255.Модель "шлях-мета" Мітчела та Хауса.

Їх підхід під нгазвою "шлях-ціль" вказує керівникові на необхідність застосовувати стиль керівництва в залежності від ситуації. По суті цей підхід намагається дати пояснення тому впливу, який відбувається через поведінку керівника на мотивацію, задоволеність і продуктивність праці підлеглого. Згідно цього підходу, керівник може підштовхувати підлеглих для досягнення цілей організації впливаючи на шляхи досягнення цих цілей. Вони виділяють такі прийоми, за допомогою яких керівник може впливати на шляхи і методи досягнення цілей.1)пояснення того, чого чекають від підлеглого; 2) надання підтримки, опікунство, і усунення факторів, що заважають; 3) направлення зусиль підлеглих на досягнення цілей; 4) створення у підлеглих таких потреб, які знаходяться у компетенції керівника і які він може задовільнити; 5) задоволення потреб підлеглих, коли ціль досягнута.

256.Теорія “життєвого циклу” П. Херсі і К. Бланшара.

 В основу теорії “життєвого циклу” покладено гіпотезу, що ефективність стиля керування залежить від ступеня “зрілості” виконавців (підлеглих). В рамках цієї теорії під “зрілістю” розуміється: здатність підлеглого нести відповідальність за свою поведінку;

бажання досягти поставленої перед ним мети;

освіта та досвід щодо конкретного завдання, яке необхідно виконати.

При цьому “зрілість” не є постійною (незмінною) рисою (властивістю) конкретної особи або групи виконавців, це скоріше характеристика конкретної ситуації. Це означає, що в залежності від завдання, яке виконується, люди виявляють різний ступінь “зрілості”. Відповідно і керівник має змінювати свою поведінку залежно від ступеня зрілості підлеглих. У моделі виділені 4 стилі керування залежно від ступеня “зрілості” виконавців: S1 – “давати вказівки”. Це сполучення низького рівня орієнтації на людину і високого – на задачу. Такий стиль до підлеглих з низьким рівнем “зрілості” (М1). У даному випадку підлеглі або не хочуть, або не здатні відповідати за конкретне завдання. Тому для них потрібні інструкції, вказівки, жорсткий контроль;

2. S2 – “продавати”. Це одночасно висока орієнтація як на людину, так і на роботу. Підлеглі бажають приймати відповідальність, але не спроможні внаслідок середнього рівня “зрілості” (М2). Отже, керівник обирає поведінку, орієнтовану на завдання, і підтримує ентузіазм виконавців; 3. S3 – стиль, який грунтується на залученні підлеглих до прийняття рішень. У такій ситуації підлеглі спроможні, але не бажають відповідати за виконання завдання. Підлеглі знають, що і як треба робити, їм не потрібні конкретні вказівки (середній рівень зрілості – М3). Проте вони мають відчувати свою причетність до виконання поставленого завдання. Керівники можуть підвищити мотивацію підлеглих, надаючи їм можливість приймати участь у прийняття рішень.

4. S4 - делегування. Підлеглі і спроможні, і бажають приймати відповідальність. Поведінка керівника за такої ситуації може поєднувати низький рівень орієнтації як на завдання, так і на людські відносини. Керівник дозволяє підлегли діяти самостійно.

257. Формування ефективного стилю лідерства.

Передумовою успішної діяльності керівників підприємств є формування у кожного з них необхідних професійно-ділових, організаторських і особистих якостей. Важливою характеристикою є діловитість лідера, яка проявляється у плановості, чіткій регламентації діяльності, високій організованості, підприємливості, конкретності і оперативності в роботі. Рисою діловог стилю лідерства є професійне здійснення розпорядчої діяльності, наукова обгрунтованість рішень, що грунтуються на високому рівні знань і розвинутому інтелекті керівника. Лідер своєю поведінкою повинен постійно демонструвати чесність, певну мужність говорити правду підлеглим, не боятися признатися у здійсненні помилки. Ліде повинен постійно розвивати уміння управляти своїми психічними і біофізіологічними механізмами, властивостями емоційно-вольової сфери, можливостями пам’яті та іншими властивостями. Ефективному стилю лідерства притаманний високий рівень особистої культури лідера, знання норм міжособистого спілкування і дотримання правил службової етики.

258. Суть та роль конфлікту. Необхідність управління конфліктом.

Конфлікт - відсутність домовленості, згоди між двома та більше сторонами, які можуть бути конкр-ми особами або групами. Кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору, її ціль і заважає іншій стороні зробити те ж. Конфлікт частіше всього супроводжується агресією, погрозами, спорами, ворожістю, тому конфлікт - явище небажане, і його необхідно по можливості уникати. Сучасна точка зору полягає в тому, що деякі конфлікти не лише можливі, але можуть бути бажаними, можуть носити і в деяких випадках позитивнй характер. Члени групи можуть прийняти точку зору конфліктуючого, що може бути помилковим, але допомагає уникнути конфлікту. Конфлікти: 1)допомагають виявити різноманітність точок зору; 2) дають дод-ву інф-ю;3) допомагають виявити більшу кількість альтернатив, проблем. Як наслідок, більш ефект-не викон-ня поланів, стратегій. Отже, конфлікти можуть бути функціональними - ведуть до збільш-ня ефект-ті орг-ї та дисфункціональні - ведуть до змен-ня особистої задоволеності, групового співробітнтцтва, ефктивності орг-ї. Роль конфлікту, в основному, залежить від того, наскільки ефективно ним управляють.

259.Типи конфліктів в с/г п-вах

1) внутрішньоособистісний - даний тип може мати дисфункціональні, як і інші типи. Найбільш поширена форма - рольовий конфлікт, коли одній людині висувають протирічиві вимоги з приводу того, яким повинен бути результат її роботи. Може виникнути внаслідок того, що виробничі вимоги не узгоджуються з особ-ми потребами чи цінностями. 2) міжособистісний - можливо, найбільш поширений та проявляєтьбся по різному. Частіше - боротьба кер-в за обмежені ресурси, капітал, узгодження проекту. Кожен намагається запевнити керівника прийняти його точку зору. Може проявлятися і як зіткнення особ-й і різні характери, погляди, цінності.(різні в корені). 3) між особистістю та групою - такий може виникнути, коли ця особистість займе позицію, яка відрізняється від позиції групи. Або на грунті посадових обов’зків кер-ка:між необх-тю забезп-ти відпов-ну продуктивність і дотримуватись правил орг-ї. 4) міжгруповий - конфлікт між персоналом та адмін-ю; між лін-м та штабним перс-м; між функціон-ми групами всередині орг-ї.