65. Порядок та послідовність складання фінансових бюджетів.

Бюджет – це план майбутніх операцій, виражених у кількісних (здебільшого грошовому) вимірниках.

Розробка бюджетів забезпечує періодичне планування операцій п-ва, дає змогу передбачати майбутні проблеми і визначити найкращий шлях удосконалення стратегічної мети. У процесі складання бюджету менеджер має змогу порівняти витрати і вигоди альтернативних напрямів дій, визначити найефективніший спосіб використання ресурсів.

Методика складання бюджетів тісно пов`язана зі специфікою господарських операцій господарюючого суб`єкта. Кожне підприємтсво може мати свої особливості бюджетного процесу залежно від умов його діяльності та стратегічних і поточних цілей. Проте в цілому основні аспекти методології бюджетування однакові для будь-якого бізнесу. В схемі представлена послідовність складання окремих бюджетів для формування зведеного бюджету:

Фінансові бюджети – сукупність бюджетів, що відображає заплановані грошові потоки та фінансовий стан підприємства. Прикладами фінансових бюджетів є бюджет грошових коштів та бюджетний баланс.

У процесі складання бюджетів підприємтсва застосовують різні підходи. Найчастіше бюджети вважають статистичними, тобто такими, які відображають майбутні операції на чітко визначений термін і рівень діяльності. Інший шлях підготовки – формування так званих безперервних бюджетів. Цей підхід подовжує часовий горизонт планування у міру закінчення звітних періодів. Протягом виконання бюджету у звітному місяці (кварталі) нові бюджети на місяць (квартал) постійно додаються до існуючого бюджету рісля його закінчення так, щоб кожного разу був наявний бюджет, складений на рік,. Це дає змогу прогнозувати майбутні відхилення та вжити необхідних заходів для їх попередження.

66. Порядок складання і призначення гнучких бюджетів.

Бюджет – це кількісний план в грошовому виразі, підготовлений і затверджений до початку звітного періоду, де показуються доходи і зіставлені з ними витрати, які потрібно здійснити підприємству, щоб досягти поставленої мети. Для здійснення адекватного порівняння фактичних та бюджетних даних використовують гнучкий бюджет(г/б) – документ, складений на підставі запланованих даних про доходи і витрати підприємства для фактичного обсягу реалізації. З метою формування г/б переглядаються заплановані дані й розробляють новий бюджет для фактичного обсягу діяльності, змінні витрати перераховуються на фактичний обсяг діяльності, виходячи з їх бюджетних значень на од-цю, а постійні витрати найчастіше переносяться до г/б у розмірі запланованих. Перевага такого підходу – дозволяє виключити вплив чинника обсягу діяльності, який може бути поза зоною контролю менеджера підрозділу. Тому показники г/б придатні для подальшого порівняння їх з фактичними даними, а отримані у такий спосіб відхилення можна використовувати для визначення результативності й ефективності роботи підрозділу.

Гнучкі бюджети мають три основні напрями застосування: 1) у процесі підготовки бюджетів для очікуваного рівня діяльності до одержання фактичних результатів; 2) для обчислення величини витрат, яка відповідатиме фактичному обсягу діяльності, на базі якої готується звіт про виконання; 3) дозволяють передбачити фінансові результати за різних рівнів діяльності.

Отже, гнучкий бюджет – бюджет, складений на основі бюджетних витрат і доходів для фактичного обсягу діяльності або для кількох релевантних рівнів передбачуваної діяльності.

Гнучкий бюджет витрат ґрунтується на формулі: (Змінні бюджетні витрати на од.*Фактичний обсяг виробництва або реалізації)+Загальні постійні витрати

Гнучкий бюджет продажу розраховують залежно від тієї ціни, що використовується: Бюджетна ціна за од.*Фактичний обсяг продажу.

Використання гнучкого бюджету дає змогу розподілити загальне відхилення на відхилення від гнучкого бюджету та відхилення за рахунок обсягу діяльності. Відхилення від гнучкого бюджету-це різниця між фактичними результатами діяльності й показниками гнучкого бюджету.

Відхилення за рахунок обсягу діяльності-це різниця між показниками гнучкого й статичного бюджетів. Вказані відхилення дозволяють оцінити діяльність компанії з погляду ефективності й результативності.

67. Поняття про центри відповідальності та їх класифікація

Складність і велика кількість господарських операцій, як здійснюються на сучасному підприємстві, не дають можливості менеджерам вищого рівня безпосередньо контролювати ці операції. В таких умовах виникає необхідність розділити організацію на окремі сегменти або підрозділи й дозволити менеджерам, які відповідають за ці структури, діяти самостійно, надаючи їм більший ступінь незалежності через делегування певних повноважень.

Центр відповідальності – сфера (сегмент) діяльності, в межах якої встановлено персональну відповідальність менеджера за показники діяльності, які він контролює.

У системі управління вищий керівник має контролювати й оцінювати роботу менеджерів нижчого рівня, а вони, своєю чергою, повинні здійснювати самоконтроль та інформувати вище керівництво про результати діяльності.

Залежно від повноважень,якими наділяються менеджери відповідних підрозділів, розрізняють такі типи центрів відповідальності:

1)     Центр витрат – центр відповідальності, керівник якого контролює витрати, але не контролює доходів інвестицій в активи центру.

Більшість підрозділів п-ва є центрами витрат. Центри витрат, в свою чергу, можна поділити на центри технологічних витрат і центри дискреційних витрат.

2)     Центр доходу – центр відповідальності, керівник якого контролює доходи, але не контролює витрати на виробництво продукції або придбання товарів, що реалізуються, та інвестиції в активи центру.

3)     Центр прибутку – центр відповідальності, керівник якого контролює витрати й доходи, але не контролює інвестиції в активи центру.

Більшість бізнес-одиниць у мережі діяльності компанії функціонують як центри прибутку.

Основним завданням керівника центру прибутку є максимізація прибутку.

4)     Центр інвестицій – центр відповідальності, керівник якого одночасно контролює витрати, доходи та інвестиції в активи центру.

Центром інвестицій зазвичай є компанія загалом, а також дочірні підприємства та філії, керівники яких мають широкі повноваження.

68. Облік і оцінка діяльності центрів витрат

Для здійснення контролю та забезпечення підзвітності менеджерів необхідна відповідна система обліку, яка б забезпечувала збирання, обробку і передання інформації про результати діяльності кожного центру відповідальності. Такою системою обліку є облік за центрами відповідальності.

Центр витрат – центр відповідальності, керівник якого контролює витрати, але не контролює доходів інвестицій в активи центру.

Більшість підрозділів п-ва (відділи, цехи, ділянки, виробництва тощо) є центрами витрат. Центри витрат, в свою чергу, можна поділити на центри технологічних витрат і центри дискреційних витрат.

Центр технологічних витрат – центр витрат, в якому може бути встановлений оптимальний взаємозв»язок між витратами та результатами діяльності.

Це означає, що витрати можуть бути виражені в грошовому вимірнику, а результати діяльності – в натуральних вимірниках. При цьому можуть бути встановлені норми витрат на одиницю результату діяльності (продукції, послуг). Контроль здійснюється шляхом порівняння нормативних витрат з фактичними витратами центру. Різниця між фактичними і нормативними витратами визначає відхилення, які підлягають детальному аналізу.

Типовими прикладами центрів технологічних витрат є підрозділи основного та допоміжного виробництва (цехи, ділянки, станції тощо)

Центр дискреційних витрат – центр витрат, в якому неможливо визначити оптимальний взаємозв»язок між витратами й результатами діяльності центру.

Отже, в цьому випадку відсутній прямий зв»язок між витраченими ресурсами й отриманим результатом.

Типовим прикладом центрів дискреційних витрат є науково-дослідницькі (лабораторії, полігони тощо) та адміністративні підрозділи (бухгалтерія, відділ кадрів тощо), а також частина підрозділів, що забезпечує збут (відділ реклами, дослідження ринку тощо).

Оцінку діяльності центрів дискреційних витрат здійснюють на підставі результатів бюджетів цих центрів.

Для оцінки діяльності центрів технологічних витрат звичайно використовують стандартні витрати. Стандартні витрати – витрати, необхідні для виробництва певної продукції або послуг за нормальних умов діяльності.

На відміну від бюджетів стандарти відображають заплановані витрати на одиницю продукції, величина яких базується на обґрунтованих нормах праці й інженерних розрахунках.

69. Облік і оцінка діяльності центрів інвестицій.

Для здійснення контролю та забезпечення підзвітності менеджерів необхідна відповідна система обліку, яка б забезпечувала збирання, обробку і передання інформації про результати діяльності кожного центру відповідальності. Такою системою обліку є облік за центрами відповідальності.

Центр інвестицій – центр відповідальності, керівник якого одночасно контролює витрати, доходи та інвестиції в активи центру.

Центром інвестицій зазвичай є компанія загалом, а також дочірні підприємства та філії, керівники яких мають широкі повноваження. Характерною особливістю центру інвестицій є прямий взаємозв»язок між інвестованим капіталом у діяльність центру та його прибутком.

Найпоширенішим показником результативності для інвестиційного центру є показник прибутковості інвестицій ROI, який визначається за формулою:

ROI‑операційний прибуток        /середні операційні активи.

Зміст ROI полягає в тому, що він характеризує суму заробленого прибутку на одиницю інвестицій, тобто показує віддачу від інвестованого капіталу.

Однак показник ROI має недоліки:

1)     Може спричинити вузьке фокусування на прибутковості підрозділу за рахунок всієї організації

2)     Заохочує менеджерів концентруватись на короткотерміновому періоді за рахунок перспективи

3)     ROI вимірюється в %, може бути предметом маніпуляції

Тому деякі компанії застосовують альтернативні критерії для оцінки виконання, відомі як залишковий дохід та економічна додана вартість(ЕДВ).

Залишковий дохід визначається як різниця між фактичним і мінімально необхідним прибутком центру інвестицій.

ЕДВ – це операційний прибуток після оподаткування мінус загальна річна вартість задіяного капіталу.