3.2. Развитие клиентоориентированных инновационных технологий банковского обслуживания
Суть новых задач в области повышения качества обслуживания клиентов связана с изменением требований к развитию всей банковской системы. За последние 15 лет академической наукой разработано много подходов в банковском менеджменте, которые ориентируют деятельность банка на интересы клиентов. Это происходило на фоне, когда банковская сфера подвергалась ударам с двух сторон: экономическому спаду начала и середины 90-х годов, когда до учета интересов, образно говоря, «руки не доходили», и влиянию изнурительной конкуренции за клиента в последние годы.
Усиливающаяся конкуренция приводит постепенно к пониманию того факта, что определяющим условием в развитии банковской сферы становится переход от технологических факторов к факторам покупательского спроса, потребительских свойств банковского продукта, качества банковского обслуживания. Другими словами, как бы не были совершенны банковские технологии, ситуацию на рынке будет определять покупатель банковской услуги и его предпочтения к более качественному продукту, более качественному обслуживанию. Речь идет о создании клиентоориентированных технологий, которые позволят банкам выстоять в жесткой конкурентной борьбе.
Основными элементами клиентоориентированного подхода в банке являются: маркетинговый анализ клиентской базы, выявление и удовлетворение клиентских потребностей, предоставление клиентам дополнительных возможностей обслуживания и построение комплексной системы взаимодействия с потребителями банковских продуктов.
Динамика процессов в развитии клиенториентированных технологий в условиях розничного бизнеса определяется двумя основными направлениями: создание инноваций в области организации продаж, взаимодействия с клиентом и применение современных банковских электронных технологий. Отдельным направлением выделяются инновации в области индивидуального банковского обслуживания у1р- клиентов.
Рассмотрим каждое из этих направлений.
I. Клиентоориентированные технологии, основанные на прямых продажах.
Одним из наиболее эффективных направлений развития клиен- тоориентированных инноваций является расширение различных форм прямых продаж в банковской сфере.
В отличии от пассивных форм продаж, при которых клиент обслуживается в самом банке, прямая продажа ассоциируется с действиями продавца, когда он обращается со своим предложением к клиенту по месту его нахождения. В прямых продажах инициатива исходит от продавца. По данным известного теоретика маркетинга Филиппа Кот- лера они занимают 37% товарооборота США и только 1% в России.
Прямые продажи - наиболее сложный вид продаж и требуют от продавца - менеджера по продажам овладение искусством ведения переговоров. Значение прямых продаж в российской банковской практике будет возрастать по следующим причинам:
1. Расширение сети пунктов продаж банковских продуктов и увеличение концентрации клиентов, имеющих желание и возможности для контактов с менеджерами банка.
2. Постепенный переход от пассивных форм взаимодействия с клиентом к системе управления отношениями. Цель такой системы - не заключение единичной сделки, а построение долговременных отношений с клиентом.
3. Рост доверия со стороны клиентов к персональному менеджменту и повышение требований к индивидуальному обслуживанию.
4. Интенсивное развитие электронных коммуникаций в банковской сфере, облегчающих прямой контакт клиента с банком.
Все это требует повышения квалификации персонала офисов продаж банков и в первую очередь клиентских менеджеров. Традиционная область применения прямых продаж - крупные клиенты, индивидуальное обслуживание, сложные банковские продукты. Однако в последние годы наметилась тенденция использования прямых продаж в розничном бизнесе банков, в частности в такой сфере как экспресс- кредитование.
Основная цель прямых продаж - создать доверительные отношения с клиентом. Доверительный клиент приобретает больше продуктов, стоит меньше и, обычно, приносит больший доход, поскольку он готов платить высокую цену за высокое качество обслуживания и доверительные отношения с банком.
Построение специальных бизнес - процедур рассматривается как неотъемлемая часть создания системы эффективных прямых продаж банковского продукта. Оптимальное построение системы планирования прямых продаж, их бюджетирование, контроль и мотивация призваны обеспечить рост числа лояльных клиентов. Рассмотрим отдельные элементы организации прямых продаж в аспекте организационно-экономических инноваций.
1.Планирование прямых продаж (распределение «торговых
квот»).
Особенность планирования прямых продаж в банке состоит в том, что менеджер по продажам выступает в отличии от обычного сотрудника организатором пускай небольшого, но своего пространства, т.е. менеджер реализует потребность в самостоятельном принятии решения.
Одна из сложнейших задач, решаемая в процессе организации прямых продаж - определение оптимального количества менеджеров по зонам влияния банка и распределение между ними потенциальных клиентов («торговая квота» менеджера). Кроме этого, стоит задача распределения клиентской базы между территориальными пунктами продаж.
В зарубежной литературе описано несколько способов распределения нагрузки между менеджерами, которые могут быть широко использованы в банковской практике:
- метод Семлоу (по имени своего создателя);
- метод территориальной загрузки;
- метод сегментной загрузки.
В привязке к банковской практике эти методы можно интерпретировать следующим образом.
По методу Семлоу распределение клиентов между менеджерами осуществляется на основе равенства доходов, получаемых с разных зон влияния банка. Это позволяет нивелировать усилия менеджеров в зависимости от количества наиболее выгодных клиентов. Данный метод можно использовать в банковской практике продаж при территориальной неоднородности клиентов по доходам и существенном различии мотивов поведения разных типов клиентов.
Метод территориальной загрузки (по О Шонесси - «принцип загрузки») может быть использован в крупных филиальных банках при региональной специализации менеджеров. Он основывается на определении конкретной зоны влияния, которая выражается для менеджера в количественном определении торговой квоты относительно однородной клиентуры.
Торговая квота менеджера по продаже может быть определена по следующей схеме.
Предположим, что некий банковский продукт распределяется по трем территориям в следующей пропорции:
1- я зона - 30% продаж;
2- я зона - 45% продаж;
3- я зона - 25% продаж.
Объем продаж в каждой зоне, в первую очередь, определяется количеством потенциальных клиентов, которые, к примеру, представлены в каждой зоне влияния в следующем соотношении:
В 1-й зоне представлено 3% всех потенциальных клиентов;
Во 2-й зоне - 15%;
В 3-й зоне - 7%.
Торговая квота в зоне влияния банка отдельного менеджера или отдельного офиса продаж составит: 9,4% = (30х3)+(15х45)+(25х7)/100
Метод территориальной загрузки может быть использован при продуктовой специализации менеджеров по продажам.
Метод стандартного набора потребностей.
Этот метод может быть использован при клиентской специализации менеджеров и основан на детальном изучении потребностей клиента, возникающих на различных этапах его жизненного цикла и планировании переломных точек его развития. В деятельности каждой фирмы имеются переломные моменты, изменяющие характер их работы и создающие благоприятные возможности для продажи банковских продуктов. Для этого метода важно провести правильную сегментацию по тем показателям, которые позволят подобрать наиболее оптимальный пакет банковских продуктов.
2. Контроль за прямыми продажами.
Рост продаж может быть связан с усилиями банка в различных направлениях - это совершенствование организационной структуры, повышение квалификации кадров, улучшение рыночной конъюнктуры и т. д. Сложнее выявить влияние уровня организации самой технологии продаж. Банки, убежденные в преимуществах использования новейших методов продаж, не должны ожидать от них немедленного улучшения результатов. Реорганизация в области продаж требует от банков прежде всего концентрации усилий на определенных мерах, имеющих особое значение именно для данного банка. Например, можно разработать пакет продуктов для так называемых стратегических клиентов или совершенствовать методы сбора, обработки и анализа информации о потенциальных клиентах. А можно усилить все аспекты деятельности с действующими клиентами.
Для организации прямых продаж определяющим является оценка качества работы персональных менеджеров. Наиболее трудный и важный момент оценки качества - это определение его признаков, конкретизация требований к качеству и формулирование стандартов качества обслуживания. При этом признаки качества банковского продукта должны устанавливаться едиными для всех подразделений банка.
В зарубежной практике качество обслуживания клиентов в банковской сфере подпадает под стандарты ISO, в которых формулируются основные принципы аудита качества :
- проведение регулярных внутренних ревизий;
- определение расходов на контроль качества, включающих расходы на проверку качества и оценку выполнения требований по качеству;
- расчет издержек, связанных с ошибками и невыполнением требований по качеству;
- контроль расходов по планированию и управлению качеством.
Целью аудита является выяснение того, насколько эффективно
функционирует система управления качеством и каковы ее слабые места. Существуют несколько способов проверки деятельности менеджеров в рамках аудита качества продаж:
1. Опрос клиентов. Главной его целью является получение информации о частоте контактов.
2. Опрос сотрудников. Применяется для проверки квалификации. Это могут быть интервью по поводу частоты появления ошибок, затруднений в работе и т.д.
3. Тесты. Используются для проверки качества подготовки к переговорам и их результатов в форме: а) наблюдение за реальными отношениями с клиентом; б) ведение документации.
4. Анализ претензий, являющихся сигналом, который следует рассматривать как скрытую и реальную помеху доверительным отношениям между клиентом и банком.
3. Организация прямых дистанционных продаж.
Прямые дистанционные продажи включают в себя почтовые рассылки персональных писем, телефонную связь, телемаркетинг, интернет. Специалисты по продажам объединяют эти методы в комплекс BTL. В западной литературе банки, активно развивающие интеграцию на основе электронных коммуникаций, часто называют прямыми банками. Для укрепления своих позиций на национальном и международном уровнях прямые банки должны разработать стратегию своего развития в отношении различных потребительских групп, основанную на предложении новых продуктов и форм обслуживания. При этом перед такими банками стоит выбор между специализацией на определенных типах продуктов и предложением полного набора продуктов. Кроме того, одним из основных видов деятельности банков прямого обслуживания становятся консультационные услуги.
В целом на российском рынке электронных прямых банковских услуг до сих пор нет сложившихся лидеров. Появление новых конкурентов приведет к изменению этой ситуации. В будущем российскому рынку электронного банковского обслуживания предстоит фаза консолидации, которая будет характеризоваться, во-первых, слиянием таких банков с целью объединения ресурсов, во-вторых, их преобразованием в филиалы головных банков. Примерами реализации такой стратегии являются АКБ «Внешторгбанк» и корпорация «Уралсиб».
II. Клиентоориентированные технологии, основанные на развитии электронных коммуникаций.
В области продуктовых инноваций масштабы развития факторов покупательского спроса определяются современными банковскими технологиями. Как отмечалось в одном из обзоров журнала «Банковское обозрение», если сравнить банковский бизнес в России с ситуацией на Западе, где количество розничных финансовых продуктов исчисляется сотнями, то с точки зрения нововведений ему есть куда развиваться. Новые продукты становятся существенным преимуществом в конкурентной борьбе, однако их запуск должен быть хорошо подготовлен как с точки зрения технологий, так и с точки зрения потребителей, подчеркивают эксперты. Характерный пример — банкоматы с функцией cash-in. С их помощью клиенты банка имеют возможность вносить средства на текущий и карточный счета в любое удобное для себя время. Прием денег осуществляется не в конверте, а купюрами, что позволяет сразу же пересчитать сумму и проверить подлинность купюр. Деньги, внесенные на карточный счет, будут зачислены на карту клиента мгновенно. Также с помощью банкомата cash-in удобно
1
вносить средства в счет погашения кредита.
Наиболее развернутую характеристику современных инноваций, которые найдут свое воплощение в 21 веке и максимально приблизят банки к персонализации услуг на основе электронных коммуникаций можно встретить у ведущих консалтинговых компаний, в частности «Cisco Systems». Среди наиболее перспективных направлений специалисты этой компании называют: IP-ТЕЛЕФОНИЯ
Это решение предназначено для банков, имеющих собственную глобальную сеть WAN (wide area network). IP-телефония использует эту сеть в качестве дешевого канала для поддержки телефонной связи в отделениях. При этом банк отказывается от устаревших АТС, которые сегодня вообще не нужны, и обходится без оплаты дорогостоящей междугородной связи. При этом банк получает множество современных дополнительных услуг, повышающих производительность труда и эффективность работы в каждом отделении. CUSTOMER CARE (ЗАБОТА О ЗАКАЗЧИКАХ) Чтобы добиться своих стратегических целей, большинство банков должно более точно настроить свои продукты и услуги на нужды заказчиков. Это решение помогает банкам сориентировать всю рабочую среду в отделении на клиента. При этом отделение становится активной частью банковского call-центра, где каждый запрос клиента направляется самому компетентному сотруднику, который определяется по критериям, указанным самим банком. Если запрос сразу попадает к человеку, имеющему всю необходимую информацию о банке и заказчике и способному быстро и эффективно решить проблему, банк гораздо лучше и быстрее сможет добиться своих стратегических целей. IP ATM & KIOSK (IP-БАНКОМАТИ КИОСК) Полная интеграция банкоматов и информационных киосков в единую банковскую IP-сеть делает их весьма полезными инструментами для решения стратегических задач банковского бизнеса. Банкоматы пользуются большой популярностью среди клиентов, но работают в некоторой изоляции от остальных банковских каналов. Банкомат, подключенный к IP-сети, может не только выдать наличные или справку об остатке на счете. Он может предоставить гораздо больше услуг. Банкомат, поддерживающий голос, видео и данные, становится каналом доставки гораздо более широкого и качественного набора услуг для клиентов. Информационные киоски остаются относительно новым и необычным банковским инструментом, однако в будущем их роль может значительно возрасти. Решение IP ATM & Kiosk обеспечивает более эффективное управление услугами и позволяет быстро доставлять клиентам рекламную информацию и важные сообщения.
CONTENT DELIVERY NETWORK (СЕТЬ ДЛЯ ДОСТАВКИ КОНТЕНТА)
Это решение предназначено для эффективного управления мультимедийными услугами в отделении банка и для более эффективной доставки этих услуг. Услуги могут быть самыми разными — от электронного обучения сотрудников до рекламы новых продуктов и услуг среди клиентов. В любом случае Content Delivery Network предлагает множество новых интересных возможностей. Это решение создает платформу для широкого распространения опыта лучших менеджеров по продажам.
Говоря с заказчиком, сотрудник банка сможет быстро открывать на своем экране сложные объемные приложения с важными фактами и цифрами. Инфраструктура IP-сети предоставляет множеству пользователей одновременный доступ к нужному приложению или контенту с минимальной задержкой.
Еще одним важным конкурентным фактором являются точность и своевременность получаемой информации о заказчиках, а также о собственных продуктах и услугах. Быстрое, простое, безопасное и бесперебойное получение этой информации сотрудниками отделения является важной задачей для банка.
Нормативные требования обязывают банк предоставлять регулярную информацию в контрольные органы. Неспособность выполнить эти требования наносит серьезный ущерб репутации банка и приносит ему существенные финансовые потери. Кроме того, чем лучше обучен ваш персонал, тем больше он мотивирован и продуктивен. Однако обучение кадров — это весьма сложный и дорогостоящий процесс, особенно в географически распределенной организации.
Банки могут использовать свои IP-сети для организации электронного обучения сотрудников отделений. При этом все сотрудники, где бы они ни находились, получат один и тот же высококачественный учебный материал, который доставляется на экраны компьютеров по IP-каналам. Преподаватель проверяет усвоение материала в удаленном режиме и в случае необходимости помогает сотруднику преодолеть трудности. Тот факт, что для обучения не нужно никуда ездить, дает банку существенную экономию времени и денег.
IP VIDEO SURVEILLANCE (ВИДЕОНАБЛЮДЕНИЕ ПО СЕТИ IP)
Это решение модернизирует систему видеонаблюдения в банке и интегрирует ее в единую IP-сеть для повышения качества обслуживания и безопасности. Видеонаблюдение в реальном времени может проводиться через защищенный web-сайт. Кроме того, с помощью видеонаблюдения руководители банка могут лучше понять особенности
поведения клиентов в отделении. В экстренных ситуациях доступ к системе видеонаблюдения можно предоставить правоохранительным органам, что позволит быстрее и лучше реагировать на возникающие угрозы. WIRELESS (БЕСПРОВОДНЫЕ УСЛУГИ)
Создание защищенной беспроводной сети в отделении банка может резко повысить производительность труда и расширить возможности предоставления дистанционных услуг на основе самообслуживания. Кроме того, такая сеть повышает качество обслуживания клиентов, поскольку сотрудник получает мгновенный доступ к системным ресурсам и в состоянии оказать клиенту необходимую помощь.
Решения о создании зон самообслуживания с комплексом автоматов обусловлено тем, что в условиях информационной экономики осуществляется перераспределение нагрузки от экономически невыгодного мало интеллектуального труда операционистов и кассиров в
сторону высокоэффективного труда менеджеров, занимающихся кре-
1
дитными, консалтинговыми и другими видами услуг.
III. Клиентоориентированные технологии индивидуального обслуживания.
Важность рассмотрения данного аспекта диктуется тем, что многие организационно-экономические инновации в этом сегменте становятся со временем традиционными технологиями при обслуживании массового клиента. Особенно это стало очевидно в последние годы, когда мы наблюдаем рост числа клиентов, которых можно отнести к категории среднего класса.
Банком индивидуального обслуживания, имеющего особенности private banking по международным традициям соответствует банк, который базируется на доверительном управлении капиталом и служит диверсификации инвестиций состоятельных людей и крупных компаний за счет максимально широкого набора услуг: банковских, инвестиционно-брокерских, консультативных.
Опросы клиентов показывают, что в последние годы начинают меняться требования клиентов к банкам, предоставляющим персонифицированный пакет продуктов. Наметился отказ от выбора по принципу личных отношений, и на первое место выходит фактор качества предоставляемых услуг. Личные отношения пока остаются на втором месте. На третье место вышел фактор, до последнего времени не фигурировавший в первом ряду, - результативность и эффективность инвестиционной деятельности.
1 Рогов В. , Дятлов А. Автоматизированный филиал банка. // Банки и технологии, М., 1999г. , № 3. , с. 56 - 59.]
■ Индивидуальное банковское обслуживание отличается тем, что предлагает своим клиентам как традиционные банковские услуги, так и инвестиционные инструменты (фондовый рынок, недвижимость, венчурные проекты, драгоценные металлы). Этот перечень может быть дополнен за счет тех форм услуг, которые пожелает сам клиент.
В связи с ростом притязаний индивидуальных клиентов к качеству обслуживания банки, развивающие стратегию «Private Banking», расширяют стандартный набор услуг, который включает в себя: персональный менеджмент; обслуживание в отдельном помещении; финансовый и налоговый консалтинг; доступ к форексным операциям; открытие металлических счетов; более выгодные ставки и тарифы; операции с недвижимостью.
Кроме того, банки индивидуального обслуживания отличаются наличием большого объема услуг небанковского характера: консультации по вопросам наследования, благотворительности, организация переговоров, поиск деловых партнеров, организация совместной рекламы и т.д. Основными потребителями таких услуг являются не только состоятельные клиенты, но и обычные клиенты тоже могут рассчитывать на услуги небанковского характера.
Основной спрос на персонифицированные структурированные услуги сегодня предъявляют новые предприниматели, чье появление было вызвано более чем пятилетним периодом стабильного экономического роста в России. Это уже совершенно новый тип клиента, хорошо информированный о финансовых рынках и инструментах, склонный к существенному риску и многовариантным решениям. Учитывая количественный рост и диверсификацию потребителей (возраст, происхождение состояния, сфера деятельности, регион), банки и финансовые институты начинают активно структурировать свои подходы к клиентам и предлагаемые им продукты.
Практика показывает, что многие состоятельные клиенты нуждаются в постоянном профессиональном советнике. Такой дополнительный сервис, который кроме всего прочего включает в себя помощь в юридическом сопровождении бизнеса, консультации в вопросах землевладения, содействие в выборе медицинских и образовательных программ. Фактически банкиры становятся управляющими семейным капиталом.
В целом вся работа по реализации индивидуальной клиенто- ориентированной стратегии можно разбить на три этапа. На первом этапе проводится сортировка существующих и потенциальных клиентов исходя из размеров собственности и активов, которые могут стать объектом управления. Далее на основе демографических, социологических и экономических показателей составляется типологический портрет клиента. На конечной стадии на основе анализа выше названных факторов разрабатывается набор услуг, предлагаемых клиенту, а также прогнозируется их соответствие запросам клиента и его финансовым возможностям.
В идеале банк должен принимать самые оптимальные решения для предупреждения возможных потерь клиента, связанных как с положением на рынках, так и с его бизнесом, с семейными потребностями в финансах. Самый простой, хрестоматийный пример: клиенту срочно нужны деньги. Персональный менеджер предлагает взять краткосрочный кредит на приемлемых условиях, но не отвлекать их с депозитов с потерей процентов и не выводить из других доходных инструментов. То же самое касается планирования семейных расходов на обучение членов семьи клиента в ведущих мировых учебных центрах, на отдых и прочие нужды. В любом случае профессиональный консультант даст возможность решить проблему с существенной экономией средств, о чем говорит практика расширения подобного вида обслуживания несмотря на достаточно высокие тарифы, устанавливаемые банками для обеспеченных клиентов.
Собственно процесс персонифицированного обслуживания начинается с выявления и точного определения специфических потребностей клиента. Это стадия индивидуального планирования, которую предваряет сбор и анализ максимально полной информации о клиенте: возраст, профессия, семья, место проживания, доходы, размеры состояния и его составляющие, кредитоспособность и возможные большие траты в ближайшем будущем (например, расходы на образование детей и т. п.).
На стадии планирования проводится также опрос клиента, в ходе которого обычно выясняются:
- финансовое положение клиента, проблемы, с которыми он сталкивался при предыдущем опыте общения с банками, предоставляющими персонифицированные услуги по управлению активами;
- возможность возникновения проблем и ситуаций, требующих незамедлительного финансового разрешения;
- оценка клиентом ожидаемой отдачи и размеров вознаграждения, которые он готов заплатить за услуги.
Эта стадия работы является наиболее деликатной и требующей тщательной проработки, поскольку от полноты полученной информации и адекватности ее анализа будет зависеть, в какой мере предложенные услуги соответствуют индивидуальным запросам клиента на каждом этапе сотрудничества.
Следующим этапом является финансовое планирование, то есть собственно процесс выработки инвестиционной стратегии и методов управления. Главными факторами, определяющими инвестиционную стратегию, являются:
- финансовые цели клиента - сохранение и/или приращение капитала;
- сроки, в течение которых клиент готов приобрести услуги по управлению;
- максимально допустимая налоговая нагрузка и способы оптимизации налогообложения;
- максимально допустимый уровень риска, на который готов идти клиент.
Исходя из этих показателей, структурируется конкретный набор продуктов.
Наиболее востребованной на сегодняшний день метод персонифицированного обслуживания является технология пакетирования банковских продуктов, которая может широко использоваться на уровне головного банка, так и конкретного офиса продаж. Она предполагает рассмотрение имеющихся в наличии продуктов как отдельных позиций каталога взаимосвязанных услуг и позволяет определить и сформировать набор продуктов, которые полностью удовлетворяли бы потребности клиентов определенного сегмента, гарантируя этим наилучшее взаимодействие с ним.
В пакет могут включаться различные продукты, удовлетворяющие разные потребности, но предлагаемые в комплексе, например, для выплаты налогов, сохранения накоплений на отпуск, обустройства дачного участка (налоговые платежи, отпускные вклады, строительные ссуды). В случае периодичности уплаты налогов можно предложить их авансированный платеж. В пакет продуктов можно предложить ежегодное обновление сезонных вкладов с гибкой системой начисления процентов. В случае досрочного востребования вклада или его части проценты варьируются в зависимости от срока фактического нахождения средств во вкладе.
Важное значение имеет налаженный учет продаваемых услуг. В последующем эти сведения могут лечь в основу создания персональных коммуникационных систем. Необходимо, чтобы каждый менеджер вел картотеку продаваемых продуктов.
Организация личного труда персонального менеджера включает много аспектов. Это ведение календарей - памяток, отчетность, подготовка личных планов продаж, подготовка обзоров и т. д.
Особое значение для эффективности деятельности имеет картотека клиентов (по терминологии Д. Дебелака - клиентские файлы). Можно выделить следующие виды картотек:
■ Клиенты в зоне влияния (прямого, косвенного, потенциального).
■ Клиенты, проявившие интерес к услугам банка.
■ Картотека потенциальных клиентов.
■ Рабочая картотека (первоочередные клиенты).
■ Действующие клиенты.
■ Клиенты , не проявившие интереса к продуктам банка.
Следует согласиться с мнением специалистов, что только административными мерами создать действительно эффективную систему персональных менеджеров не удается: нужна новая «философия» работы с клиентом, новые системно мыслящие кадры, новые гибкие структуры, новые инструменты управления. В частности, задача формирования клиентоориентированной стратегии и структуры не должна ограничиваться созданием команды менеджеров по работе с индивидуальными клиентами, она в обязательном порядке предполагает создание мощной поддерживающей системы.