1.2. Банковская стратегия и инновационная политика банка: основные категории и взаимосвязь

Усиливающаяся конкуренция, многочисленные поглощения крупными игроками более мелких банков приводят руководителей кредитных организаций к пониманию необходимости разработать стратегию инновационного развития банка на перспективу. Эффектив­ное организационно-экономическое развитие банка не возможно обес­печить на уровне оперативного управления. Без продуманной страте­гии и эффективного механизма её реализации не обойтись. В данном разделе представлен обзор проблем, связанных со стратегическими аспектами организации банковского дела, а также трансформации стратегических задач в тактические бизнес-задачи по управлению ин­новационными процессами.

Стратегическое управление и планирование представляет со­бой управленческий процесс поддержания соответствия между целями банка и имеющимися у него ресурсами в условиях постоянно изме­няющейся рыночной обстановки и правил государственного регулиро­вания. «Под стратегией управления коммерческим банком понимается

долговременные обоснования цели, пути развития банка и комплекс мер на их реализации» . В силу этого, по мнению авторов, стратегия управления включает: стратегическое планирование, стратегический маркетинг, контролинг и другие инструменты стратегического ме­неджмента.

Хорошо продуманная стратегия, по мнению П. Дойля , вклю­чает в себя рассмотрение следующих вопросов: сфера деятельности; задачи; идентификация и структурирование стратегических бизнес- единиц (СБЕ); размещение ресурсов; развитие отличительных конку­рентных преимуществ; эффективное функционирование стратегии; синергизм (поиск ресурсов и возможностей, дополняющих и взаимно укрепляющих усилия).

Цель стратегического управления и планирования — внедрять и развивать новые направления деятельности, технологии и банковские продукты так, чтобы они способствовали росту объема операций, при­умножали доходы и увеличивали рыночную капитализацию банка.

Первое ключевое направление инновационного развития — это стратегическое видение банка (описание будущего банка, направлений деятельности и главной стратегии).

Второе касается управления отдельными подразделениями банка как инновационным и инвестиционным портфелем, состоящим из ресурсов отдельных стратегических бизнес- единиц (СБЕ).

Третье направление заключается в точной оценке будущей прибыли каждого подразделения при внедрении организационно- экономических инноваций с учетом темпа роста рынка и положения на нем банка.

Четвертое — это планирование организационно-экономи­ческого развития деятельности каждого отдельного подразделения банка.

Инновационные процессы всегда необходимо рассматривать в историческом аспекте и лучше всего такая взаимосвязь прослеживает­ся, когда рассматриваешь, как менялась стратегия банка. Об особенно­стях стратегического планирования на различных временных этапах функционирования такого крупного банка как Сбербанк наглядно по­казано в книге Егоровой Н.Е. и Смулова А.М. В ней периодизация инновационных процессов представлена в следующей последователь­ности.

В период становления банковской системы (1990 -1995 гг.) це­лями банка были:

-                  поиск наиболее эффективных способов аккумуляции денеж­ных средств физических и юридических лиц;

-                 определение оптимальных размеров кредитных и депозитных ставок процентов;

-                 приобретение опыта кредитной деятельности;

-                 приобретение опыта деятельности на финансовом рынке.

В период с 1996 по 1998 гг., как называют авторы, активной поддержки масштабных экономических и социально значимых госу­дарственных программ, а точнее в период появления первых призна­ков цивилизованных форм банковской деятельности целями Сбербан­ка были:

-                 активная поддержка рынка внутренних заимствований;

-                  обеспечение эффективных финансовых механизмов для реа­лизации селективного промышленного инвестирования;

-                  осуществление постепенного изменения структуры пассивов и активов применительно к условиям стабилизации экономики.

В период реструктуризации с августа 1998г. - участие в вос­становлении доверия к банковской системе со стороны населения.

К данной периодизации следует добавить период с 2000 года, когда в Сбербанке РФ явно наметилась тенденция к активным иннова­ционным процессам. Именно в последние 5-7 лет в стратегиях банка видна инновационная составляющая. Она проявилась в использовании современных электронных технологий и развитии новых организаци­онных форм взаимодействия с клиентами и партнерами банка. Доста­точно привести проведенную в начале 2007 года открытую подписку на акции банка по технологии IPO.

Чтобы понять, что означает процесс стратегического управле­ния и планирования в целом , его взаимосвязь с инновационными ре­шениями, следует принять во внимание, что в соответствии с систем­ной методологией банк должен иметь три иерархических уровня или компоненты формального процесса планирования:¹

1. Уровень банка в целом. На уровне банка разрабатывается стратегическое видение, посредством которого в будущем будут осу­ществляться общее руководство и определяться направления деятель- ности банка, его организационная структура и распределение ресурсов. На этом уровне принимать решения будет совет директоров, президент и высшее оперативное руководство (например, правление банка или управляющий).

2.                    Уровень подразделений. На уровне подразделений реали­зуются стержневые инновационные стратегии, которые нацелены на создание конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Это достигается путем определения: целевых групп и их потребностей; набора операций, продуктов и услуг, ко­торые будут отвечать потребностям этих групп; географического охвата; ключевых факторов успеха; цели бизнеса; средства измере­ния достижения целей.

3.                   Функционально-операционный уровень. На этом уровне разрабатываются стратегии, которые консолидируют функциональ­ные/операционные требования, предъявляемые к взаимосвязанным между собой подразделениям банка. На этом уровне также создает­ся набор методик, инструкций и других документов, регламенти­рующих функциональные процессы, благодаря которым банк разви­вает и сохраняет свои исключительные преимущества. Конкретные решения по вопросам организационного и экономического развития банка принимаются обычно на уровне топ-менеджеров с учетом имеющихся кадровых ресурсов, информационных систем, техноло­гий и операций.

Стратегия планирования может быть выражена как иерархиче­ское дерево целей, сформулированных как в общих директивах, так и в подробных планах действий. Каждый уровень управленческой верти­кали и каждое подразделение банка должны найти в четко сформули­рованной стратегии информацию или цели, которые имеют непосред­ственное отношение к организационно-экономическому развитию бан­ка в целом, так и его отдельных подсистем.

Что касается последовательности реализации поставленных за­дач, то сущность процесса стратегического планирования организаци­онно-экономического развития состоит ни в движении сверху вниз и ни в движении снизу вверх. Это более сложная задача, в решении ко­торой требуется активное участие руководителей и исполнителей всех уровней. Цели определяются высшим руководством, а конкретные проекты реализации конкретных программ и их альтернативы предла­гаются подразделениями на основе решений, уже заранее согласован­ных между ними и функциональными службами.

Основные этапы процесса стратегического планирования орга­низационно-экономической деятельности банка приведены в табл. 1.

 

 

 

 

Стратегическое планирование, прежде всего, позволяет опре­делить будущие направления инновационного развития банка. Это обеспечивается оперативным реагированием руководства на внутрен­ние и внешние изменения в банковской системе, а также принятие ре­шений, в основе которых лежат следующие факторы:

•                      масштаб банковской деятельности;

•                      соответствие между объемом банковской деятельности, ка­чеством обслуживания клиентов, существующими потребностями и темпами рыночных преобразований;

•                      соотношение объема инновационной деятельности и воз­можностей ресурсной базы банка;

•                      распределение и перераспределение основных ресурсов банка между разными программами инновационного развития;

•                      перспективные направления развития деятельности банка в целом на рынке банковских услуг;

•                      способность банка трансформировать инновационные идеи в конкретные разработки.

Разработка стратегии банка в сфере экономико-организаци­онных инноваций, определение его миссии, долгосрочных целей и за­дач являются обязанностью руководителей высшего управленческого звена кредитной организации, в то время как реализовывать стратегию приходится сотрудникам на уровне структурных подразделений. В свя­зи с этим здесь существует потенциальная угроза провала реализации стратегии работниками банка, которые за текущей оперативной дея­тельностью не будут успевать или не будут заинтересованными в её реализации.

Для того, чтобы избежать данной опасности, необходимо наладить информационный обмен между высшим руководством банка и коллективом, координацию действий исполнителей с гло­бальными целями банка, создать систему мотивации за реализацию стратегии организационно-экономических преобразований. При этом от достоверности и скорости обмена информацией между ру­ководством и персоналом зависит качество управляющих воздейст­вий на процесс внедрения новшеств.

В этих условиях использование принципов стратегического менеджмента является средством для того, чтобы сделать банк более успешным, наращивать обороты и клиентскую базу, увеличивать акти­вы и уровень капитализации.

Рассмотрим основные составляющие стратегического иннова­ционного менеджмента. В целом весь процесс стратегического управ­ления применительно к инновационному развитию можно разбить на три этапа: 1) стратегический анализ положения банка на рынке; 2) раз­работка стратегии инновационного развития; 3) реализация стратегии.

Схема реализации стратегического управления в банке включа­ет в себя следующие характеристики:

-                    Перспективность. Стратегическое управление организацион­но-экономическим развитием направлено на долгосрочную перспекти­ву, поэтому последствия принимаемых стратегических решений будут значимыми для банка на протяжении длительного времени. Поэтому необходимо стараться избегать стратегических ошибок, так как их по­следствия могут привести к банкротству банка. Руководство банка и даже собственники частных банков обязаны учитывать влияние внеш­ней среды и в первую очередь рыночной ситуации на банковский биз­нес.

-                    Устойчивость. Выбрав ту или иную стратегию организаци­онно-экономических изменений, руководство кредитной организации обязано последовательно проводить ее, подчиняя свои тактические действия стратегическим приоритетам. Но так как стратегическое управление в области инноваций осуществляется с высокой неопреде­ленностью и разнесено во времени, поэтому руководство банка всегда должно быть готово к проведению корректирующих изменений. Эти изменения не должны противоречить согласованной концепции разви­тия, иначе принятая стратегия потеряет всякий смысл.

-                   Реализуемость. При постановке долгосрочных целей и опре­делении стратегии их достижения необходимо учитывать реальные возможности банка. Когда кредитная организация только внедряет сис­тему инновационного стратегического менеджмента, то необходимо ставить достижимые цели, чтобы они были реализованы в полном объ­еме. В этом случае все работники банка почувствуют, что стратегиче­ский менеджмент дает позитивный результат при внедрении организа­ционно-экономических инноваций.

-                    Комплексность. Для того чтобы разработать эффективную стратегию инновационного развития, необходимо учесть большое чис­ло факторов. Решающее значение для достижения комплексности стра­тегического развития играет система сбора и анализа информации, ко­торая позволяет своевременно реагировать на изменения внешней сре­ды. При этом для кредитной организации на первый план выходит проблема оценки на основе собранной информации уровня менедж­мента, кадрового потенциала и общей способности к взаимодействию команды для обеспечения слаженной работы при внедрении организа­ционно-экономических инноваций. Правильная оценка базового и скрытого внутреннего потенциала позволит реализовать задуманную стратегию.

-                   Приоритетность. Долгосрочные стратегические цели являют­ся приоритетными и определяющими по отношению ко всей текущей деятельности. Эта простая истина не всегда соблюдается, и часто про­исходит задержка в реализации программы организационно-экономи­ческого развития. Выбранная стратегия развития и путь ее реализации служат основой для построения всех оперативных планов деятельности кредитной организации. Когда необходимо быстро принять решение, то часто текущие интересы преобладают над стратегическими даже, несмотря на то, что в банке утверждена стратегия.

Рассмотрим основные аспекты, оказывающие непосредствен­ное влияние на эффективность разработки стратегии банка в области организационно-экономического развития: специфику банковской дея­тельности и особенности инновационного процесса в банке, а также влия­ние внутренней и внешней среды на инновационную деятельности.

Первое, на что следует обратить внимание - это особенность банковской деятельности и банковского продукта, влияние этих осо­бенностей на организационно-экономическое развитие банка. Деятель­ность коммерческого банка строится на обслуживании большого коли­чества клиентов, различающихся многочисленными параметрами. Ор­ганизация деятельности банка связана с отслеживанием и соответст­вующей оптимизацией прихода и ухода денежных средств.

Для успешной работы банку необходимо иметь стабильные до­ходы, которые зависят от доверия клиентов. Доверие клиентов основы­вается на стабильности их доходов, получаемых от сотрудничества с коммерческим банком. Таким образом, организационная структура и вся система экономических отношений в банке должна способствовать росту доверия клиентов, которое, в свою очередь, зависит от стабиль­ности работы банка. Эту проблему приходится решать банкам в про­цессе своего роста и организационно-экономического развития.

Следующий фактор, тесно связанный с организационно-эконо­мическим развитием банка - это внедрение продуктовых инноваций, которое связано с потребностями клиентов и усложняет банковские операции, увеличивая их объём, сложность и мобильность. Все это не­обходимо для поддержания конкурентоспособности кредитной органи­зации.

Третий фактор, который необходимо учитывать банку при раз­работке стратегии организационно-экономического развития, - это ус­ловия окружающей внешней среды, включающие в себя как внешний анализ конкурентной среды деятельности банка, так и внутренний анализ ресурсов и возможностей банка.

Внешний анализ предусматривает определение общего состояния банковской отрасли в целом. Его целью является определение всесто­ронних экономических, политических, технологических и социальных факторов, оказывающих подчас разнонаправленное влияние на банков­скую отрасль. Трудность анализа внешней среды заключается в том, что приходится определять закономерности развития целого ряда разнооб­разных факторов и возможности их влияния на банк в дальнейшем.

Важно определить перечень факторов, определяющих развитие банка, на основе которых можно понять, как банк может реагировать на положительные и отрицательные воздействия. Для большинства банков этот перечень может быть достаточно длинным. Однако если внешний ана­лиз основан только на этом подходе, его возможности будут значительно ограничены: нельзя будет составить полную картину важных влияний, которые оказывают действительно критическое воздействие на банк. Бо­лее того, существует опасность, что будут предприняты попытки рас­сматривать внешние факторы не в системе, а изолированно друг от дру­га. В результате будет крайне трудно выработать системный стратегиче­ский ответ банка.

Целесообразно для анализа внешней среды использовать методо­логию системного подхода, изложенную в трудах отечественных и зару­бежных специалистов. Данная методология позволяет выделить ряд этапов анализа, который позволяет сделать оценку внешних условий, влияю­щих на деятельность банка. Необходимо помнить, что каждый этап находит­ся во взаимозависимости друг с другом.

Этап 1. Оценка воздействия внешних факторов

Первый этап включает оценку влияния факторов внешней сре­ды с целью определения тех внешних факторов, которые способствовали развитию и росту эффективности банка в прошлом, и рассмотреть воз­можные сценарии их влияния в будущем. Поэтому при оценке необхо­димо, прежде всего, учитывать исторический аспект, чтобы установить, насколько эффективно банк распределял свои средства, и насколько это соответствовало поставленным целям. Затем необходимо спрогнозировать будущие направления деятельности банка, выбрать оптимальные стратегии организационно-экономического развития и найти необходимые ресурсы для развития.

Очень важно прогнозировать изменения состояния внешней среды, потому что они являются сигналом для возможной корректиров­ки стратегии. Свидетельством этому служит тот факт, что эффективно работающие банки - это те банки, которые лучше чувствуют изменения внешней среды и быстрее на них реагируют, внедряя комплексные орга­низационно-экономические инновации. Проблема борьбы с воздействи­ем внешних факторов сводится к оценке того, насколько велико воздействие изменений внешней среды на инновационную стратегию банка; как эти изменения влияют на банк, а также к оценке способности банка справляться с ними. Результатом первого этапа является разработка трех возможных сценариев, определяющих весь цикл стратегического планирования: самый лучший; наиболее вероятный; самый худший.

В итоговой части анализа сценариев необходимо спрогнозиро­вать развитие событий в соответствии с наиболее вероятным и наихуд­шим вариантом так, чтобы руководство банка продумало возможный план мероприятий при любом реальном раскладе событий.

Этап 2. Определение ключевых внешних факторов

Следующим этапом внешнего анализа является определение тех внешних факторов, которые, возможно, будут играть первостепен­ную роль для конкретного банка. На этом этапе стратегического пла­нирования основная задача состоит в выявлении наибольшего количе­ства ключевых факторов, воздействующих на банк. Перечень этих внешних факторов в конечном итоге должен быть тщательно проанали­зирован, чтобы сократить его до разумных пределов. В нем останутся только самые важные внешние факторы с точки зрения возможностей и опасностей.

Наиболее важным в анализе основных внешних факторов яв­ляется наличие необходимых источников информации.

Этап 3. Оценка конкурентной позиции

На третьем этапе анализируется конкурентная позиция банка, т.е. его позиция относительно других банков, которые ведут борьбу за завое­вание одних и тех же клиентов. Эта борьба может осуществляться разны­ми способами. Так, эффективно действующие банки концентрируют вни­мание на анализе стратегической группы, отражающем стремление клас­сифицировать конкурентов по различию и сходству стратегий, которыми они руководствуются, анализе доли рынка для определения относительно­го веса на рынке того или иного банка. Совершенно правильно указывает­ся в ряде публикаций, что конкурентные стратегии должны находить свое конкретное воплощение в текущих планах, не оставаясь только лозунга­ми: «Конкурентная стратегия банка предполагает разработку перспектив-

1

ного плана достижения намеченной цели».

Этап 4. Анализ сегментации рынка

Начальной фазой сегментации потребителей является выявле­ние целевых групп, т.е. групп банковских клиентов, имеющих общие интересы, потребности и предпочтения. Критерии выделения таких групп могут быть различными - по уровню доходов, возрасту, профес­сиональному статусу и т. д. Первоначальная сегментация проводится на основе анализа имеющейся у банков информации из клиентских баз данных, опросов и анкетирования имеющихся потребителей, а также исследования особенностей местного рынка с целью выявления пер­спективного спроса на продукты и услуги. Сегментация определяет

границы рынка: «Для формирования конкурентной стратегии необхо-

2

димо определить границы рынка».

В результате проведенных банком маркетинговых мероприя­тий формируются несколько пакетов продуктов и услуг, каждый из которых предназначается для различных целевых групп. Для практиче­ских задач банковского бизнеса важно, чтобы целевые группы включа­ли достаточно большое число клиентов. В противном случае издержки, связанные с маркетингом и обеспечением потребителей соответст­вующими продуктами и услугами, окажутся выше возможных доходов.

Экономический смысл сегментации потребителей и дифферен­циации продуктов и услуг заключается в том, что с их помощью банки оказываются в состоянии установить длительные стабильные отноше­ния с клиентами. Происходит переход от разовых нерегулярных обра­щений клиентов в банки к развитию партнерских доверительных от­ношений, взаимовыгодных обеим сторонам. Частный потребитель пре­вращается в лояльного клиента, а банк оказывается в состоянии полу­чать стабильные доходы.

Вовлечение большого числа российских банков в работу с ча­стными клиентами приведет в этом сегменте к обострению конкурен­ции. Как показывает практика зарубежных стран, обычные ценовые методы конкуренции (т.е. снижение тарифов на услуги) в долгосроч­ном плане не являются эффективным механизмом привлечения и удержания клиентов (чаще всего резкое снижение тарифов ведет к раз­рушительным ценовым войнам, от которых страдают сами банки). По­этому дифференциация продуктов и услуг и правильная сегментация рынка становятся более выгодным методом работы с клиентами.

Важной составной частью стратегического планирования яв­ляется сегментация рынка, так как она позволяет банку изыскать возмож­ности, реализующие сильные стороны, выявленные в его деятельности. Это достигается путем разделения всего рынка банковских продуктов и услуг на отдельные сегменты. Рыночный сегмент - это группа потреби­телей, во многом схожих по однородным потребностям в продуктах и услугах (например, кредиты предприятиям на пополнение оборотного капитала и ипотечные кредиты населению).

В условиях усложняющейся структуры финансового рынка коммерческим банкам стало трудно удерживать первенство в обслужива­нии всех групп клиентов.

Чтобы осуществлять успешную деятельность на рынке, банк должен понимать и учитывать динамику данного сегмента рынка и ос­новные факторы успеха. Каждый российский банк должен распределять свои ресурсы и стремиться к конкурентной борьбе за те рыночные сег­менты, анализ которых показывает, что здесь банк может добиться ста­бильного конкурентного преимущества и обеспечить рентабельность своих инвестиций в долгосрочной перспективе.

Если внешний анализ направлен на выявление и определение степени влияния факторов, которые действуют извне, внутренний ана­лиз нацелен на оценку особенностей самого банка, являясь второй со­ставной частью ситуационного анализа. Наиболее важными для внут­реннего анализа деятельности банка являются: организационная струк­тура; финансовое состояние; продукты и услуги; кадровый потенциал.

Ниже приводятся некоторые желательные моменты, выявление наличия или отсутствия которых в деятельности банка является частью внутреннего анализа:

- организационная структура (достаточная децентрализация процесса принятия решений; четкость организационной структуры; дос­таточная квалификация менеджеров среднего звена; правильно опреде­ленные и организованные стратегические бизнес-единицы; великолеп­ные вертикальные, горизонтальные и внешние коммуникации; регла­ментация кредитной и инвестиционной деятельности, управление акти­вами и пассивами, управление кадрами);

-                    финансовое положение (достаточность капитала в плане его соответствия активам, взвешенным с учетом риска; хорошее качество активов с минимальным значением невозврата кредитов и достаточными резервами на случай потерь по кредитам; консервативный и эффектив­ный менеджмент с сильными навыками в технике осуществления бан­ковских операций; достаточная рентабельность и приемлемые издержки, обеспечивающие доходность с учетом риска; достаточная ликвидность, стабильные депозиты и широкие возможности привлечения средств);

-                   продукты и услуги ( достаточный набор активов, пассивов, продуктов и услуг для удовлетворения потребностей целевых групп по­требителей; ценообразование, ориентированное на рынок, достаточное для компенсации риска, связанного с данными продуктами и услугами; глубокое знание потребностей клиентов; ориентация банка в направле­нии обслуживания клиентов; достаточное количество филиалов , их удобное месторасположение и часы работы);

-                    управление кадрами (нужное количество людей с необхо­димыми соответствующими навыками и перед которыми поставле­ны правильные задачи; сильная программа подбора и расстановки кадров; регулярная оценка деятельности сотрудников,; оплата труда с учетом уровня оплаты у конкурентов; минимизация текучести кадров; сильная ориентация на обслуживание клиентов; непрерыв­ная переподготовка кадров с целью повышения их квалификации; план на случай экстренной ситуации с целью обеспечения преемст­венности руководства).

В конечном итоге целью внутреннего анализа является опреде­ление банком сильных и слабых сторон своей деятельности. Изучив приведенный перечень, банкиры, несомненно, выделят как сравнитель­ные преимущества, так и те направления деятельности своего банка, которые нуждаются в улучшении.

Тщательная, всесторонняя проверка состояния внутренней и внешней среды определяет в конечном итоге успех стратегического пла­нирования. Сравнение оценки сегодняшнего состояния банка (т.е. ре­зультатов внутреннего анализа) и состояния рынка с его потенциалом (т.е. результатов внешнего анализа) составляет существо SWOT анализа.

Для организации чёткого соблюдения принятой стратегии очень важно ещё до начала её внедрения определить основные положения управленческого контроля, который реализуется посредством ежемесяч­ной проверки документации подразделений банка и проведения рабочих заседаний. Указанная ежемесячная проверка документации показывает, насколько деятельность подразделения или функциональной службы банка соответствует принятому плану.

В частности, она реализует функцию мониторинга программ, направленных на осуществление определенных изменений, планов, ме­роприятий в рамках целевых программ, и контроля достижения показа­телей эффективности деятельности. Ежемесячные заседания позволяют руководителям среднего звена, в случае каких-либо отклонений от пла­на, представить высшему руководству соответствующие объяснения, а также спрогнозировать возможные последствия и внести корректировки.

После тщательного анализа важнейших факторов можно при­ступать к формулировке стратегического подхода к деятельности банка, который включает в себя несколько этапов.

Этап 1. Выработка философии банка.

Философия банка — это долгосрочная установка, разработанная высшим руководящим звеном, конкретизирующая следующие вопросы:

-                   Как строятся отношения банка и всех связанных с его деятель­ностью лиц, т.е. акционеров, клиентов, персонала и представителей внешней среды, в которой он функционирует?

-                    Как соотносятся стратегические цели деятельности банка и развитие перспективных направлений его деятельности, показатели рос­та ее масштабов и эффективности?

-                   В чем заключаются основные принципы политики банка отно­сительно стиля управления, организации деятельности, управления кад­рами, финансами, а также маркетинга и внедрения новых технологий.

-                   Каковы ценностные ориентиры в отношении этики, принципов и норм поведения банковских работников.

Философия банка призвана содействовать формированию общей идеологии его деятельности путем конкретизации важнейших задач и реально достижимых целей для всех организационных единиц. Она должна служить источником вдохновения для выполнения повседнев­ных обязанностей, быть мотивирующей и ведущей силой, гармонирую­щей с корпоративной культурой, нормами этики и ценностями банка.

Этап 2. Определение стратегических целей банка.

Основной целью миссии банка является определение текущих и перспективных направлений деятельности, где находят отражение: объ­ем текущих и новых операций; размер рынка и географический охват. При этом определяется, в каких областях банк уже имеет превосходство над конкурентами и где необходимо приложить усилия, чтобы достичь устойчивого конкурентного преимущества.

Стратегический фокус банка часто называют миссией банка. Главная идея, четко выраженная в заявлении о миссии, касается опреде­ления приоритетов стратегического плана банка. При этом выявляются основные возможности стабильного роста (на основе результатов внеш­него анализа) и те возможности, которые необходимо реализовать в це­лях повышения эффективности банковской деятельности и достижения конкурентного преимущества.

Таким образом, цели банка содержат систему основополагаю­щих принципов и приоритетов, которые будут определять дальнейшую стратегическую деятельность на всех уровнях банка. В дальнейшем, в процессе возникновения новых задач, миссия может корректироваться и в нее могут быть внесены изменения и дополнения.

Этап 3. Выбор стратегии.

Каждый банк должен применять стратегический подход. Обес­печение стабильного роста — главная цель банка, но она не может быть единственным основанием при выборе стратегии. При выборе стратегии нужно учитывать уникальные особенности конкретного банка, выявлен­ные в процессе стратегического анализа.

Выделяют три направления выбора или возможного стратегиче­ского подхода:

•                      выбор основной стратегии банка, используя которую он бу­дет конкурентоспособным или обеспечит себе устойчивое конкурентное преимущество;

•                      выбор направления развития банка;

•                      выбор метода, при помощи которого банк достигнет успеха.

Прежде чем приступить к рассмотрению проблемы разра­ботки стратегических направлений, важно определить основу, на которой банк будет развивать конкурентоспособность и обеспечи­вать эффективность своей деятельности. Эту основу для поддержа­ния конкурентного уровня часто называют основной стратегией или движущей силой стратегии .

Определение основной (стержневой) стратегии банка связано с необходимостью конкретизации того, в чем заключается конкурентное преимущество, к которому стремится банк, в чем оно конкретизируется, в какой области оно должно быть достигнуто, в какой степени оно про­явится..

Этап 4. Разработка бизнес-модели для реализации стратегии.

Смена бизнес-моделей - необходимый элемент стратегии бан­ков, поскольку совершенно очевидно, что им придется менять свою стратегию в будущем и приспосабливаться к рыночным условиям. Про­блема заключается в правильном выборе области, в которой банки должны специализироваться, и способов осуществления трансформации в новые организационные образования.

Важный шаг в процессе стратегического планирования - оценка стратегического выбора. Он является одним из наиболее важных шагов данного процесса, и для оценки стратегических альтернатив необходимо применять строгую методологию. Совершенно очевидно, что банк не может воспользоваться всеми альтернативами. Для того, чтобы сделать наиболее привлекательный выбор, банк должен найти ответы на сле­дующие важнейшие вопросы:

-                   Какие из возможностей выбора наиболее соответствуют мис­сии, философии и стратегическому подходу банка?

-                     Какие альтернативы: способствуют максимизации сильных сторон и минимизации слабых?

-                   Что позволит банку извлечь максимум из имеющихся у него возможностей и защитить себя от опасностей?

-                    Имеются ли такие экономически привлекательные альтерна­тивы (например, закрытие филиалов), которые нельзя реализовать по политическим или социальным соображениям?

-                   Какие из альтернатив наиболее вероятно обеспечат самый вы­сокий доход с учетом риска на собственный капитал и позволят макси­мизировать доход акционеров?

От ответов на перечисленные выше вопросы зависит, насколько банк окажется способным определить приоритетные возможности выбо­ра в стратегическом плане. Однако банк должен воспользоваться опре­деленными дополнительными критериями, которые создают привлека­тельность той или иной альтернативы. Например, если у банка недоста­точно капитала, но он решит развивать услуги корпоративным клиентам, у него возрастут финансовые издержки по увеличению капитала. Наряду с этим ему потребуется нанимать или переподготавливать кадры для обслуживания корпоративных клиентов, что приведет к дополнитель­ным издержкам на оплату труда и подготовку кадров. Другой ключевой момент — это фактор времени. Предположим, что банк с небольшим опытом в обслуживании населения, но развитой сетью филиалов решит развивать подобную область. Это потребует больших инвестиций в тех­нологии, которые могут не обеспечить положительный доход на них в течение ряда лет.

Один из способов учесть данные моменты в процессе планиро­вания — сделать финансовые прогнозы того, как та или иная альтерна­тива воздействует на показатели деятельности банка. Прогнозы особен­но важны, когда банк выбирает среди нескольких альтернатив и должен определить чистую текущую стоимость в соответствии с каждой из них.

Внедрение стратегии означает воплощение ее в жизнь. Внедрение стратегии включает планирование ресурсного обеспечения, на основании которого проверяется логистика этого внедрения, а именно: какие важные задачи необходимо решить, что необходимо изменить в ресурсной базе, когда и кто будет нести ответственность, за что будут отвечать различные подразделения и функциональные службы, какая информация необходима для осуществления контроля над деятельностью банка, нужно ли прово­дить переподготовку кадров. Возможно, будет необходимо внести изме­нения в организационную структуру вместе с процессами и процедурами, претворяющими в жизнь стратегическое управление банком.

Внедрение стратегии в жизнь происходит поэтапно: решение долгосрочных задач происходит через реализацию среднесрочных и краткосрочных целей. Необходимо помнить, что поставленных целей можно достичь только последовательной работы, постоянно контроли­руя реализацию стратегии.

Отметим, что стратегический выбор и определение направлений развития банка не будут иметь большого значения, если они не приведут к практическим результатам. Успешное совершенствование стратегии не происходит лишь потому, что этого желает высшее руководство банка. Оно имеет место тогда, когда потребность в изменениях стратегии вы­звана самой жизнью и только тогда и выходит нечто, действительно пригодное для внедрения.

Мощный механизм перевода общих направлений деятельности банка в практическое русло образуют стратегические задачи. Они во­площается в инструкциях, регулирующих все стороны деятельности банка и адресованных всем руководителям, участвующим в процессе управления и планирования.

Стратегические задачи — это задачи первостепенной важно­сти, которые банк должен воплотить в жизнь в течение следующих трех — пяти лет (в зависимости от горизонта планирования), чтобы достичь наивысшего уровня эффективности и конкурентного преиму­щества в основных видах деятельности и на важнейших рынках. Стра­тегические задачи должны содержать формулировку конкретных и значимых целей для каждого подразделения и функциональной служ­бы банка.

Для того, чтобы стратегические задачи определялись коллеги­ально, высшее руководство должно выявить важнейшие проблемы, приоритеты и степень ответственности, что является главным залогом для успешного стратегического планирования.

Внешне это может показаться легкой задачей, но это далеко не так. Для формулирования стратегических задач банку необходимо под­нять ключевые вопросы, имеющие отношение к разработке главной стра­тегии. После установления и согласования стратегических задач банк соз­дает соответствующие организационные структуры для их реализации.

В процессе реализации стратегических целей банка очень важно проводить ежегодный комплексный ситуационный анализ, связанный с корректировкой стратегического плана. Ситуационный анализ важен для банка по двум основным причинам:

1)                   ситуационный анализ способствует расширению коммуника­тивных связей внутри банка, тем самым, создавая сплоченную команду единомышленников, объединенных общей целью;

2)                   он создает базу для проведения анализа сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей (SWOT-анализ) четырех катего­рий данного вида анализа. Внутренний анализ связан с исследова­нием аспектов деятельности банка (финансовых, организационных, технологических и т.д.) и позволяет определить либо степень их наиболее благотворного влияния на деятельность банка (другими словами, сильные стороны), либо наиболее уязвимые стороны его деятельности (другими словами, слабые стороны). Важным момен­том внешнего анализа является определение положительных тен­денций (т.е. возможностей) и потенциально негативных факторов (т.е. опасностей). Синтез результатов внутреннего и внешнего ана­лиза и является содержанием анализа SWOT.

Концентрируя внимание на наиболее важных факторах, важно, чтобы SWOT-анализ ограничивался исследованием лишь нескольких вопросов в каждой из четырех категорий.

Один из путей выявления наиболее важных моментов — ответить на простые вопросы. Например, если рассмотреть лишь негативные внеш­ние факторы, существующие в настоящий момент, какие опасности могут наиболее вероятно оказать негативное воздействие на чистую прибыль банка в течение следующих трех лет? Или, в плане учета влияния слабых сторон, существуют ли какие-либо факторы успеха, которых не достает банку для успеха в конкуренции на целевом рыночном сегменте?

Необходимо помнить, что потенциальное влияние опасностей или слабостей негативно воздействует на банк, поэтому нужно также учитывать вероятности наступления данного события. Очевидно, что возможные случаи, когда и масштабы, и вероятность влияния данного фактора особенно высоки, заслуживают наиболее пристального внима­ния руководства.

Представленный в качестве примера следующий анализ SWOT может быть применен к целому ряду российских банков.

Сильные стороны:

•                      широкая сеть филиалов;

•                      наличие своей финансово-промышленной группы;

•                      репутация консервативного банка.

Слабые стороны:

•                      ограниченные долгосрочные ресурсы;

•                      основная доля кредитного портфеля сосредоточена в креди­тах промышленности;

•                      плохо развита управленческая информационная система;

•                      система принятия решений чрезмерно централизована;

•                      недостаточно продуманный, динамичный стратегический

план.

Возможности:

•                      прогнозирование финансовых потребностей своих клиентов;

•                      наличие скрытых сбережений населения объемом как мини­мум 15-20 млрд. долл. в форме наличных средств, находящихся вне бан­ковской системы (в различных публикациях можно встретить до 60-70 млрд. долл);

•                      возможность доступа для российских банков к финансирова­нию из иностранных источников;

•                      слабость некоторых региональных банков;

•                      экономия издержек за счет рационализации филиальной сис­темы.

Опасности:

•                      недостаточный престиж банковской системы;

•                      доступ банков-конкурентов к долгосрочным источникам

средств;

•                      конкуренция вызывает необходимость развития технологий и разработки новых продуктов;

Процедура анализа SWOT должна организовываться тщательно, чтобы определить стратегические мероприятия, которые мог бы реали­зовать банк.

Имеются ли какие-либо возможности (например, рост объема привлекаемых средств банковским сектором), которые могут помочь бан­ку преодолеть недостатки (недостаток долгосрочных источников средств)? Или существуют ли какие-либо опасности (возможность досту­па конкурентов к долгосрочным источникам финансирования и т.п.), что может нейтрализовать одно из нынешних преимуществ банка (например, стабильную клиентскую базу)?

Анализ SWOT помогает банку концентрировать усилия на реа­лизации конкурентного преимущества, что является ключом к обеспече­нию рентабельности в долгосрочном плане.

Стабильное конкурентное преимущество — это особенность банка, которой можно управлять и которую можно формировать так, чтобы получать более высокую прибыль, чем у конкурентов. Это пре­имущество достигается различными способами. Вот несколько приме­ров подобных возможностей:

•                      высококвалифицированные кадры;

•                      преимущество местоположения;

•                      знание специфики промышленного производства;

•                      рыночная ниша;

•                      предоставление услуг с наименьшими затратами;

•                      репутация на рынке;

•                      использование инноваций и высоких технологий;

•                      доминирование на рынке.

Конкурентное преимущество нарастает постепенно, начиная со стремления банка достигнуть значительного базового преимущества в определенной области. Как правило, чем больше базовое преимущество, тем стабильнее конкурентное преимущество.

Для российских банков высокий уровень специализации может зависеть от их связей с отраслями промышленности. Примером является случай с банком, который на протяжении многих лет успешно кредито­вал нефтедобывающую промышленность, проникая в суть данного биз­неса и развивая прочные связи с клиентами. Они, в свою очередь, обес­печивали банку хорошо разработанную рыночную нишу. Или банк мо­жет приобрести высокий уровень специализации в области информаци­онных технологий и успешно использовать эти технологии, например, увеличить долю на региональном рынке депозитов. Затем он может применять такие технологии на других рынках, тем самым расширяя свою деятельность и увеличивая свою долю на потребительском рынке в общенациональном масштабе.

Независимо от своего источника высокий уровень специализа­ции банка является основой конкурентного преимущества банка. В це­лом банк может демонстрировать конкурентное преимущество в одном из трех направлений:

-                    предоставляя продукты и услуги с наименьшими затратами (например, эффективность, обусловленная ростом масштаба производ­ства в бизнесе пластиковых карточек);

-                      обеспечивая достаточно высокую добавленную стоимость (корпоративное финансирование или специализация на услугах для ча­стных лиц);

-                    исполняя роль игрока на рыночной нише (например, предос­тавляя услуги для предприятий автомобильной промышленности).

В условиях российского финансового рынка стратегическое планирование является одним из наиболее важных методов управления банком. В программе развития финансовых институтов, спонсируемой Мировым банком и ИБАГО, стратегическое планирование всегда оказы­вается первой областью деятельности, адресованной зарубежному бан­ку-партнеру российского банка. Правильно организованный процесс планирования позволяет банку добиться последовательного и стабиль­ного роста, реализовать возможности и избежать опасности, лежащие на этом пути.