Глава 3 Инновационные технологии в системе продаж банковских продуктов
3.1. Организация продаж как заключительная стадия инновационного процесса
Заключительной стадией инновационного процесса в банке является акт продажи банковского продукта. Помимо этого, сам механизм продаж является объектом организационно-экономических инноваций. Отсутствие эффективного механизма продаж в банке может свести на нет все усилия по созданию нового продукта и именно по результатам продаж можно судить об эффективности инновационной политики.
Сам механизм продаж не существует в отрыве от всей системы банка и может рассматриваться только как составная часть менеджмента банка непосредственно связанный с комплексом маркетинга. Отдельные элементы механизма продаж могут обособляться в самостоятельные структурные образования, однако существовать они могут только во взаимосвязи с другими подсистемами банка.
В основе процесса продажи лежит понятие обмена. Обмен, как основное понятие рыночной экономики, заключается в получении желаемого продукта взамен предложения другой стороне его эквивалента. Чтобы обмен состоялся и осуществился акт продажи, необходимо соблюдение пяти условий:
- наличие, по крайней мере, двух сторон обмена;
- каждая сторона должна иметь что-то, представляющее ценность для другой;
- каждая сторона готова к сотрудничеству и поставке продукта;
- каждая сторона вправе принять или отвергнуть предложение об обмене;
- каждая сторона считает предложение о сотрудничестве возможным или выгодным.
Отечественные исследователи рассматривают комплекс проблем, связанных с продажами в банковском секторе на основе применения западного опыта с учетом российской специфики. Ряд проблем в теории продаж банковских услуг (терминологическая база, особенности применения опыта западных банков на современном российском рынке банковских услуг, мотивации клиентов при покупке услуг, бюджетирование продаж банковских услуг, использование информационных технологий в продажах и ряд других) изучен недостаточно подробно в силу объективных причин: закрытости и недоступности банковской информации.
Еще одна причина, почему механизм банковских продаж изучен недостаточно, связан на наш взгляд с неполным определением роли самого банка в рыночной экономике. Традиционно роль банка выражается в том, что он обеспечивает: а) концентрацию свободных ресурсов и направление их на поддержание непрерывности производства и технологических процессов; б) организует денежный оборот между субъектами экономики. В таком видении роли банка слабо прослеживается его место в цепочке купля - продажа банковского продукта, а именно через нее реализуются обе фундаментальные задачи, закрепленные законодательно. Товарно - денежная сущность банковского продукта делают его объектом рыночных отношений, а банк в этом случае выступает субъектом торговли. Не случайно в последнее время особой популярностью пользуется термин «финансовый магазин» или «банковский супермаркет», то есть банк, продающий широкий набор продуктов для массового клиента.
Вопросы: «какие услуги продать», «кому продавать», «как организовать продажу новой банковской услуги» «где создавать сеть продаж» являются принципиальными с точки зрения организации всех остальных процессов, таких как планирование деятельности банка, построение системы управления, разработка и внедрение новых банковских технологий и т.д. Поэтому организация продаж каждого нового продукта может с полным основанием считаться организационно- экономической инновацией. Опыт говорит о том, что продажа каждого нового продукта требует индивидуального подхода.
Управление продажами может быть эффективным, если детально знать какие запросы предъявляют потребители к продукту, какие характеристики банковской услуги интересны потребителю в данный момент, а какие наоборот вызывают отрицательные эмоции. Таким образом, функция продаж непосредственно вплетается в организацию банковской деятельности и в большинстве банков представлена как неотъемлемая часть блока функций инновационного и маркетингового комплекса. При этом инновационный комплекс должен быть построен таким образом, чтобы можно было обеспечить динамичное обновление продуктовой линейки. В этом случае возникают определенные противоречия между целями инновационного развития и стремлением к обеспечению стабильных продаж. В качестве доказательства этого тезиса достаточно привести статистические данные, в соответствии с которыми 9 из 10 новых товаров или торговых марок умирают в течение первых лет жизни.
Проблемы организации продаж новых продуктов, которые непосредственно касаются сбытовой стратегии, оценки поведения конкурентов, знания рынка банковских продуктов, входят в первую пятерку проблем, указанных в ответах на вопросы об основных проблемах развития банковского дела . Вместе с тем, следует отметить недооценку руководителями банков проблем изучения предпочтений и мотиваций клиентов. Сказывается застаревшая болезнь недооценки индивидуальных запросов, рассмотрение клиентов как безликой массы.
Деятельность банка, как субъекта рыночных отношений, в первую очередь характеризуется объемом реализации услуг своим клиентам. Отсюда его стремления направлены на то, чтобы выполнять эту функцию на высоком профессиональном уровне, с целью сохранения и расширения клиентуры, с тем, чтобы стать центром финансового обслуживания клиентов на длительную перспективу. Мы рассматриваем сбыт как неотъемлемую часть банковского маркетинга и вместе с тем как относительно самостоятельную подсистему, связанную со всеми элементами банка. Отделы продаж, маркетинга и поддержки клиентов во многих банках сегодня действуют как независимые департаменты, в связи с чем действия их, как правило, не согласованы, отсутствует обмен информацией между ними, в результате чего падает качество работы с клиентом, а отток прибыльных для банков клиентов возрастает.
Для понимания сущности внутреннего механизма продаж, в первую очередь, необходимо определить место тех подразделений банка, которые связаны с реализацией нового банковского продукта своим клиентам.
В концептуальном построении традиционных систем управления банком клиент рассматривался только как элемент внешней среды не интегрированный в обслуживаемые банковскими технологиями бизнес-процессы. Смысл такого устройства систем для управления банком, определяемого направленностью бизнес-процессов на оптимизацию только внутренней деятельности самого банка в настоящее время безнадежно устарело. Многие подразделения банка, работая с внешней средой, включая клиентов, разобщены между собой. Отсутствие единого комплексного подхода сразу же сказывается на эффективности работы на рынке - банк теряет возможность активно увеличивать продажи и привлекать новых клиентов.
Для системного понимания сущности механизма продаж, в первую очередь необходимо определить место каждого элемента стратегии и тактики продаж, которые связаны с реализацией банковского продукта своим клиентам (рис. 9).
В построении системы продаж новых продуктов предлагается выделить область «стратегии продаж» и область «тактики продаж».
Рис. 9. Схема организации продажи банковских продукта |
Реализация такой стратегии требует создания адекватных механизмов и элементов тактики продаж. Тактика продаж - активный процесс с краткосрочным горизонтом планирования, направленный на достижение запланированных объемов продаж. Основные инструменты достижения цели - это корректировка продуктовой линейки, ценообразование, сеть доставки, продвижение нового продукта, а также организация внутренних бизнес - процессов: бюджетирование, планирование, контроль и мотивация.
Кругооборот информации по циклу продаж образует так называемую «воронку продаж». Нам кажется этот термин, используемый в ряде западных литературных источников, хорошо характеризует специфику процесса продаж вообще и в банке в частности. Через «воронку продаж» происходит регулярное отслеживание запросов клиента, что позволяет эффективно пакетировать услуги банка по запросам, своевременно позиционировать их в зависимости от изменения потребительских характеристик, индивидуализировать приемы рекламы. Таким образом, основу понимания системы продаж в банке составляет оптимальная организация работы пунктов продажи (отделения, филиалы, представительства, приписные кассы). Размер «воронки продаж» определяется тремя факторами: специфика банковского продукта, цена и политика продаж.
Процесс продажи банковских продуктов делится на три фазы: а) предварительная, начинается с разработки продукта и заканчивается заключением сделки между банком и клиентом; б) эксплутационная, заканчивающаяся получением определенного блага клиентом от банковской сделки; в) заключительная стадия, заканчивающаяся оценкой результата от использования продукта.
Основная особенность, связанная с продажами банковской услуги в отличие от других отраслей - персонализация банковского продукта. Поскольку банку в условиях жесткой конкуренции приходится бороться в прямом смысле слова за каждого клиента, следует вырабатывать инновационные и маркетинговые стратегии, ориентированные на целевые сегменты клиентуры. Речь идет о создании и/или модификации банковских продуктов, которые бы наилучшим образом удовлетворяли специфические потребности каждого клиента. Такая политика позволяет привлечь клиента, сильнее «привязать» его к банку, в результате которой он будет чувствовать свою значимость для банка.
Важное значение для всего этапа продаж нового продукта имеет цена. Ценообразование на банковские продукты - важнейший элемент создания конкурентных условий для привлечения клиентов на обслуживание. При проведении ценового маркетинга нового продукта учитывается действие многочисленных факторов, влияющих на уровень процентных ставок, тарифов, размера комиссий и т. д.
Немалую роль в привлечении и удержании клиентов играет установление оптимального соотношения между ценой и качеством предоставляемых услуг. В целях повышения эффективности деятельности банки направляют свои усилия на снижение издержек и рационализацию банковских операций, часто игнорируя вопрос оптимизации цен на свои продукты, хотя именно они оказывают наиболее сильное влияние на объем прибыли. Структура цены банковского продукта очень сложна, поскольку интегрирует многочисленные элементы. Помимо исходного процента она включает издержки, комиссионные, различные платежи и др., в том числе в цене может учитываться имидж банка.
В микроэкономическом аспекте в основе цены на новый банковский продукт лежат издержки банка и предельная стоимость ресурсов - стоимость приобретения денежных средств на рынке. Эти затраты определяют базовую величину цены банковской услуги. Некоторые банки для повышения привлекательности своих цен идут на сознательное снижение спрэда (разница между доходами по активам и расходами по обязательствам). Однако для страхования процентного риска банки вынуждены прибегать к политике компенсирующих остатков. Такая практика особенно развита в США, где многие банки подписывают специальное соглашение с клиентом о том, что они должны держать постоянно на счете в период пользования кредитов компенсирующий остаток денежных средств. Например, если остаток на счете клиента равен 10% от суммы кредита, ставка может снизиться на 1%. Подобная практика может быть использована и в российских банках, особенно она эффективна в период активной экспансии банка на новых рынках.
Стратегия расширения рынка за счет внедрения новых продуктов может быть временно связана с использованием цен, не покрывающих текущие затраты на уровне базовых (использование демпинговой ценовой политики). В данном случае используется компенсирующее ценообразование, которое позволяет за счет расширения продаж традиционных продуктов, пользующихся спросом и имеющих малую эластичность, в дальнейшем компенсировать снижение доходов.
Еще одна особенность ценообразования в банках состоит в том, что цена на новые продукты в большинстве случаев регулируется высшим руководством банка. Это происходит по следующим причинам: во-первых, банковский рынок функционирует в режиме контролируемых цен посредством ставки рефинансирования и, во-вторых, ее вариации затрагивают имидж банка, его взаимоотношения с клиентурой, конкурентами, а также могут содействовать замещению одних продуктов другими. Такой подход провоцирует разрыв между ценовой стратегией банка и ценовыми параметрами, на которые ориентируются филиалы банка.
Цена должна быть конкурентоспособной и естественно, что каждый сегмент уникален, на нем присутствуют свои, присущие только ему клиенты и потребности. В связи с этим руководитель филиала может и должен управлять ценами, и ему должна быть предоставлена определенная свобода при проведении адекватной ценовой политики на уровне филиала. Один из вариантов достичь оптимальной цены является поддержание ее в равновесии с качеством обслуживания. Головной банк должен гибко реагировать и принимать предложения по корректировке цен, поступающие из филиала, и в то же время передавать ему больше полномочий с точки зрения повышения качества обслуживания.
Опыт подсказывает, что при благоприятных экономических предпосылках конкурентоспособность отечественных банков снижается из-за слабой работы в области реализации услуг. Причина в том, что не ведется изучение структуры спроса на конкретные виды услуг, и обслуживание в таком случае основывается на предполагаемом спросе. Часто встречающийся источник ошибок — статическое понимание спроса и рыночных связей вообще и механическое проецирование на будущее нынешней ситуации в частности. Кроме того, банки практически не оценивают условий реализации услуг и структуру будущего спроса.
Важное значение для роста продаж новых банковских продуктов имеет инфраструктура по обслуживанию клиентов, представляющая собой совокупность всех тех экономических и организационных факторов, которые напрямую связаны с клиентами банка.
Инфраструктура по обслуживанию рынка продаж новых банковских продуктов включает:
• организацию системы сбыта продукта,
• связь (коммуникацию) с покупателем,
• систему обслуживания покупателей,
• информационное обеспечение,
• деятельность по рекламе продаваемого продукта.
Практика показывает, что удельный вес работ по обеспечению
продаж растет как по отношению к операционным затратам банка, так и по сравнению с ценой продукта. Зависимость темпов продаж в современных условиях от состояния инфраструктуры по обслуживанию рынка постоянно возрастает. Более того, на рынки сбыта определенных продуктов можно выйти лишь через предварительно созданную систему продаж. Это в первую очередь касается новейших банковских технологий.
Повышение конкурентоспособности сетей распределения банковских продуктов и услуг является на сегодня важнейшей задачей банковского маркетинга. Речь идет одновременно об адаптации каналов сбыта к различным категориям банковской клиентуры и о сокращении связанных с этим издержек. Оптимальное сегментирование сетей распределения, направленное на сокращение издержек, может привести к разработке организационно-экономических инноваций в области продаж, важнейшими среди которых являются:
• адаптация структуры пунктов продажи к потребностям клиентов;
• развитие методов сбыта, направленных на улучшение условий обслуживания клиентов;
• использование дополнительных каналов сбыта, позволяющих увеличивать объем продаж за счет предложения сопутствующих услуг;
• расширение предложения услуг за счет развития методов прямых продаж.
Особое место в составе инфраструктурных элементов отводится информационному обеспечению. Информация о продуктах и стандартных условиях их продажи может находиться в распоряжении всех филиалов банка, так как эти данные подвержены незначительным изменениям. Информация о состоянии рынков денег и капиталов, подверженная частым и быстрым изменениям, должна обрабатываться централизованно. Данные о заключенных соглашениях, параметрах банковских продуктов и правилах осуществления операций аккумулируются в центральных расчетных отделах банка, которые постоянно поставляют новейшую информацию всем подразделениям банка.
Для оценки показателей развития уровня инфраструктуры продаж можно проанализировать следующие показатели:
- число пунктов продаж новых продуктов;
- мощность и оснащенность пунктов продаж (численность менеджеров, техническая оснащенность, требования безопасности и др.);
- удельный вес объема продаж через дополнительные каналы (через систему прямых продаж, систему самообслуживания, и т. п.);
- доля расходов на рекламу нового продукта в общей сумме
продаж.
В целом инфраструктура должна гарантировать конкурентоспособную и эффективную продажу продукта, сохранение завоеванных позиций и их расширение на рынках сбыта. Для роста отмеченных показателей первостепенное значение имеет выбор каналов сбыта новой банковской продукции. Средствами доставки банковского продукта клиентам могут служить отделения или филиалы банка, банкоматы, системы электронного обслуживания клиентов («банк-клиент», Интернет), приписные кассы для обслуживания клиентов в местах их территориального расположения, оборудование по приему электронных платежей в торговых предприятиях (импринторы и постерминалы), пункты самообслуживания и др. Наиболее массовыми средствами доставки сегодня являются банкоматы и отделения (филиалы) банка.
Начальной стадией создания работоспособной сети в банке является расчет необходимой мощности пункта доставки банковского продукта, т.е. количества операционно-кассовых мест для обслуживания клиентов. Число потенциальных клиентов может быть рассчитано на основе методов прогнозирования.
Результатом исследования сети доставки банковских продуктов является оценка привлекательности для клиентов месторасположения пунктов продаж. Удобно расположенный к клиенту пункт продажи создает ей более весомые конкурентные преимущества. В связи с этим М. Портер утверждает, что конкурентная «стратегия должна быть основана на понимании того, как местоположение влияет на конкурентное преимущество».
В зависимости от местоположения и особенности сегмента рынка специализация продаж может быть осуществлена на основе продукта, региона и структуры клиентской базы.
Чаще в банках встречаются две формы специализации менеджеров по продажам: по продуктовому принципу и по клиентским сегментам. Создание отдельной группы менеджеров для каждой продуктовой группы может иметь место даже в том случае, если один и тот же клиент заинтересован в приобретении всего набора услуг банка.
При большом ассортименте продуктов в банке одному менеджеру трудно быть осведомленным в деталях каждого продукта, поэтому необходимо разумно специализировать менеджеров, идя к оптимальной схеме опытным путем, подбирая для определенной группы клиентов свой набор продуктов. При этом необходимо избежать возможных конфузов, когда разные менеджеры обращаются к одному и тому же клиенту с разными продуктами от имени одного банка.
Совокупность параметров и стандартных условий предоставления банковского продукта образует ограничительные рамки для данного продукта. Определение этих рамок и стандартных условий, а также возможных отклонений от них по согласованию с клиентом является главной задачей менеджера, отвечающего за сбыт данного продукта. Установленные менеджером параметры, отклонения от которых не допускаются, называются определяющими. Их выделение из всей совокупности параметров данного продукта является очень сложной задачей, требующей от разработчиков банковского продукта настойчивости, систематической работы и тщательного анализа. Кроме того, необходима поддержка со стороны руководства банка.
Специализация по клиентскому признаку позволяет лучше узнать запросы покупателей и больше подходит при работе со сложившейся клиентурой. Как правило, клиентская специализация предшествует продуктовой и является основой для формирования конкретного продуктового набора для определенного сегмента клиентов.
Основные типы организационных структур представлены на рисунках.
|
Управление персональных продаж |
Рис.10 . Структура управления продажами по клиентскому признаку |
ґ~
Территориальное управление продажами (дочерний банк)
Управление продажами в округе 1
Л
Управление продажами
в округе 2
_____________ _ '
Управление продажами в округе 3
|
Рис. 11 . Структура управления продажами по территориальному признаку |
Продажа продукта А |
Продажа продукта В |
"Л |
Рис. 12. Структура управления продажами по продуктовому признаку Территориальная структура характерна для банков, имеющих развитую сеть филиалов. Необходимость создания территориальных служб продаж связана с широкой экспансией банков в регионы.
Большую перспективу для использования в менеджменте тех банков, которые осваивают новые рынки, будет иметь структура матричного типа. Отличие матричной структуры от традиционной линейно-функциональной структуры состоит в том, что в качестве объекта управления выступают подсистемы банка, ориентированные полностью на одну цель.
В таблице представлена матричная структура координационного типа, применение которой наиболее целесообразно именно для организации продаж, где отдельные программы имеют слабую кооперацию между менеджерами по продажам. Координация возлагается на отдельных лиц (ответственных исполнителей). Такой тип организационной структуры именно подходит для банков, постоянно внедряющих инновации.
В практике управления продажами могут найти применение матричные структуры программно - целевого типа, основанные на использовании особого механизма взаимодействия функциональных служб банка с отдельными подсистемами, обеспечивающие продажи в регионах, либо в отдельных сегментах рынка (табл. 4).
Таблица 4 Принципиальная схема матричной организации продаж
|
В зависимости от масштабов отдельных инновационных программ внутренняя структура управления (рис. 20) может включать временные службы (специальные комитеты) для решения отдельных задач, например, разработка бюджета, планирование работ, проведение исследовательских работ и т.д. Если требуется по ходу программы сложное и длительное взаимодействие между различными службами банка, то создается совещательный орган при ответственном исполнителе.
Рис.13. Матричная структура управления программами продаж новых банковских продуктов |
Специализация продаж по региональному признаку характерна для банков, расширяющих филиальную сеть. В этом случае отдельный филиал становится региональным пунктом продажи новых банковских продуктов, которые разрабатываются в головном банке.
Внутреннюю организацию продаж можно рассматривать в стратегическом и тактическом плане (стратегический и тактический контур продаж).
Стратегия продаж является составной частью иерархической всей системы планирования в банке и составной частью инновационной и маркетинговой стратегии банка. Важнейшая стратегическая задача в организации продаж - донесение целей, выбранных руководством банка до каждого менеджера, участвующего в продажах. Если этого не произойдет, то сотрудники могут стать носителями устаревших принципов, взглядов и продуктов. Координации планов служб, занимающихся разработкой продуктов, маркетингом и продажами уделяется недостаточное внимание.
К основным элементам стратегии продаж, функционирование которых определяется стратегией банка в целом, относятся:
■ Оценка рынка и конкурентной среды.
■ Задание продуктовых приоритетов.
■ Определение целевых потребительских групп.
■ Формирование контингента персональных менеджеров и навыков эффективных продаж.
■ Планирование и бюджетирование продаж.
■ Поддержка продаж.
■ Контроль, оценка эффективности продаж, стимулирование.
Рассмотрим кратко содержание этих элементов стратегического контура продаж, так они составляют базис для успешной реализации инновационной стратегии.
Оценка рынка и конкурентной среды - элемент, связывающий организацию продаж, в первую очередь, с маркетингом и являющийся основой для ориентации инновационной политики. Сбор информации о рынке включает в себя исследование рынка во всем его многообразии. Рынок можно оценить после получения ответов на такие вопросы:
- каков общий размер рынка?
- он растет или уменьшается?
- происходят ли важные изменения?
- ожидаются ли важные изменения?
- каковы важные характеристики рынка?
- что является движущими силами внутри рынка?
- какие воздействия угрожают рынку со стороны окружающей
среды?
- может ли совокупный рынок быть реально разделен на сегменты?
Результаты, полученные при изучении рынка, обобщаются и включаются в отчет о положении на рынке. Обычно в него входят: краткий обзор исходных данных; источники их получения; описание наиболее критических движущих сил рынка; наиболее важные выводы по обзору всего рынка; краткосрочные и долгосрочные предпосылки для банка на разных сегментах.
Задание продуктовых приоритетов, т.е. определение перспектив развития продуктовой линейки банка касается как головного банка в целом, так и отдельных подразделений. Эта часть стратегического контура продаж напрямую связана с инновационным стратегическим контуром. В результате этой деятельности решается вопрос, с какими продуктами выйдет банк к клиенту. Сегодня банки часто обращаются к фирмам разработчикам банковских систем, которые наряду с технологическими решениями предлагают и решения в области продуктовой политики. Борьба за каждого клиента обязывает банки предоставлять, с одной стороны, широкий спектр банковских услуг, с другой - обеспечивать высокое их качество и оперативность обслуживания. Фирмы же разработчики банковских систем стремятся предоставить возможность банкам постоянно диверсифицировать спектр предоставляемых услуг, расширяя функционал разрабатываемых систем.
Определение целевых потребительских групп. Основной вопрос, решаемый маркетинговыми службами и определяющий успех служб продаж при реализации новых продуктов: какие из них будут востребованы покупателями. Успех здесь зависит от нацеленности на удовлетворение потребностей наиболее привлекательных клиентских сегментов. Для определения целевых потребительских групп решающее значение имеет сегментация рынка по этапам жизненного цикла самого клиента. Переход от одной стадии жизненного цикла к другой, равно как и некоторые другие важные события в жизни клиента банка, создает возможности для предложения ему новых видов банковских продуктов. Эти события называют «переломными точками» (trigger point). Об этих элементах маркетингового комплекса мы подробно говорили в предыдущем разделе.
Формирование контингента персональных менеджеров и навыков эффективных продаж. Важнейшим элементом клиентской стратегии банка является система персонального банковского обслуживания, широко применяемая в ведущих банках. Для организации продаж новых продуктов этот элемент подчас становится решающим. Именно от знания и умения персонального менеджера правильно представить инновацию клиенту зависит, станет ли клиент лояльным или уйдет в другой банк. Концепция персонального клиентского менеджмента предполагает обслуживание каждого из клиентов банка определенным закрепленным персональным менеджером, который:
отвечает за эффективность прохождения всех операций клиента; осуществляет контроль качества обслуживания каждого клиента со стороны всех задействованных служб банка;
обеспечивает клиенту всесторонний анализ его проекта при проведении наиболее сложных, комплексных операций;
дает квалифицированные консультации, привлекая в случае необходимости отраслевых экспертов, контролирует реализацию конкретных финансовых операций.
Персональные менеджеры предоставляют консультации частным и корпоративным клиентам банка. Услуги персональных менеджеров частным лицам отличаются от тех, которые банк предлагает корпоративным клиентам. Основная проблема здесь научить специалистов донести необходимую информацию до целевых клиентов. Хорошему менеджеру важно хорошо разбираться в особенностях бизнеса
клиентов. В связи с этим необходимо регулярно проводить, так назы-
1
ваемый, «аудит навыков».
Важнейшим элементом системы продаж является доведение до менеджеров показателей плана продаж новых продуктов. Объемы продаж для каждого пункта продаж определяется, исходя из ожидаемой емкости рынка. Для отдельного менеджера планы продаж могут быть определены в виде торговых квот. На основе показателей продаж по отдельным пунктам продаж определяются бюджеты. Планирование бюджетов может быть разделено по центрам ответственности, решающее значение в которых играют менеджеры по продажам.
Поддержка продаж новых продуктов. Этот элемент связан с представлением необходимых рекламных материалов и инструктивной информации. Особенность продаж в банке состоит в том, что успех основывается не столько на качестве продукта, сколько на доверии к самому банку. В связи с этим важное значение для банка имеет коммуникационная функция, проявляющаяся во взаимодействии менеджера по продажам с руководством банка. В обязанности менеджера в обязательном порядке должно входить извещение руководства о позиции и мнении клиентов , оповещение последних о политике банка.
Вопросы контроля, оценки эффективности продаж и стимулирования труда персональных менеджеров играют решающую роль для дальнейшей мотивации персонала банка, так как от активности менеджеров зависит, будут ли реализованы возможности, заложенные в продуктах, создаваемыми другими подразделениями банка. Далеко не во всех банках эффективно решен вопрос мотивации персонального менеджера. Банки используют традиционную зарплатную схему, но активные менеджеры должны ощущать прямую связь между результатом работы и собственными доходами. Нетрудно принять принципиальное решение по изменению подходов к оплате труда персональных менеджеров. Для внедрения новых мотивационных схем необходима прозрачная система оценки результатов работы менеджера, в частности, включающая в себя оперативную информацию по объемам продаж, оборотам по счетам, доходам, полученным от клиентов данного менеджера. Эта информация требуется и самому менеджеру, побуждая его к большей активности и эффективности.
'М. Шамонин Программа стимулирования продаж. Вестник МсКіпжу// www.illisium.ru
Тактический контур продаж охватывает текущее планирование деятельности отдельного менеджера, организацию переговорного процесса, ведение документации, отчетность и т.п. Часть текущих вопросов, связанных с самими продажами могут решаться в головном банке. Однако в наибольшей степени тактика в продажах проявляется во фронт-офисных подразделениях банка, призванных напрямую контактировать с клиентами. Особенно это касается крупных банков, имеющих большое количество филиалов. Фронт - офис продаж банка представляет собой часть организационной системы банка, условно выделяемую для обозначения тех подразделений, которые обеспечивают взаимодействие банка с клиентами. Именно от уровня организации фронт-офиса банка, включая отделения и филиалы, напрямую зависит объем продаж и качество обслуживания.
Следует также остановиться на еще одном важном элементе системы продаж - послепродажном обслуживании клиентуры, которое осуществляется менеджерами фронт-офиса. После установления с клиентом официальных отношений на филиал банка возлагается функция организации персонального менеджмента. Выражается она в том, что клиенты обращаются только к конкретному менеджеру филиала, поскольку они доверяют ему и знают, что он всегда даст им исчерпывающий и компетентный ответ . Осуществление в полной мере этой функции может дать существенные результаты, если за каждым работником закрепить свой «портфель» клиентов. Он его оценивает и определяет формы взаимодействия с клиентом. Сделать такое закрепление непросто, поскольку необходимо учитывать индивидуальные особенности персонала. Речь идет о таком подходе, который может дать высокий результат при условии, что персонал будет должным образом мотивирован.
Как мы уже указывали, сам процесс организации эффективных продаж является объектом организационно-экономических инноваций. В этой связи наибольший интерес представляют инновации в области форм и методов продаж банковских продуктов. Все многообразие форм и видов продаж можно классифицировать в зависимости от трех факторов, кто проявляет инициативу в процессе продаж, где осуществляются территориально продажи, и каков набор продуктов.
Основные формы продаж в зависимости от территориальной привязки пунктов продаж можно классифицировать на стационарные и дистанционные. Большинство банковских сделок с клиентами совершается в стационарной форме, когда клиент непосредственно обслуживается в офисе банка. Стационарные формы банковского обслуживания могут быть отнесены к пассивным продажам, когда инициатива исходит от клиента. В процессе стационарного обслуживания производится продажа традиционных банковских продуктов.
Все большее место в банковском обслуживании занимают дистанционные формы продаж, т.е. обслуживание клиентов на расстоянии с помощью современных электронных средств коммуникаций. Они могут носить как активный характер, когда инициатива исходит от банка, и в этом случае мы говорим о методах прямых продаж, либо пассивный характер, проявляющийся в виде традиционного обслуживания клиента.
В связи с развитием дистанционных форм обслуживания клиентов появилась новая концепция банковской деятельности - «консультационный банкинг» («Dialog banking»). Согласно данной концепции автоматизированные средства обслуживания клиентов освобождают сотрудников от рутинной работы, а сами сотрудники ориентируются на контактное интеллектуальное обслуживание клиентов (например, бизнес-консалтинг). Традиционное обслуживание переходит к зонам самообслуживания.
Решения о создании зон самообслуживания с комплексом автоматов обусловлено тем, что в условиях информационной экономики осуществляется перераспределение нагрузки от экономически невыгодного мало интеллектуального труда операционистов и кассиров
в сторону высокоэффективного труда менеджеров, занимающихся
1
кредитными, консалтинговыми и другими видами услуг.
По технологии продаж можно выделить следующие методы продаж: единичные продажи, пакетирование, кросс-продажи, перекрестные продажи.
Единичные продажи подразумевают продажу продукта одного наименования, например, открытие расчетного счета или получение кредита. Единичные продажи могут дополнять уже используемый список продуктов, либо быть отдельным объектом планирования для пробных продаж.
В зависимости от стратегии организации банковского бизнеса продажи можно классифицировать на продажи массовому клиенту (банковский ритейл) и индивидуальные продажи. Последняя форма больше относится к обслуживанию У1р-клиентов. В некоторых источниках она обозначается как организация продаж по типу «финансовый бутик».
Массовые продажи по схеме «финансовый супермаркет» предполагают обслуживание большого количества схожих по своим потребительским предпочтениям клиентов и проведение однотипных банковских операций.
В долгосрочной перспективе, безусловно, развитие финансовых супермаркетов будет наиболее важным направлением организационно-экономических инноваций в банковской сфере. Прогресс средств коммуникации, с одной стороны, и возрастающая изощренность финансовых технологий, с другой, способствуют сокращению традиционных банков, основанных на продаже услуг по схеме «один клиент - одна услуга». Фактически, такие банки как Уралсиб, Росбанк, Внешторгбанк и ряд других уже функционируют как финансовые супермаркеты. В таких холдингах объединяются все виды традиционного банковского дела, инвестиционного и страхового дела. Создание финансовых супермаркетов активизируется с выходом на рынок новой волны иностранных банков и страховщиков в связи с предполагаемым вступлением России в ВТО.
Розничные продажи в финансовых супермаркетах, как правило, осуществляются стационарно и требуют создания широкой филиальной сети. В связи с этим основной риск розничного бизнеса - ненаполнение необходимыми объемами банковских операций тех мощностей, которые создаются под этот бизнес: филиалы; представительства; система эквайринга, приписных касс, банкоматов; РОБ-терминальная техника и т.д. Если это случается, то можно говорить о слабой работе маркетинговых служб банка, которые не исследовали в достаточной мере сегменты рынка и не смогли обеспечить спрос в необходимых для розничного бизнеса объемах. Например, для внедрения традиционных пластиковых карт годовой объем эмиссии должен составлять не менее 1 млн. карт и при этом по ним должно совершаться не менее 100 тыс. транзакций в месяц. Минимальный порог рентабельности по экспресс - кредитам находится на уровне 200 тысяч потребителей, а по услуге БМБ-банкинг - 100 тыс. пользователей. Таким образом, основой получения достаточных доходов для поддержания необходимого уровня рентабельности в розничном банковском бизнесе являются обороты по счетам клиентов.
Основная проблема розничных продаж - создание системы качественного управления расходами на всех стадиях жизненного цикла. В связи с высокими первоначальными затратами на формирование инфраструктуры продаж особенно актуально для «финансового супермаркета» создание доступных и дешевых продуктов. Однако многие розничные банки чрезмерно увлекаются расширением продуктового ряда, что ведет к другой проблеме: новые продукты не находят спроса, а попытки навязать их клиентам плохо отражаются на имидже банка.
В последние годы активно внедряются такие инновации в области продаж как перекрестные и кросс-продажи. Как показывает практика, модель организации продаж различных финансовых продуктов на одной площадке чрезвычайно эффективна. Некоторые банковские, финансовые, страховые и инвестиционные продукты, являясь по своей сути продуктами автономными, изменяют свои потребительские свойства при дополнении их другими продуктами. Иными словами, пакет продуктов более привлекателен, а в некоторых случаях потребительскую ценность для клиента имеет только пакет в целом, например, цепочка: кредитование - вложение в строительство объекта жилой недвижимости - страхование инвестиций.
Банки в составе финансового супермаркета стремятся полностью контролировать все продажи, происходящие под их крышей. Есть две стратегии развития финансового супермаркета: банк должен или производить новые продукты и продвигать свои продукты, или иметь в своих офисах полную линейку чужих финансовых продуктов. При объединении этих стратегий обязательно возникнет внутренняя конкуренция, например, между автокредитами и автолизингом. В связи с этим важно полностью контролировать процесс внедрения модели финансового супермаркета.
Наиболее перспективным направлением интеграции в составе финансового супермаркета является страхование и банковское обслуживании. Страхование залогов по кредитованию, особенно автомобилей, становится основой для развития сотрудничества банков и страховщиков. Положительным опытом интеграции различных структур является создание страховой компании «ВТБ-РОСНО», акционерами которой на паритетных началах стали одноименные банк и страховщик.
Необходимость интеграции страхового и банковского бизнеса является наиболее очевидной. Сегодня стремительными темпами растут объемы банковского кредитования физических лиц. Розничное подразделение ВТБ, «Внешторгбанк-24», за первый год своего существования выдал автокредитов на сумму более 3,4 млрд рублей, а ипотечных кредитов — более 10 млрд.1
При создании подобных альянсов необходимо сразу «развести» вопросы сотрудничества и конкуренции. Например, «ВТБ-РОСНО» продает полисы страхования залогов ВТБ, различных видов классического страхования, осуществляет кросс-продажи в собственных офисах и в основном в офисах ВТБ, «ВТБ-24» для клиентов этой банковской группы, а также для любых других клиентов. Новая компания не должна развивать собственную агентскую сеть, чтобы не конкурировать с родительской компанией РОСНО. Для этого изначально необходимо определить регламент взаимодействия.
Свои особенности имеет организация продаж при индивидуальном обслуживании клиентов. Целевые (для частных и корпоративных клиентов) продажи предполагают поиск определенных групп клиентов и эксклюзивных форм обслуживания. Незначительное количество операций и относительно небольшие первоначальные затраты требуют, чтобы менеджеры по продажам ориентировались на получение высокой маржи от реализации индивидуальных продуктов. Минимальный порог рентабельности при обслуживании этой категории клиентов колеблется в пределах 15-20% от затрат. Основной риск индивидуальной формы продажи - потеря клиента.
Еще один метод продаж, применяемый часто при продвижении на рынок нового продукта, называется кросс-продажа (cross-selling). Сущность этого метода заключается в том, что наряду с уже используемым продуктом, банк может предложить продукт, который функционально идентичен ему и в процессе использования этих продуктов позже выбирается наиболее предпочтительный для клиента.
Применение таких методов приносит хорошие прибыли и позволяет достигать преимущества перед конкурентами. Одно из основных условий для успеха этих методов - логическое построение продуктового ряда относительно запросов клиента. Продукты должны быть интересными, привлекательными для клиента и включены в продуктовый ряд, который можно в любой момент предложить к продаже. Перечень сопутствующих и взаимозаменяемых продуктов для еще не привлеченных, но значимых для банка клиентов может включать те продукты, которыми не пользуется действующая клиентура, но может заинтересоваться в будущем.
'// Банковское обозрение.- №9, сентябрь 2006 г.
Такая стратегия позволяет планировать продажи и оптимально использовать ресурсы банка. Она также позволяет лучше понять ожидания потребителей и оценить рынок. Другой важный аспект кроссированных и перекрестных продаж состоит в конкурентном преимуществе, которое из них вытекает. Клиент чувствует, что самые разнообразные его запросы в банковских продуктах могут быть удовлетворены только в этом банке.
Наиболее развитой технологией продаж, особенно для юридических лиц, является пакетная продажа, которая получила название «уникальное торговое предложение» (УТП). Осуществляя пакетное обслуживание клиентов, многие банки применяют различные инструменты:
- Повышение эффективности управления финансовыми ресурсами и платежами клиента путем создания расчетного центра клиента (РЦК). Данная технология применяется к крупным клиентам, осуществляющим большой объем расчетов. Расчетный центр клиента представляет собой систему совокупного обслуживания всех структур корпоративного клиента, который имеет сеть филиалов и представительств в городах, где присутствуют филиалы банка. РЦК позволяет ежедневно консолидировать информацию о кредитовых и дебетовых оборотах всей структуры.
- Программы содействия развитию бизнеса клиента, включающие: построение системы продаж товаров или услуг клиента на основе действующей сети филиалов банка содействие развитию деловых контактов клиента с подобранными банком партнерами; реализацию совместных дисконтных программ; структурирование информации по всем поступлениям денежных средств на расчетные и текущие счета клиента, включая: оперативное предоставление информации о денежных поступлениях на расчетный счет; обеспечение стыковки информации о поступлениях денежных средств на счет клиента, предоставляемой банком, с системой бухгалтерского учета компании-клиента; автоматическое разнесение в системе учета компании всех поступающих средств на лицевые счета каждого плательщика и ряд других инструментов.
Стратегия пакетных и перекрестных продаж позволяет установить устойчивые и длительные связи с клиентами. Очевидно, что доверие клиента к банку определяется числом приобретенных в банке продуктов и степенью интеграции взаимных интересов. Именно поэтому, наибольшим доверием пользуются те банки, которые базируют свои взаимоотношения в рамках идеологии создания совместного бизнеса с клиентом.