реалізації стратегії є формування внутрішньофірмових систем адміністративної підтримки, що відповідають вимогам обраної стратегії. Вони включають в себе: політичні установки і процедури, які полегшать реалізацію стратегії; забезпечення вчасного доступу до необхідної для реалізації стратегії інформації; розробку механізмів контролю виконання стратегічних планів.

Політичні установки являють собою набір правил для прий­няття рішень з реалізації стратегії. Політичні установки дозволяють створити межі і спрямованість незалежних дій, визначити їхні очікувані результати, мінімізуючи при цьому ймовірність небажаних відхилень, узгодити дії і бажання співробітників усередині всієї організації, забезпечуючи стабільність і неконфліктність у досягненні стратегічних результатів, сформувати сприятливий внутрішньоорганізаційний клімат і трансформувати корпоративну філософію в щоденну практику фірми.

Практика показує, що формування інформаційної системи повинно здійснюватися за принципом “тільки те, що стратегічно важливо”. Іншими словами, інформація, що акумулюється, повинна акцентувати увагу на найбільш важливих тенденціях. П. Друкер підкреслює також необхідність забезпечення максимальної простоти дизайну інформаційних систем, а також форм звітності. На думку Х. Кунца, ці системи повинні бути орієнтовані головним чином на “сигнали раннього попередження” у противагу простому нагромадженню інформації. Приведення у відповідність систем винагороди і контролю до вимог нової стратегії і критеріїв стає абсолютною необхідністю. Орієнтація на зміни результативності і поводження персоналу при збереженні поточної системи оцінки та заохочення не тільки малореаліс­тична, але й небезпечна.

Вирішення проблеми – в усуненні потенційного конфлікту між стратегією і відповідними системами. При цьому попередній аналіз повинен бути зосереджений на двох ключових запитаннях:

1. Якою мірою поведінка співробітників, що заохочується існуючою системою оцінки і контролю, сумісна з тим, що потрібно для успішної реалізації стратегії?

2. Які зміни необхідно внести в ці системи для забезпечення реалізації стратегії?

 

 

17.3. Розподіл ресурсів при реалізації стратегії

 

Розробляючи план дій, виконавець стратегії повинен почати з визначення того, що організації необхідно робити інакше і краще, щоб успішно реалізувати стратегію, а потім продумати, як здійснити по­трібні внутрішні зміни настільки скоро, наскільки це необхідно (практично можливо). В першу чергу дії виконавця стратегії повинні бути направлені на приведення у відповідність до того, як організація здійснює види діяльності, які складають ланцюг цінностей, та внутрішнє керівництво бізнесом з тим, що представляється першокласним виконанням стратегії. Необхідно забезпечити ряд таких “відповідностей”. Потенційні можливості і навички, майстерність, якими розпоряджається організація, повинні точно відповідати вимогам стратегії, особливо в тому випадку, якщо обрана стратегія базується на створенні конкурентної переваги за рахунок рівня компетенції.

Ресурси повинні бути розподілені таким чином, щоб забезпечити підрозділи людьми і поточними бюджетами, необхідними для ефективного виконання їх стратегічної ролі.

Процеси розподілу ресурсів відбуваються на всіх рівнях стратегічного керування, включаючи корпоративний і функціональний рівні бізнесу . Корисним інструментом в ідентифікації необхідних для реалізації тієї чи іншої стратегії ресурсів є ланцюг цінностей. При цьому необхідно:

-  виділити елементи ланцюга цінностей, що мають найбільшу важливість для успішної реалізації обраної стратегії, і забезпечити їхні ресурсні потреби;

-  проаналізувати взаємозв’язок між елементами ланцюга цінностей фірми, її постачальників, дистриб’юторів і покупців.

Для підготовки ресурсних планів необхідно (за Г. Джонсоном):

-  визначити ключові фактори успіху і основні задачі, що вимагають рішення на функціональному рівні;

-  виявити пріоритетність різних задач у часі, а також розподілити відповідальність за їхнє виконання.

Серед інструментів планування і розподілу ресурсів досить широке застосування в міжнародній практиці знайшли методи фінансового планування і бюджетування, а також сітьового аналізу.

Фінансове планування припускає транслювання результатів розглянутих стратегічних рішень у різні типи фінансової документації. Метою довгострокового фінансового планування є складання прогнозу балансу і звіту про прибутки та збитки. На основі цих планових доку­ментів фірма розробляє оперативні бюджети.

Бюджетування безпосередньо пов’язане з вирішенням задачі розподілу економічних ресурсів, що знаходяться в розпорядженні фірми. Розробка бюджетів додає кількісну визначеність обраним планам розвитку фірми.

Виділяють кілька основних типів оперативних бюджетів:

- матеріальний бюджет (визначає види і кількість сировини та матеріалів, необхідних для реалізації того чи іншого плану);

- бюджет закупівель (конкретизує витрати на закупівлі матеріалів, необхідних для здійснення планів);

- трудовий бюджет (веде облік прямих витрат праці, що виникають за впровадження наміченої програми дій);

- бюджет адміністративних витрат (включає витрати на виконання основних управлінських функцій: оклади керуючих, витрати на відрядження, гонорари, витрати по утриманню службових приміщень і офісів тощо).

До основних фінансових бюджетів відносять бюджет готівки і бюджет додаткових вкладень капіталу, який уточнює заплановані грошові витрати з урахуванням змін.

Сітьовий аналіз, або аналіз критичного шляху, відомий як один з методів планування проектів. Сітьовий аналіз заснований при поділі проекту на складові елементи (дії, операції) і представленні цих елементів, а також їх взаємозалежностей у формі сітьового графіка. Вив­чення тимчасових і ресурсних вимог для виконання кожної операції дає можливість сформувати критичний шлях, що визначає мінімальний час для реалізації всього проекту. Сітьовий аналіз може бути також використаний для планування матеріальних ресурсів, а також для дослідження впливу зміни в одних складових елементах проекту на інші. Цей метод широко використовується і при інших видах управлінської діяльності, пов’язаних з реалізацією різних стратегій, включаючи злиття і поглинання, впровадження на ринок нового продукту, будівництво заводу тощо.

Необхідно, щоб існуюча в компанії система заохочення, її політика, інформаційні системи, виробнича практика сприяли реалізації стратегії, а не відігравали пасивну роль або, що ще гірше, не були перешкодою. Так само важливо, щоб стиль і манера роботи менеджерів створювали і розвивали робочу обстановку та корпоративну культуру, що підтримують стратегію. Чим сильніші такі відповідності, тим вищі шанси для успішного виконання стратегії.

 

 

17.4. Реформування корпоративної культури

в процесі реалізації стратегії

 

Корпоративна культура визначається як сукупність нефор­мальних процедур, що превалюють в організації, чи як переважна філософія щодо того, що найкраще дозволить досягти організаційних цілей. Культура формується на основі домінуючих постулатів віри й етичних стандартів.

Важливе значення в аналізі корпоративної культури мають відповіді на наступні запитання:

- чи існують цінності, які поділяють всі співробітники компанії, і який їхній зміст;

- чи є розходження між реальними і продекларованими керів­ництвом цінностями;

- які норми поведінки співробітників;

- які етичні стандарти, що розмежовують “припустиме” і “недозволене”;

- який управлінський стиль домінує у фірмі;

- які процедури вирішення конфліктів?

Проблема організації із сильною корпоративною культурою полягає в тому, що зміни в місії, цілях і стратегіях навряд чи будуть успішними, якщо вони суперечать існуючій культурі. Корпоративна культура має чітко виражену тенденцію перешкоджати змінам, тому що причина самого факту її наявності базується на підтримці стабільних взаємовідносин і норм поведінки. Оптимальною культурою можна назвати таку культуру, що найкраще підтримує місію, цілі і стратегії фірми. Таким чином, як і у випадку з організаційною структурою, корпоративна культура повинна випливати із стратегії. У випадку виходу за рамки повної відповідності з культурою будь-яка серйозна зміна в стратегії повинна вести до модифікації корпоративної культури.

Отже, на етапі реалізації нової або зміненої стратегії найважливішими завданнями менеджменту щодо трансформації організаційної культури є:

-  визначення того, що дана конкретна зміна в стратегії буде означати для корпоративної культури;

-  визначення необхідних змін у корпоративній культурі;

-  рішення щодо того, чи виправдовують очікувані результати змін культури пов’язані з цим витрати.

Важливо також оцінити сумісність стратегії і культури фірми. За реалізації нової стратегії Дж. Хангер і Т. Вілен рекомендують відповісти на наступні запитання:

-  чи сумісна запланована стратегія з існуючою корпоративною культурою? Якщо так, то необхідно приступати до швидкої реалізації;

-  якщо стратегія несумісна з існуючою культурою, чи може культура бути легко модифікована для забезпечення більшої відповідності до нової стратегії? Якщо так, можна обережно приступати до реалізації стратегії, здійснюючи при цьому невеликі структурні модифікації, впроваджуючи програми навчання і розвитку співробітників і (чи) призначаючи нових менеджерів, особистісні і професійні характеристики яких мають велику відповідність до вимог стратегії;

-  якщо культура не може бути легко змінена для забезпечення сумісності з новою стратегією, хоче і чи може менеджмент здійснити значні організаційні зміни та піти на можливі затримки в термінах реалізації стратегії, а також збільшення витрат? Якщо так, варто організувати новий структурний підрозділ для реалізації цієї стратегії;

-  якщо менеджмент не бажає йти на істотні організаційні зміни, як і раніше, чи він орієнтований на реалізацію даної стратегії? Якщо так, варто знайти партнера для організації або спільного підприємства, запросити іншу компанію для реалізації стратегії на контрактній основі. Якщо ні, необхідно формувати іншу стратегію.

Визначивши необхідні зміни корпоративної культури для реалізації стратегії, потрібно дотримуватися таких умов трансформації корпоративної культури: головний керуючий повинен мати чітке стратегічне бачення майбутнього стану компанії; на підставі цього бачення потрібно визначити ключові умови, необхідні для успіху.

Головний керуючий і інші представники вищого керівництва повинні приділяти величезну увагу забезпеченню інформованості співробітників усіх рівнів компанії відносно поточного стану компанії порівняно з конкурентами; бачення того, якою компанія повинна стати і як це може бути досягнуто; прогресу компанії на шляху до цільових орієнтирів.

Як необхідно змінити внутрішню політику, щоб ефективно здійснювати стратегію компанії, залежить від того, наскільки відхиляється внутрішня політика від вимог стратегії і як добре стратегія погоджується з існуючою корпоративною культурою. Як тільки необхідні зміни і відповідні дії відзначені, менеджери повинні контролювати всі аспекти виконання стратегії, а також виявляти достатній тиск для перетворення намічених цілей в конкретні результати.

Одним із руйнівних детермінантів успішного виконання стратегії є рівень керівництва процесом, тобто те, наскільки добре здійснюється керівництво. Менеджери можуть здійснювати керівництво різними способами. Вони можуть відігравати активну, помітну або незначну роль. Можуть приймати рішення авторитарно або на основі консенсусу, делегувати повноваження в більшому чи меншому ступені, бути особисто залученими в деталі реалізації стратегії або стояти в стороні та інструктувати інших, діяти швидко (залучати ініціативи відразу на багатьох напрямах) чи обережно (орієнтуватися на поступовий прогрес протягом тривалого часу). Те, як менеджери керують процесом виконання стратегії, залежить від різних факторів, серед яких можна виділити:

- досвід і знання бізнесу;

- новачки вони чи ветерани в даній області;

- особисті взаємовідносини з іншими співробітниками компанії;

- їх навички з діагностування та вирішення проблем, а також навички адміністрування і міжособистісних відносин;

- влада, якою вони будуть володіти;

- стиль керівництва, якому вони надають перевагу;

- їх бачення тієї ролі, яку вони повинні відігравати, щоб забезпечити виконання наміченого.

Хоча керівництво реалізацією корпоративної та ділової стратегії покладається на виконавчого директора і старших менеджерів, проте вище керівництво повинно спиратися на активну підтримку менеджерів середнього і нижчого рівнів та співпрацю з ними, щоб забезпечити стратегічні зміни у функціональних і виробничих підрозділах та ефективне виконання стратегії на постійній основі. Менеджери середнього і нижчого рівнів не тільки відповідають за те, щоб почати процес реалізації стратегії і здійснювати контроль за ним в межах своїх повноважень, але також сприяють тому, щоб були досягнуті поставлені цілі, та забезпечують тісний контакт з робітниками і службовцями, покращуючи виконання стратегії на передовій: в ключових видах діяльності ланцюга цінностей.

План дій виконавця стратегії, який знаходиться на вищому  рівні керівництва (особливо це стосується великих компаній з географічно розкиданими господарськими підрозділами), включає в себе головним чином делегування повноважень (передачу функцій з проведення змін підлеглим); досягнення одностайності в діях і висунення своїх сильних прибічників на позиції, які забезпечать їм можливість рухати вперед процес виконання стратегії в ключових підрозділах організації; розвиток спонукальних мотивів у співробітників і створення умов для виконання стратегії; розробку системи оцінок масштабів прог­ресу і його меж; визнання заслуг і винагороду тих, хто досягнув певних результатів; особисте керівництво процесом стратегічних змін. Таким чином, чим більша компанія, тим більше успіх головного виконавця стратегії залежить від кооперації і майстерності менеджерів підрозділів, які можуть передати здійснення необхідних змін на нижчі організаційні рівні. В невеликих компаніях у керівника, який забезпечує виконання стратегії, немає необхідності діяти через середню ланку управління. В цьому випадку він може мати справу безпосередньо з менеджерами нижчої ланки і з співробітниками, особисто керуючи конкретними діями і послідовністю виконання стратегії, спостерігаючи за цим процесом і приймаючи рішення по відношенню того, як швидко та інтенсивно його розвивати. Незалежно від розміру компанії і від того, які потрібні зміни (радикальні чи незначні), найважливіша відмінна риса лідерства (керівництва процесом виконання стратегії) – це тверда впевненість в тому, що потрібно робити для того, щоб досягти бажаних результатів. Знання того, що потрібно робити, випливає із глибокого знання бізнесу і розуміння оточення, в якому функціонує організація.