1.2. Банковская стратегия и инновационная политика банка: основные категории и взаимосвязь
Усиливающаяся конкуренция, многочисленные поглощения крупными игроками более мелких банков приводят руководителей кредитных организаций к пониманию необходимости разработать стратегию инновационного развития банка на перспективу. Эффективное организационно-экономическое развитие банка не возможно обеспечить на уровне оперативного управления. Без продуманной стратегии и эффективного механизма её реализации не обойтись. В данном разделе представлен обзор проблем, связанных со стратегическими аспектами организации банковского дела, а также трансформации стратегических задач в тактические бизнес-задачи по управлению инновационными процессами.
Стратегическое управление и планирование представляет собой управленческий процесс поддержания соответствия между целями банка и имеющимися у него ресурсами в условиях постоянно изменяющейся рыночной обстановки и правил государственного регулирования. «Под стратегией управления коммерческим банком понимается
долговременные обоснования цели, пути развития банка и комплекс мер на их реализации» . В силу этого, по мнению авторов, стратегия управления включает: стратегическое планирование, стратегический маркетинг, контролинг и другие инструменты стратегического менеджмента.
Хорошо продуманная стратегия, по мнению П. Дойля , включает в себя рассмотрение следующих вопросов: сфера деятельности; задачи; идентификация и структурирование стратегических бизнес- единиц (СБЕ); размещение ресурсов; развитие отличительных конкурентных преимуществ; эффективное функционирование стратегии; синергизм (поиск ресурсов и возможностей, дополняющих и взаимно укрепляющих усилия).
Цель стратегического управления и планирования — внедрять и развивать новые направления деятельности, технологии и банковские продукты так, чтобы они способствовали росту объема операций, приумножали доходы и увеличивали рыночную капитализацию банка.
Первое ключевое направление инновационного развития — это стратегическое видение банка (описание будущего банка, направлений деятельности и главной стратегии).
Второе касается управления отдельными подразделениями банка как инновационным и инвестиционным портфелем, состоящим из ресурсов отдельных стратегических бизнес- единиц (СБЕ).
Третье направление заключается в точной оценке будущей прибыли каждого подразделения при внедрении организационно- экономических инноваций с учетом темпа роста рынка и положения на нем банка.
Четвертое — это планирование организационно-экономического развития деятельности каждого отдельного подразделения банка.
Инновационные процессы всегда необходимо рассматривать в историческом аспекте и лучше всего такая взаимосвязь прослеживается, когда рассматриваешь, как менялась стратегия банка. Об особенностях стратегического планирования на различных временных этапах функционирования такого крупного банка как Сбербанк наглядно показано в книге Егоровой Н.Е. и Смулова А.М. В ней периодизация инновационных процессов представлена в следующей последовательности.
В период становления банковской системы (1990 -1995 гг.) целями банка были:
- поиск наиболее эффективных способов аккумуляции денежных средств физических и юридических лиц;
- определение оптимальных размеров кредитных и депозитных ставок процентов;
- приобретение опыта кредитной деятельности;
- приобретение опыта деятельности на финансовом рынке.
В период с 1996 по 1998 гг., как называют авторы, активной поддержки масштабных экономических и социально значимых государственных программ, а точнее в период появления первых признаков цивилизованных форм банковской деятельности целями Сбербанка были:
- активная поддержка рынка внутренних заимствований;
- обеспечение эффективных финансовых механизмов для реализации селективного промышленного инвестирования;
- осуществление постепенного изменения структуры пассивов и активов применительно к условиям стабилизации экономики.
В период реструктуризации с августа 1998г. - участие в восстановлении доверия к банковской системе со стороны населения.
К данной периодизации следует добавить период с 2000 года, когда в Сбербанке РФ явно наметилась тенденция к активным инновационным процессам. Именно в последние 5-7 лет в стратегиях банка видна инновационная составляющая. Она проявилась в использовании современных электронных технологий и развитии новых организационных форм взаимодействия с клиентами и партнерами банка. Достаточно привести проведенную в начале 2007 года открытую подписку на акции банка по технологии IPO.
Чтобы понять, что означает процесс стратегического управления и планирования в целом , его взаимосвязь с инновационными решениями, следует принять во внимание, что в соответствии с системной методологией банк должен иметь три иерархических уровня или компоненты формального процесса планирования:1
1. Уровень банка в целом. На уровне банка разрабатывается стратегическое видение, посредством которого в будущем будут осуществляться общее руководство и определяться направления деятель- ности банка, его организационная структура и распределение ресурсов. На этом уровне принимать решения будет совет директоров, президент и высшее оперативное руководство (например, правление банка или управляющий).
2. Уровень подразделений. На уровне подразделений реализуются стержневые инновационные стратегии, которые нацелены на создание конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Это достигается путем определения: целевых групп и их потребностей; набора операций, продуктов и услуг, которые будут отвечать потребностям этих групп; географического охвата; ключевых факторов успеха; цели бизнеса; средства измерения достижения целей.
3. Функционально-операционный уровень. На этом уровне разрабатываются стратегии, которые консолидируют функциональные/операционные требования, предъявляемые к взаимосвязанным между собой подразделениям банка. На этом уровне также создается набор методик, инструкций и других документов, регламентирующих функциональные процессы, благодаря которым банк развивает и сохраняет свои исключительные преимущества. Конкретные решения по вопросам организационного и экономического развития банка принимаются обычно на уровне топ-менеджеров с учетом имеющихся кадровых ресурсов, информационных систем, технологий и операций.
Стратегия планирования может быть выражена как иерархическое дерево целей, сформулированных как в общих директивах, так и в подробных планах действий. Каждый уровень управленческой вертикали и каждое подразделение банка должны найти в четко сформулированной стратегии информацию или цели, которые имеют непосредственное отношение к организационно-экономическому развитию банка в целом, так и его отдельных подсистем.
Что касается последовательности реализации поставленных задач, то сущность процесса стратегического планирования организационно-экономического развития состоит ни в движении сверху вниз и ни в движении снизу вверх. Это более сложная задача, в решении которой требуется активное участие руководителей и исполнителей всех уровней. Цели определяются высшим руководством, а конкретные проекты реализации конкретных программ и их альтернативы предлагаются подразделениями на основе решений, уже заранее согласованных между ними и функциональными службами.
Основные этапы процесса стратегического планирования организационно-экономической деятельности банка приведены в табл. 1.
Таблица 1.
|
Этапы процесса стратегического планирования в области организационно-экономического развития |
Этап стратегического планирования |
Содержание и задачи этапа |
Результат этапа |
Этап 4. Разработка функциональных и операционных стратегий |
- Анализ результатов деятельности банка относительно его главных конкурентов с целью выработки тактики организационно- экономического развития в целях получения конкурентных преимуществ. -Анализ структуры затрат, учет всех затрат и уровня доходности банка. |
Выработка особой тактики действий и способности удержать инициативу в области организа- ционно-экономичес- ких инноваций. |
Этап 5. Первоначальное одобрение и расстановка приоритетов |
Классификация стратегических целей по степени важности для эффективного распределения ресурсов банка на инновационное развитие. |
Определение и утверждение приоритетности стратегических целей органи- зационно-экономиче- ского развития. |
Этап б.Определение и оценка целевых программ внедрения организационно- экономических инноваций |
Выбор целевых программ инновационного развития направленных на изменение или совершенствование деятельности банка с учетом стратегий и целей подразделений. |
Перечень разработанных подразделениями мероприятий по реализации программ организаци- онно-экономичес- кого развития. |
Этап 7. Уточнение функциональных требований и затрат |
-Целевые программы подразделений передаются в соответствующие функциональные службы -для оценки возможностей их осуществимости и соответствия существующим реалиям; -для анализа структуры затрат, связанных с реализацией таких программ. |
Разработанные программы и составленные бюджеты с подробной спецификацией затрат и сроков их осуществления |
Этап 8. Принятие долгосрочных программ организационно- экономического развития банка |
Представление проектов программ развития руководству банка для окончательного утверждения и распределения ресурсов. |
Программы охватывают широкий спектр вопросов организационно- экономического развития, рассчитаны на много лет и содержат долгосрочные стратегические цели для подразделений банка. |
Этап 9.Определение плана осуществления мероприятий и разработка бюджета |
Целевые планы с длительным сроком исполнения финансируются из специальных бюджетов и находятся под контролем руководства. |
Планы мероприятий носят тактический характер и необходимы для реализации конкретных целей, направленных на организационно- экономичес-кую деятельность банка. |
Этап стратегического планирования |
Содержание и задачи этапа |
Результат этапа |
Этап 10. Определение функциональных обязанностей и бюджетирование |
Определение функциональных обязанностей - условие реализации плана мероприятий, обеспечивает перевод стратегии организационно-экономического развития в описание интегрированных многофункциональных направлений деятельности банка. |
Утверждение соответствующими функциональными службами с дальнейшим их учетом в годовом бюджете. |
Этап 11. Утверждение плана и бюджета организационно- экономического развития |
Подготовка окончательного проекта годового оперативного и функционального плана, содержащего три основные категории источников информации: 1- сжатое изложение основных элементов разработанных программ и планов мероприятий подразделений и функциональных служб; 2- бюджет инновационного развития; 3- показатели и нормативы оценки эффективности инновационной деятельности (для контроля руководством) |
Утверждение руководством банка годового оперативного и функционального плана, санкционирование распределения ресурсов. |
Стратегическое планирование, прежде всего, позволяет определить будущие направления инновационного развития банка. Это обеспечивается оперативным реагированием руководства на внутренние и внешние изменения в банковской системе, а также принятие решений, в основе которых лежат следующие факторы:
• масштаб банковской деятельности;
• соответствие между объемом банковской деятельности, качеством обслуживания клиентов, существующими потребностями и темпами рыночных преобразований;
• соотношение объема инновационной деятельности и возможностей ресурсной базы банка;
• распределение и перераспределение основных ресурсов банка между разными программами инновационного развития;
• перспективные направления развития деятельности банка в целом на рынке банковских услуг;
• способность банка трансформировать инновационные идеи в конкретные разработки.
Разработка стратегии банка в сфере экономико-организационных инноваций, определение его миссии, долгосрочных целей и задач являются обязанностью руководителей высшего управленческого звена кредитной организации, в то время как реализовывать стратегию приходится сотрудникам на уровне структурных подразделений. В связи с этим здесь существует потенциальная угроза провала реализации стратегии работниками банка, которые за текущей оперативной деятельностью не будут успевать или не будут заинтересованными в её реализации.
Для того, чтобы избежать данной опасности, необходимо наладить информационный обмен между высшим руководством банка и коллективом, координацию действий исполнителей с глобальными целями банка, создать систему мотивации за реализацию стратегии организационно-экономических преобразований. При этом от достоверности и скорости обмена информацией между руководством и персоналом зависит качество управляющих воздействий на процесс внедрения новшеств.
В этих условиях использование принципов стратегического менеджмента является средством для того, чтобы сделать банк более успешным, наращивать обороты и клиентскую базу, увеличивать активы и уровень капитализации.
Рассмотрим основные составляющие стратегического инновационного менеджмента. В целом весь процесс стратегического управления применительно к инновационному развитию можно разбить на три этапа: 1) стратегический анализ положения банка на рынке; 2) разработка стратегии инновационного развития; 3) реализация стратегии.
Схема реализации стратегического управления в банке включает в себя следующие характеристики:
- Перспективность. Стратегическое управление организационно-экономическим развитием направлено на долгосрочную перспективу, поэтому последствия принимаемых стратегических решений будут значимыми для банка на протяжении длительного времени. Поэтому необходимо стараться избегать стратегических ошибок, так как их последствия могут привести к банкротству банка. Руководство банка и даже собственники частных банков обязаны учитывать влияние внешней среды и в первую очередь рыночной ситуации на банковский бизнес.
- Устойчивость. Выбрав ту или иную стратегию организационно-экономических изменений, руководство кредитной организации обязано последовательно проводить ее, подчиняя свои тактические действия стратегическим приоритетам. Но так как стратегическое управление в области инноваций осуществляется с высокой неопределенностью и разнесено во времени, поэтому руководство банка всегда должно быть готово к проведению корректирующих изменений. Эти изменения не должны противоречить согласованной концепции развития, иначе принятая стратегия потеряет всякий смысл.
- Реализуемость. При постановке долгосрочных целей и определении стратегии их достижения необходимо учитывать реальные возможности банка. Когда кредитная организация только внедряет систему инновационного стратегического менеджмента, то необходимо ставить достижимые цели, чтобы они были реализованы в полном объеме. В этом случае все работники банка почувствуют, что стратегический менеджмент дает позитивный результат при внедрении организационно-экономических инноваций.
- Комплексность. Для того чтобы разработать эффективную стратегию инновационного развития, необходимо учесть большое число факторов. Решающее значение для достижения комплексности стратегического развития играет система сбора и анализа информации, которая позволяет своевременно реагировать на изменения внешней среды. При этом для кредитной организации на первый план выходит проблема оценки на основе собранной информации уровня менеджмента, кадрового потенциала и общей способности к взаимодействию команды для обеспечения слаженной работы при внедрении организационно-экономических инноваций. Правильная оценка базового и скрытого внутреннего потенциала позволит реализовать задуманную стратегию.
- Приоритетность. Долгосрочные стратегические цели являются приоритетными и определяющими по отношению ко всей текущей деятельности. Эта простая истина не всегда соблюдается, и часто происходит задержка в реализации программы организационно-экономического развития. Выбранная стратегия развития и путь ее реализации служат основой для построения всех оперативных планов деятельности кредитной организации. Когда необходимо быстро принять решение, то часто текущие интересы преобладают над стратегическими даже, несмотря на то, что в банке утверждена стратегия.
Рассмотрим основные аспекты, оказывающие непосредственное влияние на эффективность разработки стратегии банка в области организационно-экономического развития: специфику банковской деятельности и особенности инновационного процесса в банке, а также влияние внутренней и внешней среды на инновационную деятельности.
Первое, на что следует обратить внимание - это особенность банковской деятельности и банковского продукта, влияние этих особенностей на организационно-экономическое развитие банка. Деятельность коммерческого банка строится на обслуживании большого количества клиентов, различающихся многочисленными параметрами. Организация деятельности банка связана с отслеживанием и соответствующей оптимизацией прихода и ухода денежных средств.
Для успешной работы банку необходимо иметь стабильные доходы, которые зависят от доверия клиентов. Доверие клиентов основывается на стабильности их доходов, получаемых от сотрудничества с коммерческим банком. Таким образом, организационная структура и вся система экономических отношений в банке должна способствовать росту доверия клиентов, которое, в свою очередь, зависит от стабильности работы банка. Эту проблему приходится решать банкам в процессе своего роста и организационно-экономического развития.
Следующий фактор, тесно связанный с организационно-экономическим развитием банка - это внедрение продуктовых инноваций, которое связано с потребностями клиентов и усложняет банковские операции, увеличивая их объём, сложность и мобильность. Все это необходимо для поддержания конкурентоспособности кредитной организации.
Третий фактор, который необходимо учитывать банку при разработке стратегии организационно-экономического развития, - это условия окружающей внешней среды, включающие в себя как внешний анализ конкурентной среды деятельности банка, так и внутренний анализ ресурсов и возможностей банка.
Внешний анализ предусматривает определение общего состояния банковской отрасли в целом. Его целью является определение всесторонних экономических, политических, технологических и социальных факторов, оказывающих подчас разнонаправленное влияние на банковскую отрасль. Трудность анализа внешней среды заключается в том, что приходится определять закономерности развития целого ряда разнообразных факторов и возможности их влияния на банк в дальнейшем.
Важно определить перечень факторов, определяющих развитие банка, на основе которых можно понять, как банк может реагировать на положительные и отрицательные воздействия. Для большинства банков этот перечень может быть достаточно длинным. Однако если внешний анализ основан только на этом подходе, его возможности будут значительно ограничены: нельзя будет составить полную картину важных влияний, которые оказывают действительно критическое воздействие на банк. Более того, существует опасность, что будут предприняты попытки рассматривать внешние факторы не в системе, а изолированно друг от друга. В результате будет крайне трудно выработать системный стратегический ответ банка.
Целесообразно для анализа внешней среды использовать методологию системного подхода, изложенную в трудах отечественных и зарубежных специалистов. Данная методология позволяет выделить ряд этапов анализа, который позволяет сделать оценку внешних условий, влияющих на деятельность банка. Необходимо помнить, что каждый этап находится во взаимозависимости друг с другом.
Этап 1. Оценка воздействия внешних факторов
Первый этап включает оценку влияния факторов внешней среды с целью определения тех внешних факторов, которые способствовали развитию и росту эффективности банка в прошлом, и рассмотреть возможные сценарии их влияния в будущем. Поэтому при оценке необходимо, прежде всего, учитывать исторический аспект, чтобы установить, насколько эффективно банк распределял свои средства, и насколько это соответствовало поставленным целям. Затем необходимо спрогнозировать будущие направления деятельности банка, выбрать оптимальные стратегии организационно-экономического развития и найти необходимые ресурсы для развития.
Очень важно прогнозировать изменения состояния внешней среды, потому что они являются сигналом для возможной корректировки стратегии. Свидетельством этому служит тот факт, что эффективно работающие банки - это те банки, которые лучше чувствуют изменения внешней среды и быстрее на них реагируют, внедряя комплексные организационно-экономические инновации. Проблема борьбы с воздействием внешних факторов сводится к оценке того, насколько велико воздействие изменений внешней среды на инновационную стратегию банка; как эти изменения влияют на банк, а также к оценке способности банка справляться с ними. Результатом первого этапа является разработка трех возможных сценариев, определяющих весь цикл стратегического планирования: самый лучший; наиболее вероятный; самый худший.
В итоговой части анализа сценариев необходимо спрогнозировать развитие событий в соответствии с наиболее вероятным и наихудшим вариантом так, чтобы руководство банка продумало возможный план мероприятий при любом реальном раскладе событий.
Этап 2. Определение ключевых внешних факторов
Следующим этапом внешнего анализа является определение тех внешних факторов, которые, возможно, будут играть первостепенную роль для конкретного банка. На этом этапе стратегического планирования основная задача состоит в выявлении наибольшего количества ключевых факторов, воздействующих на банк. Перечень этих внешних факторов в конечном итоге должен быть тщательно проанализирован, чтобы сократить его до разумных пределов. В нем останутся только самые важные внешние факторы с точки зрения возможностей и опасностей.
Наиболее важным в анализе основных внешних факторов является наличие необходимых источников информации.
Этап 3. Оценка конкурентной позиции
На третьем этапе анализируется конкурентная позиция банка, т.е. его позиция относительно других банков, которые ведут борьбу за завоевание одних и тех же клиентов. Эта борьба может осуществляться разными способами. Так, эффективно действующие банки концентрируют внимание на анализе стратегической группы, отражающем стремление классифицировать конкурентов по различию и сходству стратегий, которыми они руководствуются, анализе доли рынка для определения относительного веса на рынке того или иного банка. Совершенно правильно указывается в ряде публикаций, что конкурентные стратегии должны находить свое конкретное воплощение в текущих планах, не оставаясь только лозунгами: «Конкурентная стратегия банка предполагает разработку перспектив-
1
ного плана достижения намеченной цели».
Этап 4. Анализ сегментации рынка
Начальной фазой сегментации потребителей является выявление целевых групп, т.е. групп банковских клиентов, имеющих общие интересы, потребности и предпочтения. Критерии выделения таких групп могут быть различными - по уровню доходов, возрасту, профессиональному статусу и т. д. Первоначальная сегментация проводится на основе анализа имеющейся у банков информации из клиентских баз данных, опросов и анкетирования имеющихся потребителей, а также исследования особенностей местного рынка с целью выявления перспективного спроса на продукты и услуги. Сегментация определяет
границы рынка: «Для формирования конкурентной стратегии необхо-
2
димо определить границы рынка».
В результате проведенных банком маркетинговых мероприятий формируются несколько пакетов продуктов и услуг, каждый из которых предназначается для различных целевых групп. Для практических задач банковского бизнеса важно, чтобы целевые группы включали достаточно большое число клиентов. В противном случае издержки, связанные с маркетингом и обеспечением потребителей соответствующими продуктами и услугами, окажутся выше возможных доходов.
Экономический смысл сегментации потребителей и дифференциации продуктов и услуг заключается в том, что с их помощью банки оказываются в состоянии установить длительные стабильные отношения с клиентами. Происходит переход от разовых нерегулярных обращений клиентов в банки к развитию партнерских доверительных отношений, взаимовыгодных обеим сторонам. Частный потребитель превращается в лояльного клиента, а банк оказывается в состоянии получать стабильные доходы.
Вовлечение большого числа российских банков в работу с частными клиентами приведет в этом сегменте к обострению конкуренции. Как показывает практика зарубежных стран, обычные ценовые методы конкуренции (т.е. снижение тарифов на услуги) в долгосрочном плане не являются эффективным механизмом привлечения и удержания клиентов (чаще всего резкое снижение тарифов ведет к разрушительным ценовым войнам, от которых страдают сами банки). Поэтому дифференциация продуктов и услуг и правильная сегментация рынка становятся более выгодным методом работы с клиентами.
Важной составной частью стратегического планирования является сегментация рынка, так как она позволяет банку изыскать возможности, реализующие сильные стороны, выявленные в его деятельности. Это достигается путем разделения всего рынка банковских продуктов и услуг на отдельные сегменты. Рыночный сегмент - это группа потребителей, во многом схожих по однородным потребностям в продуктах и услугах (например, кредиты предприятиям на пополнение оборотного капитала и ипотечные кредиты населению).
В условиях усложняющейся структуры финансового рынка коммерческим банкам стало трудно удерживать первенство в обслуживании всех групп клиентов.
Чтобы осуществлять успешную деятельность на рынке, банк должен понимать и учитывать динамику данного сегмента рынка и основные факторы успеха. Каждый российский банк должен распределять свои ресурсы и стремиться к конкурентной борьбе за те рыночные сегменты, анализ которых показывает, что здесь банк может добиться стабильного конкурентного преимущества и обеспечить рентабельность своих инвестиций в долгосрочной перспективе.
Если внешний анализ направлен на выявление и определение степени влияния факторов, которые действуют извне, внутренний анализ нацелен на оценку особенностей самого банка, являясь второй составной частью ситуационного анализа. Наиболее важными для внутреннего анализа деятельности банка являются: организационная структура; финансовое состояние; продукты и услуги; кадровый потенциал.
Ниже приводятся некоторые желательные моменты, выявление наличия или отсутствия которых в деятельности банка является частью внутреннего анализа:
- организационная структура (достаточная децентрализация процесса принятия решений; четкость организационной структуры; достаточная квалификация менеджеров среднего звена; правильно определенные и организованные стратегические бизнес-единицы; великолепные вертикальные, горизонтальные и внешние коммуникации; регламентация кредитной и инвестиционной деятельности, управление активами и пассивами, управление кадрами);
- финансовое положение (достаточность капитала в плане его соответствия активам, взвешенным с учетом риска; хорошее качество активов с минимальным значением невозврата кредитов и достаточными резервами на случай потерь по кредитам; консервативный и эффективный менеджмент с сильными навыками в технике осуществления банковских операций; достаточная рентабельность и приемлемые издержки, обеспечивающие доходность с учетом риска; достаточная ликвидность, стабильные депозиты и широкие возможности привлечения средств);
- продукты и услуги ( достаточный набор активов, пассивов, продуктов и услуг для удовлетворения потребностей целевых групп потребителей; ценообразование, ориентированное на рынок, достаточное для компенсации риска, связанного с данными продуктами и услугами; глубокое знание потребностей клиентов; ориентация банка в направлении обслуживания клиентов; достаточное количество филиалов , их удобное месторасположение и часы работы);
- управление кадрами (нужное количество людей с необходимыми соответствующими навыками и перед которыми поставлены правильные задачи; сильная программа подбора и расстановки кадров; регулярная оценка деятельности сотрудников,; оплата труда с учетом уровня оплаты у конкурентов; минимизация текучести кадров; сильная ориентация на обслуживание клиентов; непрерывная переподготовка кадров с целью повышения их квалификации; план на случай экстренной ситуации с целью обеспечения преемственности руководства).
В конечном итоге целью внутреннего анализа является определение банком сильных и слабых сторон своей деятельности. Изучив приведенный перечень, банкиры, несомненно, выделят как сравнительные преимущества, так и те направления деятельности своего банка, которые нуждаются в улучшении.
Тщательная, всесторонняя проверка состояния внутренней и внешней среды определяет в конечном итоге успех стратегического планирования. Сравнение оценки сегодняшнего состояния банка (т.е. результатов внутреннего анализа) и состояния рынка с его потенциалом (т.е. результатов внешнего анализа) составляет существо SWOT анализа.
Для организации чёткого соблюдения принятой стратегии очень важно ещё до начала её внедрения определить основные положения управленческого контроля, который реализуется посредством ежемесячной проверки документации подразделений банка и проведения рабочих заседаний. Указанная ежемесячная проверка документации показывает, насколько деятельность подразделения или функциональной службы банка соответствует принятому плану.
В частности, она реализует функцию мониторинга программ, направленных на осуществление определенных изменений, планов, мероприятий в рамках целевых программ, и контроля достижения показателей эффективности деятельности. Ежемесячные заседания позволяют руководителям среднего звена, в случае каких-либо отклонений от плана, представить высшему руководству соответствующие объяснения, а также спрогнозировать возможные последствия и внести корректировки.
После тщательного анализа важнейших факторов можно приступать к формулировке стратегического подхода к деятельности банка, который включает в себя несколько этапов.
Этап 1. Выработка философии банка.
Философия банка — это долгосрочная установка, разработанная высшим руководящим звеном, конкретизирующая следующие вопросы:
- Как строятся отношения банка и всех связанных с его деятельностью лиц, т.е. акционеров, клиентов, персонала и представителей внешней среды, в которой он функционирует?
- Как соотносятся стратегические цели деятельности банка и развитие перспективных направлений его деятельности, показатели роста ее масштабов и эффективности?
- В чем заключаются основные принципы политики банка относительно стиля управления, организации деятельности, управления кадрами, финансами, а также маркетинга и внедрения новых технологий.
- Каковы ценностные ориентиры в отношении этики, принципов и норм поведения банковских работников.
Философия банка призвана содействовать формированию общей идеологии его деятельности путем конкретизации важнейших задач и реально достижимых целей для всех организационных единиц. Она должна служить источником вдохновения для выполнения повседневных обязанностей, быть мотивирующей и ведущей силой, гармонирующей с корпоративной культурой, нормами этики и ценностями банка.
Этап 2. Определение стратегических целей банка.
Основной целью миссии банка является определение текущих и перспективных направлений деятельности, где находят отражение: объем текущих и новых операций; размер рынка и географический охват. При этом определяется, в каких областях банк уже имеет превосходство над конкурентами и где необходимо приложить усилия, чтобы достичь устойчивого конкурентного преимущества.
Стратегический фокус банка часто называют миссией банка. Главная идея, четко выраженная в заявлении о миссии, касается определения приоритетов стратегического плана банка. При этом выявляются основные возможности стабильного роста (на основе результатов внешнего анализа) и те возможности, которые необходимо реализовать в целях повышения эффективности банковской деятельности и достижения конкурентного преимущества.
Таким образом, цели банка содержат систему основополагающих принципов и приоритетов, которые будут определять дальнейшую стратегическую деятельность на всех уровнях банка. В дальнейшем, в процессе возникновения новых задач, миссия может корректироваться и в нее могут быть внесены изменения и дополнения.
Этап 3. Выбор стратегии.
Каждый банк должен применять стратегический подход. Обеспечение стабильного роста — главная цель банка, но она не может быть единственным основанием при выборе стратегии. При выборе стратегии нужно учитывать уникальные особенности конкретного банка, выявленные в процессе стратегического анализа.
Выделяют три направления выбора или возможного стратегического подхода:
• выбор основной стратегии банка, используя которую он будет конкурентоспособным или обеспечит себе устойчивое конкурентное преимущество;
• выбор направления развития банка;
• выбор метода, при помощи которого банк достигнет успеха.
Прежде чем приступить к рассмотрению проблемы разработки стратегических направлений, важно определить основу, на которой банк будет развивать конкурентоспособность и обеспечивать эффективность своей деятельности. Эту основу для поддержания конкурентного уровня часто называют основной стратегией или движущей силой стратегии .
Определение основной (стержневой) стратегии банка связано с необходимостью конкретизации того, в чем заключается конкурентное преимущество, к которому стремится банк, в чем оно конкретизируется, в какой области оно должно быть достигнуто, в какой степени оно проявится..
Этап 4. Разработка бизнес-модели для реализации стратегии.
Смена бизнес-моделей - необходимый элемент стратегии банков, поскольку совершенно очевидно, что им придется менять свою стратегию в будущем и приспосабливаться к рыночным условиям. Проблема заключается в правильном выборе области, в которой банки должны специализироваться, и способов осуществления трансформации в новые организационные образования.
Важный шаг в процессе стратегического планирования - оценка стратегического выбора. Он является одним из наиболее важных шагов данного процесса, и для оценки стратегических альтернатив необходимо применять строгую методологию. Совершенно очевидно, что банк не может воспользоваться всеми альтернативами. Для того, чтобы сделать наиболее привлекательный выбор, банк должен найти ответы на следующие важнейшие вопросы:
- Какие из возможностей выбора наиболее соответствуют миссии, философии и стратегическому подходу банка?
- Какие альтернативы: способствуют максимизации сильных сторон и минимизации слабых?
- Что позволит банку извлечь максимум из имеющихся у него возможностей и защитить себя от опасностей?
- Имеются ли такие экономически привлекательные альтернативы (например, закрытие филиалов), которые нельзя реализовать по политическим или социальным соображениям?
- Какие из альтернатив наиболее вероятно обеспечат самый высокий доход с учетом риска на собственный капитал и позволят максимизировать доход акционеров?
От ответов на перечисленные выше вопросы зависит, насколько банк окажется способным определить приоритетные возможности выбора в стратегическом плане. Однако банк должен воспользоваться определенными дополнительными критериями, которые создают привлекательность той или иной альтернативы. Например, если у банка недостаточно капитала, но он решит развивать услуги корпоративным клиентам, у него возрастут финансовые издержки по увеличению капитала. Наряду с этим ему потребуется нанимать или переподготавливать кадры для обслуживания корпоративных клиентов, что приведет к дополнительным издержкам на оплату труда и подготовку кадров. Другой ключевой момент — это фактор времени. Предположим, что банк с небольшим опытом в обслуживании населения, но развитой сетью филиалов решит развивать подобную область. Это потребует больших инвестиций в технологии, которые могут не обеспечить положительный доход на них в течение ряда лет.
Один из способов учесть данные моменты в процессе планирования — сделать финансовые прогнозы того, как та или иная альтернатива воздействует на показатели деятельности банка. Прогнозы особенно важны, когда банк выбирает среди нескольких альтернатив и должен определить чистую текущую стоимость в соответствии с каждой из них.
Внедрение стратегии означает воплощение ее в жизнь. Внедрение стратегии включает планирование ресурсного обеспечения, на основании которого проверяется логистика этого внедрения, а именно: какие важные задачи необходимо решить, что необходимо изменить в ресурсной базе, когда и кто будет нести ответственность, за что будут отвечать различные подразделения и функциональные службы, какая информация необходима для осуществления контроля над деятельностью банка, нужно ли проводить переподготовку кадров. Возможно, будет необходимо внести изменения в организационную структуру вместе с процессами и процедурами, претворяющими в жизнь стратегическое управление банком.
Внедрение стратегии в жизнь происходит поэтапно: решение долгосрочных задач происходит через реализацию среднесрочных и краткосрочных целей. Необходимо помнить, что поставленных целей можно достичь только последовательной работы, постоянно контролируя реализацию стратегии.
Отметим, что стратегический выбор и определение направлений развития банка не будут иметь большого значения, если они не приведут к практическим результатам. Успешное совершенствование стратегии не происходит лишь потому, что этого желает высшее руководство банка. Оно имеет место тогда, когда потребность в изменениях стратегии вызвана самой жизнью и только тогда и выходит нечто, действительно пригодное для внедрения.
Мощный механизм перевода общих направлений деятельности банка в практическое русло образуют стратегические задачи. Они воплощается в инструкциях, регулирующих все стороны деятельности банка и адресованных всем руководителям, участвующим в процессе управления и планирования.
Стратегические задачи — это задачи первостепенной важности, которые банк должен воплотить в жизнь в течение следующих трех — пяти лет (в зависимости от горизонта планирования), чтобы достичь наивысшего уровня эффективности и конкурентного преимущества в основных видах деятельности и на важнейших рынках. Стратегические задачи должны содержать формулировку конкретных и значимых целей для каждого подразделения и функциональной службы банка.
Для того, чтобы стратегические задачи определялись коллегиально, высшее руководство должно выявить важнейшие проблемы, приоритеты и степень ответственности, что является главным залогом для успешного стратегического планирования.
Внешне это может показаться легкой задачей, но это далеко не так. Для формулирования стратегических задач банку необходимо поднять ключевые вопросы, имеющие отношение к разработке главной стратегии. После установления и согласования стратегических задач банк создает соответствующие организационные структуры для их реализации.
В процессе реализации стратегических целей банка очень важно проводить ежегодный комплексный ситуационный анализ, связанный с корректировкой стратегического плана. Ситуационный анализ важен для банка по двум основным причинам:
1) ситуационный анализ способствует расширению коммуникативных связей внутри банка, тем самым, создавая сплоченную команду единомышленников, объединенных общей целью;
2) он создает базу для проведения анализа сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей (SWOT-анализ) четырех категорий данного вида анализа. Внутренний анализ связан с исследованием аспектов деятельности банка (финансовых, организационных, технологических и т.д.) и позволяет определить либо степень их наиболее благотворного влияния на деятельность банка (другими словами, сильные стороны), либо наиболее уязвимые стороны его деятельности (другими словами, слабые стороны). Важным моментом внешнего анализа является определение положительных тенденций (т.е. возможностей) и потенциально негативных факторов (т.е. опасностей). Синтез результатов внутреннего и внешнего анализа и является содержанием анализа SWOT.
Концентрируя внимание на наиболее важных факторах, важно, чтобы SWOT-анализ ограничивался исследованием лишь нескольких вопросов в каждой из четырех категорий.
Один из путей выявления наиболее важных моментов — ответить на простые вопросы. Например, если рассмотреть лишь негативные внешние факторы, существующие в настоящий момент, какие опасности могут наиболее вероятно оказать негативное воздействие на чистую прибыль банка в течение следующих трех лет? Или, в плане учета влияния слабых сторон, существуют ли какие-либо факторы успеха, которых не достает банку для успеха в конкуренции на целевом рыночном сегменте?
Необходимо помнить, что потенциальное влияние опасностей или слабостей негативно воздействует на банк, поэтому нужно также учитывать вероятности наступления данного события. Очевидно, что возможные случаи, когда и масштабы, и вероятность влияния данного фактора особенно высоки, заслуживают наиболее пристального внимания руководства.
Представленный в качестве примера следующий анализ SWOT может быть применен к целому ряду российских банков.
Сильные стороны:
• широкая сеть филиалов;
• наличие своей финансово-промышленной группы;
• репутация консервативного банка.
Слабые стороны:
• ограниченные долгосрочные ресурсы;
• основная доля кредитного портфеля сосредоточена в кредитах промышленности;
• плохо развита управленческая информационная система;
• система принятия решений чрезмерно централизована;
• недостаточно продуманный, динамичный стратегический
план.
Возможности:
• прогнозирование финансовых потребностей своих клиентов;
• наличие скрытых сбережений населения объемом как минимум 15-20 млрд. долл. в форме наличных средств, находящихся вне банковской системы (в различных публикациях можно встретить до 60-70 млрд. долл);
• возможность доступа для российских банков к финансированию из иностранных источников;
• слабость некоторых региональных банков;
• экономия издержек за счет рационализации филиальной системы.
Опасности:
• недостаточный престиж банковской системы;
• доступ банков-конкурентов к долгосрочным источникам
средств;
• конкуренция вызывает необходимость развития технологий и разработки новых продуктов;
Процедура анализа SWOT должна организовываться тщательно, чтобы определить стратегические мероприятия, которые мог бы реализовать банк.
Имеются ли какие-либо возможности (например, рост объема привлекаемых средств банковским сектором), которые могут помочь банку преодолеть недостатки (недостаток долгосрочных источников средств)? Или существуют ли какие-либо опасности (возможность доступа конкурентов к долгосрочным источникам финансирования и т.п.), что может нейтрализовать одно из нынешних преимуществ банка (например, стабильную клиентскую базу)?
Анализ SWOT помогает банку концентрировать усилия на реализации конкурентного преимущества, что является ключом к обеспечению рентабельности в долгосрочном плане.
Стабильное конкурентное преимущество — это особенность банка, которой можно управлять и которую можно формировать так, чтобы получать более высокую прибыль, чем у конкурентов. Это преимущество достигается различными способами. Вот несколько примеров подобных возможностей:
• высококвалифицированные кадры;
• преимущество местоположения;
• знание специфики промышленного производства;
• рыночная ниша;
• предоставление услуг с наименьшими затратами;
• репутация на рынке;
• использование инноваций и высоких технологий;
• доминирование на рынке.
Конкурентное преимущество нарастает постепенно, начиная со стремления банка достигнуть значительного базового преимущества в определенной области. Как правило, чем больше базовое преимущество, тем стабильнее конкурентное преимущество.
Для российских банков высокий уровень специализации может зависеть от их связей с отраслями промышленности. Примером является случай с банком, который на протяжении многих лет успешно кредитовал нефтедобывающую промышленность, проникая в суть данного бизнеса и развивая прочные связи с клиентами. Они, в свою очередь, обеспечивали банку хорошо разработанную рыночную нишу. Или банк может приобрести высокий уровень специализации в области информационных технологий и успешно использовать эти технологии, например, увеличить долю на региональном рынке депозитов. Затем он может применять такие технологии на других рынках, тем самым расширяя свою деятельность и увеличивая свою долю на потребительском рынке в общенациональном масштабе.
Независимо от своего источника высокий уровень специализации банка является основой конкурентного преимущества банка. В целом банк может демонстрировать конкурентное преимущество в одном из трех направлений:
- предоставляя продукты и услуги с наименьшими затратами (например, эффективность, обусловленная ростом масштаба производства в бизнесе пластиковых карточек);
- обеспечивая достаточно высокую добавленную стоимость (корпоративное финансирование или специализация на услугах для частных лиц);
- исполняя роль игрока на рыночной нише (например, предоставляя услуги для предприятий автомобильной промышленности).
В условиях российского финансового рынка стратегическое планирование является одним из наиболее важных методов управления банком. В программе развития финансовых институтов, спонсируемой Мировым банком и ИБАГО, стратегическое планирование всегда оказывается первой областью деятельности, адресованной зарубежному банку-партнеру российского банка. Правильно организованный процесс планирования позволяет банку добиться последовательного и стабильного роста, реализовать возможности и избежать опасности, лежащие на этом пути.