44. Стратегічні альянси.

Стратегічні альянси стають нині важливим аспектом корпоративної стратегії, адже дозволяють компанії швидко та, уникаючи серйозних витрат, увійти на іноземний ринок. Стратегічний альянс це форма співпраці двох потенційних чи реальних конкурентів в довгостроковому періоді чи для досягнення певної мети (наприклад, створення нового продукту ) . Мотиви компаній для створення стратегічних альянсів Створюючи стратегічний альянс, МНК має декілька мотивів. По перше , якщо інвестиційний проект є надто дорогим та ризикованим, щоб бути запровадженим однією фірмою, компанії можуть поєднати сили для досягнення результату. По друге, створюючи стратегічний альянс, компанії мають змогу поєднати здібності та можливості, яких жодна з МНК не могла досягти поодинці. По третє, стратегічний альянс дозволяє зменшити конкуренцію або уникнути її. І останнє, за допомогою стратегічного альянсу МНК має швидкий та дешевий доступ до ресурсів та знань фірми партнера. Створивши альянс,компанія уникає витрат, спрямованих на дослідження та розробку технології, адже має можливість користуватися результатами досліджень партнера. Вади стратегічних альянсів Хоча стратегічний альянс надає МНК ряд переваг, не завжди варто до нього вдаватися. Дослідження стратегічних альянсів виявляють їх нестабільність у більш як 70%випадків. Причина такої нестабільності полягає у складності структури стратегічного альянсу, що має своїм наслідком: труднощі контролю (нестача автономії спричиняє внутрішні конфлікти ); культурну диференціацію (партнери можуть не погодитися щодо шляхів досягнення стратегічних цілей ); різні початкові очікування з боку партнерів альянсу (в той час як одна компанія прагне уникнути конкуренції, інша прагне отримати доступ до технологій першої ).Причини існування стратегічних альянсів після їх невдач У природі стратегічних альянсів існує суперечливий аспект: хоча альянси часто не виправдовують сподівань, компанії продовжують їх підтримувати. California Management Review наводить дослідження, в якому автори пояснюють, чому стратегічні альянси продовжують існувати після своїх невдач. 1. Створення стратегічного альянсу складний процес. Менеджери проводять довгі та виснажливі переговори задля його укладання,тому "відступ " практично унеможливлюється. .2. Витрати, спричинені розвалом альянсу можуть виявитися вищими, ніж витрати на його підтримку. Одночасно з цим, час необхідний для припинення діяльності альянсу може перевищити час, затрачений на його створення. 3. Якщо компанії формують стратегічний альянс за аналогією до дій конкурентів, закриття альянсу сприйматиметься як стратегічна помилка, яку неможливо допустити. 4. Компаніям, яким бракує досвіду у створенні альянсів, важко визначити ефективність його роботи, а тому вони можуть не зуміти оперативно зреагувати на його невдачу.

45. Злиття та поглинання у міжнародному бізнесі. Міжнародні злиття і придбання (M&A), особливо за участю гігантських транснаціональних корпо­рацій (ТНК), які витрачають величезні суми для захоплення фірм в інших країнах, — це аспект глобалізації. Нині такі угоди — це форма прямих іноземних інвестицій; за обсягами залучених коштів вони значно випереджають інвестиції у нові підприємства .У різ­них галузях компанії перетворюються в холдин­ги, здобуваються активи, проходять реорганізація й збільшення компаній .Більшість угод M&A заключаються індустріально розвинені країни, збільшується їхня роль і для країн, які розвиваються (найчастіше у формі придбань, тому що злиття з місцевими фірмами трапляються рідко). Найактивніше ці процеси розгортаються в країнах Західної Європи і США, меншою мірою — в Азії і Латинській Аме­риці.

Міжнародні угоди зі злиття і придбання значно впливають на приймаючі країни і найчастіше призводять до реструктуризації їх економіки.

У роки 90-ті ХХ ст. у світовій практиці почався так званий період мегазлиттів. Цей період характе­ризувався зростанням міжнародних M&A-опера­цій, причому поєднувалися конкуренти, особливо англійські компанії з американськими. Лідером у міжнародних процесах злиття і поглинання були англійські компанії. Посилення процесів злиття і поглинання спостерігалося в усіх галузях, але най­більший розвиток був у сфері комунікацій, інфор­маційних технологій, банківських і фінансових пос­луг, медичної індустрії і транспорту.

Аналізуючи нинішній період, можна помітити, що з 2001 року активність на ринку злиттів і погли­нань неухильно знижувалася Однак вже в першому півріччі 2003 року на рин­ку злиттів і поглинань позначився істотний ріст. Особливо це стало поміт­но після завершення воєн­них дій в Іраку. Прагнення компаній до здійснення угод зі злиття і поглинан­ня зросло, і ситуація на ринку покращилася. Початок 2004 року поз­начений сплеском світової активності в галузі злиття і поглинання. Тільки за два перших місяці оголошено про угоди на суму понад 300 млрд дол Позитивним ефектом злиття і поглинання є активізація міжнародного співробітництва. На міжнародному рівні поява великих компаній після M&A веде до росту конкуренції і пере­розподілу впливу між найбільшими трансна­ціональними корпораціями. Доки більшість товарних ринків і ринків послуг не будуть монополізовані, конкуренція залишиться важли­вим фактором-гарантом необхідності й ефек­тивності операцій злиття і поглинання. Однак досягти ефекту за допомогою злиття і поглинання вдається не завжди. Емпіричні дос­лідження, проведені із середини 60-х років, пе­реконують, що значна частина угод зі злиття і поглинання не створює додаткової вартості для акціонерів компаній, які купують компанію, а в деяких випадках і зовсім її руйнує. Причиною негативного злиття і поглинання є відсутність на­лежної інтеграції компаній, які об'єдналися