3.3. Практические вопросы внедрения программлояльности в системе банковских продаж (на примере обслуживания торговых предприятий)
Комплексная система продаж обеспечивает общую платформу для взаимодействия с клиентами. Целью ее внедрения является повышение лояльности клиентов и увеличение процента удержания прибыльных клиентов. Как показывает опыт, прирост продаж постоянным клиентам на 5 процентов увеличивает прибыль от 25 до 125%. Рост прибыли банка происходит в результате увеличения количества заключаемых сделок и снижения издержек на продажи. Улучшая качество обслуживания, поддерживая регулярные контакты с клиентом, банк дает ему положительный опыт общения с ним, повышая тем самым желание клиента приобретать дополнительные продукты банка.
В среднем большинство банков теряет 50% своих клиентов каждые 5 лет из-за неэффективного взаимодействия с ними. По затратам привлечение нового клиента обходится, как правило, в 8 раз дороже, чем регулярная работа с действующими клиентами. Основу сохранения клиентов составляет повышение степени удовлетворенности клиентов. Однажды воспользовавшись услугой банка клиент при принятии решения, в дальнейшем, руководствуется опытом общения с банком и качеством последующего взаимодействия.
В общем плане эффективность продаж определяется как отношение дополнительных продаж банковского продукта, получаемого за счет улучшения обслуживания клиентов, к расходам на проведение соответствующих мероприятий. Систематический анализ доходности инвестиций в продажи позволяет оптимизировать выделение и распределение ресурсов на развитие банка в целом. При этом необходимо постоянно помнить о том, что одна из главных трудностей заключается в инициировании процесса изменений во всех структурах банка, начиная от фронт-офисных подразделений и кончая центральным аппаратом банка.
Рассмотрим технологию создания системы персональных коммуникаций на примере обслуживания торговых предприятий. Эта тема заслуживает особого внимания, так как для большинства банков торговые предприятия являются основными клиентами. Хотя банки предоставляют множество различных услуг при обслуживании торговых операций, главная их цель состоит в максимальном сокращении разрыва между датой, когда поставщик хочет получить деньги, и датой, когда покупатель может осуществить этот платеж.
Одной из эффективных форм развития бизнеса торгового предприятия и получения дополнительных конкурентных преимуществ на рынке может является кооперация усилий с банком в интересах предприятия. Существующий потенциал банковских технологий в полной мере может быть использован торговыми предприятиями для создания собственной системы персональных маркетинговых коммуникаций - самого современного подхода, считающегося сейчас наиболее эффективным при решении маркетинговых задач. В качестве основной цели такого подхода выдвигается создание единой многоканальной синхронизированной коммуникации, ориентированной на комплексное продвижение товара и организация двухсторонних отношений с покупателем.
Идеология персонального подхода отвечает современным тенденциям в поведении покупателей, а именно:
• все возрастающему стремлению потребителя к интерактивному двустороннему общению с производителем; - повышение индивидуализма и рационализма в культуре совершения покупок;
• брэндизацию потребления, т.е. все больше внимания уделяется торговым маркам;
• детальная сегментацию рынка покупателей.
Все это требует последовательного проведения дифференцированного подхода к информированию и работе с большим числом покупателем.
В статистике продаж существует известное правило: «20% клиентов покупают 80% товара». Это правило носит практически всеобщий характер, и в соответствии с ним относительно небольшая доля покупателей обеспечивает большую часть прибыли. Для привлечения и закрепления за магазином именно таких покупателей и служит система персональных коммуникаций. При общем разнообразии услуг и форм поощрения клиента должен существовать единый связующий элемент, обеспечивающий постоянную связь покупателя с торговой компанией. Таким элементом системы персональных коммуникаций является карта покупателя - пластиковая карточка различных типов (дисконтная, дисконтно-расчетная, бонусная и т.п.), функционирующая на разнообразном и постоянно расширяющемся спектре технологических решений.
Интеграция деятельности клиента и банка при построении системы персональных маркетинговых коммуникаций или системы лояльности к покупателям позволяет расширить возможности торговой карты покупателя и дополнить ее новыми потребительскими качествами за счет финансовых услуг. Такая система способна совмещать, с одной стороны, персональный подход торговой компании к потребностям клиента, выраженный в поощрении покупателя, с другой, - предоставление комплекса индивидуальных финансовых услуг. Программа лояльности связана с повышением доверия клиента к банку путем совершенствования вместе с ним качества обслуживания, активного высказывания своих пожеланий, совместного участия в различных программах банка.
Центральным элементом такой системы является специальная «Карта покупателя». «Карта покупателя» - это многофункциональная карта, позволяющая ее владельцу пользоваться всеми элементами системы лояльности:
-получать скидки при покупке товаров с различными алгоритмами ее
расчета;
- пользоваться комплексом банковских услуг в сети банковских отделений и банкоматов;
- пользоваться кредитом для осуществления покупок в сети торгового предприятия;
-получать доход на остатки средств, гарантированный устойчивым бизнесом банка и торговой компании;
-совершать операции в любом терминальном устройстве платежной системы во всем мире;
В практике зарубежных и отечественных торговых предприятий различные варианты дисконтных схем достаточно широко и активно применяются уже на протяжении ряда лет и, согласно современным представлениям, такие схемы способны решать важнейшие маркетинговые задачи.
Внедрение системы лояльности позволяет получить торговой компании, следующие маркетинговые преимущества:
■ Привлечение дополнительных покупателей, закрепление действующих клиентов.
■ Увеличение объема торгового оборота, рост средней величины
покупки.
■ Получение дополнительных оборотных средств на льготных условиях
■ Использование платежной карты как уникального носителя эффективной и долгосрочной рекламы.
■ Получение возможности продажи товаров в кредит.
■ Создание качественно нового сервиса при обслуживании покупателя, превращение дисконтной карты в повседневное средство платежа и получения финансовых услуг.
■ Обеспечение канала обратной связи с покупателем.
■ Наращивание клиентской базы путем функционирования карты в дисконтной сети магазинов, удовлетворяющих своими товарами весь спектр потребностей покупателей.
Собственная торговая карточка считается весьма эффективным средством решения одной из главных задач любого торгового предприятия - увеличения оборота, что достигается привлечением в торговую точку как можно большего числа покупателей. Карта является наглядным символом успеха предприятия, устойчивой его работы, опирающейся на передовые методы торговли. Как свидетельствует зарубежный и отечественный опыт, введение собственной карточки приводит к увеличению числа покупок не менее чем на 5%. Этому в немалой степени способствует психологический фактор восприятия пластиковых карточек как символа благополучия и принадлежности их держателя к определенному общественному слою. Банковская составляющая усиливает такой подход за счет еще большей персонализации и расширения возможностей клиента.
Торговая компания с помощью банка имеет возможность выйти на рынок заемных средств населения. Как правило, это более дешевые ресурсы. В рамках общей системы лояльности к покупателям банки могут предложить ряд инструментов, позволяющих вовлечь средства населения в торговый оборот Компании. Это могут быть специальные счета или вклады, различные ценные бумаги, создание условий выхода на фондовые рынки.
Карты лояльности все чаще встраиваются в единый комплекс продвижения товара. В соответствии с концепцией персональных маркетинговых коммуникаций, торговая карточка не только является рабочим инструментом дисконтных программ и схем, но может также использоваться как одно из дополнительных средств рекламы и информирования покупателей. Платежная карта, как рекламный носитель, обеспечивает в среднем в год более 600 контактов потенциального покупателя с информацией о торговой компании и имея высокий индекс соответствия целевой группе покупателей. Это, безусловно, высокий показатель, который с учетом стоимости карты и ее дополнительных функций, позволяет говорить о высокоэффективном источнике рекламы.
Интегрированные усилия банка и торговой компании позволяют создать еще один важный элемент в системе лояльности - это организация расчетов и кредитования клиентов на совершение покупки именно в торговой сети компании. Создание программы кредитования клиентов торгового предприятия является на российском рынке новым и перспективным инструментом привлечения клиентов. Организация системы, когда кредитование встроено в общую систему лояльности, не имеет аналогов и может выгодно отличать компанию на рынке. В этой связи высоко требование к автоматизации этих услуг. Такие требования банк может обеспечить благодаря использованию платежных технологий на базе кредитных карт.
Возможность пользоваться кредитом может быть предоставлена покупателю в рамках общей Системы лояльности в виде овердрафта по счету в течение срока действия карты. Такая технология кредитования является уникальной, поскольку она позволяет продавать в кредит любой ассортимент товара, пользоваться заемными средствами в любой момент времени без дополнительного обращения в банк. Такая система будет с одной стороны повышать престиж торговой марки, с другой - подчеркивать значимость покупателя для торговой компании. Внедрение системы кредитования покупателей позволит торговой компании: увеличить товарооборот за счет категории покупателей, не накопивших определенной суммы средств и готовых воспользоваться кредитом для приобретения товара, а также повысить среднюю стоимость покупки; увеличить число спонтанных покупок за счет заемных средств; улучшить сервис путем внедрения дополнительных форм обслуживания клиентов.
Согласно западным исследованиям схемы удержания покупателей более эффективны при использовании системы «умных» скидок, когда покупатель получает льготу при выполнении условия конкретной дисконтной схемы. Так предоставление льгот и привилегий ставится в зависимость от покупательской активности клиента, тем самым, уменьшая риск торгового предприятия оказаться в области убытков из-за предоставления скидок. Размер льготы может определяться по заранее составленному алгоритму в зависимости от суммы, частоты покупки, времени совершения операции, вида товара, категории покупателя и т.д. Таким образом, в системе лояльности может быть полностью реализована маркетинговая стратегия предприятия, а также специальные промоушнакции. Банковские технологии позволяют предложить полностью автоматизированный процесс учета и обслуживания карт лояльности в различном сочетании как отражение маркетинговой политики торговой компании.
Еще одним современным элементом сервиса, который может обеспечить банковские технологии и который может также стать частью системы лояльности, является использование карт покупателя как средство расчета в Интернете. Безусловно, перспективным направлением бизнеса, признанным подавляющим большинством торговых компаний, является развитие электронной коммерции, Интернет - технологий. Главным сдерживающим фактором в данном сегменте бизнеса остается отсутствия гарантий по надежности расчетов. В последнее время в этом направлении наблюдается существенный прогресс. На базе отечественных платежных систем сегодня создаются технологии безопасных электронных транзакций, позволяющих обеспечить полную надежность расчетов в рамках системы лояльности торгового предприятия.
Помимо инновационных проектов и предложений, изложенных выше, комплексные банковские продукты с использованием традиционных услуг на высоком уровне качества также могут дать предприятию ряд преимуществ. Это: различные кредитные программы, в т.ч. кредитование под оборот; расчеты в режиме реального времени; инкассация с зачислением «день в день» и предоставлением кредита под выручку; обеспечение приема пластиковых карт ведущих международных и российской платежных систем; система дистанционного управления счетом; организация мини отделений и установка банкоматов.
Предоставление комплекса услуг, интеграция усилий банка и торговой компании в области разработки новых форм обслуживания покупателей, организация и внедрение комплексной системы персональной работы с клиентом, выпуск многофункциональной карты Покупателя является базой внедрения CRM - решений.
Система персональных внутренних коммуникаций, связанных с продажами представлена на рисунке 13 .
При создании системы персональных коммуникаций особое внимание должно уделяться планированию затрат (разработка бюджета продаж) и контролю за продажами в отделениях банка.
Бюджетирование продаж
В ходе разработки бюджета продаж решаются следующие задачи.
Входящий документ
|
Источник Данных |
Система поддержки сбытовых служб |
Процесс уточнения данных |
■Ж |
менеджеры персонал фронт - офиса л : |
Зона влияния Список клиентов Производственные цепочки клиентов Отчеты о рынках Трудные вопросы |
1. Определение условного финансового результата работы всех подразделений банка, начиная с центров ответственности за доходы отделения, кончая любым подразделением центрального аппарата.
2. Определение источников финансирования деятельности подразделений, системы развития.
3. Построение системы планирования.
4. Построение системы стимулирования.
5. Получение информации по доходности всех направлений деятельности, формирование представления об эффективности банковских инструментов, себестоимости.
6. Построение механизма управления продажами на основе оценки ресурсов.
Обозначим некоторые, наиболее важные принципы и ограничения по построению системы бюджетирования в каждом из отделений банка (взаимосвязь объектов бюджетирования представлена на рис. 14):
• Отделения являются основными центрами прибыли.
• Блок управления продажами является подразделением - центром ответственности за объемы продаж. (Предлагаемое построение системы исходит из данного принципа, хотя он не является бесспорным и служит принятым предположением).
• Система прямой взаимосвязи бюджетов отделений и бюджета блока «Продажи» не приемлема отделениями в силу сложности анализа влияния на бюджет с вытекающими последствиями в виде отсутствия рычагов учета и управления данными затратами.
бюджет Отделения
|
бюджет Отделения
|
бюджет Г |
Іродукта ^^ |
|
дохо, |
1Ы „ |
расходы |
бизнес часть |
Бюджет Подра'зделен^Я"( например" УКО) |
Продукта |
|
ды |
расходы |
г |
|
бюджет ^^дохо |
бизнес часть |
хозяйственная часть
бюджет-Блока продажи" |
|
доходы |
расходы |
бизнес часть |
|
хозяйственная часть |
|
► трансфертные цены
плата за количество операций
Рис. 14. Схема построения и взаимосвязи бюджетов структурных подразделений банка
• Помимо блока «Продажи» существуют центральные подразделения, непосредственно задействованные в процессе оказания услуг - УКО ( кассовые операции), УК (кредитные продукты), Управление расчетов ( аутсорсинг Объединенной Расчетной Системы банковской группы (ОРС) - проведение безналичных расчетов), Управление пластиковых карт ( аутсорсинг ОРС - проведение расчетов по пластиковым картам), Казначейство ( эффективности привлечения, размещения ресурсов). Основой доходной части бюджета данных подразделений должна являться совокупность сопровождаемых продуктовых бюджетов.
Технология функционирования системы бюджетирования выглядит следующим образом:
- Существующий бюджет дополнительных офисов разделяется на две части: «Хозяйственная часть» - расходы и доходы, не связанные с продажей дополнительными офисами банковских продуктов; «Бизнес-часть» - расходы и доходы от продаж банковских продуктов.
- Бизнес-часть бюджета представляет собой совокупность усеченных бюджетов конкретных продуктов с детализацией доходов и расходов по соответствующим статьям.
- Доходная часть бюджетов продуктов представлена доходами от их реализации.
- Расходная часть бюджетов продуктов представлена расходами на оплату внутренних трансфертных цен на соответствующие продукты и прямые расходы.
- Промежуточные финансовые результаты рассчитываются по каждому продукту.
- В расходную часть бизнес-блока бюджета вводится дополнительная статья расходов по каждому продукту - расходный план продаж продукта. В случае неисполнения отделением установленных плановых заданий, на расходы офиса продаж относятся суммы недополученных доходов в соответствии с масштабом невыполнения плана. Экономический смысл наличия такой статьи расходов в бюджете заключается в обеспечении материальной заинтересованности отделений в исполнении плановых заданий по продажам. С учетом этапа выхода отделений на безубыточный режим работы, данная процедура может применяться спустя некоторое время, либо использоваться уже сейчас по ограниченному перечню продуктов.
- Бюджет подразделений, участвующих в проведении банковских операций, представляет собой совокупность бюджетов продуктов, которые они сопровождают.
- Доходная часть бюджета подразделений, участвующих в проведении банковских операций, представлена доходами, получаемыми при оплате дополнительными офисами внутренних трансфертных цен на продукты.
- Расходная часть бюджета «продуктовых» подразделений состоит из расходов по обеспечению функционирования соответствующих банковских продуктов, которые несет Банк, например, 1) в отношение сторонних организаций; 2) в отношении блока «Продаж».
- К расходной части бюджета добавляются хозяйственные расходы, связанные с функционированием подразделения.
- Доходная часть бюджета Блока «Продажи» состоит из платежей, зависящих от количества проданных продуктов.
- Расходная часть бюджета Блока «Продажи» формируется из затрат на содержание и работу коллектива, рекламу, затратами на разработку продуктов.
Важнейшим инструментом формирования бюджетов подразделений является определение трансфертной цены. Основная функция трансфертной цены - это управление затратами.
На формирование ее размера влияет ряд факторов:
- затраты на производство и реализацию продукта;
- объем доходов от продаж продукта;
- вид продукта, стадия жизненного цикла;
- реализуемая продуктовая стратегия;
- стратегия проникновения на рынок; и т.д.
Трансфертная цена формируется совместно Блоком «Продаж»
и «продуктовым» подразделением, согласовывается и утверждается соответствующим порядком.
При реализации данного подхода необходимо решить следующие задачи:
■ Определение состава продуктов для ценового управления продажами посредством системы бюджетирования продуктов.
■ Определение количественных единиц измерения объемов
продаж.
■ Определение структуры трансфертной цены.
■ Формирование мастер-бюджета с учетом плановых заданий по продажам.
■ Определение состава продуктов для ценового управления продажами посредством системы бюджетирования продуктов.
Пассивный продуктовый ряд банка можно разделить на две
части:
1) продукты, напрямую связанные с привлечением ресурсов;
2) продукты, не связанные на прямую с привлечением ресурсов (комиссионные продукты).
Банковские продукты, напрямую связанные с привлечением ресурсов (личные счета и депозиты физичеких лиц, текущие счета и депозиты юридических лиц), целесообразно включить в систему бюджетирования на втором этапе вслед за реализацией системы по комиссионным услугам. Так как ценовое управление продажами данных продуктов в большей степени входит в компетенцию казначейства банка (управление стоимостью ресурсов), «продуктовым подразделением может выступать это подразделение.
По большинству услуг существует система отчетности и возможен расчет операционных и неоперационных доходов и расходов, на основании которых может быть сформирован бюджет продуктов.
1. Построение плановых заданий по продажам.
При построении плановых заданий по продажам банковских продуктов в качестве основных используются количественные показатели, то есть количество заключенных договоров и проданных пластиковых карт. На основе количественных показателей продаж, исходя из ожидаемой доходности соответствующих продуктов, рассчитываются финансовые показатели продаж, то есть ожидаемый доход от продажи продуктов.
Такая система планирования позволяет устанавливать реально достижимые для дополнительных офисов количественные показатели продаж и достаточно достоверно планировать объемы доходов, ожидаемые от продаж соответствующего количества банковских продуктов.
Таким образом, при построении плановых заданий по продуктам, например:
- Пластиковые карты - в качестве количественного показателя продаж используется количество эмитированных карт, а в качестве финансового показателя - объем доходов от эмиссии карт.
- Эквайринг, зарплатные проекты, и услуга по приему платежей в адрес организаций - в качестве количественного показателя продаж используется количество заключенных договоров на соответствующую услугу, а в качестве финансовых показателей - объем доходов от обслуживания клиентов по соответствующим договорам за планируемый период.
2. Определение структуры трансфертной цены.
Величина трансферта на каждый продукт устанавливается в виде процента от операционных расходов по соответствующему продукту и определенного минимума за продажу каждой единицы продукта, перечисление которого производится отделением вне зависимости от объема операционных расходов. То есть, например, размер трансферта на продукт эквайринг устанавливается как 15% от операционных расходов, но не менее 250 руб. за договор в месяц.
Такая структура трансферта позволяет избежать «холостых» продаж, так как отделение будет иметь материальную мотивацию избегать не работающих по заключенным договорам клиентов. В случае заключения договора без последующего получения по нему доходов от обслуживания клиента трансферт в виде фиксированной суммы за каждый такой договор будет снижать финансовый результат отделения.
3. Формирование мастер-бюджета с учетом плановых заданий по продажам.
При формировании мастер-бюджета по продукту за основу берутся данные из согласованных и утвержденных плановых заданий по продажам. Рост продаж может быть связан с усилиями банка в различных направлениях: это совершенствование организационной структуры, повышение квалификации кадров, улучшение рыночной конъюнктуры и т.д. Сложнее выявить влияние уровня организации самой технологии продаж. Банки, убежденные в преимуществах использования новейших методов продаж, не должны ожидать от них немедленного улучшения результатов. Реорганизация в области продаж требует от банков, прежде всего концентрации усилий на определенных мерах, имеющих особое значение именно для данного банка. Например, можно разработать пакет продуктов для так называемых стратегических клиентов или совершенствовать методы сбора, обработки и анализа информации о потенциальных клиентах, а можно усилить все аспекты деятельности с действующими клиентами.
Контроль за продажами.
Помимо организационных изменений банки должны также вводить систему контрольных показателей, отражающих степень удовлетворения потребностей клиентов. Крупные зарубежные банки уже проводят подобную политику. Например, отделение банковских карточек американского банка «Ситикорп» (Citicorp) ежедневно отслеживает динамику 81 показателя, каждый из которых сравнивается со стандартами банковских услуг, разработанными с учетом ожиданий и потребностей клиентов.
На снижение издержек также влияет автоматизация рутинных операций: подготовка коммерческого предложения, подготовка и рассылка типовых документов, написание отчетов. В рамках CRM- решений шаблоны документов хранятся в специальных компьютерных файлах, доступных каждому менеджеру по продажам. По мере накопления информации о клиенте форма и содержание шаблонов уточняются. Клиентские файлы позволяют точно спланировать циклы продаж, движение денежных потоков, частоту приобретения различных продуктов.
В результате внедрения комплексной системы организации продаж наблюдается резкое повышение производительности труда менеджеров. Это происходит в результате использования эффективных инструментов для работы с клиентами, таких как детально разработанная программа контактов, в основе которой лежит календарь продаж.
Система контроля за продажами может быть увязана с системой стимулирования работников. Вознаграждение может быть произведено в виде бонусов с привязкой их к конкретным мероприятиям или показателям: к каждой сделке, к продаже пакета услуг, к периоду продажи, к объему операций.
Наиболее трудным и важным моментом организации продаж является оценка качества, т.е. определение его признаков, конкретизация требований к качеству и формулирование стандартов качества банковского обслуживания. При этом признаки качества банковского продукта должны устанавливаться едиными для всех подразделений банка. Признаки качества банковских продуктов разделяются по трем группам: - по объектам, т.е. подразделениям, которые разрабатывают и продают продукты; - по виду продуктов: расчетные, ссудные, депозитные, ценные бумаги; - по целям клиентов: размещение средств (вклады до востребования, срочные, сберегательные и т.д.), получение кредитов на потребительские нужды, переводы, валютообмен, финансирование проектов, кредитование торговли под обороты.
Пообъектный контроль за продажами и качеством обслуживания осуществляет служба маркетинга банка. Однако текущий контроль возлагается на руководителей фронт-офисных подразделений и в первую очередь управляющих отделениями, которые по существу являются главными менеджерами по продажам. Эффективность контроля возрастает, если предварительно были доведены до отделений контрольные показатели продаж и прибыли на плановый период. Контроль выполнения планов продаж и качества обслуживания сводится к оценке достижения запланированных параметров с учетом рыночной ситуации в сегментах. Замеры показателей рыночной активности в зоне влияния банка производит головной офис банка, который производит корректировку планов продаж. Анализ эффективности деятельности пунктов продаж ведется в разрезе продуктов и отдельных сегментов рынка.
Анализ рыночной ситуации сводится к оценке доли рынка, занимаемой отделением в разрезе банковских продуктов и клиентских сегментов в сравнении с банками конкурентами. Анализ на основе фактических данных производит служба маркетинга головного филиала с целью выработки корректирующих мероприятий.
Универсальными признаками качества банковского продукта считаются: ликвидность, надежность (степень защищенности от рисков), рентабельность.
В зарубежной практике качество обслуживания клиентов в
банковской сфере подпадает под стандарты ISO, в которых формули-
1
руются основные принципы аудита качества :
- проведение регулярных внутренних ревизий;
- определение расходов на контроль качества, включающих расходы на проверку качества и оценку выполнения требований по качеству;
- расчет издержек, связанных с ошибками и невыполнением требований по качеству;
- контроль расходов по планированию и управлению качеством.
Существуют несколько способов проверки деятельности банка в рамках аудита качества:
1. 100-процентная проверка, которую сейчас ни один банк не может оплатить, могла бы вскрыть проблемы и стать эффективным инструментом улучшений, хотя и не может предотвратить дальнейших ошибок. Только многократные проверки могут уменьшить появление ошибок, но из-за дороговизны проводить 100-процентные проверки можно только в исключительных случаях.
2. Самопроверка по принципу "двух глаз" является самым важным способом контроля, который применяется во всех хорошо организованных процессах.
3. Комбинация самопроверки и внешней проверки по принципу "четырех глаз" не характерна для банковского дела; она проводится не для выявления ошибок, а только для контроля. Выборочный контроль чаще всего проводится лицами, которые не участвуют в процессе продаж продуктов. Инициаторами таких проверок могут быть руководство, инстанции по стимулированию качества, организационные отделы; при этом важны точные указания по проверке (кто, когда, где и как должен ее проводить).
1 Критерии эффективности банковской деятельности: зарубежный опыт. ИНИОН РАН, - М., 1999
4. Опрос клиентов, главной целью которого является получение информации о частоте контактов с клиентами. Опрос сотрудников применяется для проверки квалификации. Это могут быть интервью по поводу частоты появления ошибок, затруднений в работе и т.д.
Тесты используются для проверки качества банковских процессов и их результатов. Различаются три формы такой проверки: а) наблюдение за реальными отношениями с клиентом; б) ведение клиентских файлов; в) осуществление тест-покупок для проверки поведения сотрудников при предоставлении консультаций;
5. Анализ рекламаций, являющихся сигналом, который следует рассматривать как скрытую и реальную помеху доверительным отношениям между клиентом и банком.
Целью аудита является выяснение того, насколько эффективно функционирует система управления качеством и каковы ее слабые места.