71. Порядок визначення трансфертних цін та їх застосування.

Необхідними умовами трансфертного

ціноутворення є: комерційна основа відношень між структурними підрозділами, яка реалізується за допомогою укладання договорів з

встановлення трансфертних цін; єдина методика встановлення трансфертної ціни щодо всіх структурних підрозділів; застосування в управлінні методу обліку витрат за системою

директ-костинг; чітке розмежування центрів

відповідальності по витратах й прибутку;     

сприяння та контроль вищого керівництва

підприємства по встановленню трансфертного

ціноутворення.

Робота з обґрунтування та встановлення

трансфертного ціноутворення передбачає

розробку й прийняття керівництвом

підприємства концепції, стратегії цін.

Встановлення трансфертних цін не вимагає

додаткових витрат з їх впровадження.

Трансфертне ціноутворення здійснюється

паралельно, поряд з формуванням й

встановленням відпускних цін на продукцію.

Трансфертна ціна продукції останнього в

технологічному ланцюжку структурного

підрозділу буде дорівнюватися ринковій ціні

кінцевого (готового) продукту. Застосування трансфертних цін в плануванні

основних показників діяльності підприємства не

суперечить діючим в Україні нормативно-

законодавчим актам. Використання в обліково-

кальк ул яційній пра ктиці Методичних

рекомендацій з формування собівартості

продукції (робіт, послуг), затвердженими

наказом Держпромполітики України від 02.02.01Використання в обліку трансфертних цін

дозволить виявляти результати роботи кожного

підрозділу, тому що по кожному центру

відповідальності визначається внутрішній

прибуток, який спрямовують на стимулювання

праці й розвиток виробництва даного підрозділу.

Внутрішній прибуток підрозділу залежить від

трьох чинників: трансфертної ціни, витрат

виробництва й кількості переданого

внутрішнього продукту. В свою чергу, на

трансфертну ціну впливають витрати

виробництва та маржинальний прибуток.

Як відомо, витрати по відношенню до обсягу

виробництва поділяються на змінні та постійні.

Постійні витрати підрозділу складаються з

“своїх” постійних виробничих витрат й частки

з а г ал ьн их витр а т (а д м і н іс тр атив них)

підприємства. Якщо підрозділ може

контролювати “свої” постійні витрати, то

загальні витрати (адмі-ністративні) залишаються

поза їх впливу й контролю, тобто загальні

витрати (адміністративні) не підконтрольні цеху.

Через це, доцільно включати у цехові витрати

виробництва тільки ті витрати, які можуть

фіксуватись, регулюватись та контролюватись

цехом.

При встановленні центрів відповідальності

передбачається утворення “управляючого

центру”, до якого включаються головні

керівники та менеджери. “Управляючий центр”

також як структурні підрозділи бере участь в

функціону-ванні підприємством і здійснює

управління ним, він зацікавлений в отриманні

“своєї” частки прибутку пропорційно внеску в

загальні результати праці.

“Управляючий центр”, виконуючи свої

обов’язки, надає свої послуги структурним

підрозділам. Тобто, являючись центром

відповідальності, він змушений контролювати,

регулювати “свої” витрати й управляти ними. З

метою отримання більшого прибутку за “своїм”

центром відповідальності його робітники

змушені шукати шляхи зниження витрат,

збільшення доходів, зниження дебіторської й

кредиторської заборгованості, поліпшення

фінансово-виробничої діяльності підприємства.

Облік витрат управлінської праці й його

віддачі (отримання внутрішнього прибутку в центрі відповідальності “управляючий центр”)

зможе дисциплінувати співробітників, утворити

атмосферу боротьби за максимальний прибуток,

скоординувати різні плани з метою досягнення

кращих результатів.

70. Облік і оцінка діяльності центрів прибутку.

Оцінка діяльності центру прибутку та, відповідно, винагорода його керівни­ка залежать від досягнення або перевищення бюджетного прибутку.

Оцінку діяльності центру прибутку зазвичай здійснюють на підставі сегмент­ного звіту про прибуток.

Сегментний звіт про прибуток (Segmented Income Statement) — звіт про прибу­ток, що відображає доходи, витрати і фінансовий результат діяльності підприєм­ства в цілому та його основних сегментів.

Сегментний звіт про прибуток може бути складений на основі калькулювання повних виробничих витрат, тобто за формою, шо застосовується дія зовнішньої звіт­ності. або на основі калькулювання змінних витрат. Залежно від цього застосовується відповідна методика аналізу відхилень фактичного прибутку від запланованого.

Для оцінки діяльності товариства фактичні результати його діяльності слід зіставити з бюджетними.

Аналіз відхилення прибутку за рахунок продажу можна здійснити на підставі показника маржинального доходу на одиницю.

Відхіиення маржинального доходу за рахунок ціни продажу — це добуток різниці між фактичним і бюджетним мар- жинальним доходом на одиницю виробу та фактичним обсягом продажу цього виробу.

Відхилення маржинального доходу за рахунок обсягу продажу (Contribution Margin Sales Volume Variance) — це добуток різниці між фактичним і бюджетним обсягом продажу виробу та бюджетним маржинальним доходом на одиницю цього виробу

Відхилення маржинального доходу за рахунок кількості продажу (Contribution Margin Sales Quantity Variance) — це добуток різниці між фактичним і бюджетним обсягом продажу виробу та бюджетного середнього маржинального доходу

Відхилення маржинального доходу за рахунок комбінації продажу (Contribution Margin Sales Mix Variance) — це добуток різниці між фактичним і бюджетним обсягом продажу виробу та різниці між бюджетним маржинальним доходом та одиницею цього виробу і бюджетним середнім цього доходу.

Вид відхилень	Система калькулювання змінних витрат	Система калькулювання повних витрат
Відхилення за рахунок ціни продажу	(Фактичний маржинальний дохід на одиницю — Бюджетний маржинальний дохід на одиницю) х Фактичний обсяг продажу	(Фактичний валовий прибуток на і одиницю — Бюджетний валовий ; прибуток на одиницю) х Фактичний обсяг продажу
Відхилення за рахунок обсягу продажу	(Фактичний обсяг продажу — Бюджетний обсяг продажу) х Бюджетний маржинальний дохід на одиницю	(Фактичний обсяг продажу — | Бюджетний обсяг продажу) х Бюджетний валовий прибуток на Я одиницю
Відхилення за рахунок кількості продажу	(Фактичний обсяг продажу — Бюджетний обсяг продажу) х Бюджетний середній маржин&іьний дохід на одиницю	(Фактичний обсяг продажу — Бюджетний обсяг продажу) х Бюджетний середній валовий прибуток на одиницю
Відхилення за рахунок комбінації продажу	(Фактичний обсяг продажу — Бюджетний обсяг продажу) х (Бюджетний маржинальний дохід на одиницю — Бюджетний середній маржинальний дохід на одиницю)	(Фактичний обсяг продажу — І Бюджетний обсяг продажу) х (Бюджетний валовий прибуток на одиницю — Бюджетний середнії! валовий прибуток на одиницю)
Відхилення за рахунок розміру ринку	(Бюджетна частка ринку) х (Фактичний розмір ринку — Бюджетний розмір ринку) х (Бюджетний середній маржинальний дохід на одиницю)	(Бюджетна частка ринку) х (Фактичний розмір ринку — Бюджетний розмір ринку) X (Бюджетний середній валовий прибуток на одиницю)
Відхилення за рахунок частки ринку	(Фактична частка ринку — Бюджетна частка ринку) х (Фактичний розмір ринку) х (Бюджетний середній маржинальний дохід на одиницю)	(Фактична частка ринку — Бюджетна частка ринку) х (Фактичний розмір ринку) х (Бюджетний середній валовий 1 прибуток на одиницю)

 

72. Особливості визначення оптимальної виробничої порграми в умовах обмежуючого чинника (ресурсу)

Можливості підприємства найчастіше обмежені.

Обмеження - чинники, що обмежують виробництво або реалі­зацію продукції (послуг).

Прикладами обмежень є: попит на продукцію, робоча сила (чисельність, ква­ліфікація), матеріальні ресурси, виробнича потужність, грошові кошти тощо.

Діючи за умов існуючих обмежень, підприємство змушене обирати ті види продукції або послуг, виробництво яких найвигідніше.

У зв'язку з цим менеджери мають вирішити, які продукти або послуги є найприбутковішими.

Отже, оптимальне використання обмежених ресурсів — це рішення, спрямоване на складання виробничої програми, котра забезпечить максимізацію прибутку за умов наявних обмежень.

Аналіз для прийняття таких рішень залежить від кількості обмежень.

За наявності лише одного обмеження аналіз зара­ди оптимального використання ресурсів підприємст­ва базується на показнику маржинального доходу на одиницю обмежувального чинника.

Маржинальний дохід на одиницю обмежувального чинника (Contribution Margin per Limiting Factor) - маржинальний дохід на одини­цю продукції, що виражена в одиницях обмежувального чинника (машино-годи­нах, людино-годинах тощо).

Якщо обмежуючим фактором є обсяг реалізації продукції, то обирається товар, що дає найбільший маржинальний дохід. Якщо обмежуваль­ним чинником є виробнича потужність,треба виходити з маржинального доходу на машино-годину. При розподілі обмежених ресурсів слід зважатий на якісні чинники. Зокрема, якщо п-во не звбезпечить мінімальної потреби своїх клієнтів у всіх видах продукції або послуг, воно може втратити частину своїх клієнтів у всіх видах продукції або послуг, воно може втратити частину своїх постійних клієнтів, що призведе до скорочення обсягу продажу.

73. Особливості стратегічного управлінського обліку: його становлення та розвиток.

Поняття «стратегічний управлінський облік» виникло у 80-х роках ХХ століття. Однак, не дивлячись на те, що термін «стратегічний управлінський облік» існує вже понад 25 років, до цих пір в ділових колах і економічній літературі його визначення не набуло однозначного тлумачення.

В результаті проведеного дослідження і вивчення поглядів провідних вітчизняних і іноземних вчених-економістів можливо навести декілька визначень економічного терміну «стратегічний управлінський облік».

Так, «стратегічний управлінський облік повинен зосередитися на зовнішніх факторах (таких як прибутковість конкурентів, частка на ринку і т. ін.), тоді як для традиційного обліку характерна зосередженість на внутрішніх процесах і явищах».

«Стратегічний управлінський облік - це система управлінського обліку, спрямована на прийняття стратегічних управлінських рішень».

«Стратегічний управлінський облік повинен відображати відносні фінансові результати, досягнуті бізнесом по відношенню з конкурентами, постачальниками і, можливо, споживачами».

Із наведених вище визначень видно, що цілий ряд авторів вважає, що основний акцент при визначенні економічного терміну «стратегічний управлінський облік» потрібно робити на його зовнішньої орієнтації.

Отже, ефективне управління потребує надійного інформа-

ційного забезпечення. Таким інформаційним забезпеченням є стратегічний

управлінський облік. Він необхідний для оцінки вартості підприємства

як майнового комплексу в різних умовах внутрішнього і зовнішнього

середовища.

Одним із шляхів, за допомогою якого управлінський облік може

впливати на розвиток подій у майбутньому, може бути аналіз ефекту від

зміни стратегії, оцінка результативності таких змін.

Другим визначальним напрямком стратегічного управлінського обліку

є аналіз прибутковості конкурентів з метою оцінки наслідків можливого

зниження (підвищення) ціни на продукцію.

74. Рішення щодо ціноутворення

Основним методом ціноутворення, що виконується в системі упр. обліку є метод «витрати+». Цей метод дає можливість визначити ціну продукту на основі базового рівня витрат. В ролі базового рівня можуть виступати: змінні, виробничі, повні витрати під-ва.

Вибір бази ціноутворення спонукає до визначення розміру націнки, яка давала б можливість встановлювати бажану ціну виробу.

Націнка визначається так:

Націнка = Витрати ´ % націнки

% націнки – це плановий розмір прибутку, який під-во бажає отримати від реалізації даного продукту, тому % націнки визначається так:

% націнки = (Запланований прибуток+ Вит-ти,що не включ. до бази)/

(Обсяг реалізації*Баз. Витрати на од.продукції)

Ціна за виріб = Баз витр.+Націнка

Основним методом ціноутворення, що виконується в системі упр. обліку є метод «витрати+». Цей метод дає можливість визначити ціну продукту на основі базового рівня витрат. В ролі базового рівня можуть виступати: змінні, виробничі, повні витрати під-ва.

Вибір бази ціноутворення спонукає до визначення розміру націнки, яка давала б можливість встановлювати бажану ціну виробу.

Націнка визначається так:

Націнка = Витрати ´ % націнки

% націнки – це плановий розмір прибутку, який під-во бажає отримати від реалізації даного продукту, тому % націнки визначається так:

% націнки = (Запланований прибуток+ Вит-ти,що не включ. до бази)/

(Обсяг реалізації*Баз. Витрати на од.продукції)

Ціна за виріб = Баз витр.+Націнка

77. Аналіз типових варіантів альтернативних рішень щодо припинення діяльності неприбуткового сегмента.

Необхідність рі­шення щодо скорочення діяльності найчастіше виникає при на­явності у підприємства збиткового сегмента. Традиційно вважа­ється, що ліквідування такого сегмента і (або) заміна його іншим сегментом збільшить прибуток підприємства в цілому. Проте для прийняття зазначеного типу рішення необхідно з'ясувати, чи по­криває збитковий сегмент свої власні витрати. Для цього здійснюють порівняння звітів про фінансові результати, один з яких характеризує ситуацію до ліквідації сегмента, а другий — стан підприємства після операції ліквідації. Такі звіти складають на основі калькулювання змінних витрат. Оскільки діяльність сег­мента буде припинена, то зникнуть і його змінні витрати. Крім того, слід проаналізувати постійні витрати підприємства і виді­лити з їх складу ті, які прямо зіставляються зі збитковим сегмен­том. Це — так звані прямі постійні витрати, яких можна уникну­ти у разі припинення діяльності цього сегмента. У цілому «кри­тичним» кількісним показником, який обґрунтовує необхідність ліквідації конкретного сегмента, можна вважати відсутність у нього маржинального доходу. Таким чином, релевантними бу­дуть дані про всі прямі витрати сегмента, тобто як змінні, так і постійні, що безпосередньо пов'язані з його діяльністю, а також про доходи цього сегмента.

Інколи в процесі прийняття рішення можуть виникнути й інші альтернативні пропозиції щодо застосу­вання виробничих потужностей, робочої сили та інших ресурсів збиткового сегмента. Наприклад, можливість застосування потуж­ностей цього сегмента для виготовлення іншого виду продукції з мінімальними витратами на переналагодження обладнання і робо­чу силу або матеріали може повністю змінити первісне рішення. Тому надзвичайно важливо зібрати інформацію про всі можливі варіанти, які можуть вплинути на діяльність збиткового сегмента.