2.3. Современные информационные технологии в розничном банковском бизнесе
Как мы уже отметили, налицо ускорение инновационных процессов в банковской сфере. Это является следствием развития современной мировой экономики на основе финансовой глобализации и широкого использования информационных технологий. Именно это по
мнению многих западных экспертов «... составляют ядро инновацион-
~ 1.
ных изменений»
Поставщики финансовых услуг любого масштаба всегда заинтересованы в целенаправленном и гибком построении взаимовыгодных отношений с клиентами с использованием различных каналов сбыта. С технической стороны это предполагает грамотное построение ориентированных на потребности клиента информационных систем. Другим важным фактором является персонал, осуществляющий обслуживание клиентов. Будучи повседневной практикой, многоканальная система банковского обслуживания (МСБО) может стать прочным связующим звеном между банком и клиентом.
С изменением потребностей частных клиентов изменились и общие требования к поставщикам финансовых услуг: клиенты хотят теперь свободно выбирать, как, когда и где вступать в контакт со своим банком. Все большее распространение получает банковское обслуживание в режиме он-лайн. Увеличение этого числа зависит от способности поставщиков финансовых услуг гибко реагировать на потребности своих клиентов. Это условие касается и кредитных учреждений, которые уже имеют телефонные центры обслуживания для предоставления стандартизированных услуг и эффективный онлайн-доступ. Кредитные учреждения Западной Европы расходуют пятую часть своих инвестиций на развитие обслуживания через Интернет, самообслуживания и мобильного банковского обслуживания.
Предложение различных путей доступа к банковскому обслуживанию дает клиенту возможность определять формат отношений с поставщиком финансовых услуг. Если в классических филиальных операциях он связан местом и временем работы своего банка, то теперь может сам решать, когда и где совершать операции с банком. Кроме того, клиент выигрывает от быстрого осуществления банковских операций с помощью современных способов доступа, например, Интернет позволяет это сделать круглосуточно и в выходные дни. С предложением различных каналов сбыта повышается качество консультаций. Через телефонный центр, центр обслуживания клиентов или по Интернету клиент может в любое время быстро и без проблем получить информацию, предложение или помощь независимо от того, где он находится.
Банки, в свою очередь, используя различные каналы для контактов, получают более полную и точную информацию о клиентах и их потребностях. Так, использование онлайн-инструментов помогает определить их инвестиционные предпочтения. Информация собирается и уточняется при активном опросе клиентов, например, по телефону. Объединение полученных по всем каналам сведений создает общую картину и, как следствие, приближает клиента к банку.
Хорошо организованное использование различных каналов сбыта позволяет снижать расходы и одновременно увеличивать сбыт. Знание интересов клиента позволяет персонализировать информацию, направлять предложения, отвечающие его запросам. Различные группы потребителей получают нужные им конкретные предложения более оперативно, чем при контактах иного рода, например, с помощью почтовых отправлений. Кроме того, прямой сбыт требует значительно меньших затрат, чем поддержание широкой филиальной сети, снижаются расходы на маркетинг и в то же время повышается вероятность генерирования интереса к продукту и значительного увеличения сбыта.
Для обеспечения успеха МСБО необходимо, во-первых, разработать четкую стратегию, направленную на приведение в соответствие потребностей клиентов с деловой моделью и расходами; во-вторых, необходимо обеспечить эффективное привлечение клиентов с использованием всех путей доступа.
При организации многоканального обслуживания с использованием различных путей доступа решающим фактором являются потребности специфических потребительских групп. Стратегия должна быть направлена на удовлетворение конкретных потребностей клиента с учетом возникающих в связи с этим расходов. Одновременно банки, осуществляющие прямое обслуживание, должны определить способы обслуживания клиентов «на местах». Если, например, речь идет о долгосрочном финансовом планировании, обеспечении по старости, то в этих случаях клиенты, как и ранее, предпочитают личные переговоры. Здесь можно либо пойти на создание сети для консультаций и сбыта, требующей интенсивных расходов и затрат времени, либо использовать уже имеющиеся структуры и ноу-хау независимых и профессиональных партнеров по кооперации. В последнем случае, наряду с дополнительными услугами для клиента, банк имеет относительно низкие расходы и большие возможности сбыта.
Успех МСБО зависит от того, насколько компетентным банк покажется клиенту при общении с ним по всем контактным каналам. Если клиенту при каждом общении приходится заново рассказывать о своих потребностях, то он предпочтет классического банковского консультанта, который будет знать его ситуацию и заботиться о его потребностях.
Современные отношения с клиентом предполагают создание для него максимально высокого уровня услуг в духе "модели партнерства". Если клиент заподозрит, что сотрудник банка стремится продать ему тот или иной продукт без учета его потребностей, он потеряет доверие к банку. Поставщик финансовых услуг должен обслуживать клиента индивидуально, ориентируясь исключительно на его потребности и предлагая оптимальное решение.
Наряду с четкой стратегией, большое значение для успешной МСБО имеют такие факторы, как развитие информационной технологии (ИТ) и кадровый потенциал. Центральное значение имеет формирование структуры ИТ, и прежде всего интеграция отдельных ИТ- систем в единую интеллектуальную систему, поскольку разрозненная информация о клиенте не может создать общего представления о нем, и в этом случае ни банк, ни клиент не могут рассчитывать на оптимальные результаты. При этом информация о клиенте должна не только собираться, но и обрабатываться, сотрудники должны знать о его предыдущих сделках и делать предложение, отвечающее его потребностям.
Все данные о клиенте, полученные в результате личной беседы, телефонного звонка в операционное подразделение или оценки его текущих потребностей с помощью системы управления отношениями с клиентами (customer relationship management - CRM) объединяются, создавая полный деловой портрет клиента, который может использоваться для целенаправленного современного менеджмента. Качество контактов и портрета клиента является решающим условием для успешного сбыта финансовых услуг.
Развитие ИТ-инфраструктуры играет решающую роль и с точки зрения расходов. Инвестиции банков в информационные технологии постоянно увеличиваются, при этом часто ошибочно делается ставка на расширение охвата системы в расчете на резкий приток данных, но достигается обратный эффект - расходы на эксплуатацию и содержание системы продолжают расти, изменения программы требуют адаптации всей системы, приходится принимать промежуточные решения. Приоритетное внимание должно уделяться не только систематизации данных о клиенте, но и грамотному развитию всей системы с целью снижения расходов на эксплуатацию.
Классические кредитные учреждения часто оказываются в проигрыше по сравнению с относительно молодыми. Универсальные банки создавали инфраструктуру ИТ в течение длительного времени и постепенно ее дифференцировали, в большинстве случаев принимая индивидуальные решения специально для одного банка. В результате появились слишком сложные структуры, которые сами банки или поставщики услуг вынуждены постоянно и с большими расходами приспосабливать. Новые банки или как их называют «прямые», напротив, в большинстве случаев с самого начала делают ставку на стандартное обеспечение или модульную структуру, позволяющую по мере необходимости развивать пакет стандартного программного обеспечения для специальных применений. Задача "прямых банков" в области ИТ заключается в грамотном техническом и содержательном формировании связей между отдельными подсистемами для обеспечения более высокой интеграции системы при одновременном снижении расходов.
Примером может служить банк немецкий «DAB bank», который в 2003 г. завершил оптимизацию своей ИТ-структуры в области непосредственного общения с потребителями. Главным приоритетом явилась гибкость ИТ-структуры, уменьшение числа систем, и, тем самым, ее сложности. Если в 2001 г. в банке использовалось 30 различных систем, то к 2007 году их станет на две трети меньше, что снизит административные и другие расходы. Удалось не только вдвое снизить расходы по эксплуатации ИТ по сравнению с 2001 г., но и увеличить долю инвестиций с 10 до 50%.
Большое значение придается профессиональной и отвечающей потребностям клиентов системе транзакций. Поэтому «DAB bank» отменил прежние раздельные для индивидуальных и корпоративных клиентов системы и ввел новую общую и улучшенную систему управления заказами (order management system - OMS). С 2004 г. специально для корпоративных клиентов открыт доступ к программному обеспечению для стратегического планирования инвестиций. В будущем «DAB bank» предполагает предоставлять клиентам все необходимые технические инструменты для успешной деятельности. Операционные подразделения будут освобождены от административных функций и смогут уделять больше времени консультированию клиентов.
Улучшение управления данными будет достигнуто с введением новой системы управления счетами (account data management system - ADM). В этом случае данные о клиентах будут обрабатываться и распространяться централизованно, просто и эффективно. Объединение систем CRM и OMS гарантирует синхронизацию состояния данных на всех каналах и позволяет управлять счетами клиентов. Изменения персональных данных могут оперативно осуществляться самими клиентами с помощью интернет-портала, что, с одной стороны, выгодно для клиентов, а с другой - снижает расходы банка на централизованное управление данными и повышает качество данных о клиентах. Такое самообслуживание должно расширяться и далее, если это возможно технически и в правовом отношении.
«DAB bank» планирует проведение оптимизации портала с помощью опроса потребительских групп и, на этой основе, персонализа- ции обслуживания. Интернет предлагает все более широкие возможности создания различных услуг, таких, например, как банк образцов или предложение услуг в режиме реального времени. В будущем клиенты значительно выиграют от услуг, ориентированных на решение их инвестиционных задач. Оптимизация портала преследует также цель повышения наглядности и возможности логического ориентирования. Так, число интернет-сайтов уменьшилось более чем вдвое - с 7221 до 3202 - без потери информационного содержания.
Непременным фактором успеха в деятельности банка являются сотрудники. Сама по себе централизованная ИТ-инфраструктура не может гарантировать успех МСБО. Эта деловая модель, наряду с ориентацией банка на клиента и сбыт, может быть успешной лишь при условии вовлечения сотрудников во все нововведения и общего повышения культуры обслуживания. Успех многоканальной стратегии решающим образом зависит от ее понимания и надлежащего использования всеми сотрудниками.
Одним из запланированных в этой связи мероприятий является «партнерство клиентов». Каждый сотрудник обслуживает определенную группу клиентов. В контакте между собой сотрудники изучают потребности клиентов и определяют важность сведений о них для успеха переговоров и сбыта продуктов. Кроме того, устанавливаются полезные контакты с клиентами, которые повышают степень удовлетворенности как клиентов, так и сотрудников.
Для того чтобы МСБО была успешной в долгосрочном плане, нужно учитывать возможность ее расширения уже при планировании системы. Следующим вызовом станет введение мобильного банковского обслуживания в качестве дополнительного канала. Дальнейшее развитие этого вида деятельности позволит удовлетворять еще более высокие потребности клиентов и укреплять долгосрочные связи с ними.
В будущем обеспечивать долгосрочные связи с клиентами смогут только те банки, которые создадут каналы обслуживания, не привязанные к определенному месту и времени. Вместе с тем, при внесении изменений в многоканальную концепцию на первом плане должна стоять интеграция различных каналов в единую систему, поскольку системы, действующие параллельно без связи друг с другом стоят дорого и не приносят дополнительной выгоды. При этом даже высокоинтег- рированные системы могут привести к успеху лишь при условии участия сотрудников во внесении изменений.
Помимо этого, необходима адаптация философии предприятия к новой ориентации. Чем шире номенклатура продуктов и услуг, предоставляемых банком, тем важнее целенаправленные и прямые связи с клиентом. МСБО является для этого правильным решением: тот, кто по различным каналам и в качестве единого лица вступает в контакт с клиентом, выясняет на разных уровнях и сводит воедино его потребности и интересы, становится ценным партнером клиента и, соответственно, существенно повышает потенциал сбыта продуктов, требующих интенсивных консультаций.
Электронный маркетинг (е-шагкейп
) особое значение придает таким основополагающим факторам, как информация, технология, логистика/распределение, коммерческий и человеческий потенциал сотрудников банка. Современное представление о банке меняется в сторону интенсивного использования ИТ технологий. По мнению специалистов в области информатизации основа будущего банка - единая, распределенная архитектура хранения данных о всех сторонах деятельности банка, объединяющая в сеть все структурные элементы.
Использование ИТ технологий имеет еще один важный аспект, непосредственно связанный с организационно-экономическим развитием банков. Опыт европейских стран показывает, что главным тормозом трансграничной интеграции деятельности розничных банков и финансовых компаний является отсутствие действенного «двигателя интеграции» - информационных структур и механизмов принятия решений, позволяющих быстро интегрироваться в деловую среду других стран. Сегодня многие российские банки еще не обладают достаточной способностью поглощать другие банки и финансовые компании, то есть не имеют действенных стратегий организационно-экономического развития и эффективного осуществления своей деятельности после слияние.
Развитие ИТ технологий по другому ставит вопрос международной интеграции в банковской сфере, позволяя многим банкам и финансовым компаниям пересмотреть свои информационные системы и создать соответствующие платформы для сбыта розничных продуктов в сотрудничестве с иностранными партнерами. В таких случаях модель полной организационной интеграции банков и финансовых структур теряет свою привлекательность.
Одним из результатов нового маркетинга являются информационные базы данных, содержащие данные о действующих и потенциальных клиентах, обо всех элементах маркетинговой стратегии и тактике. Такие базы данных позволяют индивидуализировать деятельность банка по обслуживанию клиентов, сделать маркетинг целевым. Базы данных позволяют, например, осуществлять целенаправленную адресную рассылку. В свою очередь, базы данных, создаваемые в рамках информационных систем банков, представляют интерес для клиентов как справочные системы о потенциальных партнерах по бизнесу. Такие системы в некоторых банках могут существовать в рамках банковской услуги «Банк-Клиент». Информационные технологии позволяют с относительно низкими затратами сохранять, обрабатывать и использовать информацию о каждом случае взаимодействия с клиентом. Основная цель нового подхода к работе с клиентом - создать единую информационную среду для всех подразделений фронт-офиса, что позволит эффективно организовать совместную работу этих подразделений с клиентом и обеспечить эффективный обмен информацией между ними.
В некоторых источниках информационные системы подобного рода называют маркетингом по базам данных. В общем виде этот вид маркетинга представляет собой направление прямого маркетинга, связанное с использованием компьютерных технологий для накопления и обработки данных, полученных из разных источников о текущем состоянии рынка, об отдельных клиентах, а также об услугах прелагаемых .этим клиентам. Есть определенные различия в работе с базами данных потенциальных клиентов и действующих.
Инновационные технологии работы с потенциальными клиентам на основе информационных баз данных.
Процесс определения круга перспективных клиентов, основанный на технологии обработки баз данных, включает в себя несколько стадий:
■ Сбор и обработка информации о потенциальных клиентах.
■ Оценка перспективности клиента.
■ Формирование плана привлечения клиентов.
■ Работа по продвижению банковских продуктов к клиенту.
■ Сохранение интереса клиента к банку на протяжении длительного времени.
В результате сбора информации должна быть составлена картотека перспективных клиентов, которая регулярно пополняется и уточняется. При наличии балансовых данных наиболее полная оценка перспективности клиента может быть проведена с помощью методов финансового анализа.
На основе собранных данных по корпоративным клиентам производится бизнес - диагностика, схема которой приведена на рис. 8.
Наряду с этим, о деятельности предприятия можно судить по ряду косвенных характеристик в различных информационных изданиях. К таким характеристикам можно отнести: интенсивность рекламной компании, наличие филиалов и представительств, наличие развитой производственной инфраструктуры, участие в крупных инвестиционных проектах и т.д. Информация такого рода должна собираться и обрабатываться менеджерами офисов.
Маркетинг-оценка „ У .
Результаты . У |
Экономика клиента „ У „
|
Оценка инвестиционной активности клиента |
Прибыль, рентабельность и др. показатели |
Оценка профиля основной и дополнительной деятельности |
Экспресс -оценка текущей произвол -ственно- хозяйственной деятельности |
Рис. 8. Составляющие бизнес-диагностики потенциального клиента на основе баз данных.
Результатом оценки по базам данных должна стать классификация потенциальных клиентов в соответствии с характером банковских продуктов. Так для карточных проектов по выплате заработной платы решающим критерием отбора будет являться численность персонала и фонд заработной платы. Инкассаторские услуги служат основой классификации торговый предприятий, имеющих значительные объемы товарооборота. Особое внимание должно быть уделено клиентам, имеющим большой объем экспортно-импортных сделок.
Для оценки движения денежных средств потенциальных клиентов целесообразно запросить в органах статистики данные из балансов предприятий. Наиболее полную картину для банка о деятельности предприятия могут дать следующие показатели: выручка от реализации продукции и услуг, величина активов, чистая прибыль, фонд накопления, фонд заработной платы, остаток денежных средств на предприятии. Наличие этих данных дает возможность оценить денежный потенциал предприятия путем расчета эффективности использования активов, рентабельности производства, структуры капитала, показателя возможности самофинансирования или уровня капитализации.
Дополнительной оценкой потенциала предприятия может служить прогноз движения денежных средств, рассчитанный на основе балансовых данных, который показывает возможности предприятия увеличить поток денежных ресурсов, исходя из роста экономических показателей и создаваемых фондов потребления и развития.
Прогноз можно делать на основе модифицированной формулы Дюпона.
ПДД= [ВР/А х ПР/ВР х А/СК х (ПР-ФН)] х ОДС,
где ПДД- потенциальные возможности клиента увеличивать денежные средства на счете;
ВР- выручка от реализации;
А- величина актива;
ПР- прибыль;
СК- собственный капитал;
ФН- фонд накопления и социальной сферы;
ОДС- остаток денежных средств.
Прогноз выражает некоторую условную величину денежного потока, по которой можно судить о потенциальных возможностях предприятия.
Конкуренция в банковской сфере высока как никогда, и важнейшей становится проблема удержания имеющихся клиентов, а не приобретения новых. Согласно статистике IDC Research Group, уменьшение числа клиентов, уходящих к конкурентам, на 5% в год приводит к потере прибыли на 25—55% в зависимости от отрасли.
Чтобы извлекать максимально полный доход от информации о клиенте, определенным образом структурированная база данных о клиентах должна постоянно анализироваться и дополняться, по крайней мере, по трем направлениям:
- возможность все более глубокого сегментирования клиентов — например, по их ожиданиям или по уровню рентабельности операций по их обслуживанию. В последнее время некоторые банки осуществляют сегментирование клиентов по уровню цен на используемые ими услуги;
- моделирование структурного «профиля» клиентов, например, по их социально-демографическим характеристикам; это предполагает постоянный сбор информации о клиентах, начиная с неформальной регистрации различных событий в их жизни (например, данных об изменении их гражданского состояния, о крупных расходах на приобретение предметов длительного пользования и т.д.) и до создания автоматизированной картотеки;
- моделирование будущего поведения клиентов, позволяющее опередить конкурентов и добиться положительного ответа клиента на предложение банка приобрести новый банковский продукт; особую роль при этом играет информация о "жизненном цикле" клиента, которая дает возможность предугадать изменения в его поведении в области приобретения основного и дополнительного жилья, автомобиля и т.д., предложить ему соответствующую банковскую услугу.
Глобальным результатом использования этих факторов и стала выработка нового подхода к взаимодействию с клиентом. Как уже упоминалось выше, этот подход подразумевает, что при взаимодействии с клиентом по любому каналу вашему сотруднику доступна полная информация о всех взаимоотношениях с клиентами и он принимает решение на ее основе; данные об этом, в свою очередь, тоже сохраняются и доступны при всех последующих актах взаимодействия.
Среди немногих современных технологий по работе с клиентами, основанных на электронных информационных системах особо выделяется технология CRM. CRM (Customer Relationships Management) - управление взаимоотношениями с клиентами - это стратегия компании, определяющая взаимодействие с клиентами во всех организационных аспектах она касается рекламы, продажи, доставки и обслуживания клиентов, дизайна и производства новых продуктов, выставления счетов и т. п. Эта стратегия основана на выполнении следующих условий:
■ Наличие единого хранилища информации и системы, куда мгновенно помещаются и где в любой момент доступны все сведения обо всех случаях взаимодействия с клиентами.
■ Синхронизированность управления множественными каналами взаимодействия (т. е. существуют организационные процедуры, которые регламентируют использование этой системы и информации в каждом подразделении компании).
■ Постоянный анализ собранной информации о клиентах и принятие соответствующих организационных решений, например, о ранжировании клиентов исходя из их значимости для компании, выработке индивидуального подхода к клиентам согласно их специфическим потребностям и запросам.
Уже сейчас многие предприятия используют интегрированные системы сбора и обработки информации (ERP и т. п.), автоматизирующие все основные функциональные области (и потолок оптимизации за счет использования этих систем зачастую уже достигнут). В этих системах накапливается самая разная информация о клиентах, позволяющая значительно улучшить все процессы в производстве.
Применение технологии CRM ограничивается в России дороговизной системы. Конечная стоимость внедрения обычно колеблется в пределах 3-8 млн. долларов. В такую сумму обходится покупка и внедрение комплексного CRM-решения издательству или производителю медпрепаратов среднего уровня на Западе. Однако интенсивное распространение электронных средств и программного обеспечения может уже в ближайшие годы сделать ее доступной не только для крупных компаний, но для банков. Опросы банковских и финансовых специалистов, проводимые на сайтах ведущих разработчиков этой технологии говорят о возможности широкого применения CRM в банковской сфере.
В качестве обоснования для внедрения CRM-решений в западных источниках приводятся следующие факты:
■ Большинство компаний теряет 50% своих клиентов каждые
5 лет.
■ В большинстве отраслей привлечение нового клиента обходится компании в 7-10 раз дороже, чем удержание старых.
■ Около 50% существующих клиентов компании не прибыльны из-за неэффективного взаимодействия с ним.
Клиент сегодня имеет достаточно богатый выбор; ему легко доступна самая разнообразная информация о банковских услугах, но приходится учитывать огромное количество факторов. Банку необходимо накапливать сведения обо всех этих факторах и учитывать их в своих решениях. Проиллюстрировать возможности новой технологии можно на таком примере. Клиент звонит в банк. Банковский операционист приветствует его, называя по имени, и уточняет, что, наверное, звонок связан с тем заявлением о предоставлении кредита на покупку дома, которое клиент прислал по факсу и которое вместе с именем клиента уже присутствует на мониторе банковского операциониста, когда он ведет разговор. В конце разговора клиента спрашивают, не интересует ли его информация о новых видах кредитов на обучение детей. (Какое совпадение! Сыну как раз исполнилось 17 лет, и он собирается поступать в университет. Информация о его возрасте тоже хранится в системе.)
Основными компонентами системы CRM являются отдельные приложения, обеспечивающие работу следующих подразделений: продаж, маркетинга и поддержки клиентов.
Кратко остановимся на характеристике универсальных приложений CRM.
Автоматизация продаж
Краеугольным камнем системы CRM является приложение Sales Force Automation (SFA) Основной задачей данного приложения является автоматизация деятельности подразделений, связанных с продажами. Функциональность таких приложений включает следующие подсистемы:
- Контроль продаж (актуальная информация о взаимодействии с клиентом, отчетность по контактам и прогнозы продаж).
- Создание сценариев продаж для различных типов услуг.
- Календарь и планирование.
- Управление контактами (автоматическое отслеживание процесса взаимодействия с клиентом, напоминания), отчетность по контактам.
- Информация по клиентам (данные о клиенте, история взаимодействия с банком, прошлые и планируемые сделки).
- Прогнозирование продаж (информация о планируемых продажах, оценка вероятности в зависимости от этапа жизненного цикла).
- Информация о компенсации (на основании планируемых продаж).
- «Воронка продаж» (информация о продвижении клиентов по циклу продаж).
- Управление рассылкой литературы (печатной информации).
- Информация о стоимости продуктов (тарифный план).
- Региональный менеджмент.
- Отчетность по затратам.
- Отчетность по продажам.
- Хранение готовых шаблонов корреспонденции (коммерческие предложения, циркулярные письма, напоминания о платежах, извещения о приходе средств, рекламные рассылки).
- Возможность автоматической рассылки корреспонденции по факсу или email (может быть актуально для поздравления большого количества клиентов, рассылки информации о выходе нового продукта банка, изменении ставок и тарифов и т.п.).
- Интеграция с Microsoft Outlook (возможность экспорта/импорта информации).
- Интеграция с Microsoft Word (возможность создания шаблонов документов).
Sales Конфигуратор - является дополнительным приложением к SFA и позволяет пользователям пакетировать те или иные продукты.
Web sales приложения позволяют клиентам осуществлять покупки банковских продуктов через Интернет.
Следующий класс приложений из разряда CRM - Marketing Automation (MA). Эти приложения дополняют SFA приложения и выполняют функции, специфичные для маркетинга. В основном данные приложения позволяют автоматизировать следующие функции.
■ Планирование, разработка, проведение и анализ результатов маркетинговых кампаний, как традиционных, так и через Интернет;
■ Бюджетирование маркетинговых акций;
■ Создание и управление маркетинговыми материалами;
■ Генерация списка целевой аудитории для маркетинговых кампаний;
■ Бюджетирование и прогнозирование;
■ Маркетинговая энциклопедия (информация о продуктах, ставках, тарифах и конкурентах);
■ Распределение и управление списком потенциальных клиентов;
Приложения МА в основном нацелены на предоставление менеджерам по маркетингу мощного инструмента для разработки, проведения и анализа маркетинговых кампаний, а также других маркетинговых функций. МА приложение позволяет автоматизировать разработку кампаний, сгенерировать список целевой аудитории, распределить потенциальных клиентов между сотрудниками отдела продаж. В дальнейшем совместно с приложениями SFA будут формироваться планы действий для продавцов и отслеживаться выполнение этих планов. Таким образом приложения SFA и МА дополняют друг друга.
Приложения по автоматизации сервизных функций Customer Service Support (CSS) позволят банкам удовлетворять индивидуальные потребности клиентов значительно быстрее, более точно и более эффективно. Приложения CSS включают:
■ Управление запросами.
■ Отслеживание процесса прохождения запроса.
Возможность в любой момент времени определить статус |
■ Автоматическое повышение приоритета долго открытого
запроса.
■
запроса.
■ Полная информация о прохождении запроса (история) внутри банка.
■ Полная информация об отзывах клиентов. Хранение полной истории обращений клиентов.
■ Управление правами доступа к информации о запросах для различных пользователей.
■ Управление запросами на внесение изменений в продукт. Одним из наиболее эффективных способов снижения издержек
на обслуживание клиента является создание так называемой Базы Знаний или Справочника по претензиям. В данном справочнике собирается информация обо всех однажды возникших проблемах клиентов и способах их решения. Таким образом, при повторном появлении такой
же проблемы у другого клиента, менеджер может найти информацию о способах ее решения в системе. В результате этого многие вопросы могут быть решены в ходе первого звонка (не требуется перезванивать клиенту, чтобы решить проблему). Кроме того, вы можете организовать доступ самих клиентов к данной базе через Интернет. Это удобно как клиентам, так и банку, и позволяет значительно снизить издержки на сервис.
Таким образом, функциональность продукта, связанная с созданием базы знаний, включает:
■ Настраиваемую, управляемую базу знаний по претензиям, включающую типичные проблемы и способы их решения. Данная база может использоваться для решения проблемы на этапе ее возникновения.
■ Поиск решения проблемы по ключевым словам, описывающим проблему.
■ Возможность доступа клиентов к базе знаний через Интернет для самообслуживания. Данная функция очень актуальна при большом количестве пользователей услуг банка с ограниченным кругом легко разрешимых проблем. В качестве примера можно привести решение проблем клиентов, оплачивающих услуги Интернета с помощью пластиковой карты.
■ Регистрация новых продуктов и операции с ним.
■ Передача информации о новых продуктах.
■ Назначение ответственных за продукт.
■ Управление правами доступа к информации о продуктах.
■ Возможность регистрации новых продуктов через Интернет.
Основные элементы, охарактеризованные выше, трансформированные в банковскую специфику представлены в табл. 3.
Особое значение внедрение CRM -технологии имеет для крупных холдингов. CRM позволит обеспечить доступ к корпоративной информации всем банкам и структурным подразделениям холдинга, а также выбранным партнерам и клиентам в режиме реального времени или близком к нему. На наш взгляд, CRM предоставит инструмент контроля руководству холдинга для точного прогнозирования продаж, отслеживания процесса взаимодействия с клиентом, отслеживания эффективности работы отдельных пунктов продаж.
Элементы приложений CRM, применительно к коммерческому _________ банку.______________________ |
Основой внедрения CRM-решений в банке является реализация программы лояльности клиента. Клиент для банка - основной источник полной и непротиворечивой информации. На ее базе можно создать эффективный механизм контроля по всему циклу продаж и что особенно важно - сформировать подсистему опережающих услуг, которая включает в себя быструю регистрацию в системе новых банковских продуктов и передачу информации о них клиентам или возможность воспользоваться этой информацией клиенту посредством Интернета.
Таблица 3.
|
Таким образом, использование интернет-технологий в банке в отличии от сферы торговли и производства может быть эффективно лишь будучи интегрированной в широкомасштабную систему работы с клиентом, какой и является CRM.