2. Предприятие
В этом разделе речь идет о вновь создаваемом предприятии или, если оно уже существует, о его развитии с момента создания по сегодняшний день. Здесь необходимо изложить философию, стратегические планы и цели фирмы. В зависимости от того, на каком этапе развития находится предприятие или к какому моменту развития разрабатывается бизнес-план, необходимо привести в данном разделе специфические данные16. Мы рекомендуем следующую структуру:
► История предприятия
► Бизнес-идея и философия предприятия
► Стратегия и цели предприятия
► Организационная структура предприятия
► Консультанты
► Участие в других предприятиях
► Партнеры по кооперации и стратегические альянсы
► Тенденции развития основных показателей
► Сильные / слабые стороны предприятия
2.1. История предприятия (дата создания, учредители, этапы развития предприятия)
Если речь идет о создании нового предприятия, представьте учредителей предприятия, изложив их профессиональную биографию. Каким образом они планируют реализовать бизнес-идею — самостоятельно или с партнерами (доля в собственном капитале, ответственность, ссуда, предоставленная предприятию учредителями)? Для успешного развития создаваемого предприятия важно определить компетентность учредителей или назначаемых руководителей. «В период создания и первые годы работы предприятия его успех или неудача в решающей мере зависит от самоотдачи и работоспособности главного учредителя».17 Какие функции берут на себя учредители или партнеры, создающие фирму? Когда планируется ее создание?
В приложении к первоначальному бизнес-плану фирмы приводятся биографии учредителей или менеджеров. Наряду с приведенными ниже основными качествами учредители нового предприятия, если они рассчитывают на успех, должны обладать незаурядными профессиональными знаниями (включая основы экономики и организации производства) и многолетним производственным опы- том.18
Начинающие предприниматели могут воспользоваться приводимым ниже перечнем для самокритичной оценки собственных качеств и выявления своих недостатков, прежде чем приступать к учреждению фирмы.
Десять качеств предпринимателя / менеджера, от которых зависит успех предприятия:
1. Перспективное мышление.
2. Эмоциональная интеллигентность — умение быть примером для других.
3. Целеустремленность, выдержка и настойчивость.
4. Творческий и гибкий подход (нестандартные идеи, стратегическое мышление, умение выстраивать сценарии).
5. Увлеченность, одержимость (безусловное стремление к успеху).
6. Способность давать оценки и принимать решения.
7. Готовность к риску.
8. Коммуникативная компетентность (умение активно слушать, риторические способности).
9. Желание учиться (пожизненная учеба).
10. Стремление к самостоятельности и независимости.
Если вы представляете уже существующую фирму, изложите кратко, в хронологическом порядке историю фирмы или проекта: когда предприятие было учреждено? Кто были его учредители и в какой степени они способствовали его успеху? Как до настоящего времени менялась стратегия фирмы, и чем эти изменения были обусловлены? Каковы были самые большие успехи и неудачи предприятия? Какие выводы были сделаны из неудач?
2.2. Бизнес-идея, предпринимательское видение и философия фирмы
Как вы оцениваете бизнес-идею, перспективу развития и философию предприятия на фоне его предшествующей истории?
Решающим фактором успеха предпринимателя и менеджера является способность постоянно видеть перспективу, которую надо прививать также сотрудникам. Многие предприниматели думают, что видение перспективы важно только в начале предпринимательской деятельности. Данная точка зрения неправильна и приводит зачастую в тупик, вследствие чего предприятия начинают отставать от уровня конкурентов или же легкомысленно утрачивают свое былое преимущество. Анализ перспективы необходим при принятии любого стратегического решения.
Перспектива развития предприятия — это четкое представление о его будущем, которое задает руководству фирмы направление движения. Формулируя перспективу, вы показываете читателю смысл и цель работы вашей фирмы. Видение перспективы нельзя путать с прожектерством: «Предприятиям необходимо ясное видение перспективы, но, к сожалению, нередко фантазеры, оторванные от реальности, считают себя перспективно мыслящими. Перспективы, к которым невозможно приблизиться в результате ежедневной работы — это не перспективы, а лишь химеры»19.
Бизнес-идею и перспективу развития необходимо оценивать с максимальной тщательностью и трезвостью, постоянно проверяя их реальность и обоснованность: «Самая лучшая бизнес-идея ничего не стоит, если для ее осуществления не будут использованы в нужный момент все интеллектуальные и духовные силы и способности».20
Чтобы видение перспективы стало путеводной нитью для успешных действий, она должна быть реальной. Перспектива должна воодушевлять сотрудников, стимулировать их самоотдачу. Было бы, однако, большой ошибкой разрабатывать бизнес-идею в отрыве от реальности рынка. Поставьте себя на место ваших будущих клиентов и конкурентов и попытайтесь посмотреть на вашу бизнес- идею их глазами.
«Формулирование перспективной бизнес-идеи — это длительный творческий процесс. В центре вашего внимания прежде всего должен находиться клиент. Сформулируйте все масштабы, ценности и позиции предприятия с точки зрения клиента. Не надо расписывать, какой вы хороший и сколько вы всего умеете. Опишите вашу перспективную бизнес-идею так, как ее увидел, прочувствовал и оценил бы клиент, на которого ориентирован ваш бизнес; изложите, в чем будет состоять его выгода. Видение перспективы — это ваш ориентир. Это маяк, указывающий вам путь в будущее.
Ясное видение перспективы оказывает сильное воздействие на сотрудников и клиентов. Во все времена предприниматели, разрабатывающие свои перспективные идеи исходя из интересов клиентов, обычно добивались наибольшего успеха.»21
Планируется ли получение патента на идею или ее регистрация в качестве промышленного образца? Основаны ли идея и связанные с ней предпринимательские планы на уже существующей концепции фрэнчайзинга (коммерческой концессии)?22 Пользуясь системой фрэнчайзинга, вы можете, как правило, опереться на известную и испытанную бизнес-концепцию компании, предоставляющей право на сбыт своей продукции в системе фрэнчайзинга (оформление продукта, марка, реклама, система сбыта и т. д.). Лучший пример успешной концепции фрэнчайзинга — сеть ресторанов быстрого питания «McDonald's». Фрэнчайзинг — это уникальная система сбыта, сочетающая преимущества крупного (лучшие условия для закупок сырья и материалов, хороший маркетинг) и малого предприятия (гибкость, оперативность). Среди начинающих предпринимателей, создающих новые предприятия на основе собственной концепции, менее 50% добиваются успеха. В то же время «среди тех, кто подключается к сети фрэнчайзинга, успех сопутствует 93%»23.
Философия фирмы — это совокупность целей, ценностей и принципов ведения бизнеса. В изложении философии фирмы вы формулируете, к чему стремится предприятие в будущем (в среднесрочной перспективе) и «...какие конкретные проблемы для какой целевой группы вы намереваетесь решать лучше, чем ваши конкуренты. Эта качественная целевая установка является основой существования предприятия, она должна стать стимулом и ориентиром для всего коллектива»24. Философия фирмы должна стать долгосрочной основой для целенаправ-
Руководство должно создать на предприятии такую атмосферу (культуру предприятия), в которой все сотрудники работали бы на достижение поставленной цели
Оперативный менеджмент:
- планирование
- контроль
(О) |
- регулирование
Текущая |
|
работа |
|
Стратегическая ориентация: - выбор сделок - рост - инновации - использование ресурсов |
Концепция руководства:
- «organizational learning» - задать перспективу
- мотивация - создание атмосферы
- развитие персонала - формирование самосознания
ленных интеллектуальных и физических усилий всех сотрудников. Приведенный ниже контрольный вопросник должен помочь вам в выработке философии фирмы:
Ключевые слова |
Примеры |
• Цель предприятия, ассортимент товаров и профиль услуг (сюда относятся также данные по трем основным факторам успеха: затраты, качество и сроки) |
В ближайшие годы мы станем лидером на рынке в сфере производства и сбыта... Разработка системы управления качеством для обеспечения его высокого уровня и сертификация по 150..., в соответствии с производственной кооперацией, позволяющей снизить издержки, предоставляет нашим клиентам недорогие изделия самого высокого качества при коротких сроках поставки. |
• Нынешние и перспективные рынки сбыта |
Наряду с насыщением отечественного рынка нашими продуктами в тече- |
Ключевые слова |
Примеры |
|
ние ближайших трех лет мы планируем выйти с нашим новым продуктом на... рынок. |
• Ориентация на клиента |
«Наши клиенты — это наши партнеры, от них в решающей мере зависит успех нашего предприятия. Мы должны выполнять пожелания и решать проблемы наших клиентов, так как благодаря им мы зарабатываем деньги и обеспечиваем себе будущее! Наши продукты должны давать клиенту явные преимущества и приносить ему пользу — прежде всего за счет своего качества, технического исполнения, широкого ассортимента и коротких сроков поставки. Мы должны работать быстрее и лучше, чем конкуренты. Мы должны ежедневно демонстрировать клиенту эти наши преимущества».25 |
• Сотрудники |
Групповая работа и коллегиальный стиль руководства обеспечивают высокую мотивацию и профессионализм в работе с нашими клиентами. «Наше существенное преимущество — это высокий уровень подготовки наших сотрудников. Они — наш лучший капитал. Если мы хотим сохранить и повысить международную конкурентоспособность, то одна из наших главных задач — это укрепление кадрового потенциала, повышение его готовности к творческой, ответственной и разнообразной ра- боте».26 |
• Отношение к инвесторам, поставщикам и партнерам по сотрудничеству |
«Мы обязуемся перед акционерами эффективно использовать имеющиеся ресурсы, обеспечивать достаточную прибыль и, сознавая свою ответственность, расширять бизнес. По отношению к другим деловым партнерам мы исходим из принципов корректного и культурного ведения. |
Ключевые слова |
Примеры |
|
бизнеса. В то же время мы рассчитываем на такое же отношение к себе, с тем, чтобы в атмосфере доверия и ответственности совместно достичь большего, чем мог бы достичь каждый в отдельности. Мы избегаем односторонней зависимости».27 |
• Ответственность перед обществом (экология, рабочие места). Вопросы охраны окружающей среды, выдвинутые на первый план экологическим движением, оказывают все большее воздействие на философию предпринимательства.28 |
«Что касается соотношения между техникой, экономикой и экологией, то охрана окружающей среды играет большую роль в развитии производства и разработке новых продуктов. Мы делаем все для того, чтобы все необходимые ресурсы расходовались наиболее экономно».29 „Фольксваген" — один из лидеров в вопросах охраны окружающей среды, компания готова взять на себя ответственность за будущее».30 «Эко-аудит, эко-баланс и эко-кон- троллинг уже стали неотъемлемыми элементами современного менеджмента. Международные химические концерны заменяют свою прежнюю ядовитую химию на экологически безвредные вещества, целлюлозно- бумажные комбинаты и издательства требуют, чтобы древесина поступала от лесхозов, работающих в соответствии с принципами устойчивого лесопользования, производители упаковок разрабатывают стаканчики для йогурта, пригодные для компостиро- вания».31 |
Чтобы мотивация сотрудников была максимальной, философия фирмы должна разрабатываться общими усилиями руководящих работников и быть известной всем сотрудникам. Руководство фирмы должно строго следить за тем, чтобы между словом (философией) и делом (ежедневной работой) не возникало противоречий, так как это может свести на нет мотивацию сотрудников.
Различные последствия директив по охране окружающей среды" |
||||||
|
Общество: - Преимущества при разработке новых проектов - Позитивное воздействие на законодательство |
|
Сотрудники: - Повышение мотивации - Эффект мультипликации |
|
||
|
|
|
|
|
||
Рынок капитала: - Проще привлечь капитал - Более высокие курсы акций |
Директивы предприятия по охране | окружающей среды | |
Клиенты: - Позитивный имидж - Изложение долгосрочных интересов |
||||
|
^ |
|
|
|
||
|
Страхование: - Снижение страховых премий при доказательном наличии самоконтроля |
|
Власти: - Аванс доверия - Готовность к компромиссам |
|
||
|
|
|
|
|
||
Пример: предпринимательская философия одного из крупнейших немецких производителей сантехники
«Наше предприятие производит и реализует высококачественные сантехнические изделия, а также оказывает услуги. Разрабатывая нашу производственную программу, мы сосредотачиваем наши усилия на том, чтобы, максимально используя преимущества серийного производства, поставлять на рынок продукцию самого высокого качества в сочетании с нашими услугами.
С помощью нашей системы сбыта мы планируем осваивать рынки во всем мире, получая при этом достаточный для осуществления необходимых инвестиций, покрытия всех рисков и получения прибыли доход.
Разрабатывая новые и совершенствуя имеющиеся продукты и услуги в рамках здорового роста производства, мы хотим укрепить наши ведущие позиции на рынке и, кроме того, активно способствовать развитию техники и экономики.
Мы планируем оплачивать работу наших сотрудников в соответствии с их трудовым вкладом и создать для них приятную, открытую рабочую атмосферу, которая позволит им полностью проявить свои способности и навыки и откроет им возможность служебного роста при наличии соответствующих предпосылок.
Мы считаем нашу лояльность по отношению к нашим сотрудникам, клиентам, поставщикам, а также к местным властям и государству наилучшей основой для стабильного процветания нашего предприятия».33
Пример: философия малого предприятия
«Основа для работы: основой нашей работы является ориентация на клиента со всеми его личными представлениями и пожеланиями. Мы хотим изыскивать и находить пути, соответствующие всем профессиональным требованиям. Наша цель — это индивидуальное решение для конкретного клиента.
Продукт: к нашей работе (нашему продукту) мы предъявляем самые высокие качественные требования в плане материала, формы и обработки.
Долговечность / Экология: наши решения и продукты рассчитаны на длительный срок службы. В связи с этим все большее значение приобретает экологичность наших продуктов.
Цена: цена нашей работы должна соответствовать трудозатратам. Тем самым должна быть обеспечена надежная финансовая база предприятия.
Сотрудники: сотрудники — это важная опора предприятия. Их мотивация и увлеченность работой имеют решающее значение для качественной реализации всех идей.
Результат: результатом личной самоотдачи в работе с нашими клиентами и продуктами должно стать плодотворное сотрудничество».34
2.3. Стратегия и цели предприятия
Отсутствие стратегической ориентации, нередко встречающееся у малых и средних предприятий, ведет, как правило, к суете, распылению сил и, в конечном счете, к застою и провалам в бизнесе. Излагая основные стратегии и стратегические цели вашего предприятия, которые разрабатываются на основе его философии и перспектив развития, вы убеждаете читателя бизнес-плана в том, что вы отличаетесь от упомянутых выше предпринимателей и менеджеров в лучшую сторону, и показываете ему, в каком направлении будет двигаться «корабль» вашего бизнеса в течение ближайших трех-пяти лет. При разработке стратегии вашего предприятия35 на указанный период времени вам следует думать и о том, что станет с вашим предприятием через 10—20 лет.
Успешная стратегия предприятия основана на:
• знании ваших конкурентных преимуществ (USP — уникальные торговые предложения);
• знании ваших сильных и слабых сторон;
• знании шансов и рисков для вашего бизнеса в будущем и определении стратегических конкурентных преимуществ (СКП). «Практика показывает, что эффективно выстроить можно лишь два-три СКП».36
«Стратегии дают ответ на два принципиальных вопроса: 1. В каких секторах бизнеса мы хотим работать? ПРАВИЛЬНО ЛИ МЫ ВЫБРАЛИ БИЗНЕС? 2. Как мы хотим конкурировать в данном секторе (данных секторах) бизнеса? ПРАВИЛЬНО ЛИ МЫ ВЕДЕМ БИЗНЕС?»37
Согласно Хинтерхуберу, стратегии предприятия в XXI веке ориентируются на шесть основных элементов38:
1. Снижение издержек.
2. Концентрация на ключевых сферах деятельности.
3. Удовлетворение интересов всех участников бизнеса.
4. Инновация.
5. Интернационализация.
6. Повышение стоимости предприятия.
На какие вопросы должна прежде всего отвечать стратегия? Она определяет будущие секторы бизнеса и ключевые сферы деятельности предприятия. Стратегия подсказывает, как правильно занять позицию на поле конкуренции, какие выгоды можно предложить клиентуре, какие способности и ресурсы для этого необходимы.39
Изложите в нескольких предложениях суть ваших размышлений. Покажите, в каком направлении будет качественно и количественно изменяться предприятие или стратегические единицы бизнеса (СЕБ).40 Опишите также альтернативные стратегические варианты (сценарии)41 и объясните, почему вы выбрали именно первый вариант.
Планирование альтернативных вариантов или сценариев является необходимым, так как рынки в связи с глобализацией подвержены постоянным изменениям, а инновационно-рыночный цикл становится все короче. «Стратегическое мышление — это последовательное мышление категориями альтернатив».42 Мы должны исходить из того, что ни одно предприятие не сможет выжить при отсутствии определенного представления о шансах и проблемах, которые могут возникнуть в будущем. Чтобы успешно формировать будущее, руководители должны избавиться от боязни нового и от косности. Хороший менеджер сегодня — это человек, мыслящий нестандартно и стратегически.
Процесс постановки стратегических целей является частью стратегического планирования43. Стратегические цели («objectives») определяют такие общие параметры, как масштаб, вид и сфера деятельности предприятия, на достаточно длительную перспективу.
Ключом к успешному развитию бизнеса является вовлечение сотрудников в разработку целей (в смысле согласования целей) по методике «Management by Objectives»44, разработанной в 1954 году известным американским специалистом по менеджменту Питером Драккером (см. также следующий раздел). Самостоятельно разрабатывая цели, сотрудники воспринимают их как свои собственные и при наличии коллективного стиля руководства активно стремятся к их достижению.
Поэтому почти невероятными кажутся результаты исследования немецкой консалтинговой фирмы «Mercuri», опубликованные весной 1999 года. Согласно полученным данным, лишь 52% немецких менеджеров считают ясное определение целей «очень важным». Только 30% из них придают значение тому, чтобы избранная стратегия была понятна сотрудникам.45
Разработка стратегии и последующее определение этапов ее реализации — это непрерывный процесс. То есть, стратегия не бывает застывшей и неизменной в течение долгого времени, она требует постоянного критического переосмысления.
Приведите в разделе «Стратегия и цели предприятия» несколько стратегических целей46 по следующим аспектам:
Ключевые слова |
Примеры |
• Финансовые цели, цели в области прибылей и убытков, балансовые цели: ROI, прибыль, структура издержек, рентабельность оборота, структура финансирования (финансирование за счет собственных и заемных средств), объем резерва ликвидности, чистый оборот- |
Мы планируем в течение ближайших пяти лет войти в пятерку лучших предприятий нашей отрасли и иметь наивысший прирост прибыли на единицу вложенного капитала (или на каждую акцию). «Объем собственного капитала за первые пять лет должен вырасти с 302 000 (1997) сначала до 722 000 (1999), а затем до 2,3 млн. марок в 2001 году».47 Средний показатель ROI в течение |
Ключевые слова |
Примеры |
ный капитал, максимизация cash-flow и т. д. |
следующих пяти лет составит не менее 25 процентов после удержания налогов. Cash-flow вырастет с ... в 2000 году до ... и до ... в 2001 и 2002 годах. За счет реструктуризации финансирования мы повысим долю долгосрочно связанного капитала (собственный капитал плюс привлеченный на длительный срок капитал) по сравнению с краткосрочно привлеченным капиталом, с тем, чтобы показатель работающего капитала составил в 2001 году +200 000 марок (-300 000 марок в 2000 году). |
• Цели в сфере рынка и маркетинга: доля рынка, позиции на рынке, стратегия занятия рыночных ниш, выручка с оборота и т. д. |
Мы планируем увеличить сбыт с 80 000 единиц изделий ... в 2000 году до 100 000 единиц в 2001 году. Таким образом, мы повысим нашу долю рынка с . процентов до . процентов. Это позволит увеличить выручку с оборота на ... рублей / долларов США, или на ... процентов. |
• Цели в сфере производства и снабжения: разработка новых продуктов или данные о новых технологиях, качестве, снабжении и инвестициях |
До конца ... года мы сократим время прохождения стадии производства в среднем с . дней до . дней. Этой цели мы достигнем, во- первых, за счет ликвидации складов сырья, вспомогательных материалов и топлива при одновременном создании консигнационных складов наших основных поставщиков и, во- вторых, за счет ликвидации промежуточных складов благодаря оптимизации процесса производства (внедрение системы планирования производства и управления производственными процессами с помощью ЭВМ). До . мы снизим закупочные цены на . на пять процентов благодаря расширению системы глобального снабжения (Global Sourcing), интен- |
Ключевые слова |
Примеры сификации связей с поставщиками и повышению профессионализма в ведении ценовых переговоров. Весь персонал отдела снабжения будет два раза в год участвовать в специальных трехдневных семинарах по закупкам. |
• Цели в кадровой сфере: квалификационная структура, повышение квалификации и т. д. |
В области повышения квалификации наших сотрудников мы доведем соотношение между внешними мероприятиями (посещение специализированных семинаров) и внутренними уоркшопами до 30:70 (прежде 60:40). В целом мы увеличим количество мероприятий по повышению квалификации, организуемых отделом кадров и оплачиваемых предприятием, в среднем с трех до пяти дней в год на каждого сотрудника. |
2.4. Организация предприятия (структурная организация и организация рабочего процесса)
Составьте органиграмму, на которой были бы видны организационная структура предприятия, связи между различными подразделениями (примеры: проектные коллективы, организационная матрица, Profit Center, т. е. центр прибыли, Key-Account-Management — работа с ключевыми клиентами)48 и функции отдельных структурных подразделений. Опишите осуществленные и планируемые изменения в организационной структуре. Назовите причины таких изменений. В органиграмме следует показать первых руководителей, принимающих основные решения (высшее звено менеджмента)49.
Покажите на основе вашей органиграммы, что сферы ответственности имеют рациональную структуру и разумно разграничены, что обеспечивает бесперебойную работу и активизирует творческий потенциал работников для успешной реализации стратегии и достижения целей фирмы.
Дайте понять, что вы рассматриваете организационную структуру не в русле «линейного, бессистемного, „клеточного" мышления»50, а как средство ориентации всего предприятия на обеспечение его конкурентоспособности, то есть на создание и закрепление стратегических конкурентных преимуществ. Поэтому организационная структура подлежит постоянной проверке и оптимизации. В этой связи — высказывание Яна Карлзона, менеджера высшего звена фирмы «SAS»: «Единственный настоящий источник информации — это клиент... Если вы это осознали, то поставьте клиента во главу всех ваших организационных схем. Сразу за клиентами идут сотрудники, работающие на местах, изо дня в день общаясь с клиентами. Предоставьте этим людам свободу, ответственность и полномочия, которые им необходимы, чтобы на месте принимать решения в интересах фирмы. Тогда вы увидите, что администрация — центр — со всеми менеджерами, которые раньше возглавляли организационную схему, должна, собственно говоря, спуститься в самый низ. Мы должны относиться к самим себе как к помощникам тех людей, которые действуют на фронте потребителей».51
Чтобы разъяснить функции «виртуальных структур» (оперативные команды, рабочие группы, проектные коллективы, спецгруппы и т. п.), рекомендуем вам дополнить органиграмму предприятия наглядными схемами. На стр. 48 мы приводим пример такой схемы.52
В приложение поместите таблицу с данными о ключевых фигурах предприятия53, укажите их функции, стаж работы в фирме, квалификацию, профессиональную и дисциплинарную компетентность, а также полномочия. Для вашего адресата это весьма важный пункт, ведь успех или неудача любого проекта всегда бывают обусловлены действующими лицами. Укажите, что о руководителях и пер-
Ориентированные на клиента виртуальные группы, ответственные за продукт
(^^"клиент
|
Разработка |
Производство |
Сбыт |
сонале речь пойдет более подробно в разделе «Менеджмент / Персонал / Администрация».
Несколько рекомендаций по организационному развитию:54
• Разработайте свою собственную организационную модель, ведущую, на ваш взгляд, к успеху, и начинайте ее реализацию.
• Введите динамичную структурную организацию, подразделения которой существуют только тогда, когда в них действительно (еще) есть потребность.
• Пустите под нож всех «священных коров» вашей организационной структуры.
• Введите виртуальные рабочие группы для поддержки вашей организационной структуры.
• Обеспечивайте и стимулируйте открытое общение и конструктивное сотрудничество.
|
• Рассматривайте внутренние процессы как звенья в цепочке взаимосвязей между клиентами и поставщиками.
•
Ответьте в своем бизнес-плане на следующие вопросы:
С помощью каких методов (сетевые планы, технологические карты, графики Ганта, схемы прохождения данных, operations research55 и т. д.) структурируется и оптимизируется производственный процесс? Какими компьютерными программами, внутренними и внешними базами данных может при этом воспользоваться руководство предприятия?
О том, какое место занимают процессы оптимизации внутренних структур на ведущих немецких предприятиях, свидетельствуют следующие примеры:
«Программы обеспечения качества (NQS), оптимизации производственных процессов (С1Р) и организации рабочего времени, а также постоянное повышение квалификации персонала и улучшение организационной структуры направлены на долгосрочное обеспечение международной конкурентоспособности. Сегментация производств на самоорганизующиеся рабочие группы, которые самостоятельно управляют производственными процессами и оптимизируют их, в значительной мере способствовала повышению производительности труда».56
«По всем маркам автомашин усиленно внедрялся принцип групповой работы. Работники принимают активное участие в организации своих рабочих мест, запуске в производство новых изделий, берут на себя больше ответственности. Данная концепция реализуется, в частности, путем повышения квалификации сотрудников, а также с помощью создания «групповых островков». Сотрудников поддерживают специализированные отделы, которые в соответствии с общими принципами ориентации всей деятельности на производство размещены прямо на местах.
Для того чтобы все производственные процессы шли бесперебойно, а длительность производственных циклов сокращалась, к нашим специалистам по логистике предъявлялись особые требования. Повышенное внимание уделялось оптимальной организации логистики с тем, чтобы материалы доставлялись своевременно и в соответствии с потребностью».57
Представьте с помощью диаграммы (схема прохождения информации / блок-схема обработки данных)58 важнейшие производственные процессы, потоки информации и процессы принятия решений на вашем предприятии. Учитывайте временной фактор (время прохождения договоров). Объясните, как вы согласуете две главных цели организации рабочего процесса.
Две главных цели организации рабочего процесса
|
|
1. Максимальная загрузка мощностей (рабочих мест или оборудования) с целью
повышения производительности труда или снижения издержек в расчете на единицу продукции.
2. Минимизация цикла прохождения объектов
(например, заказов). В цикл прохождения входят:
а) время обработки
б) время транспортировки
в) время хранения
Цель: обеспечение или создание конкурентоспособных преимуществ и ускорение оборота капитала.
|
Какими мерами вы противодействуете тенденциям бюрократии, которые, по Паркинсону и Петеру, являются закономерными?59 В этой связи уместно вспомнить о разработанной в Японии философии менеджмента, о
которой в последнее время много писали и спорили: «Lean Production — Lean Administration — Lean Management» («рациональное производство — рациональное управление — рациональный менеджмент»). «Рациональный менеджмент» основан на следующих принципах:
• ориентированное на заказчика, рациональное производство с непрерывной поставкой материалов точно в срок,
• повышение качества по всей производственной цепочке,
• ускоренная разработка и внедрение новых изделий,
• способность к росту и завоеванию новых рынков благодаря стратегическим капиталовложениям, а также
• гармоничная интеграция предприятия в общество.60
Ответьте в вашем бизнес-плане на следующие вопросы:
С какими консультантами (по менеджменту, правовым вопросам, маркетингу, рекламе, компьютерной технике и т. д.) вы имеете постоянные деловые связи? На рекомендации каких консультантов вы могли бы сослаться?
К составлению финансовой части бизнес-плана рекомендуется привлечь собственного аудитора. Хорошо зарекомендовавшая себя практика презентации бизнес- плана с участием аудитора и/или опытного консультанта по вопросам менеджмента свидетельствует о высоком профессионализме создателей нового предприятия или разработчиков проекта. Перечислите в форме таблицы ваших консультантов и основные предметы консультаций:
Консультант |
Имя, фамилия, адрес |
Профессия: |
|
Сфера консультаций согласно договору: |
|
Консультации с .../ планируются: |
|
Номер телефона, номер факса, адрес электронной почты |
|
2.6. Долевое участие в других предприятиях
Ответьте в вашем бизнес-плане на следующие вопросы:
Какие доли в капитале других предприятий удалось приобрести и как вы оцениваете их реальную стоимость (включая скрытые резервы) и значение для достижения стратегических целей? По возможности, представьте доли участия в виде таблицы и диаграммы (графика) с указанием принадлежащих вашему предприятию процентных долей в капитале других предприятий. Какие доли в капитале планируется приобрести в будущем и какое стратегическое значение вы придаете этим инвестициям? Как и через кого осуществляется контроллинг долевого участия?
При наличии значительных долей рекомендуем привести в приложении к бизнес-плану краткое описание предприятий, о которых идет речь (презентационные проспекты и т. п.). Приводим пример таблицы, демонстрирующей долевое участие:
Участие в: |
Название и адрес фирмы |
С какого времени / планируется: |
Дата |
Размер долевого участия: |
|
Участие в: |
Название и адрес фирмы |
Долевое участие в основном капитале в процентном соотношении: |
|
Краткое описание / профиль предприятия: |
|
Нынешнее и стратегическое значения: |
|
2.7. Партнеры по сотрудничеству и стратегические альянсы
Рост бремени издержек, усиление инновационного и конкурентного давления, а также чрезвычайно динамичные процессы на глобальных рынках повышают значение кооперации в самых разных формах. В особой мере это относится к вновь создаваемым, а также малым и средним предприятиям. На фоне нынешнего развития рынка новые формы виртуального взаимодействия между различными сферами бизнеса и предприятиями все чаще дополняют классическую форму кооперации (долгосрочные договоры — прежде всего между двумя партнерами по коммерческим сделкам), что ведет к уменьшению ее значения.
Преследуемая при этом цель — это более экономичное (с меньшими издержками, более эффективное) производство и реализация инновативных товаров и услуг. Виртуальные предприятия обладают следующими характерными признаками:
• сеть юридически самостоятельных предприятий;
• временный характер кооперации;
• высокая степень доверия, поскольку сложные договорные отношения отсутствуют;
• постепенная интеграция клиентуры, поставщиков и предприятий-партнеров;
• использование мощной коммуникационной техники, чтобы обеспечить оперативный обмен информацией и
надежную коммуникацию (электронная почта, совместимость компьютерных систем и т. д.).61
Ответьте в вашем бизнес-плане на следующие вопросы:
С кем и по какой причине осуществляется кооперация? Какой синергетический эффект получает ваше предприятие от этой кооперации? Какое сотрудничество планируется в будущем и какое стратегическое значение вы придаете этому сотрудничеству? В каких формах осуществляется кооперация (классическая, виртуальная)?
В целях наглядности рекомендуем также использовать форму таблицы:
Партнеры по сотрудничеству: |
Название и адрес фирмы |
С какого времени / планируется: |
|
Краткое описание партнера: |
|
Цель / содержание сотрудничества: |
|
Оценка / значение сотрудничества: |
|
2.8. Тенденции развития основных показателей («цифры и факты»)
В этом разделе приводятся лишь некоторые важные показатели. Сошлитесь на подробные данные в разделе «Экономические показатели». Несколько ключевых цифр должны дать читателю бизнес-плана первое представление о развитии предприятия со времени его создания и в то же время показать его перспективы на трех-пятилет- ний плановый период.
Кратко прокомментируйте приведенные данные, указав, в частности, на негативные тенденции. Объясните их причины и перечислите меры, предпринятые вами для преодоления этих тенденций. Пояснения показателей и формул расчета вы найдете в разделе 11.5. «Экономические показатели».
Показатель |
|
Тек. год -3 |
Тек. год -2 |
Тек. год -1 |
Тек. Год |
Тек. год + 1 |
Тек. год +2 |
Тек. год +3 |
Оборот |
в тыс. руб. |
|
|
|
|
|
|
|
Рентабельность оборота |
в% |
|
|
|
|
|
|
|
Прибыль после вычета налогов |
в тыс. руб. |
|
|
|
|
|
|
|
Рентабельность собственного капитала |
в% |
|
|
|
|
|
|
|
ROI |
в% |
|
|
|
|
|
|
|
Кэш флоу |
в тыс. руб. |
|
|
|
|
|
|
|
Чистый оборотный капитал |
в тыс. руб. |
|
|
|
|
|
|
|
Сотрудники |
|
|
|
|
|
|
|
|
Оборот на одного сотрудника |
в тыс. руб. |
|
|
|
|
|
|
|
2.9. Сильные / слабые стороны предприятия
В чем состоят ваши сильные стороны (три-пять явных преимуществ) и где вы видите слабые места (три-пять недостатков) предприятия? Сошлитесь на раздел «Конкуренты», где дается более подробный анализ сильных и слабых сторон предприятия, в частности по сравнению с главными конкурентами.62 Предпосылкой для успешного использования шансов на рынках является укрепление сильных сторон предприятия, а также стратегических подразделений. Регулярный анализ сильных и слабых сторон можно проводить, например, на основе приведенной ниже анкеты.
Подойдите к составлению данного раздела с максимальной методичностью и тщательностью:
Пусть каждое подразделение вашего предприятия проанализирует свои сильные и слабые стороны на отдельном заседании. Кроме этого, дайте своим подразделениям задание оценить сильные и слабые стороны других подразделений и зафиксировать результаты на бумаге. Таким образом, вы как руководитель получите хорошую основу для оценки сильных и слабых сторон всего предприятия.
Анализ сильных и слабых сторон63
|
|
Преимущества/недостатки |
Важность для успеха |
||||||
|
Большие преимущества |
Малые преимущества |
Нейтральная ситуация |
Малые недостатки |
Большие недостатки |
Высокая |
Средняя |
Малая |
3. Репутация в отношении качества 4. Репутация в отношении обслуживания клиентов 5. Издержки дистрибуции 6. Организация сбыта 7. Эффективность НИ- ОКР и в сфере инноваций 8. Преимущества места размещения |
|
|
|
|
|
|
|
|
9. Преимущества в сфере снабжения |
|
|
|
|
|
|
|
|
Финансы |
|
|
|
|
|
|
|
|
10. Низкая стоимость капитала |
|
|
|
|
|
|
|
|
11. Наличие капитала |
|
|
|
|
|
|
|
|
12. Высокая рентабельность |
|
|
|
|
|
|
|
|
13. Финансовая стабильность |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Преимущества/недостатки |
Важность для успеха |
||||||
|
Большие преимущества |
Малые преимущества |
Нейтральная ситуация |
Малые недостатки |
Большие недостатки |
Высокая |
Средняя |
Малая |
Производство |
|
|
|
|
|
|
|
|
14. Низкие издержки производства 15. Новые, хорошо оборудованные цеха 16. Значительные преимущества в связи с масштабом производства 17. Резервы мощностей на случай высокого спроса 18. Квалифицированные кадры 19. Надежные поставки 20. Ноу-хау в оборудовании и технологии |
|
|
|
|
|
|
|
|
Руководство персоналом |
|
|
|
|
|
|
|
|
21. Инициативные руководители 22. Способные менеджеры 23. Мотивированные сотрудники |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Преимущества/недостатки |
Важность для успеха |
||||||
|
Большие преимущества |
Малые преимущества |
Нейтральная ситуация |
Малые недостатки |
Большие недостатки |
Высокая |
Средняя |
Малая |
24. Динамичная предпринимательская ориентация 25. Гибкость, способность к адаптации 26. Реагирование на изменение условий |
|
|
|
|
|
|
|
|