3.3. Практические вопросы внедрения программлояльности в системе банковских продаж (на примере обслуживания торговых предприятий)

Комплексная система продаж обеспечивает общую платформу для взаимодействия с клиентами. Целью ее внедрения является повы­шение лояльности клиентов и увеличение процента удержания при­быльных клиентов. Как показывает опыт, прирост продаж постоянным клиентам на 5 процентов увеличивает прибыль от 25 до 125%. Рост прибыли банка происходит в результате увеличения количества заклю­чаемых сделок и снижения издержек на продажи. Улучшая качество обслуживания, поддерживая регулярные контакты с клиентом, банк дает ему положительный опыт общения с ним, повышая тем самым желание клиента приобретать дополнительные продукты банка.

В среднем большинство банков теряет 50% своих клиентов ка­ждые 5 лет из-за неэффективного взаимодействия с ними. По затратам привлечение нового клиента обходится, как правило, в 8 раз дороже, чем регулярная работа с действующими клиентами. Основу сохране­ния клиентов составляет повышение степени удовлетворенности кли­ентов. Однажды воспользовавшись услугой банка клиент при принятии решения, в дальнейшем, руководствуется опытом общения с банком и качеством последующего взаимодействия.

В общем плане эффективность продаж определяется как отно­шение дополнительных продаж банковского продукта, получаемого за счет улучшения обслуживания клиентов, к расходам на проведение соответствующих мероприятий. Систематический анализ доходности инвестиций в продажи позволяет оптимизировать выделение и распре­деление ресурсов на развитие банка в целом. При этом необходимо постоянно помнить о том, что одна из главных трудностей заключается в инициировании процесса изменений во всех структурах банка, начи­ная от фронт-офисных подразделений и кончая центральным аппара­том банка.

Рассмотрим технологию создания системы персональных ком­муникаций на примере обслуживания торговых предприятий. Эта тема заслуживает особого внимания, так как для большинства банков торго­вые предприятия являются основными клиентами. Хотя банки предос­тавляют множество различных услуг при обслуживании торговых опе­раций, главная их цель состоит в максимальном сокращении разрыва между датой, когда поставщик хочет получить деньги, и датой, когда покупатель может осуществить этот платеж.

Одной из эффективных форм развития бизнеса торгового пред­приятия и получения дополнительных конкурентных преимуществ на рын­ке может является кооперация усилий с банком в интересах предприятия. Существующий потенциал банковских технологий в полной мере может быть использован торговыми предприятиями для создания собственной системы персональных маркетинговых коммуникаций - самого современно­го подхода, считающегося сейчас наиболее эффективным при решении мар­кетинговых задач. В качестве основной цели такого подхода выдвигается соз­дание единой многоканальной синхронизированной коммуникации, ориен­тированной на комплексное продвижение товара и организация двухсторон­них отношений с покупателем.

Идеология персонального подхода отвечает современным тенден­циям в поведении покупателей, а именно:

•                      все возрастающему стремлению потребителя к интерактивно­му двустороннему общению с производителем; - повышение индивидуализ­ма и рационализма в культуре совершения покупок;

•                      брэндизацию потребления, т.е. все больше внимания уделяет­ся торговым маркам;

•                      детальная сегментацию рынка покупателей.

Все это требует последовательного проведения дифференцирован­ного подхода к информированию и работе с большим числом покупателем.

В статистике продаж существует известное правило: «20% клиен­тов покупают 80% товара». Это правило носит практически всеобщий ха­рактер, и в соответствии с ним относительно небольшая доля покупате­лей обеспечивает большую часть прибыли. Для привлечения и закреп­ления за магазином именно таких покупателей и служит система пер­сональных коммуникаций. При общем разнообразии услуг и форм поощ­рения клиента должен существовать единый связующий элемент, обеспе­чивающий постоянную связь покупателя с торговой компанией. Таким эле­ментом системы персональных коммуникаций является карта покупателя - пластиковая карточка различных типов (дисконтная, дисконтно-расчетная, бонусная и т.п.), функционирующая на разнообразном и постоянно рас­ширяющемся спектре технологических решений.

Интеграция деятельности клиента и банка при построении системы персональных маркетинговых коммуникаций или системы лояльности к покупателям позволяет расширить возможности торговой карты покупате­ля и дополнить ее новыми потребительскими качествами за счет финан­совых услуг. Такая система способна совмещать, с одной стороны, пер­сональный подход торговой компании к потребностям клиента, выраженный в поощрении покупателя, с другой, - предоставление комплекса индивидуаль­ных финансовых услуг. Программа лояльности связана с повышением дове­рия клиента к банку путем совершенствования вместе с ним качества обслу­живания, активного высказывания своих пожеланий, совместного участия в различных программах банка.

Центральным элементом такой системы является специальная «Карта покупателя». «Карта покупателя» - это многофункциональная карта, позволяющая ее владельцу пользоваться всеми элементами системы лояльно­сти:

-получать скидки при покупке товаров с различными алгоритмами ее

расчета;

-                 пользоваться комплексом банковских услуг в сети банковских от­делений и банкоматов;

-                 пользоваться кредитом для осуществления покупок в сети торгово­го предприятия;

-получать доход на остатки средств, гарантированный устойчи­вым бизнесом банка и торговой компании;

-совершать операции в любом терминальном устройстве платежной системы во всем мире;

В практике зарубежных и отечественных торговых предприятий различные варианты дисконтных схем достаточно широко и активно при­меняются уже на протяжении ряда лет и, согласно современным представ­лениям, такие схемы способны решать важнейшие маркетинговые задачи.

Внедрение системы лояльности позволяет получить торговой компании, следующие маркетинговые преимущества:

■                     Привлечение дополнительных покупателей, закрепление дейст­вующих клиентов.

■                    Увеличение объема торгового оборота, рост средней величины

покупки.

■                     Получение дополнительных оборотных средств на льготных ус­ловиях

■                    Использование платежной карты как уникального носителя эф­фективной и долгосрочной рекламы.

■                    Получение возможности продажи товаров в кредит.

■                     Создание качественно нового сервиса при обслуживании по­купателя, превращение дисконтной карты в повседневное средство платежа и получения финансовых услуг.

■                     Обеспечение канала обратной связи с покупателем.

■                     Наращивание клиентской базы путем функционирования карты в дисконтной сети магазинов, удовлетворяющих своими товарами весь спектр потребностей покупателей.

Собственная торговая карточка считается весьма эффектив­ным средством решения одной из главных задач любого торгового предприятия - увеличения оборота, что достигается привлечением в торговую точку как можно большего числа покупателей. Карта яв­ляется наглядным символом успеха предприятия, устойчивой его работы, опирающейся на передовые методы торговли. Как свиде­тельствует зарубежный и отечественный опыт, введение собствен­ной карточки приводит к увеличению числа покупок не менее чем на 5%. Этому в немалой степени способствует психологический фактор восприятия пластиковых карточек как символа благополучия и принадлежности их держателя к определенному общественному слою. Банковская составляющая усиливает такой подход за счет еще большей персонализации и расширения возможностей клиента.

Торговая компания с помощью банка имеет возможность выйти на рынок заемных средств населения. Как правило, это более дешевые ресурсы. В рамках общей системы лояльности к покупате­лям банки могут предложить ряд инструментов, позволяющих во­влечь средства населения в торговый оборот Компании. Это могут быть специальные счета или вклады, различные ценные бумаги, создание условий выхода на фондовые рынки.

Карты лояльности все чаще встраиваются в единый ком­плекс продвижения товара. В соответствии с концепцией персо­нальных маркетинговых коммуникаций, торговая карточка не толь­ко является рабочим инструментом дисконтных программ и схем, но может также использоваться как одно из дополнительных средств рекламы и информирования покупателей. Платежная карта, как рек­ламный носитель, обеспечивает в среднем в год более 600 контактов потенциального покупателя с информацией о торговой компании и имея высокий индекс соответствия целевой группе покупателей. Это, безусловно, высокий показатель, который с учетом стоимости карты и ее дополнительных функций, позволяет говорить о высоко­эффективном источнике рекламы.

Интегрированные усилия банка и торговой компании позво­ляют создать еще один важный элемент в системе лояльности - это организация расчетов и кредитования клиентов на совершение по­купки именно в торговой сети компании. Создание программы кре­дитования клиентов торгового предприятия является на российском рынке новым и перспективным инструментом привлечения клиен­тов. Организация системы, когда кредитование встроено в общую систему лояльности, не имеет аналогов и может выгодно отличать компанию на рынке. В этой связи высоко требование к автоматиза­ции этих услуг. Такие требования банк может обеспечить благодаря использованию платежных технологий на базе кредитных карт.

Возможность пользоваться кредитом может быть предостав­лена покупателю в рамках общей Системы лояльности в виде овер­драфта по счету в течение срока действия карты. Такая технология кредитования является уникальной, поскольку она позволяет прода­вать в кредит любой ассортимент товара, пользоваться заемными средствами в любой момент времени без дополнительного обраще­ния в банк. Такая система будет с одной стороны повышать престиж торговой марки, с другой - подчеркивать значимость покупателя для торговой компании. Внедрение системы кредитования покупателей позволит торговой компании: увеличить товарооборот за счет кате­гории покупателей, не накопивших определенной суммы средств и готовых воспользоваться кредитом для приобретения товара, а так­же повысить среднюю стоимость покупки; увеличить число спон­танных покупок за счет заемных средств; улучшить сервис путем внедрения дополнительных форм обслуживания клиентов.

Согласно западным исследованиям схемы удержания покупа­телей более эффективны при использовании системы «умных» скидок, когда покупатель получает льготу при выполнении условия конкрет­ной дисконтной схемы. Так предоставление льгот и привилегий ста­вится в зависимость от покупательской активности клиента, тем са­мым, уменьшая риск торгового предприятия оказаться в области убыт­ков из-за предоставления скидок. Размер льготы может определяться по заранее составленному алгоритму в зависимости от суммы, частоты покупки, времени совершения операции, вида товара, категории поку­пателя и т.д. Таким образом, в системе лояльности может быть полно­стью реализована маркетинговая стратегия предприятия, а также спе­циальные промоушнакции. Банковские технологии позволяют предло­жить полностью автоматизированный процесс учета и обслуживания карт лояльности в различном сочетании как отражение маркетинговой политики торговой компании.

Еще одним современным элементом сервиса, который может обеспечить банковские технологии и который может также стать частью системы лояльности, является использование карт покупателя как средст­во расчета в Интернете. Безусловно, перспективным направлением бизне­са, признанным подавляющим большинством торговых компаний, являет­ся развитие электронной коммерции, Интернет - технологий. Главным сдерживающим фактором в данном сегменте бизнеса остается отсутствия гарантий по надежности расчетов. В последнее время в этом направлении наблюдается существенный прогресс. На базе отечественных платежных систем сегодня создаются технологии безопасных электронных транзак­ций, позволяющих обеспечить полную надежность расчетов в рамках сис­темы лояльности торгового предприятия.

Помимо инновационных проектов и предложений, изложен­ных выше, комплексные банковские продукты с использованием традиционных услуг на высоком уровне качества также могут дать предприятию ряд преимуществ. Это: различные кредитные про­граммы, в т.ч. кредитование под оборот; расчеты в режиме реально­го времени; инкассация с зачислением «день в день» и предоставле­нием кредита под выручку; обеспечение приема пластиковых карт ведущих международных и российской платежных систем; система дистанционного управления счетом; организация мини отделений и установка банкоматов.

Предоставление комплекса услуг, интеграция усилий банка и торговой компании в области разработки новых форм обслуживания покупателей, организация и внедрение комплексной системы персо­нальной работы с клиентом, выпуск многофункциональной карты По­купателя является базой внедрения CRM - решений.

Система персональных внутренних коммуникаций, связанных с продажами представлена на рисунке 13 .

При создании системы персональных коммуникаций особое внимание должно уделяться планированию затрат (разработка бюдже­та продаж) и контролю за продажами в отделениях банка.

Бюджетирование продаж

В ходе разработки бюджета продаж решаются следующие за­дачи.

 

Входящий документ

[

Стр атегия"""------------

Банка

Изменения

коньюнктуры ——^

 

 

Отчет о

 

 

действиях

 

г

Мнения

 

 

клиентов —______ ^

 

Источник Данных

Система поддержки сбытовых служб

Процесс

уточнения

данных

■Ж

менеджеры персонал фронт - офиса

л :

Зона влияния Список клиентов Производственные цепочки клиентов Отчеты о рынках Трудные вопросы

 

 

1.                   Определение условного финансового результата работы всех подразделений банка, начиная с центров ответственности за дохо­ды отделения, кончая любым подразделением центрального аппарата.

2.                   Определение источников финансирования деятельности подразделений, системы развития.

3.                   Построение системы планирования.

4.                   Построение системы стимулирования.

5.                   Получение информации по доходности всех направлений деятельности, формирование представления об эффективности банков­ских инструментов, себестоимости.

6. Построение механизма управления продажами на основе оценки ресурсов.

Обозначим некоторые, наиболее важные принципы и ограниче­ния по построению системы бюджетирования в каждом из отделений бан­ка (взаимосвязь объектов бюджетирования представлена на рис. 14):

•                          Отделения являются основными центрами прибыли.

•                          Блок управления продажами является подразделением - центром ответственности за объемы продаж. (Предлагаемое построе­ние системы исходит из данного принципа, хотя он не является бес­спорным и служит принятым предположением).

•                          Система прямой взаимосвязи бюджетов отделений и бюд­жета блока «Продажи» не приемлема отделениями в силу сложности анализа влияния на бюджет с вытекающими последствиями в виде от­сутствия рычагов учета и управления данными затратами.

 

бюджет Отделения

доходы

расходы

бизнес часть

 

 

хозяйственная часть

 

 

 

бюджет Отделения

доходы

расходы

бизнес часть

 

 

хозяйственная-часть^

 

 

 

 

бюджет Г

Іродукта ^^

дохо,

1Ы „

расходы

бизнес часть

Бюджет Подра'зделен^Я"( например" УКО)

 

Продукта

ды

расходы

г

 

бюджет ^^дохо

бизнес часть

 

 

хозяйственная часть

бюджет-Блока продажи"

доходы

расходы

бизнес часть

 

хозяйственная часть

 

 

► трансфертные цены

плата за количество операций

Рис. 14. Схема построения и взаимосвязи бюджетов структурных подразделений банка

• Помимо блока «Продажи» существуют центральные под­разделения, непосредственно задействованные в процессе оказания услуг - УКО ( кассовые операции), УК (кредитные продукты), Управ­ление расчетов ( аутсорсинг Объединенной Расчетной Системы бан­ковской группы (ОРС) - проведение безналичных расчетов), Управле­ние пластиковых карт ( аутсорсинг ОРС - проведение расчетов по пла­стиковым картам), Казначейство ( эффективности привлечения, раз­мещения ресурсов). Основой доходной части бюджета данных подраз­делений должна являться совокупность сопровождаемых продуктовых бюджетов.

Технология функционирования системы бюджетирования вы­глядит следующим образом:

-                  Существующий бюджет дополнительных офисов разделя­ется на две части: «Хозяйственная часть» - расходы и доходы, не связанные с продажей дополнительными офисами банковских про­дуктов; «Бизнес-часть» - расходы и доходы от продаж банковских продуктов.

-                  Бизнес-часть бюджета представляет собой совокупность усе­ченных бюджетов конкретных продуктов с детализацией доходов и расходов по соответствующим статьям.

-                  Доходная часть бюджетов продуктов представлена доходами от их реализации.

-                  Расходная часть бюджетов продуктов представлена расхода­ми на оплату внутренних трансфертных цен на соответствующие про­дукты и прямые расходы.

-                  Промежуточные финансовые результаты рассчитываются по каждому продукту.

-                  В расходную часть бизнес-блока бюджета вводится допол­нительная статья расходов по каждому продукту - расходный план продаж продукта. В случае неисполнения отделением установлен­ных плановых заданий, на расходы офиса продаж относятся суммы недополученных доходов в соответствии с масштабом невыполне­ния плана. Экономический смысл наличия такой статьи расходов в бюджете заключается в обеспечении материальной заинтересован­ности отделений в исполнении плановых заданий по продажам. С учетом этапа выхода отделений на безубыточный режим работы, данная процедура может применяться спустя некоторое время, либо использоваться уже сейчас по ограниченному перечню продуктов.

-                           Бюджет подразделений, участвующих в проведении бан­ковских операций, представляет собой совокупность бюджетов про­дуктов, которые они сопровождают.

-                 Доходная часть бюджета подразделений, участвующих в про­ведении банковских операций, представлена доходами, получаемыми при оплате дополнительными офисами внутренних трансфертных цен на продукты.

-                 Расходная часть бюджета «продуктовых» подразделений со­стоит из расходов по обеспечению функционирования соответствую­щих банковских продуктов, которые несет Банк, например, 1) в отно­шение сторонних организаций; 2) в отношении блока «Продаж».

-                 К расходной части бюджета добавляются хозяйственные рас­ходы, связанные с функционированием подразделения.

-                 Доходная часть бюджета Блока «Продажи» состоит из плате­жей, зависящих от количества проданных продуктов.

-                 Расходная часть бюджета Блока «Продажи» формируется из затрат на содержание и работу коллектива, рекламу, затратами на раз­работку продуктов.

Важнейшим инструментом формирования бюджетов подразде­лений является определение трансфертной цены. Основная функция трансфертной цены - это управление затратами.

На формирование ее размера влияет ряд факторов:

-                 затраты на производство и реализацию продукта;

-                 объем доходов от продаж продукта;

-                 вид продукта, стадия жизненного цикла;

-                реализуемая продуктовая стратегия;

-                 стратегия проникновения на рынок; и т.д.

Трансфертная цена формируется совместно Блоком «Продаж»

и «продуктовым» подразделением, согласовывается и утверждается соответствующим порядком.

При реализации данного подхода необходимо решить следую­щие задачи:

■               Определение состава продуктов для ценового управления продажами посредством системы бюджетирования продуктов.

■               Определение количественных единиц измерения объемов

продаж.

■               Определение структуры трансфертной цены.

■               Формирование мастер-бюджета с учетом плановых заданий по продажам.

■               Определение состава продуктов для ценового управления продажами посредством системы бюджетирования продуктов.

Пассивный продуктовый ряд банка можно разделить на две

части:

1) продукты, напрямую связанные с привлечением ресурсов;

2) продукты, не связанные на прямую с привлечением ресурсов (комиссионные продукты).

Банковские продукты, напрямую связанные с привлечением ресурсов (личные счета и депозиты физичеких лиц, текущие счета и депозиты юридических лиц), целесообразно включить в систему бюд­жетирования на втором этапе вслед за реализацией системы по комис­сионным услугам. Так как ценовое управление продажами данных продуктов в большей степени входит в компетенцию казначейства банка (управление стоимостью ресурсов), «продуктовым подразделе­нием может выступать это подразделение.

По большинству услуг существует система отчетности и воз­можен расчет операционных и неоперационных доходов и расходов, на основании которых может быть сформирован бюджет продуктов.

1.                   Построение плановых заданий по продажам.

При построении плановых заданий по продажам банковских продуктов в качестве основных используются количественные показа­тели, то есть количество заключенных договоров и проданных пласти­ковых карт. На основе количественных показателей продаж, исходя из ожидаемой доходности соответствующих продуктов, рассчитываются финансовые показатели продаж, то есть ожидаемый доход от продажи продуктов.

Такая система планирования позволяет устанавливать реально достижимые для дополнительных офисов количественные показатели продаж и достаточно достоверно планировать объемы доходов, ожи­даемые от продаж соответствующего количества банковских продук­тов.

Таким образом, при построении плановых заданий по продук­там, например:

-                       Пластиковые карты - в качестве количественного показате­ля продаж используется количество эмитированных карт, а в качестве финансового показателя - объем доходов от эмиссии карт.

-                       Эквайринг, зарплатные проекты, и услуга по приему плате­жей в адрес организаций - в качестве количественного показателя про­даж используется количество заключенных договоров на соответст­вующую услугу, а в качестве финансовых показателей - объем доходов от обслуживания клиентов по соответствующим договорам за плани­руемый период.

2.                    Определение структуры трансфертной цены.

Величина трансферта на каждый продукт устанавливается в виде процента от операционных расходов по соответствующему про­дукту и определенного минимума за продажу каждой единицы продук­та, перечисление которого производится отделением вне зависимости от объема операционных расходов. То есть, например, размер транс­ферта на продукт эквайринг устанавливается как 15% от операционных расходов, но не менее 250 руб. за договор в месяц.

Такая структура трансферта позволяет избежать «холостых» продаж, так как отделение будет иметь материальную мотивацию избе­гать не работающих по заключенным договорам клиентов. В случае заключения договора без последующего получения по нему доходов от обслуживания клиента трансферт в виде фиксированной суммы за ка­ждый такой договор будет снижать финансовый результат отделения.

3. Формирование мастер-бюджета с учетом плановых заданий по продажам.

При формировании мастер-бюджета по продукту за основу бе­рутся данные из согласованных и утвержденных плановых заданий по продажам. Рост продаж может быть связан с усилиями банка в различ­ных направлениях: это совершенствование организационной структу­ры, повышение квалификации кадров, улучшение рыночной конъюнк­туры и т.д. Сложнее выявить влияние уровня организации самой тех­нологии продаж. Банки, убежденные в преимуществах использования новейших методов продаж, не должны ожидать от них немедленного улучшения результатов. Реорганизация в области продаж требует от банков, прежде всего концентрации усилий на определенных мерах, имеющих особое значение именно для данного банка. Например, мож­но разработать пакет продуктов для так называемых стратегических клиентов или совершенствовать методы сбора, обработки и анализа информации о потенциальных клиентах, а можно усилить все аспекты деятельности с действующими клиентами.

Контроль за продажами.

Помимо организационных изменений банки должны также вводить систему контрольных показателей, отражающих степень удов­летворения потребностей клиентов. Крупные зарубежные банки уже проводят подобную политику. Например, отделение банковских карто­чек американского банка «Ситикорп» (Citicorp) ежедневно отслеживает динамику 81 показателя, каждый из которых сравнивается со стандар­тами банковских услуг, разработанными с учетом ожиданий и потреб­ностей клиентов.

На снижение издержек также влияет автоматизация рутинных операций: подготовка коммерческого предложения, подготовка и рас­сылка типовых документов, написание отчетов. В рамках CRM- решений шаблоны документов хранятся в специальных компьютерных файлах, доступных каждому менеджеру по продажам. По мере накоп­ления информации о клиенте форма и содержание шаблонов уточня­ются. Клиентские файлы позволяют точно спланировать циклы про­даж, движение денежных потоков, частоту приобретения различных продуктов.

В результате внедрения комплексной системы организации продаж наблюдается резкое повышение производительности труда ме­неджеров. Это происходит в результате использования эффективных инструментов для работы с клиентами, таких как детально разработан­ная программа контактов, в основе которой лежит календарь продаж.

Система контроля за продажами может быть увязана с систе­мой стимулирования работников. Вознаграждение может быть произ­ведено в виде бонусов с привязкой их к конкретным мероприятиям или показателям: к каждой сделке, к продаже пакета услуг, к периоду про­дажи, к объему операций.

Наиболее трудным и важным моментом организации продаж является оценка качества, т.е. определение его признаков, конкретиза­ция требований к качеству и формулирование стандартов качества банковского обслуживания. При этом признаки качества банковского продукта должны устанавливаться едиными для всех подразделений банка. Признаки качества банковских продуктов разделяются по трем группам: - по объектам, т.е. подразделениям, которые разрабатывают и продают продукты; - по виду продуктов: расчетные, ссудные, депозит­ные, ценные бумаги; - по целям клиентов: размещение средств (вклады до востребования, срочные, сберегательные и т.д.), получение кредитов на потребительские нужды, переводы, валютообмен, финансирование проектов, кредитование торговли под обороты.

Пообъектный контроль за продажами и качеством обслужива­ния осуществляет служба маркетинга банка. Однако текущий контроль возлагается на руководителей фронт-офисных подразделений и в пер­вую очередь управляющих отделениями, которые по существу являют­ся главными менеджерами по продажам. Эффективность контроля воз­растает, если предварительно были доведены до отделений контроль­ные показатели продаж и прибыли на плановый период. Контроль вы­полнения планов продаж и качества обслуживания сводится к оценке достижения запланированных параметров с учетом рыночной ситуации в сегментах. Замеры показателей рыночной активности в зоне влияния банка производит головной офис банка, который производит корректи­ровку планов продаж. Анализ эффективности деятельности пунктов продаж ведется в разрезе продуктов и отдельных сегментов рынка.

Анализ рыночной ситуации сводится к оценке доли рынка, за­нимаемой отделением в разрезе банковских продуктов и клиентских сегментов в сравнении с банками конкурентами. Анализ на основе фактических данных производит служба маркетинга головного филиа­ла с целью выработки корректирующих мероприятий.

Универсальными признаками качества банковского продукта считаются: ликвидность, надежность (степень защищенности от рис­ков), рентабельность.

В зарубежной практике качество обслуживания клиентов в

банковской сфере подпадает под стандарты ISO, в которых формули-

1

руются основные принципы аудита качества :

-                       проведение регулярных внутренних ревизий;

-                       определение расходов на контроль качества, включающих расходы на проверку качества и оценку выполнения требований по качеству;

-                       расчет издержек, связанных с ошибками и невыполнением требований по качеству;

-                      контроль расходов по планированию и управлению качест­вом.

Существуют несколько способов проверки деятельности банка в рамках аудита качества:

1.                   100-процентная проверка, которую сейчас ни один банк не может оплатить, могла бы вскрыть проблемы и стать эффективным инструментом улучшений, хотя и не может предотвратить дальнейших ошибок. Только многократные проверки могут уменьшить появление ошибок, но из-за дороговизны проводить 100-процентные проверки можно только в исключительных случаях.

2.                 Самопроверка по принципу "двух глаз" является самым важ­ным способом контроля, который применяется во всех хорошо органи­зованных процессах.

3.                 Комбинация самопроверки и внешней проверки по принципу "четырех глаз" не характерна для банковского дела; она проводится не для выявления ошибок, а только для контроля. Выборочный контроль чаще всего проводится лицами, которые не участвуют в процессе про­даж продуктов. Инициаторами таких проверок могут быть руково­дство, инстанции по стимулированию качества, организационные от­делы; при этом важны точные указания по проверке (кто, когда, где и как должен ее проводить).

1 Критерии эффективности банковской деятельности: зарубежный опыт. ИНИОН РАН, - М., 1999

4.                  Опрос клиентов, главной целью которого является получе­ние информации о частоте контактов с клиентами. Опрос сотрудников применяется для проверки квалификации. Это могут быть интервью по поводу частоты появления ошибок, затруднений в работе и т.д.

Тесты используются для проверки качества банковских про­цессов и их результатов. Различаются три формы такой проверки: а) наблюдение за реальными отношениями с клиентом; б) ведение кли­ентских файлов; в) осуществление тест-покупок для проверки поведе­ния сотрудников при предоставлении консультаций;

5.                 Анализ рекламаций, являющихся сигналом, который следует рассматривать как скрытую и реальную помеху доверительным отно­шениям между клиентом и банком.

Целью аудита является выяснение того, насколько эффективно функционирует система управления качеством и каковы ее слабые места.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12  Наверх ↑