ІНФОРМАЦІЙНІ МАТЕРІАЛИ ТЕМИ

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35

Для обліку доходів та фінансових результатів призначено рахунки класу 7 "Доходи і результати діяльності". На них узагальнюється інформація про доходи від операційної, інвестиційної та фінансової діяльності підприємства, а також доходи від надзвичайних подій.

Рис. 1. Схема проводок щодо відображення в обліку доходів, витрат

та фінансового результату господарської діяльності

Зіставлення дебетового та кредитового оборотів по рахунку 79 "Фінансові результати" за звітний період відображає кінцевий результат – чистий прибуток або збиток.

Схему проводок, на підставі яких відображаються в обліку доходи та витрати підприємства та визначається фінансовий результат, можна представити наступним чином (рис. 1.).

Рис. 2. Калькулювання повної собівартості продукції

У відповідності з вимогами П(С)БО 15 "Дохід" суб'єкт господарювання може вести облік доходів, витрат та фінансових результатів діяльності за власною розробленою схемою, що пов'язана із моделлю обліку витрат, яку вибрав даний суб'єкт.

При калькулюванні повної собівартості усі виробничі витрати за мінусом вартості незавершеного виробництва та запасів готової продукції (тобто собівартість реалізації) списуються на рахунок фінансових результатів. На вказаний рахунок списуються і витрати діяльності (рис. 2).

При калькулюванні змінних витрат до собівартості реалізації відносяться лише прямі виробничі витрати. Частина постійних загальновиробничих витрат у цьому випадку не розподіляється, а включається до витрат звітного періоду та відноситься на зменшення фінансових результатів. Найбільш доцільно при цьому облік витрат та калькулювання собівартості продукції здійснювати за системою дірект-костінг. На рис. 3 представлена принципова схема обліку витрат на виробництво та калькулювання собівартості продукції за системою дірект-костінг в умовах застосування обчислювальної техніки в рамках найбільш поширеної журнально-ордерної форми бухгалтерського обліку за умов механізації облікових робіт.

На підприємствах з індивідуальним та дрібносерійним типами виробництва (кораблебудування, авіаційна промисловість, будівництво, виробництво меблів тощо) традиційно застосовують калькулювання по замовленнях.

Калькулювання по замовленнях – це система калькулювання продукції на основі обліку витрат по кожному індивідуальному виробу або окремій партії виробів.

При такій системі калькулювання об'єктом обліку є окреме замовлення на виготовлення певного виробу, партії виробів або на виконання певного обсягу робіт (послуг).

На основі замовлення клієнта бухгалтерія підприємства відкриває виробниче замовлення, тобто замовлення певним виробничим підрозділам на виконання відповідних операцій або їх стадій. Кожному замовленню привласнюється свій код, який вказується в усіх документах, пов'язаних з виконанням робіт та витрачанням ресурсів.

Для узагальнення витрат та калькулювання собівартості продукції використовується відомість (картка) обліку витрат (табл. 1). У цьому обліковому реєстрі накопичуються усі фактичні витрати, пов'язані з виконанням замовлення.

Рис. 3. Принципова схема обліку витрат на виробництво та калькулювання собівартості продукції за системою дірект-костінг з використанням обчислювальної техніки та з урахуванням Положень (стандартів) бухгалтерського обліку

Таблиця 1. Відомість обліку витрат на замовлення

Дата	Матеріали, грн.		Зарплата, грн.		Розподілені накладні витрати, грн.
Дата	№ вимоги	сума	№ наряду	сума	дата	ставка	сума
6	496	530			29.01	150% прямої зарплати	735
8			379	120	29.01	150% прямої зарплати	735
12	501	220			Собівартість завершеного замовлення		2055
15			384	160	Собівартість завершеного замовлення		2055
21			391	100	Собівартість одного електромотора		205,5
23	514	80			Собівартість одного електромотора		205,5
28			403	110	Примітка: продукція укомплектована та вівантажена замовнику 31.01.02 р.

Після завершення виконання замовлення на підставі даних відомості обліку витрат визначається його собівартість. Фактична собівартість замовлення розраховується шляхом підсумовування усіх витрат, здійснених з моменту початку робіт. При цьому витрати у незавершеному виробництві складаються з витрат по кожному незакінченому замовленню.

Приклад. Підприємство у січні виконувало три замовлення, а незавершеного виробництва на початок місяця не було.

Витрати на виконання замовлень наведено у таблиці 2.

Таблиця 2. Витрати на виконання замовлень у січні, грн.

Статті витрат	Замовлення			Разом
Статті витрат	№ 245	№ 246	№ 247	Разом
Матеріали	830	1020	610	2460
Зарплата	490	560	700	1750
Накладні витрати	735	840	1050	2625
Разом	2055	2420	2360	6835

Протягом січня замовлення № 245 та № 247 були завершені. Продукцію, виготовлену за замовленням № 245, було відвантажено замовникові.

На рахунках бухгалтерського обліку операції, пов'язані з виготовленням та реалізацією продукції, будуть відображені наступним чином:

Д-т 23 – К-т 201 2460

Д-т 23 – К-т 66,65 1750

Д-т 23 – К-т 91 2625

Д-т 26 – К-т 23 4415

Д-т 90 – К-т 26 2055

Кожне підприємство має власну організаційну структуру, яка визначається наявністю та взаємодією його підрозділів. Підрозділи підприємства виконують різні функції, а тому мають різні назви: цехи, відділи, служби, секції, відділення тощо. Такі підрозділи очолюють керівники (менеджери, завідувачі), які несуть відповідальність за результати діяльності даних підрозділів.

Таким чином, центр відповідальності це сфера (сегмент) діяльності, в межах якої встановлено персональну відповідальність менеджера за показники діяльності, які він повинен контролювати.

На невеликих підприємствах нерідко одна й та сама особа (власник або головний менеджер) здійснює управління господарською діяльністю та приймає управлінські рішення.

По мірі розширення підприємства та ускладнення організаційної структури здійснюється процес делегування функцій управління іншим менеджерам та управлінцям.

Делегування повноважень щодо прийняття управлінських рішень означає децентралізацію управління. Децентралізація має як певні переваги, так і певні недоліки. Перевагами децентралізації є: можливість вищого керівництва зосередитися на глобальних стратегічних проблемах та рішеннях; оперативність прийняття рішень на відповідних рівняї управління; рішення приймаються тими менеджерами, які найкраще розуміються на вирішенні тієї чи іншої проблеми, набуваючи при цьому досвіду управління, що дозволяє їм з часом обійняти найвищі посади управління.

Недоліками децентралізації є ускладнення процесу координації діяльності; можливість появи нездорової внутрішньої конкуренції; збільшення витрат на утримання обслуговуючого персоналу.

Відмінності у характері відповідальності менеджерів дозволяють виділити чотири типи центрів відповідальності: центри витрат, центри доходів, центри прибутку та центри інвестицій.

Центр витрат є підрозділом на підприємстві, керівник якого відповідає лише за витрати. Прикладами таких центрів можуть бути виробничі цехи, що не випускають кінцевої або завершеної продукції та напівфабрикатів, відділи заводоуправління, соціальні служби тощо. Як правило, центри витрат пов'язані з виконанням функцій, які не мають чітко вираженого обсягу діяльності.

Центри доходів – це підрозділи маркетинго-збутової діяльності, керівники яких відповідають лише за виручку від реалізації продукції, товарів, послуг та за витрати, пов'язані з їх реалізацією. Їм надається інформація про найбільш рентабельні вироби або товари, а результати їх діяльності оцінюються, головним чином, за обсягом та структурою продаж у натуральному та вартісному вираженні.

Центри прибутку – це підрозділи, керівники яких відповідають не лише за витрати, але й за фінансові результати своєї діяльності. Такими підрозділами можуть бути окремі підприємства у складі об'єднання, філіали, дочірні підприємства, торгові представництва, крамниці, фірми тощо. Їх керівники мають змогу контролювати усі компоненти діяльності, від яких залежить величина прибутку: обсяги виробництва та продаж, ціни, витрати.

Центр інвестицій – це підрозділ, керівник якого відповідає за витрати і результати інвестиційного процесу, ефективність використання капітальних вкладень. Завдання такого центру – забезпечити максимальну рентабельність вкладеного капіталу, його швидку окупність.

Загальний підхід до вибору показників щодо оцінки діяльності центрів відповідальності передбачає дотримання наступних критеріїв:

· взаємозв'язок з цілями компанії;

· баланс короткострокових та довгострокових цілей;

· відображення ключової діяльності керівництва;

· відображення результатів діяльності працівників;

· зрозумілість для працівників;

· можливість використання для оцінки та заохочення працівників;

· об'єктивність та відносна простота розрахунку;

· послідовність та регулярність використання.

Вибір показників та оцінка діяльності центрів відповідальності залежить, насамперед, від типу центру.

Оцінка діяльності центрів витрат в основному здійснюється на основі аналізу відхилень від бюджетних або стандартних витрат.

Оцінка діяльності центрів прибутку здійснюється на підставі звіту, який представляє прибуток кожного центру.

Діяльність центрів доходів оцінюється обсягом та структурою продаж.

Найпоширенішим показником, який використовується для оцінки діяльності центрів інвестицій, є прибутковість інвестицій, що розраховується як відношення прибутку підрозділу до величини інвестованого в нього капіталу.

Наприклад, припустимо, що компанія має три центри інвестицій, щодо яких є наступна інформація (табл. 3):

Таблиця 3. Дані про діяльність підрозділів компанії

Підрозділ	Операційний прибуток, тис.грн.	Загальні активи, тис.грн.	Прибутковість інвестицій, %
А	360	1440	25
Б	400	2000	20
В	510	3000	17

Якщо оцінювати діяльність підрозділів компанії на підставі розміру операційного прибутку, то найкращі результати має підрозділ В. Але слід врахувати, що в розвиток даного підрозділу було інвестовано і найбільше капіталу. Тому для об'єктивної оцінки необхідно врахувати ефективність використання вкладеного капіталу, тобто прибутковість інвестицій.

Таким чином, найбільш ефективно свою діяльність здійснював підрозділ А, оскільки саме тут інвестований капітал має найвищу віддачу.

Додаткові проблеми оцінки діяльності центрів відповідальності виникають у випадку, якщо такі центри реалізують продукцію або надають послуги один одному. У цих умовах на результати та оцінку діяльності центрів відповідальності значною мірою впливають трансфертні ціни.

Трансфертна ціна – це ціна, за якою продукти або послуги одного центру відповідальності підприємства передаються іншому центру відповідальності цього підприємства.

В практиці господарювання найчастіше використовують:

· трансфертні ціни, що базуються на ринкових цінах;

· трансфертні ціни, що базуються на витратах;

· договірні трансфертні ціни.

Розглянемо вплив методів трансфертного ціноутворення на результати діяльності окремих підрозділів на прикладі видавництва, що друкує популярну літературу (табл. 4).

Таблиця 4. Дані про витрати та ціну на продукцію видавництва, грн.

Діяльність	Змінні витрати	Загальні витрати	Ринкова ціна
Виробництво одного рулону паперу	4	12	24
Транспортування 10 рулонів паперу	2	8	36
Видавництво однієї книжки	16	28	108

Припустимо, що у звітному періоді друкарня виробила 1000 рулонів паперу, з яких було виготовлено та реалізовано 500 книжок.

Таблиця 5. Вплив методів трансфертного ціноутворення

Центр відповідальності - це сфера (сегмент) діяльності, в межах якої встановлено персональну відповідальність менеджера за показники діяльності, які він повинен контролювати.

Центр витрат є підрозділом на підприємстві, керівник якого відповідає лише за витрати.

Центри прибутку – це підрозділи, керівники яких відповідають не лише за витрати, але й за фінансові результати своєї діяльності.

Центр інвестицій – це підрозділ, керівник якого відповідає за витрати і результати інвестиційного процесу, ефективність використання капітальних вкладень.