2. Предприятие

В этом разделе речь идет о вновь создаваемом пред­приятии или, если оно уже существует, о его развитии с момента создания по сегодняшний день. Здесь необхо­димо изложить философию, стратегические планы и цели фирмы. В зависимости от того, на каком этапе развития находится предприятие или к какому моменту развития разрабатывается бизнес-план, необходимо привести в данном разделе специфические данные16. Мы рекоменду­ем следующую структуру:

     История предприятия

     Бизнес-идея и философия предприятия

     Стратегия и цели предприятия

     Организационная структура предприятия

     Консультанты

    Участие в других предприятиях

     Партнеры по кооперации и стратегические альянсы

     Тенденции развития основных показателей

   Сильные / слабые стороны предприятия

2.1. История предприятия (дата создания, учредители, этапы развития предприятия)

Если речь идет о создании нового предприятия, представьте учредителей предприятия, изложив их про­фессиональную биографию. Каким образом они планиру­ют реализовать бизнес-идею — самостоятельно или с партнерами (доля в собственном капитале, ответствен­ность, ссуда, предоставленная предприятию учредителя­ми)? Для успешного развития создаваемого предприятия важно определить компетентность учредителей или на­значаемых руководителей. «В период создания и первые годы работы предприятия его успех или неудача в реша­ющей мере зависит от самоотдачи и работоспособности главного учредителя».17 Какие функции берут на себя уч­редители или партнеры, создающие фирму? Когда плани­руется ее создание?

В приложении к первоначальному бизнес-плану фирмы приводятся биографии учредителей или менеджеров. На­ряду с приведенными ниже основными качествами учре­дители нового предприятия, если они рассчитывают на успех, должны обладать незаурядными профессиональны­ми знаниями (включая основы экономики и организации производства) и многолетним производственным опы- том.18

Начинающие предприниматели могут воспользоваться приводимым ниже перечнем для самокритичной оценки собственных качеств и выявления своих недостатков, прежде чем приступать к учреждению фирмы.

Десять качеств предпринимателя / менеджера, от которых зависит успех предприятия:

1.   Перспективное мышление.

2.  Эмоциональная интеллигентность — умение быть примером для других.

3.    Целеустремленность, выдержка и настойчивость.

4.  Творческий и гибкий подход (нестандартные идеи, стратегическое мышление, умение выстраивать сценарии).

5.  Увлеченность, одержимость (безусловное стремле­ние к успеху).

6.    Способность давать оценки и принимать решения.

7.    Готовность к риску.

8.    Коммуникативная компетентность (умение активно слушать, риторические способности).

9.    Желание учиться (пожизненная учеба).

10.   Стремление к самостоятельности и независимости.

Если вы представляете уже существующую фирму, изложите кратко, в хронологическом порядке историю фирмы или проекта: когда предприятие было учреждено? Кто были его учредители и в какой степени они способ­ствовали его успеху? Как до настоящего времени меня­лась стратегия фирмы, и чем эти изменения были обус­ловлены? Каковы были самые большие успехи и неудачи предприятия? Какие выводы были сделаны из неудач?

2.2. Бизнес-идея, предпринимательское видение и философия фирмы

Как вы оцениваете бизнес-идею, перспективу развития и философию предприятия на фоне его предшествующей истории?

Решающим фактором успеха предпринимателя и менед­жера является способность постоянно видеть перспекти­ву, которую надо прививать также сотрудникам. Многие предприниматели думают, что видение перспективы важ­но только в начале предпринимательской деятельности. Данная точка зрения неправильна и приводит зачастую в тупик, вследствие чего предприятия начинают отставать от уровня конкурентов или же легкомысленно утрачивают свое былое преимущество. Анализ перспективы необходим при принятии любого стратегического решения.

Перспектива развития предприятия — это четкое пред­ставление о его будущем, которое задает руководству фирмы направление движения. Формулируя перспективу, вы показываете читателю смысл и цель работы вашей фирмы. Видение перспективы нельзя путать с прожектер­ством: «Предприятиям необходимо ясное видение перс­пективы, но, к сожалению, нередко фантазеры, оторван­ные от реальности, считают себя перспективно мыслящи­ми. Перспективы, к которым невозможно приблизиться в результате ежедневной работы — это не перспективы, а лишь химеры»19.

Бизнес-идею и перспективу развития необходимо оце­нивать с максимальной тщательностью и трезвостью, по­стоянно проверяя их реальность и обоснованность: «Са­мая лучшая бизнес-идея ничего не стоит, если для ее осу­ществления не будут использованы в нужный момент все интеллектуальные и духовные силы и способности».20

Чтобы видение перспективы стало путеводной нитью для успешных действий, она должна быть реальной. Пер­спектива должна воодушевлять сотрудников, стимулиро­вать их самоотдачу. Было бы, однако, большой ошибкой разрабатывать бизнес-идею в отрыве от реальности рын­ка. Поставьте себя на место ваших будущих клиентов и конкурентов и попытайтесь посмотреть на вашу бизнес- идею их глазами.

«Формулирование перспективной бизнес-идеи — это длительный творческий процесс. В центре вашего вни­мания прежде всего должен находиться клиент. Сфор­мулируйте все масштабы, ценности и позиции пред­приятия с точки зрения клиента. Не надо расписывать, какой вы хороший и сколько вы всего умеете. Опиши­те вашу перспективную бизнес-идею так, как ее уви­дел, прочувствовал и оценил бы клиент, на которого ориентирован ваш бизнес; изложите, в чем будет со­стоять его выгода. Видение перспективы — это ваш ориентир. Это маяк, указывающий вам путь в будущее.

Ясное видение перспективы оказывает сильное воз­действие на сотрудников и клиентов. Во все времена предприниматели, разрабатывающие свои перспек­тивные идеи исходя из интересов клиентов, обычно добивались наибольшего успеха.»21

Планируется ли получение патента на идею или ее ре­гистрация в качестве промышленного образца? Основа­ны ли идея и связанные с ней предпринимательские планы на уже существующей концепции фрэнчайзинга (коммерческой концессии)?22 Пользуясь системой фрэн­чайзинга, вы можете, как правило, опереться на извест­ную и испытанную бизнес-концепцию компании, предос­тавляющей право на сбыт своей продукции в системе фрэнчайзинга (оформление продукта, марка, реклама, система сбыта и т. д.). Лучший пример успешной концеп­ции фрэнчайзинга — сеть ресторанов быстрого питания «McDonald's». Фрэнчайзинг — это уникальная система сбыта, сочетающая преимущества крупного (лучшие усло­вия для закупок сырья и материалов, хороший маркетинг) и малого предприятия (гибкость, оперативность). Среди начинающих предпринимателей, создающих новые пред­приятия на основе собственной концепции, менее 50% добиваются успеха. В то же время «среди тех, кто под­ключается к сети фрэнчайзинга, успех сопутствует 93%»23.

Философия фирмы — это совокупность целей, ценно­стей и принципов ведения бизнеса. В изложении фило­софии фирмы вы формулируете, к чему стремится пред­приятие в будущем (в среднесрочной перспективе) и «...какие конкретные проблемы для какой целевой груп­пы вы намереваетесь решать лучше, чем ваши конкурен­ты. Эта качественная целевая установка является основой существования предприятия, она должна стать стимулом и ориентиром для всего коллектива»24. Философия фир­мы должна стать долгосрочной основой для целенаправ-

 

Руководство должно создать на предприятии такую атмосферу (культуру предприятия), в которой все сотрудники работали бы на достижение поставленной цели

Оперативный менеджмент:

-        планирование

-        контроль

(О)

-        регулирование

Текущая

 

работа

 

Стратегическая ориентация:

-  выбор сделок

-  рост

-  инновации

-  использование ресурсов


Концепция руководства:

-                                       «organizational learning» - задать перспективу

-                                       мотивация - создание атмосферы

-                                       развитие персонала - формирование самосознания

ленных интеллектуальных и физических усилий всех со­трудников. Приведенный ниже контрольный вопросник должен помочь вам в выработке философии фирмы:

Ключевые слова

Примеры

• Цель предприятия, ас­сортимент товаров и профиль услуг (сюда относятся также дан­ные по трем основным факторам успеха: зат­раты, качество и сроки)

В ближайшие годы мы станем лиде­ром на рынке в сфере производства и сбыта... Разработка системы уп­равления качеством для обеспечения его высокого уровня и сертификация по 150..., в соответствии с произ­водственной кооперацией, позволяю­щей снизить издержки, предоставля­ет нашим клиентам недорогие изде­лия самого высокого качества при ко­ротких сроках поставки.

• Нынешние и перспек­тивные рынки сбыта

Наряду с насыщением отечественно­го рынка нашими продуктами в тече-

 

 

Ключевые слова

Примеры

 

ние ближайших трех лет мы планиру­ем выйти с нашим новым продуктом на... рынок.

• Ориентация на клиента

«Наши клиенты — это наши партне­ры, от них в решающей мере зависит успех нашего предприятия. Мы долж­ны выполнять пожелания и решать проблемы наших клиентов, так как благодаря им мы зарабатываем деньги и обеспечиваем себе буду­щее! Наши продукты должны давать клиенту явные преимущества и при­носить ему пользу — прежде всего за счет своего качества, техническо­го исполнения, широкого ассорти­мента и коротких сроков поставки. Мы должны работать быстрее и луч­ше, чем конкуренты. Мы должны ежедневно демонстрировать клиенту эти наши преимущества».25

• Сотрудники

Групповая работа и коллегиальный стиль руководства обеспечивают вы­сокую мотивацию и профессиона­лизм в работе с нашими клиентами. «Наше существенное преимуще­ство — это высокий уровень подго­товки наших сотрудников. Они — наш лучший капитал. Если мы хотим сохранить и повысить международ­ную конкурентоспособность, то одна из наших главных задач — это укреп­ление кадрового потенциала, повы­шение его готовности к творческой, ответственной и разнообразной ра- боте».26

• Отношение к инвесто­рам, поставщикам и партнерам по сотруд­ничеству

«Мы обязуемся перед акционерами эффективно использовать имеющие­ся ресурсы, обеспечивать достаточ­ную прибыль и, сознавая свою ответ­ственность, расширять бизнес. По отношению к другим деловым парт­нерам мы исходим из принципов корректного и культурного ведения.

 

Ключевые слова

Примеры

 

бизнеса. В то же время мы рассчи­тываем на такое же отношение к себе, с тем, чтобы в атмосфере до­верия и ответственности совместно достичь большего, чем мог бы дос­тичь каждый в отдельности. Мы избе­гаем односторонней зависимости».27

• Ответственность перед обществом (экология, рабочие места). Воп­росы охраны окружаю­щей среды, выдвину­тые на первый план экологическим движе­нием, оказывают все большее воздействие на философию пред­принимательства.28

«Что касается соотношения между техникой, экономикой и экологией, то охрана окружающей среды играет большую роль в развитии производ­ства и разработке новых продуктов. Мы делаем все для того, чтобы все необходимые ресурсы расходовались наиболее экономно».29 „Фольксваген" — один из лидеров в вопросах охраны окружающей среды, компания готова взять на себя ответ­ственность за будущее».30 «Эко-аудит, эко-баланс и эко-кон- троллинг уже стали неотъемлемыми элементами современного менедж­мента. Международные химические концерны заменяют свою прежнюю ядовитую химию на экологически безвредные вещества, целлюлозно- бумажные комбинаты и издательства требуют, чтобы древесина поступала от лесхозов, работающих в соответ­ствии с принципами устойчивого ле­сопользования, производители упа­ковок разрабатывают стаканчики для йогурта, пригодные для компостиро- вания».31

 

Чтобы мотивация сотрудников была максимальной, философия фирмы должна разрабатываться общими уси­лиями руководящих работников и быть известной всем сотрудникам. Руководство фирмы должно строго следить за тем, чтобы между словом (философией) и делом (ежедневной работой) не возникало противоречий, так как это может свести на нет мотивацию сотрудников.

Различные последствия директив по охране окружающей среды"

 

Общество:

-      Преимущества при разработке новых проектов

-      Позитивное воздействие на законодательство

 

Сотрудники:

-     Повышение мотивации

-    Эффект мультипликации

 

 

 

 

 

 

Рынок капитала:

-       Проще привлечь капитал

-       Более высокие курсы акций

Директивы предприятия

по охране | окружающей среды |

Клиенты:

-      Позитивный имидж

-      Изложение долгосрочных интересов

 

^

 

 

 

 

Страхование:

- Снижение страховых премий при доказательном наличии самоконтроля

 

Власти:

-     Аванс доверия

-     Готовность к компромиссам

 

 

 

 

 

 

 

Пример: предпринимательская философия одного из крупнейших немецких производителей сантехники

«Наше предприятие производит и реализует высококаче­ственные сантехнические изделия, а также оказывает ус­луги. Разрабатывая нашу производственную программу, мы сосредотачиваем наши усилия на том, чтобы, макси­мально используя преимущества серийного производ­ства, поставлять на рынок продукцию самого высокого ка­чества в сочетании с нашими услугами.

С помощью нашей системы сбыта мы планируем осва­ивать рынки во всем мире, получая при этом достаточный для осуществления необходимых инвестиций, покрытия всех рисков и получения прибыли доход.

Разрабатывая новые и совершенствуя имеющиеся продук­ты и услуги в рамках здорового роста производства, мы хо­тим укрепить наши ведущие позиции на рынке и, кроме того, активно способствовать развитию техники и экономики.

Мы планируем оплачивать работу наших сотрудников в соответствии с их трудовым вкладом и создать для них приятную, открытую рабочую атмосферу, которая позво­лит им полностью проявить свои способности и навыки и откроет им возможность служебного роста при наличии соответствующих предпосылок.

Мы считаем нашу лояльность по отношению к нашим сотрудникам, клиентам, поставщикам, а также к местным властям и государству наилучшей основой для стабиль­ного процветания нашего предприятия».33

Пример: философия малого предприятия

«Основа для работы: основой нашей работы является ориентация на клиента со всеми его личными представ­лениями и пожеланиями. Мы хотим изыскивать и нахо­дить пути, соответствующие всем профессиональным требованиям. Наша цель — это индивидуальное решение для конкретного клиента.

Продукт: к нашей работе (нашему продукту) мы предъявляем самые высокие качественные требования в плане материала, формы и обработки.

Долговечность / Экология: наши решения и продук­ты рассчитаны на длительный срок службы. В связи с этим все большее значение приобретает экологичность наших продуктов.

Цена: цена нашей работы должна соответствовать тру­дозатратам. Тем самым должна быть обеспечена надеж­ная финансовая база предприятия.

Сотрудники: сотрудники — это важная опора предпри­ятия. Их мотивация и увлеченность работой имеют реша­ющее значение для качественной реализации всех идей.

Результат: результатом личной самоотдачи в работе с нашими клиентами и продуктами должно стать плодо­творное сотрудничество».34

2.3. Стратегия и цели предприятия

Отсутствие стратегической ориентации, нередко встреча­ющееся у малых и средних предприятий, ведет, как пра­вило, к суете, распылению сил и, в конечном счете, к за­стою и провалам в бизнесе. Излагая основные стратегии и стратегические цели вашего предприятия, которые раз­рабатываются на основе его философии и перспектив развития, вы убеждаете читателя бизнес-плана в том, что вы отличаетесь от упомянутых выше предпринимателей и менеджеров в лучшую сторону, и показываете ему, в ка­ком направлении будет двигаться «корабль» вашего биз­неса в течение ближайших трех-пяти лет. При разработ­ке стратегии вашего предприятия35 на указанный период времени вам следует думать и о том, что станет с вашим предприятием через 10—20 лет.

Успешная стратегия предприятия основана на:

    знании ваших конкурентных преимуществ (USP — уни­кальные торговые предложения);

    знании ваших сильных и слабых сторон;

    знании шансов и рисков для вашего бизнеса в будущем и определении стратегических конкурентных преиму­ществ (СКП). «Практика показывает, что эффективно выстроить можно лишь два-три СКП».36

«Стратегии дают ответ на два принципиальных вопро­са: 1. В каких секторах бизнеса мы хотим работать? ПРАВИЛЬНО ЛИ МЫ ВЫБРАЛИ БИЗНЕС? 2. Как мы хотим конкурировать в данном секторе (данных секторах) биз­неса? ПРАВИЛЬНО ЛИ МЫ ВЕДЕМ БИЗНЕС?»37

Согласно Хинтерхуберу, стратегии предприятия в XXI веке ориентируются на шесть основных элементов38:

1.   Снижение издержек.

2.    Концентрация на ключевых сферах деятельности.

3.   Удовлетворение интересов всех участников бизнеса.

4.    Инновация.

5.    Интернационализация.

6.    Повышение стоимости предприятия.

На какие вопросы должна прежде всего отвечать стра­тегия? Она определяет будущие секторы бизнеса и клю­чевые сферы деятельности предприятия. Стратегия под­сказывает, как правильно занять позицию на поле конку­ренции, какие выгоды можно предложить клиентуре, какие способности и ресурсы для этого необходимы.39

Изложите в нескольких предложениях суть ваших раз­мышлений. Покажите, в каком направлении будет каче­ственно и количественно изменяться предприятие или стратегические единицы бизнеса (СЕБ).40 Опишите также альтернативные стратегические варианты (сценарии)41 и объясните, почему вы выбрали именно первый вариант.

Планирование альтернативных вариантов или сценари­ев является необходимым, так как рынки в связи с гло­бализацией подвержены постоянным изменениям, а ин­новационно-рыночный цикл становится все короче. «Стра­тегическое мышление — это последовательное мышление категориями альтернатив».42 Мы должны исходить из того, что ни одно предприятие не сможет выжить при отсут­ствии определенного представления о шансах и пробле­мах, которые могут возникнуть в будущем. Чтобы успеш­но формировать будущее, руководители должны изба­виться от боязни нового и от косности. Хороший менеджер сегодня — это человек, мыслящий нестандарт­но и стратегически.

Процесс постановки стратегических целей является частью стратегического планирования43. Стратегические цели («objectives») определяют такие общие параметры, как масштаб, вид и сфера деятельности предприятия, на достаточно длительную перспективу.

Ключом к успешному развитию бизнеса является вов­лечение сотрудников в разработку целей (в смысле согла­сования целей) по методике «Management by Objectives»44, разработанной в 1954 году известным американским спе­циалистом по менеджменту Питером Драккером (см. так­же следующий раздел). Самостоятельно разрабатывая цели, сотрудники воспринимают их как свои собственные и при наличии коллективного стиля руководства активно стремятся к их достижению.

Поэтому почти невероятными кажутся результаты ис­следования немецкой консалтинговой фирмы «Mercuri», опубликованные весной 1999 года. Согласно полученным данным, лишь 52% немецких менеджеров считают ясное определение целей «очень важным». Только 30% из них придают значение тому, чтобы избранная стратегия была понятна сотрудникам.45

Разработка стратегии и последующее определение этапов ее реализации — это непрерывный процесс. То есть, стратегия не бывает застывшей и неизменной в те­чение долгого времени, она требует постоянного крити­ческого переосмысления.

Приведите в разделе «Стратегия и цели предприятия» несколько стратегических целей46 по следующим аспек­там:

Ключевые слова

Примеры

• Финансовые цели, цели в области прибы­лей и убытков, балансо­вые цели: ROI, прибыль, структура издержек, рентабельность оборо­та, структура финанси­рования (финансирова­ние за счет собственных и заемных средств), объем резерва ликвид­ности, чистый оборот-

Мы планируем в течение ближай­ших пяти лет войти в пятерку луч­ших предприятий нашей отрасли и иметь наивысший прирост прибыли на единицу вложенного капитала (или на каждую акцию). «Объем собственного капитала за первые пять лет должен вырасти с 302 000 (1997) сначала до 722 000 (1999), а затем до 2,3 млн. марок в 2001 году».47

Средний показатель ROI в течение

 

Ключевые слова

Примеры

ный капитал, максими­зация cash-flow и т. д.

следующих пяти лет составит не ме­нее 25 процентов после удержания налогов. Cash-flow вырастет с ... в 2000 году до ... и до ... в 2001 и 2002 годах. За счет реструктуризации фи­нансирования мы повысим долю дол­госрочно связанного капитала (соб­ственный капитал плюс привлечен­ный на длительный срок капитал) по сравнению с краткосрочно привле­ченным капиталом, с тем, чтобы по­казатель работающего капитала со­ставил в 2001 году +200 000 марок (-300 000 марок в 2000 году).

• Цели в сфере рынка и маркетинга: доля рын­ка, позиции на рынке, стратегия занятия ры­ночных ниш, выручка с оборота и т. д.

Мы планируем увеличить сбыт с 80 000 единиц изделий ... в 2000 году до 100 000 единиц в 2001 году. Таким образом, мы повысим нашу долю рынка с . процентов до . процентов. Это позволит увеличить выручку с оборота на ... рублей / долларов США, или на ... процен­тов.

• Цели в сфере произ­водства и снабжения: разработка новых про­дуктов или данные о новых технологиях, ка­честве, снабжении и ин­вестициях

До конца ... года мы сократим вре­мя прохождения стадии производ­ства в среднем с . дней до . дней. Этой цели мы достигнем, во- первых, за счет ликвидации складов сырья, вспомогательных материа­лов и топлива при одновременном создании консигнационных складов наших основных поставщиков и, во- вторых, за счет ликвидации проме­жуточных складов благодаря опти­мизации процесса производства (внедрение системы планирования производства и управления произ­водственными процессами с помо­щью ЭВМ).

До . мы снизим закупочные цены на . на пять процентов благодаря расширению системы глобального снабжения (Global Sourcing), интен-

 

Ключевые слова

Примеры

сификации связей с поставщиками и повышению профессионализма в ведении ценовых переговоров. Весь персонал отдела снабжения будет два раза в год участвовать в специ­альных трехдневных семинарах по закупкам.

• Цели в кадровой сфе­ре: квалификационная структура, повышение квалификации и т. д.

В области повышения квалифика­ции наших сотрудников мы доведем соотношение между внешними мероприятиями (посещение специ­ализированных семинаров) и внут­ренними уоркшопами до 30:70 (прежде 60:40). В целом мы увели­чим количество мероприятий по по­вышению квалификации, организуе­мых отделом кадров и оплачивае­мых предприятием, в среднем с трех до пяти дней в год на каждого сотрудника.

 

2.4. Организация предприятия (структурная организация и организация рабочего процесса)

Составьте органиграмму, на которой были бы видны организационная структура предприятия, связи между различными подразделениями (примеры: проектные кол­лективы, организационная матрица, Profit Center, т. е. центр прибыли, Key-Account-Management — работа с клю­чевыми клиентами)48 и функции отдельных структурных подразделений. Опишите осуществленные и планируемые изменения в организационной структуре. Назовите при­чины таких изменений. В органиграмме следует показать первых руководителей, принимающих основные решения (высшее звено менеджмента)49.

Покажите на основе вашей органиграммы, что сферы ответственности имеют рациональную структуру и разумно разграничены, что обеспечивает бесперебойную работу и активизирует творческий потенциал работников для успеш­ной реализации стратегии и достижения целей фирмы.

Дайте понять, что вы рассматриваете организационную структуру не в русле «линейного, бессистемного, „клеточ­ного" мышления»50, а как средство ориентации всего предприятия на обеспечение его конкурентоспособности, то есть на создание и закрепление стратегических конку­рентных преимуществ. Поэтому организационная структу­ра подлежит постоянной проверке и оптимизации. В этой связи — высказывание Яна Карлзона, менеджера высше­го звена фирмы «SAS»: «Единственный настоящий источ­ник информации — это клиент... Если вы это осознали, то поставьте клиента во главу всех ваших организационных схем. Сразу за клиентами идут сотрудники, работающие на местах, изо дня в день общаясь с клиентами. Предо­ставьте этим людам свободу, ответственность и полномо­чия, которые им необходимы, чтобы на месте принимать решения в интересах фирмы. Тогда вы увидите, что адми­нистрация — центр — со всеми менеджерами, которые раньше возглавляли организационную схему, должна, собственно говоря, спуститься в самый низ. Мы должны относиться к самим себе как к помощникам тех людей, которые действуют на фронте потребителей».51

Чтобы разъяснить функции «виртуальных структур» (оперативные команды, рабочие группы, проектные кол­лективы, спецгруппы и т. п.), рекомендуем вам дополнить органиграмму предприятия наглядными схемами. На стр. 48 мы приводим пример такой схемы.52

В приложение поместите таблицу с данными о ключе­вых фигурах предприятия53, укажите их функции, стаж ра­боты в фирме, квалификацию, профессиональную и дис­циплинарную компетентность, а также полномочия. Для вашего адресата это весьма важный пункт, ведь успех или неудача любого проекта всегда бывают обусловлены дей­ствующими лицами. Укажите, что о руководителях и пер-

 

Ориентированные на клиента виртуальные группы, ответственные за продукт

(^^"клиент

Разработка


Производство


Сбыт


сонале речь пойдет более подробно в разделе «Менедж­мент / Персонал / Администрация».

Несколько рекомендаций по организационному раз­витию:54

       Разработайте свою собственную организационную мо­дель, ведущую, на ваш взгляд, к успеху, и начинайте ее реализацию.

       Введите динамичную структурную организацию, под­разделения которой существуют только тогда, когда в них действительно (еще) есть потребность.

       Пустите под нож всех «священных коров» вашей орга­низационной структуры.

       Введите виртуальные рабочие группы для поддержки вашей организационной структуры.

      Обеспечивайте и стимулируйте открытое общение и конструктивное сотрудничество.

       Рассматривайте внутренние процессы как звенья в це­почке взаимосвязей между клиентами и поставщиками.

        

Ответьте в своем бизнес-плане на следующие воп­росы:

С помощью каких методов (сетевые планы, технологи­ческие карты, графики Ганта, схемы прохождения дан­ных, operations research55 и т. д.) структурируется и оп­тимизируется производственный процесс? Какими компьютерными программами, внутренними и внешни­ми базами данных может при этом воспользоваться руководство предприятия?

О том, какое место занимают процессы оптимизации внутренних структур на ведущих немецких предприятиях, свидетельствуют следующие примеры:

«Программы обеспечения качества (NQS), оптимиза­ции производственных процессов (С1Р) и организации рабочего времени, а также постоянное повышение ква­лификации персонала и улучшение организационной структуры направлены на долгосрочное обеспечение международной конкурентоспособности. Сегментация производств на самоорганизующиеся рабочие группы, которые самостоятельно управляют производственны­ми процессами и оптимизируют их, в значительной мере способствовала повышению производительности труда».56

«По всем маркам автомашин усиленно внедрялся принцип групповой работы. Работники принимают актив­ное участие в организации своих рабочих мест, запуске в производство новых изделий, берут на себя больше от­ветственности. Данная концепция реализуется, в частно­сти, путем повышения квалификации сотрудников, а так­же с помощью создания «групповых островков». Сотруд­ников поддерживают специализированные отделы, которые в соответствии с общими принципами ориента­ции всей деятельности на производство размещены пря­мо на местах.

Для того чтобы все производственные процессы шли бесперебойно, а длительность производственных циклов сокращалась, к нашим специалистам по логистике предъявлялись особые требования. Повышенное внима­ние уделялось оптимальной организации логистики с тем, чтобы материалы доставлялись своевременно и в соот­ветствии с потребностью».57

Представьте с помощью диаграммы (схема прохожде­ния информации / блок-схема обработки данных)58 важ­нейшие производственные процессы, потоки информации и процессы принятия решений на вашем предприятии. Учитывайте временной фактор (время прохождения дого­воров). Объясните, как вы согласуете две главных цели организации рабочего процесса.

Две главных цели организации рабочего процесса


 

 


 

1. Максимальная загрузка мощностей (рабочих мест или оборудования) с целью

повышения производительности труда или снижения издержек в расчете на единицу продукции.

2. Минимизация цикла прохождения объектов

(например, заказов). В цикл прохождения входят:

а)   время обработки

б)   время транспортировки

в)   время хранения

Цель: обеспечение или создание конкурентоспособных преимуществ и ускорение оборота капитала.

 


 

Какими мерами вы противодействуете тенденциям бюрократии, которые, по Паркинсону и Петеру, являют­ся закономерными?59 В этой связи уместно вспомнить о разработанной в Японии философии менеджмента, о

которой в последнее время много писали и спорили: «Lean Production — Lean Administration — Lean Manage­ment» («рациональное производство — рациональное управление — рациональный менеджмент»). «Рацио­нальный менеджмент» основан на следующих прин­ципах:

   ориентированное на заказчика, рациональное произ­водство с непрерывной поставкой материалов точно в срок,

   повышение качества по всей производственной це­почке,

   ускоренная разработка и внедрение новых изделий,

   способность к росту и завоеванию новых рынков бла­годаря стратегическим капиталовложениям, а также

   гармоничная интеграция предприятия в общество.60

2.5 Консультанты

Ответьте в вашем бизнес-плане на следующие вопросы:

С какими консультантами (по менеджменту, правовым вопросам, маркетингу, рекламе, компьютерной техни­ке и т. д.) вы имеете постоянные деловые связи? На рекомендации каких консультантов вы могли бы со­слаться?

К составлению финансовой части бизнес-плана реко­мендуется привлечь собственного аудитора. Хорошо за­рекомендовавшая себя практика презентации бизнес- плана с участием аудитора и/или опытного консультан­та по вопросам менеджмента свидетельствует о высоком профессионализме создателей нового предприятия или разработчиков проекта. Перечислите в форме таблицы ваших консультантов и основные предметы консульта­ций:

Консультант

Имя, фамилия, адрес

Профессия:

 

Сфера консультаций согласно договору:

 

Консультации с .../ планируются:

 

Номер телефона, номер факса, адрес электронной почты

 

 

2.6. Долевое участие в других предприятиях

Ответьте в вашем бизнес-плане на следующие вопросы:

Какие доли в капитале других предприятий удалось при­обрести и как вы оцениваете их реальную стоимость (включая скрытые резервы) и значение для достижения стратегических целей? По возможности, представьте доли участия в виде таблицы и диаграммы (графика) с указанием принадлежащих вашему предприятию про­центных долей в капитале других предприятий. Какие доли в капитале планируется приобрести в будущем и какое стратегическое значение вы придаете этим инве­стициям? Как и через кого осуществляется контроллинг долевого участия?

При наличии значительных долей рекомендуем приве­сти в приложении к бизнес-плану краткое описание пред­приятий, о которых идет речь (презентационные проспек­ты и т. п.). Приводим пример таблицы, демонстрирующей долевое участие:

Участие в:

Название и адрес фирмы

С какого времени / планируется:

Дата

Размер долевого участия:

 

 

Участие в:

Название и адрес фирмы

Долевое участие в основном капи­тале в процентном соотношении:

 

Краткое описание / профиль предприятия:

 

Нынешнее и стратегическое значения:

 

 

2.7. Партнеры по сотрудничеству и стратегические альянсы

Рост бремени издержек, усиление инновационного и кон­курентного давления, а также чрезвычайно динамичные процессы на глобальных рынках повышают значение ко­операции в самых разных формах. В особой мере это от­носится к вновь создаваемым, а также малым и средним предприятиям. На фоне нынешнего развития рынка новые формы виртуального взаимодействия между различными сферами бизнеса и предприятиями все чаще дополняют классическую форму кооперации (долгосрочные догово­ры — прежде всего между двумя партнерами по коммер­ческим сделкам), что ведет к уменьшению ее значения.

Преследуемая при этом цель — это более экономич­ное (с меньшими издержками, более эффективное) про­изводство и реализация инновативных товаров и услуг. Виртуальные предприятия обладают следующими харак­терными признаками:

    сеть юридически самостоятельных предприятий;

    временный характер кооперации;

    высокая степень доверия, поскольку сложные договор­ные отношения отсутствуют;

    постепенная интеграция клиентуры, поставщиков и предприятий-партнеров;

    использование мощной коммуникационной техники, чтобы обеспечить оперативный обмен информацией и

надежную коммуникацию (электронная почта, совмести­мость компьютерных систем и т. д.).61

Ответьте в вашем бизнес-плане на следующие вопросы:

С кем и по какой причине осуществляется коопера­ция? Какой синергетический эффект получает ваше предприятие от этой кооперации? Какое сотрудниче­ство планируется в будущем и какое стратегическое значение вы придаете этому сотрудничеству? В каких формах осуществляется кооперация (классическая, виртуальная)?

В целях наглядности рекомендуем также использовать форму таблицы:

Партнеры по сотрудничеству:

Название и адрес фирмы

С какого времени / планируется:

 

Краткое описание партнера:

 

Цель / содержание сотрудничества:

 

Оценка / значение сотрудничества:

 

 

2.8. Тенденции развития основных показателей («цифры и факты»)

В этом разделе приводятся лишь некоторые важные по­казатели. Сошлитесь на подробные данные в разделе «Экономические показатели». Несколько ключевых цифр должны дать читателю бизнес-плана первое представле­ние о развитии предприятия со времени его создания и в то же время показать его перспективы на трех-пятилет- ний плановый период.

Кратко прокомментируйте приведенные данные, ука­зав, в частности, на негативные тенденции. Объясните их причины и перечислите меры, предпринятые вами для преодоления этих тенденций. Пояснения показателей и формул расчета вы найдете в разделе 11.5. «Экономиче­ские показатели».

Показатель

 

Тек. год -3

Тек. год -2

Тек. год -1

Тек. Год

Тек. год + 1

Тек. год +2

Тек. год +3

Оборот

в тыс. руб.

 

 

 

 

 

 

 

Рентабель­ность обо­рота

в%

 

 

 

 

 

 

 

Прибыль после выче­та налогов

в тыс. руб.

 

 

 

 

 

 

 

Рентабель­ность собст­венного ка­питала

в%

 

 

 

 

 

 

 

ROI

в%

 

 

 

 

 

 

 

Кэш флоу

в тыс. руб.

 

 

 

 

 

 

 

Чистый обо­ротный ка­питал

в тыс. руб.

 

 

 

 

 

 

 

Сотрудники

 

 

 

 

 

 

 

 

Оборот на одного сот­рудника

в тыс. руб.

 

 

 

 

 

 

 

 

2.9. Сильные / слабые стороны предприятия

В чем состоят ваши сильные стороны (три-пять явных преимуществ) и где вы видите слабые места (три-пять не­достатков) предприятия? Сошлитесь на раздел «Конку­ренты», где дается более подробный анализ сильных и слабых сторон предприятия, в частности по сравнению с главными конкурентами.62 Предпосылкой для успешного использования шансов на рынках является укрепление сильных сторон предприятия, а также стратегических под­разделений. Регулярный анализ сильных и слабых сторон можно проводить, например, на основе приведенной ниже анкеты.

Подойдите к составлению данного раздела с мак­симальной методичностью и тщательностью:

Пусть каждое подразделение вашего предприятия проанализирует свои сильные и слабые стороны на отдельном заседании. Кроме этого, дайте своим под­разделениям задание оценить сильные и слабые сто­роны других подразделений и зафиксировать резуль­таты на бумаге. Таким образом, вы как руководитель получите хорошую основу для оценки сильных и сла­бых сторон всего предприятия.

Анализ сильных и слабых сторон63

 

Преимущества/недостатки

Важность для успеха

Большие преимущества

Малые

преимущества

Нейтральная ситуация

Малые недостатки

Большие недостатки

Высокая

Средняя

Малая

Сильные стороны пред­приятия в сфере марке­тинга

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Известность и авто-

 

 

 

 

 

 

 

 

ритет

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Относительная доля

 

 

 

 

 

 

 

 

рынка

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Преимущества/недостатки

Важность для успеха

 

Большие преимущества

Малые

преимущества

Нейтральная ситуация

Малые недостатки

Большие недостатки

Высокая

Средняя

Малая

3.         Репутация в отно­шении качества

4.         Репутация в отно­шении обслужива­ния клиентов

5.         Издержки дистри­буции

6.         Организация сбыта

7.         Эффективность НИ- ОКР и в сфере ин­новаций

8.         Преимущества мес­та размещения

 

 

 

 

 

 

 

 

9. Преимущества в сфере снабжения

 

 

 

 

 

 

 

 

Финансы

 

 

 

 

 

 

 

 

10. Низкая стоимость капитала

 

 

 

 

 

 

 

 

11. Наличие капитала

 

 

 

 

 

 

 

 

12. Высокая рентабель­ность

 

 

 

 

 

 

 

 

13. Финансовая ста­бильность

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Преимущества/недостатки

Важность для успеха

 

Большие преимущества

Малые

преимущества

Нейтральная ситуация

Малые недостатки

Большие недостатки

Высокая

Средняя

Малая

Производство

 

 

 

 

 

 

 

 

14.    Низкие издержки производства

15.    Новые, хорошо обо­рудованные цеха

16.    Значительные пре­имущества в связи с масштабом про­изводства

17.    Резервы мощнос­тей на случай вы­сокого спроса

18.    Квалифицирован­ные кадры

19.    Надежные поставки

20.    Ноу-хау в оборудо­вании и технологии

 

 

 

 

 

 

 

 

Руководство персоналом

 

 

 

 

 

 

 

 

21.    Инициативные ру­ководители

22.    Способные менед­жеры

23.    Мотивированные сотрудники

 

 

 

 

 

 

 

 


 

Преимущества/недостатки

Важность для успеха

 

Большие преимущества

Малые

преимущества

Нейтральная ситуация

Малые недостатки

Большие недостатки

Высокая

Средняя

Малая

24.    Динамичная пред­принимательская ориентация

25.    Гибкость, способ­ность к адаптации

26.    Реагирование на изменение условий

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14  Наверх ↑