ТЕМА 16. ОРГАНІЗАЦІЯ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЧНИХ ПЛАНІВ ФІРМИ

 

w  Організаційні питання реалізації стратегічних

планів фірми.

w  Опір стратегічним змінам, види опору.

w  Методи управління виникаючим опором

реалізації стратегії.

 

 

16.1. Організаційні питання реалізації

стратегічних планів фірми

 

Функціональна підсистема системи стратегічного менеджменту складається з таких компонентів:

-  розробки стратегічної діяльності;

-  оперативного управління реалізації стратегічних планів фірми.

Розробка системи стратегічних планів фірми включає плани двох рівнів:

-  стратегію діяльності фірми на визначений період діяльності;

-  функціональні підстратегії діяльності, що розвивають за­гальну стратегію розвитку та забезпечують досягнення стратегічних цілей фірми у тому ж періоді. Межі розробки стратегічного набору визначаються складністю, ступенем оновленості продукції, що випускається, віком фірми, її особливостями. Термін розробки стратегії диктується рівнем нестабільних зовнішніх умов діяльності фірми. Наприк­лад, в електронній промисловості стратегії фірми розробляють на два-три роки.

До основних принципів планування, що необхідно виконувати при розробці стратегій, відносять:

-  ранжування об’єктів планування за їх важливістю;

-  збалансування планів;

-  узгодження планів з параметрами зовнішнього середовища;

-  адаптованість планування;

-  соціальний орієнтир планів;

-  економічне обґрунтування планових показників з урахуванням невизначених масштабів ситуації;

-  реальність планових показників і зворотний зв’язок.

Основні причини невизначеності з реалізації стратегії фірм можна згрупувати так:

- ті, що мають організаційний характер;

- ті, які пов’язані з поведінкою управляючих;

- ті, що пов’язані з виникаючим опором.

Перша група причин виникає, коли на підприємстві відсутній механізм впровадження та контролю стратегії і існує конфлікт між стратегією та поточною діяльністю, відсутній банк стратегічних даних фірми. Основні заходи з усунення цих причин базуються на впровадженні системи подвійного управління.

При такій системі розробляються такі плани: поточні та перспективні.

Для того, щоб вдало реалізувати стратегію, необхідна наявність системи стратегічного контролю. Контроль стратегії (стратегічний контролінг) являє собою координацію функцій стратегічного аналізу, встановлення цілей планування, корекції стратегій, а також здійснення контролю за функціонуванням всієї системи в цілому. До основних функцій стратегічного контролю відносять:

-  контроль за реалізацією корпоративних або загальних стратегій;

-  розвиток інформаційного забезпечення стратегічного управління;

-  моніторинг стратегічних показників по внутрішньому та по зовнішньому середовищах;

-  визначення критичних стратегічних позицій організації;

-  участь у визначенні цілей організації;

-  участь у стратегічному аналізі та стратегічній рефлексії (усвідомлення проблеми підприємства).

Стратегічний контролінг відрізняється від тактичного контролінгу. Якщо гасло тактичного контролінгу – робити справу вірно, то гасло стратегічного контролінгу – робити вірну справу, правильно.

Тактичний контролінг оцінює ефект виконання окремих функ­цій та робіт, відслідковує діяльність організації за фактично значущими показниками, порівнюючи їх із запланованими або нормативними значеннями.

Стратегічний контролінг оцінює хід реалізації стратегічних можливостей фірми та доцільність подальшого виконання стратегії, а також принципову можливість досягти встановлених основних цілей та місії організації за допомогою вибраної стратегії.

   До основних задач, які вирішує тактичний контролінг, відносять:

-  контроль всіх тактичних показників у відповідності до встановлених цілей;

-  контроль за тактичним та оперативним плануванням;

-  порівняльні плани та фактичні показники оперативного управління;

-  контроль виконання поточних планів за відхиленнями;

-  визначення вузьких місць оперативного управління;

-  утворення та розвиток систем інформаційного забезпечення оперативного управління.

До основних задач стратегічного контролінгу відносять:

-  визначення критичних зовнішніх та внутрішніх позицій фірми;

-  контроль стратегічного планування;

-  контроль основних показників;

-  участь у розробці стратегічних цілей фірми;

-  участь у розробці альтернативної стратегії;

-  аналіз стратегічного ефекту організації.

Головною особою, що відповідає за стратегічний контролінг, є перший менеджер організації.

Ефективним засобом захисту стратегічної роботи підприємства від поточної діяльності є розділ бюджету фірми на дві частини: на поточний бюджет і на стратегічний бюджет.

Подвійний бюджет має такі переваги:

-  гроші виділяють цільовим методом для стратегічної діяльності;

-  розподіл бюджету допомагає зберігати баланс капітало­вкладень та доходів на довгострокову та короткострокову перспективи.

 

 

16.2. Опір стратегічним змінам, види опору

 

Серед основних причин, що заважають розробляти стратегію, є певний опір.

Під опором реалізації стратегії розуміють множинне явище, що виникає в організації та проявляється у вигляді непередбачених відстро­чок, додаткових витрат та нестабільності процесу змін взагалі.

Сила опору тим змінам, які необхідно зробити в реалізації стратегії, залежить від швидкості змін.

На думку І. Ансоффа, опір буде обернено пропорційним часу, протягом якого проходять зміни. Опір стратегічним змінам в організації поділяється на:

- опір окремих людей;

- груповий опір;

- опір системи.

Людина чинить опір змінам тоді, коли вона невпевнена у результатах та наслідках змін, коли людина вимушена ризикувати, а це не є характерним для неї, коли людина відчуває, що в результаті змін може стати зайвою, не може і не хоче навчитись новому. Управлінці будуть чинити опір і тоді, коли їх позиції у системі організації влади можуть опинитися у небезпеці. Відповідь людини на зміни залежить від її особистості та індивідуальної гнучкості. В одному і тому самому середовищі люди ведуть себе по-різному. Людина може приймати або не приймати нові цінності, що виникли при реалізації стратегії, а також певним чином відноситися до норм поведінки в організації. Можуть бути виділені чотири типи поведінки людини в організації при реалізації стратегії (табл. 16.1).

 

Таблиця 16.1 – Типи поведінки людини в організації

Відношення до цінностей організації	Зміни
	Приймає	Не приймає
Розділяє	Відданий дисципліні робітник	“Оригінал”
Не розділяє	“Пристосуванець”	“Противник”

 

Груповий опір представляє більш серйозну проблему. Сила опору групи пропорційна характеру та масштабу загрози їх влади, ступеню зміни цінностей, відмітністю майбутньої моделі діяльності і поведінки від тієї, якої дотримується група зараз.

Системний опір виникає тоді, коли поточна та стратегічна  діяльності всередині фірми ведуть боротьбу, коли компетенція організації не відповідає рівню агресивності стратегії фірми. Низький рівень агресивності характеру стратегії зменшує кількість управлінців, які виступають проти радикальних змін. Так, опір системи виникає, коли агресивність стратегії і компетенція управління не відповідають одне одному, тобто коли процес змін буде випереджений підготовкою до цих змін кадрів управління.

 

 

16.3. Методи управління виникаючим

опором реалізації стратегії

 

Методи реалізації стратегічних змін:

1. Метод примусових змін застосовується в умовах гострого дефіциту часу.

2. Адаптивний метод впровадження змін. Умовою його використання є невелика терміновість змін. В цьому випадку опір змінам слабкий, конфлікти вирішуються шляхом переговорів, компромісів. Недоліком використання цього методу є повільність.

3. Кризовий метод. В процесі реалізації цього методу основним завданням керівників фірми є вживання заходів з усунення паніки і розробка плану швидких змін.