Направления анализа рынка

Характер и содержание анализа рынка, а также соответствующих то­варных рынков зависят от конкретной ситуации. Как правило, такой анализ включает в себя следующие направления:

•     Формирующиеся субрынки.

•     Фактический и потенциальный объемы рынка и субрынка, тем­пы роста рынка и субрынка.

•     Прибыльность рынка и субрынка.

•     Структура затрат.

•     Системы распределения.

•     Тенденции и развитие.

•     Ключевые факторы успеха.

На рис. 5.1 представлены типовые вопросы по каждому из этих на­правлений. Исходя из них и строится дискуссия о рыночных возмож­ностях, угрозах, стратегических неопределенностях. Далее мы пооче­редно, начиная с оценки объема рынка, рассмотрим все выделенные направления, а в заключительной части главы обсудим характерные для растущих рынков риски.

СУБРЫНКИ

Способствуют ли формированию заслуживающих внимания субрынков такие факторы, как дополнительные товары в категории, возникновение ниш, тен­денция к образованию систем, новые способы применения, репозициониро-вание товарных категорий, покупательские тенденции или новые технологии? Как их следует определять?

Глава 5. Анализ рынков и субрынков

123

ОБЪЕМ И ТЕМПЫ РОСТА

На какие важные (в том числе потенциально важные) субрынки может быть под­разделен рынок? Каков их объем и перспективы роста? На каких субрынках уже начался или вскоре начнется спад? Насколько быстро он будет происходить? Какие движущие силы стоят за тенденциями изменения объемов продаж?

ПРИБЫЛЬНОСТЬ

Для каждого крупного субрынка необходимо определить, способна ли сред­няя фирма получить прибыль в данной сфере бизнеса, насколько сильна кон­куренция между фирмами. Следует оценить возможность появления на рын­ке новых игроков и угрозы со стороны товаров-субститутов. Насколько велика рыночная власть покупателей и поставщиков? Насколько привлекателен/при­былен рынок и его субрынки сейчас и в будущем?

СТРУКТУРА ИЗДЕРЖЕК

Каковы основные статьи затрат и стадии цепочки создания стоимости у раз­личных конкурентов?

СИСТЕМЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ

Какие альтернативные каналы распределения существуют? Как они изменя­ются?

РЫНОЧНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ

Какие тенденции характерны для данной стадии развития рынка?

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА

Какие ключевые факторы успеха, активы и компетенции необходимы для ус­пешной конкурентной борьбы? Как они изменятся в будущем? Как с помощью стратегий нейтрализовать активы и навыки конкурентов?

Рис. 5.1. Вопросы для структурирования анализа рынка

Формирующиеся субрынки

Управление компанией в условиях любого динамичного рынка требу­ет обращения к релевантным изменениям и возможностям, о чем гово­рится во вставке «Релевантность». По существу, задача состоит в том, чтобы выявлять и изучать субрынки на стадии формирования, опреде­лять те, которые привлекательны для фирмы с учетом ее активов и ком­петенций, а затем корректировать свои предложения и портфель торго­вых марок с целью повышения его соответствия выбранным субрынкам. Если говорить о возможностях, то компания может влиять на форми­рующиеся рынки, привлекательность своих конкурентов. В процессе решения достаточно сложной задачи по выявлению и изучению фор-

124                                                        Часть II. Стратегический анализ

мирующихся рынков следует использовать обзор ряда сил и событий, стоящих за их подъемом или падением.

Во-первых, товар или услуга могут быть дополнены или расширены, что придаст им новое значение. Так, торговые марки «Saturn» и «Lexus» изменили способ взаимодействия покупателей с автомобильными ди­лерами, тем самым создав субрынок, ослабивший релевантность неко­торых других торговых марок.

Во-вторых, рынок может «расколоться» на отдельные ниши. Рынок энергетических батончиков, созданный компанией Power Bar, со вре­менем распался на множество субрынков, таких как батончики для женщин («Luna»), с высоким содержанием белков («Balance»), низко­калорийные («Pria») и с карамельным вкусом («Balance Gold»). Каж­дая из этих ниш представляет собой «арену», для которой первоначаль­ный товар Power Bar уже не был релевантен.

В-третьих, область применения может быть расширена за счет пере­хода от компонентов к системам и решениям «под ключ»: по сути, этот процесс представляет собой агрегацию субрынков, в противополож­ность делению категории на субрынки. В конце 1990-х гг. компания Siebel возглавила создание ориентированной на Интернет системы уп­равления взаимоотношениями с покупателями (CRM), объединив мно­гочисленные области применения, включая программы лояльности по­купателей, привлечение потребителей, справочно-информационные центры, обслуживание покупателей, установление с ними контактов и автоматизацию работы торгового персонала.

В-четвертых, возникновение нового и особого способа применения может определить релевантную версию торговой марки. Компания Bayer создала новую субкатегорию — регулярный прием аспирина с предназначенной для детей дозировкой в целях предупреждения сер­дечных приступов, предложив для этого торговую марку «Bayer 81 mg». Она также попыталась расширить эту субкатегорию, выведя на рынок таблетки в оболочке «Enteric Safety Coating», которые должны были успокоить тех, кого волновало возникающее при регулярном приеме аспирина нежелательное воздействие на желудок.

В-пятых, может произойти репозиционирование товарной категории. В Великобритании торговая марка «Ford Galaxy» была позициониро­вана как просторный и удобный автомобиль, создающий ощущение авиапутешествия первым классом, который, соответственно, подходит для занятых работой руководителей. Сделав это, компания Ford репо-зиционировала впечатление от использования минивэна (и следова­тельно, части товарной категории), исключив ассоциации с автомоби-

Глава 5. Анализ рынков и субрынков

125

лем, предназначенным для семейных пикников. Компания Starbucks подобным же образом репозиционировала рынок розничной продажи кофе.

В-шестых, движущей силой субрынка может быть тенденция в по­требительском поведении. Двойственная тенденция к поддержанию здоровья и употреблению лекарственных трав и естественных пище­вых добавок стала основой для появления новой категории, такой как здоровые освежающие напитки. В настоящее время в состав этой кате­гории входит множество субкатегорий, например обогащенные чаи, фруктовые напитки, напитки на основе сои и различные виды воды. Пионером в этой области и лидером субрынка является компания SoBe, которая начала свою деятельность в 1996 г. (с создания чая «SoBe Black Tea 3G», содержащего женьшень, гинко и гуарану) и на сегодняшний день предлагает широкий ассортимент чаев, соков и энергетических напитков.

В-седьмых, восприятием субрынка может управлять появление но­вых технологий, таких как одноразовые бритвенные станки, ноутбуки, новые ткани и автомобили-гибриды. Торговая марка «Asahi Super Dry Beer», которая сформировала субкатегорию безалкогольного пива, смог­ла сделать так, чтобы ведущий бренд лагерного пива «Kirin» стал нере­левантным для значительного и растущего сегмента рынка в Японии. В результате более мелкий игрок, обладавший 8% рынка в 1986 г., — «Asahi», смог в конце 1990-х гг. добиться лидерства по доле рынка, в зна­чительной степени за счет получения доли «Kirin».

Наконец, можно просто изобрести целый рынок. Компания eBay со­здала категорию аукционов в онлайновом режиме, что привело к появ­лению множества подражателей, которым было сложно соперничать с eBay как в плане результатов деятельности компании, так и количе­ства пользователей.

Релевантность                                                                           —

Очень часто, несмотря на высокий уровень осведомленности и даже лояльно­сти, торговая марка теряет долю рынка из-за того, что не воспринимается как соответствующая или релевантная формирующимся субрынкам. Если какая-либо группа покупателей хочет иметь автомобили-гибриды, не имеет никако­го значения то, насколько, по ее мнению, хороши выпускаемые вашей фир­мой внедорожники. Они могут любить эту категорию машин и рекомендовать ее другим потребителям, но если из-за изменения своих потребностей и же­ланий они проявляют интерес к гибридам, ваша торговая марка становится для них нерелевантной. Это может быть так, даже если ваша компания под тем же брендом выпускает, помимо прочего, и гибриды. Субрынок автомоби-

126

Часть II. Стратегический анализ

лей-гибридов отличается от субрынка внедорожников и обладает иным набо­ром релевантных брендов.

Торговая марка обладает релевантностью при соблюдении двух условий. Во-первых, должна существовать воспринимаемая потребность или желание со стороны покупателей в появлении субрынка, который определяется набо­ром атрибутов, способом применения, категорией пользователей или други­ми отличительными характеристиками. Во-вторых, торговая марка должна входить в число брендов, которые рассматриваются предполагаемыми поку­пателями как релевантные для данного субрынка.

Тем не менее победы среди торговых марок в рамках субрынка недоста­точно. Существуют еще два сложных вопроса, связанных с темой релевант­ности. Один состоит в определении соответствия субрынка торговой марке. Проблему может составлять не ошибка, сделанная покупателем при выборе торговой марки, а выбор неправильного субрынка (или набора торговых ма­рок). Второй вопрос — это необходимость определить, рассматривают ли покупатели данную торговую марку как вариант выбора в рамках субрынка. Это предполагает, что помимо использования разнообразных стратегий по­зиционирования торговая марка должна позиционировать себя относитель­но конкретного субрынка. Кроме того, она должна быть видимой и восприни­маться как соответствующая минимальным требованиям к эксплуатационным характеристикам.

Практически на каждом рынке происходят изменения — часто быстрые и поразительные, которые приводят к возникновению вопросов о релевант­ности. Подобные примеры можно найти практически в любой отрасли, начи­ная с компьютеров, консультационных услуг, авиаперевозок, электростанций и заканчивая закусками, напитками, кормами для животных и игрушками. Магазины, торгующие деталями компьютеров, красками и напольными покры­тиями, ведут борьбу с Ноте Deport; компании Xerox и Kodak сталкиваются с проблемой релевантности по мере того, как другие фирмы (включая HP, Microsoft и Canon) осваивают мир цифровых изображений. Компания Merrill Lynch вы­нуждена бороться с угрозой для своего основного предложения ценности, которая поступает сразу с нескольких сторон. Вопрос релевантности стоит не менее остро и для торговых марок, которые пытаются создать новые «арены» для коммерческой деятельности, таких как автомобили-гибриды компании Toyota или персональные записывающие телевизионные устройства «TiVo».

Для управления подобными изменениями необходимы две вещи. Во-пер­вых, компания должна выявлять и изучать формирующиеся субрынки, прогно­зируя их развитие. Во-вторых, она должна поддерживать свою релевантность в условиях формирования таких субрынков. Если компания успешно справля­ется с решением таких задач, то это означает, что она обладает организацион­ными навыками, позволяющими выявить подобные изменения, организацион­ной жизнеспособностью для должного реагирования и хорошо продуманной стратегией торговой марки.

Кроме того, существует возможность создания субрынков или влияния на их формирование, позволяющего уменьшить релевантность конкурентов. Ком­пания IBM сделала это, занявшись э-бизнесом, а затем повторив свой успех благодаря концепции предоставления услуг «по требованию». Компания Gillette сделала это с помощью торговых марок «Sensor» и «Mach III», a Charles Schwab — с помощью «Schwab OneSource». Возникновение субкатегории и управление ею возможны только в том случае, когда подходящая фирма, во-

Глава 5. Анализ рынков и субрынков                                        127

оружейная соответствующей идеей и предложением, готова приступить к дей­ствиям в нужное время. (Вспомните о том, как появление первого «карманно­го» компьютера «Newton» компании Apple оказалось преждевременным, в то время как компания Palm выбрала правильное время для выпуска своего то­вара.) Когда случается подобное, это становится точным стратегическим уда­ром, бьющим прямо в цель.¹

Фактический и потенциальный объемы рынка

Анализ любого рынка или субрынка начинается с исследования сово­купного объема продаж на нем. Только знание общего объема рынка позволяет заявить, например, что успешная стратегия позволит увели­чить долю компании, скажем, до 15% рынка. Для оценки объема рынка могут использоваться данные государственных органов или отчеты от­раслевых ассоциаций. Кроме того, информация об объемах продаж кон­курентов может быть почерпнута из финансовых отчетов, получена у покупателей или других участников рынка. Еще более затратный под­ход — проведение широкомасштабного опроса покупателей, когда кар­тина рынка в целом формируется на основании данных об объемах по­требления.

Потенциальный рынок: возможности потребителей

Помимо объема существующего рынка, т. е. рынка в его текущем со­стоянии, полезно оценить и рынок потенциальный. Новый способ ис­пользования товара, новая группа пользователей, интенсификация по­требления — все эти факторы могут кардинально изменить и объем рынка, и состав потенциальных покупателей.

Так, европейский рынок кукурузных хлопьев обладает большим не­реализованным потенциалом. То же можно сказать и про американский субрынок предприятий общественного питания, школ и детских садов.² Все эти сегменты могут потреблять хлопья в гораздо больших количе­ствах. К примеру, европейцы покупают лишь четверть от того количе­ства хлопьев, что приобретают американские потребители. Если техно­логии сделают потребление хлопьев вне дома более удобным (например, будет предложено молоко с длительным сроком хранения), потребле­ние может вырасти еще больше. Конечно, необходимо не только обна­ружить подобный потенциал, но также иметь видение и конкретные программы для его реализации. Великое множество стратегий упусти­ло инвестиционные возможности только потому, что их создатели не разглядели потенциал рынков и не смогли им воспользоваться.

128

Часть II. Стратегический анализ

Потенциал-призрак

Иногда товар становится настолько актуальным, а потребность — на­столько очевидной, что потенциальный рост, казалось бы, гарантиро­ван (как говорил один из персонажей Льюиса Кэрролла: «Что я скажу тебе три раза, то и правда»). В то же время необходимо соотносить но­вые возможности и факторы, препятствующие их использованию. На­пример, во многих слаборазвитых странах существует высокий спрос на компьютеры и другое электронное оборудование. Однако денежные ресурсы населения ограничены, и жители этих стран не имеют возмож­ности приобретать необходимую им технику по высоким ценам. По­следние же обусловлены контролем со стороны властных структур при низкой их эффективности. Многие э-компании возникли на волне по­пулярности электронного бизнеса, но не добились успехов, потому что потенциальный спрос на их услуги так и не материализовался.

Меньше, но лучше

В соответствии с принятыми в некоторых фирмах инвестиционными критериями менеджмент не имеет права вкладывать деньги в неболь­шие рынки. Компании Mobil, Marriott, Frito-Lay и Procter & Gamble, на­пример, исторически занимаются только теми товарами, которые мо­гут в течение несколько лет выйти на большие объемы продаж. Но в эпоху микромаркетинга основные события происходят в рыночных нишах. Если фирма избегает узких сегментов, она добровольно отка­зывается от получения крупных прибылей в этой сфере бизнеса. Да­лее, многие крупные рынки далеко не всегда были таковыми; они росли и развивались в течение многих лет. Отказ от обслуживания неболь­ших рынков может привести к тому, что впоследствии фирме придется догонять компанию, которая воспользуется преимуществом первого игрока.

Темпы роста рынка и субрынка

После оценки объемов рынка в целом и его важнейших сз'брынков не­обходимо обратить внимание на темпы роста. Как вы оцениваете объем рынка в недалеком будущем? При прочих равных условиях рост озна­чает увеличение продаж и прибыли даже без расширения рыночной доли компании. Рост может означать меньшее ценовое давление в слу­чае, когда спрос опережает предложение, и фирмы отказываются от ценообразования в соответствии с кривой опыта (не рассчитывают на снижение издержек в будущем и соответствующее снижение цен). И на-

Глава 5. Анализ рынков и субрынков

129

оборот, снижение совокупного объема продаж на рынке может оказы­вать давление на цену в сторону повышения, поскольку фирмы будут стремиться сохранить свои доли уменьшающегося пирога.

Может показаться, что наиболее предпочтительной стратегией яв­ляется отказ от финансирования или отзыв инвестиций с вступивших в стадии спада рынков и осуществление вложений в растущие рынки. На практике, конечно, все обстоит далеко не так просто. В частности, сокращающийся рынок может представлять собой реальную возмож­ность для фирмы отчасти именно потому, что его покидают конкурен­ты. Фирма может попытаться стать «прибыльным уцелевшим», заняв доминирующую позицию в большинстве все еще жизнеспособных сег­ментов. Более подробно мы рассмотрим данную стратегию в главе 15.

Далеко не однозначна и ситуация с растущими рынками. Как прави­ло, операции на таких рынках сопряжены с высокими рисками. По­скольку правильная оценка растущих рынков имеет большое значение, мы отдельно обсудим эту тему в конце главы.

Определение движущих сил

Во многих случаях основной стратегической неопределенностью ока­зывается как раз прогнозирование объемов продаж. Ключевое страте­гическое решение (нередко — инвестиционное) зависит не только от правильности оценки, но и от знания определяющих динамику рынка движущих сил.

Изучение большинства стратегических неопределенностей начина­ется с вопроса о том, от чего зависит ответ. В случае с прогнозировани­ем объема продаж на крупном рынке необходимо определить силы, его определяющие. Темпы роста будущего рынка потребительских элект­ронных приборов, например, определяются издержками их производ­ства, развитием отраслевого стандарта, а также возникновением аль­тернативных технологий. Отсюда вытекают ключевые стратегические неопределенности второго порядка.

На рынке вина движущими силами можно считать антиалкогольные движения, налоговую политику, взаимосвязь между потреблением вина и состоянием здоровья, а также рост спроса на дорогие красные вина. Одной из неопределенностей второго порядка может быть изучение возможного влияния антиалкогольных кампаний.

Прогнозирование роста

Анализ исторических данных позволяет оценить перспективы на бу­дущее и отделить желаемое от действительного, однако проведение та-

9-2998

130

Часть II. Стратегический анализ

кого анализа требует осторожности. Следует отдавать себе отчет в том, что, казалось бы, очевидные тренды могут быть вызваны случайными флуктуациями или экономическими условиями краткосрочного ха­рактера (рис. 5.2). Поэтому от экстраполяции данных на несколько временных периодов лучше отказаться. Вообще говоря, стратегия предполагает не историческое проецирование, а предсказание будущих поворотных точек, т. е. моментов изменений темпов и, возможно, на­правлений роста.

Рис. 5.2. Сценарии сбыта

В процессе прогнозирования используются опережающие индикато­ры рыночного объема продаж, например:

•     демографические данные. Опережающим индикатором спроса на образовательные услуги является уровень рождаемости; чис­ленность населения, возраст которого приближается к 65 годам, определяет спрос на услуги для пенсионеров;

•     объемы продаж дополняющих товаров. Продажи персональных компьютеров и принтеров являются опережающим индикатором спроса на расходные материалы и техническое обслуживание.

Для прогноза совокупного объема продаж на рынке можно восполь­зоваться опытом аналогичных отраслей (если вам удалось идентифи­цировать имеющий схожие характеристики рынок). Например, сбыт цветных телевизоров может развиваться по той же схеме, что и прода­жи черно-белых. Планируя выпуск закуски нового типа, вы имеете воз­можность рассмотреть имеющиеся данные о продажах схожих товаров из этой или других (например, энергетических батончиков) категорий.

Глава 5. Анализ рынков и субрынков                                        131

Наиболее точным является прогноз, в ходе подготовки которого вы изучили несколько классов аналогичных товаров и установили зави­симости объемов их продаж от характеристик продуктов.

Сегодня существуют методы, позволяющие с достаточно высокой точностью установить будущий характер спроса на товары длительно­го пользования (например, на бытовую технику, видеокамеры и видео­магнитофоны). Продажи в них подразделяются на две составляющие: первые покупки и покупки нового оборудования взамен старого (по­вторные).

Определение стадий зрелости и спада

Одними из наиболее значительных для объема продаж поворотных точек являются момент смены стадии роста жизненного цикла товара на плоскую фазу зрелости и момент перехода стадии зрелости в фазу упадка. Данные переходы служат важными индикаторами характера и «здоровья» рынка. Нередко вместе с темпами продаж изменяются и ключевые факторы успеха. Определить начало зрелости и спада мож­но с помощью исторических данных о продажах и прибылях на рынке, однако более чувствительными индикаторами являются следующие:

•    Определяемое переизбытком производственных мощностей или недостаточным дифференцированием товара ценовое давление. В процессе замедления роста рынка или наступления фазы спада накопленные в соответствии с более оптимистичным сценарием производственные мощности становятся избыточными. Далее, в процессе эволюции товара большинство конкурентов доводят свой продукт примерно до одного и того же уровня совершенства. Поддерживать его значимые отличия от товаров-аналогов стано­вится все сложнее.

•    Искушенность и знания покупателей. Чем «старше» товар, тем лучше он известен покупателям, тем лучше они в нем разбирают­ся, а потому уже не желают переплачивать за предоставляемые известной торговой маркой гарантии качества. В 1990-е гг. поку­патели компьютеров прекрасно освоили эту технику, вследствие чего славное имя IBM звучит уже не столь громко.

•    Товары- или технологии-субституты. Рост популярности персо­нальных телевизионных устройств, таких как «TiVo», указывает на приближающееся сокращение спроса на видеомагнитофоны.

•    Насыщение. Существенное уменьшение числа покупателей, со­вершающих первые покупки товара, означает достижение рын­ком фазы зрелости.

9*

132

Часть II. Стратегический анализ

•     Отсутствие источников роста. Проникновение на рынок достиг­ло максимальной глубины, а источники роста (новые пользова­тели или способы применения товара) отсутствуют.

•     Отсутствие интереса у покупателей. Интерес покупателей к при­менению товара, анонсам новых разработок и т. д. резко снижается.

Анализ прибыльности рынка и субрынка

Экономисты уже давно ломают голову в поисках ответа на вопрос о том, почему одни рынки и отрасли оказываются прибыльными, а другие — нет. Гарвардский гуру экономики и бизнес-стратегии М. Портер пред­ложил следующее решение стратегической проблемы определения ин­вестиционной стоимости отрасли или рынка: необходимо оценить при­быльность средней фирмы.³

При этом предполагается, конечно, что разрабатываемая компанией стратегия способна принести превышающую среднюю прибыль. Одна­ко если средняя прибыль невелика, добиться финансового успеха на­много сложнее.

Принцип М. Портера можно применить к любой отрасли, а также к рынку или субрынку. Его основная идея состоит в том, что привлека­тельность отрасли или рынка, критерием которой является долгосроч­ная норма возврата инвестиций, в конечном итоге зависит от действия пяти факторов (рис. 5.3):

Рис. 5.3. Пять факторов прибыльности рынка по М. Портеру

Источник: Michael Е. Porter, Competitive Advantage, New York: The Free Press, 1985, chapter 1.

Глава 5. Анализ рынков и субрынков

133

•     Интенсивности соперничества между конкурентами на рынке.

•     Наличия потенциальных конкурентов, которые появятся на рын­ке в случае повышения прибыли.

•     Товаров-субститутов, которые в случае повышения цен на рас­сматриваемом рынке привлекут новых покупателей.

•     Рыночной власти покупателей.

•     Рыночной власти поставщиков.

Каждый из этих факторов объясняет, почему одни отрасли оказыва­ются прибыльнее других. Следовательно, мы получаем возможность определить необходимые для эффективной борьбы с конкурентами ключевые факторы успеха.

Существующие конкуренты

Интенсивность конкуренции соперничающих на рынке компаний за­висит от нескольких факторов, включая:

•     число конкурентов, их размеры и заинтересованность в данном бизнесе;

•     степень схожести их товарных предложений и стратегий;

•     существование высоких постоянных издержек;

•     высоту барьеров на входе и выходе.

Первый вопрос, на который нам необходимо найти ответ, — число уже соперничающих или планирующих в скором времени выйти на рынок конкурентов. Чем их больше, тем интенсивнее рыночное соперничество. Являются ли они крупными, обладающими значительными ресурсами и весьма заинтересованными в рассматриваемом нами рынке компания­ми или речь идет о малых и уязвимых фирмах? Второй аспект касается уровня дифференциации конкурентов. Насколько соперники схожи друг с другом — или какая-то часть из них (или все) имеют уникальные, цен­ные для покупателя точки отличия? Третий фактор — величина по­стоянных издержек. Отрасль, участники которой несут высокие по­стоянные издержки (телекоммуникации или авиаперевозки), в случае переизбытка мощностей неминуемо сталкивается с огромными пробле­мами в ценообразовании. И наконец, остается оценить высоту преграж­дающих выход с рынка барьеров, таких как узкоспециализированные активы, долгосрочные договорные обязательства перед покупателями и дистрибьюторами, взаимосвязи с другими частями фирмы.

Одной из причин разорения многих малых э-компаний, специали­зировавшихся как на электронной коммерции, так и на предоставле-

134

Часть II. Стратегический анализ

нии информационного контента, стало огромное число конкурентов. Поскольку барьеры на входе в отрасль были относительно невысоки, а торговые предложения практически ничем не отличались, прибыль э-компаний оказалась недостаточной (во многих случаях она отсутство­вала), особенно если учесть огромные инвестиции в создание инфра­структуры и брендинг. При столь низких барьерах истеричный рост рынка с неизбежностью привел к предсказуемому результату: получи­лось так, что множество фирм предлагали совершенно одинаковые то­вары (корма для животных, лекарства и т. п.) находившемуся в зача­точном состоянии рынку.

Потенциальные конкуренты

В главе 4 мы рассмотрели некоторые вопросы оценки потенциала заин­тересованных во входе на рынок потенциальных конкурентов. Появле­ние этих известных или незнакомых нам конкурентов на рынке во мно­гом зависит от характера и высоты барьеров на входе. Следовательно, «барьерный» анализ позволяет нам сделать важные для прогнозирова­ния будущей интенсивности конкуренции и прибыльности выводы.

К входным барьерам относятся и обязательные капиталовложения (в инфраструктуру кабельного телевидения и телекоммуникаций, на­пример), и эффект масштаба (чем во многом объясняется успех таких интернет-порталов, как Yahoo! и AOL), и налаженные каналы распре­деления (доступу к покупателям компаний Frito-Lay и IBM завидуют многие, но вряд ли кому-то удастся обеспечить себе аналогичный), и товарная дифференциация (продукция корпораций Apple и Harley-Davidson обладает существенными отличиями, что защищает их от уг­роз новых игроков).

Товары-субституты

Угроза конкуренции со стороны товаров-субститутов далеко не так сильна, как со стороны прямых товарных аналогов, но полностью сбра­сывать ее со счетов, конечно, нельзя. Товары-заменители способны по­влиять на прибыльность рынка, не говоря уже о том, что они могут пред­ставлять собой крупную проблему. Так, рынку металлических банок угрожают упаковки из пластика и стекла; электронная сигнализация является субститутом охранных услуг; развитие э-почты отчасти угро­жает службам экспресс-доставки корреспонденции FedEx и UPS. Особое внимание следует уделять тем товарам-субститутам, которые демонстри­руют стабильное уменьшение соотношения «цена/результаты» и харак­теризуются минимальными для потребителей издержками переключения.

Глава 5. Анализ рынков и субрынков

135

Рыночная власть покупателей

Когда покупатели обладают относительно большей рыночной властью, чем продавцы, они могут попытаться принудить последних к сниже­нию цен или потребовать предоставления дополнительных услуг (что негативно влияет на показатели прибыльности поставщиков). Власть покупателя возрастает в тех случаях, когда объем его закупок состав­ляет значительную часть оборота продавца, когда существует большое число альтернативных поставщиков, а также когда покупатель может осуществить интеграцию назад и начать самостоятельное производство продукта или его компонентов. Так, производители автопокрышек име­ют дело с обладающими огромной властью покупателями в лице авто­мобильных компаний. Потребителями металлических банок являются крупные производители фасованных товаров. Постепенно они выну­дили своих поставщиков пойти на значительные уступки, а также на­ладили собственное производство упаковок. Благодаря использованию информационных технологий супермаркеты стали сильными агрессив­ными покупателями кукурузных хлопьев. Производители прохлади­тельных напитков вынуждены представлять сетям закусочных быст­рого обслуживания и спортивным командам существенные скидки, поскольку они, как покупатели, обладают значительной рыночной вла­стью.

Рыночная власть поставщиков

Если отрасль-поставщик отличается высокой концентрацией или об­служивает большое число покупателей на разных рынках, она получа­ет в свои руки относительно большую рыночную власть и в принципе имеет возможность диктовать цены покупателям. Ее власть тем более усиливается, если смена поставщика сопряжена для покупателя со зна­чительными издержками. Так, высококонцентрированная нефтяная промышленность в большинстве случаев оказывается достаточно силь­ной для того, чтобы влиять на прибыльность клиентских отраслей, ко­торым невыгодно отказываться от ее услуг. Впрочем, баланс сил может измениться, поскольку производители находят собственные источни­ки энергии (в том числе от переработки отходов).

Структура издержек

Информация о превалирующей на рынке структуре издержек позво­ляет нам сделать выводы о настоящих и будущих факторах успеха. Прежде всего необходимо обратиться к анализу цепочки создания сто-

136

Часть II. Стратегический анализ

имости (рис. 5.4) и определить, на каких ее стадиях происходят наи­более значительные увеличения издержек производства товара (или услуги). Как видно из рис. 5.4, иногда какая-то одна стадия цепочки вносит настолько значительный вклад в возрастание издержек, что ее оптимизация превращается в ключевой фактор успеха. Иногда для этого устанавливается контроль над ресурсом или технологией, как это прак­тикует нефтяной картель ОПЕК. Впрочем, как правило, конкуренты стремятся иметь наименьшие затраты на той стадии цепочки создания стоимости, где их увеличение наиболее значительно (преимущества на других, сопряженных с меньшими издержками стадиях просто дают меньшие эффекты). Так, в производстве металлических банок одной из основных статей затрат являются транспортные расходы, поэтому фирмы, размещающие производства вблизи покупателей, получают значительное преимущество.

 

Стадия производства	Рынки, на которых с этой стадией связаны ключевые факторы производства
•   Поставки сырья и материалов •   Обработка сырья и материалов •   Выпуск готовых изделий •   Сборка •   Физическое распределение •   Маркетинг •   Техническая поддержка •   Развитие технологии	•   Золотодобыча, виноделие •   Производство бумаги, стали •   Печатные платы, автопокрышки •   Одежда, контрольно-измерительные приборы •   Бутилированная питьевая вода, металлические банки •   Марочная косметика, крепкие напитки •   Программное обеспечение, автомобили •   Бритвы, медицинские системы

Рис. 5.4. Цепочка создания стоимости и ключевые факторы успеха

Но завоевать преимущество на наиболее затратных стадиях цепочки создания стоимости удается далеко не всегда. Например, стоимость сы­рья (муки для пекарен) может составлять одну из основных статей зат­рат производителя, но поскольку мука повсеместно продается по низ­ким ценам, данный фактор не может рассматриваться как ключевой с точки зрения успеха. И тем не менее начинать анализ следует именно с тех стадий, которые вносят наибольший вклад в издержки производства готовой продукции. Например, пока цемент можно было транспорти­ровать только автомобильным и железнодорожным транспортом, фир­мы-производители обслуживали ближайшие регионы. Однако с появ­лением специализированного водного транспорта стоимость перевозок

Глава 5. Анализ рынков и субрынков

137

значительно снизилась. Если раньше ключевым фактором успеха были локальные наземные перевозки, то в настоящее время — это доступ к спе­циализированным судам и масштабы производства.

Системы распределения

Анализ систем распределения предполагает получение ответов на три группы вопросов.

•     Какие альтернативные каналы распределения доступны фирме?

•     В чем состоят тенденции развития каналов? Значение каких из них возрастает? Какие новые каналы появляются или могут быть созданы?

•     Кто обладает властью в канале и может ли она перейти к другому участнику?

Доступ к эффективному и рациональному каналу распределения нередко становится одним из ключевых факторов успеха. Иногда к получению УКП ведет создание нового для рынка канала распреде­ления. Примером тому служит компания L'eggs, сумевшая организо­вать продажи своих трикотажных изделий в супермаркетах. L'eggs предложила торговцам всестороннюю программу поддержки, решав­шую сразу множество вопросов. Программа предусматривала продажи товара по накладным; упаковку, которую достаточно трудно украсть из магазина; вертикальные стойки, позволяющие рационализировать использование торговых площадей; сам товар, относительно высоко­качественный и недорогой, подкрепленный общенациональной рек­ламой, и выполнение поставщиком некоторых традиционных для тор­говли функций, таких как размещение заказов и хранение. Так что рассматривать необходимо не только существующие, но и потенци­альные каналы.

Для понимания рынка и ключевых факторов успеха на нем боль­шое значение имеет и анализ тенденций развития каналов распреде­ления. Увеличились продажи вина в супермаркетах, и виноделам во­лей-неволей пришлось обращать внимание на качество упаковки и рекламы. Развитие э-коммерции, открытие продовольственных мага­зинов на автозаправочных станциях, успех «убийц категорий», спе­циализированных розничных торговцев, таких как Best Buy и Ноте Depot, рост популярности торговли по каталогам — все эти и другие тенденции имеют стратегическое значение для пользующихся данны­ми каналами фирм.

10-2998

138

Часть II. Стратегический анализ

Рыночные тенденции

Одним из важнейших элементов внешнего анализа является ответ на вопрос о характерных для рынка тенденциях развития. Его значение определяется двумя факторами. Во-первых, он привлекает внимание стратега к изменениям, а во-вторых, позволяет ранжировать значимость происходящих на рынке событий, выделяя наиболее стратегически важ­ные. В принципе, обсуждение тенденций рынка является своего рода резюме исследований покупателей, конкурентов и рынка. Вот почему мы рекомендовали бы осуществлять исследование тенденций в заклю­чение анализа рынка.

На рынке вина США, например, имеет место тенденция к росту по­пулярности дорогих сортов вин (по ценам, превышающим $15 за бу­тылку). В течение 1990-х гг. продажи таких вин взлетели с $400 млн до более чем $6 млрд, тогда как спрос на вина средней ценовой категории (от $4 до $15) увеличился «всего» в три раза, а продажи самых деше­вых, столовых вин пошли на спад. Если на рынке прохладительных напитков США наблюдается застой, то рынок негазированных напит­ков растет, а рынок витаминизированных напитков и вовсе буйно цве­тет. Неудивительно, что производители газированных напитков стре­мятся «застолбить» себе место в этих модных категориях.

Тенденция или увлечение?

Очень важно различать тенденции развития рынка, идентификация ко­торых обеспечивает рост и прибыль компаниям, которым удалось разра­ботать и осуществить отличительные стратегии, и увлечения, длящиеся ровно столько, чтобы «модники» успели привлечь инвестиции (которые либо не дадут ожидаемого результата, либо окажутся напрасной тратой денег). В 1985 г. компания Schwinn, владелица классической велосипед­ной марки, расценила появление горных велосипедов как кратковремен­ное увлечение, зигзаг моды, что имело катастрофические последствия для ее рыночной позиции и в конечном итоге для благосостояния.⁴

Ошибочное убеждение в том, что рост определенных рынков э-ком-мерции, как-то электронной торговли косметикой и товарами для животных, является формой проявления устойчивой тенденции, ини­циировало активные инвестиции в э-бизнес. Но даже крупные капи­таловложения не помогли предотвратить последующий спад интереса к этой сфере.

Компания Zandl Group предлагает отличать истинные тенденции от увлечений на основе ответов на следующие вопросы:⁵

Глава 5. Анализ рынков и субрынков

139

1. Что движет ими? Тенденции обусловлены изменениями значи­мых факторов, таких как демографические характеристики (а не поп-культура), ценности (а не мода), стиль жизни (а не стильная тусовка) или технология (а не медиа).

2.    Открыто ли для масс? Будет ли мода в обозримом будущем ог­раничена нишевым рынком? Потребует ли она кардинального изменения глубоко укоренившихся привычек? Не являются ли временные и ресурсные затраты непреодолимым барьером (воз­можно потому, что товар стоит слишком дорого или его слиш­ком сложно использовать)?

3.    Насколько широка база? Находит ли новинка отражение во мно­гих товарных категориях или отраслях? Например, влияние Вос­тока ощущается в медицине, еде, спорте и дизайне, что можно считать признаком тенденции.

Фэйт Попкорн высказывает такое наблюдение: увлечения касаются товаров, а тенденции мотивируют потребителей к покупкам. По ее мне­нию, тенденции (значительные и широкие явления, длящиеся в сред­нем по 10 лет) нельзя создавать или изменять, их можно только наблю­дать.⁶

Еще одну точку зрения на увлечения высказывает Питер Друкер. Гуру менеджмента считает, что изменения являются тем, что люди осу­ществляют, а об увлечениях они только говорят. Имеется в виду, что тенденция есть нечто реальное, воплощенное в действиях и подкреп­ленное данными, а не просто захватывающая идея. П. Друкер также отмечает, что современные лидеры должны развивать инновации и, таким образом, быть «носителями» изменений, поскольку реальную отдачу дают не распознавание и реакция на разворачивающиеся тен­денции, пусть даже реальные, а их создание и направление.⁷

Ключевые факторы успеха как основа конкуренции

В качестве одного из важнейших результатов анализа рынка нельзя не упомянуть определение ключевых факторов успеха на нем стратеги­ческих групп. Ключевые факторы успеха — это активы и компетенции как основа успешной конкурентной борьбы. Их можно разделить на два типа. Стратегические необходимости, возможно, и не несут с собой никаких преимуществ, поскольку ими обладают и другие соперники, но вот их отсутствие значительно ослабляет позиции фирмы. К стра­тегическим силам относятся активы и компетенции, позволяющие фир-

10*

140

Часть II. Стратегический анализ

ме выделиться из общего ряда игроков, превзойти соперников. Следо­вательно, они выступают как основы конкурентных преимуществ. Из группы активов и компетенций, которые будут определены в ходе ана­лиза рынка, и выявляются ключевые факторы успеха. Здесь необходи­мо принять решение о том, какие активы и компетенции являются прио­ритетными сейчас и, что еще важнее, какие из них выйдут на первый план в будущем.

Необходимо не только определить ключевые факторы успеха (КФУ), но и сделать прогноз их состояния в будущем, в частности идентифи­цировать зарождающиеся КФУ. Для многих фирм изменения КФУ и компетенций и активов нередко становятся неприятным сюрпризом. Например, для производственных компаний на стадиях внедрения и роста рынка приоритетными, как правило, являются технологии и ин­новации, тогда как ближе к стадии зрелости на первый план выходят технические возможности систем, маркетинг и сервис. На рынке по­требительских товаров на этапах внедрения и роста требуется марке­тинговое искусство и налаженное распределение, а на этапах зрело­сти и упадка — эффективные операционные процессы и производство.

Риски на быстрорастущих рынках

Здравый смысл подсказывает, что одной из задач стратега является поиск областей роста. В то же время многие забывают о связанных с ними многочисленных рисках. В частности, с растущими рынками со­пряжен ряд опасностей (рис. 5.5):

•     Число заинтересованных в рынке конкурентов может превысить его потенциальную «емкость».

•     На рынке появляется игрок, предлагающий лучший товар или обладающий преимуществом по издержкам.

•     Организация не имеет возможности адаптироваться к изменени­ям КФУ.

•     Изменяются технологии.

•     Темпы роста рынка оказываются меньше ожидаемых.

•     Нестабильность цен приводит к переизбытку производственных мощностей или снижению торговлей (в стремлении привлечь покупателей) розничных цен на «горячие» товары.

•     Компания не обладает необходимыми для поддержания высоких темпов роста ресурсами.

•     Невозможность создать необходимую систему распределения то­вара.

Глава 5. Анализ рынков и субрынков

141

Рис. 5.5. Риски на рынках с высокими темпами роста

Переполнение рынка конкурентами

Один из самых серьезных рисков заключается в том, что растущий ры­нок способен привлечь большое число испытывающих завышенные ожидания относительно долей рынка игроков. Совокупный же объем продаж на рынке в этой ситуации может оказаться недостаточным для такого количества фирм. Переполнение наблюдалось и наблюдается практически на всех активных рынках — от железнодорожных перево­зок до авиационных услуг, радиовещательных станций и оборудова­ния, телевизоров и персональных компьютеров.

Самым ярким примером переполнения рынка (по крайней мере, в ретроспективном плане) стали ринувшиеся в электронный бизнес орды конкурентов. В определенный момент борьбу за внимание пользо­вателей вели как минимум 150 онлайновых брокерских фирм, 1000 ту­ристических сайтов и 30 сайтов, посвященных вопросам красоты и здо­ровья. Электронные «business-to-business» (В2В) биржи создавались для покупки и продажи товаров и услуг, обмена информацией, предос­тавления услуг в сфере логистики, промышленной информации и про­гнозов, а также множества других услуг. В течение 2000 г. количество В2В-компаний возросло с 250 до более чем 1500, а затем в 2003 г. со­кратилось до менее 250. В период максимального подъема электронно­го бизнеса только в такой отрасли, как промышленное снабжение, на­считывалось более 140 подобных бирж.⁸

Рынки, на которых вероятен избыток конкурентов и последующее разорение многих из них, характеризуются следующими чертами:

1. Прекрасная «видимость» как рынка, так и возможных темпов его роста, ведь стратеги компаний смежных отраслей просто обяза­ны проанализировать перспективы входа (отказ от представля-

142

Часть II. Стратегический анализ

ющегося очевидным решения может повлечь негативные послед­ствия).

2.    Очень высокие прогнозы и фактический рост на ранних стадиях доказывают реальность невероятных темпов расширения рынка.

3.    Угрозы темпу роста не учитываются или не принимаются в рас­чет; энтузиазму вокруг рынка почти ничто не мешает, и адепта­ми рынка становятся венчурные капиталисты и биржевые ана­литики.

4.    На начальном этапе на рынке отсутствуют входные барьеры. Ис­тинное значение маркетингового барьера для входа (например, ограниченность розничного пространства) становится очевид­ным только после того, как рынок оказывает «перенаселенным».

5.    Намерения некоторых потенциальных игроков и сами игроки не­известны или неопределенны, в силу чего возникает угроза недо­оценки количества и заинтересованности будущих конкурентов.

Появление превосходящего по силам конкурента

Всегда существует опасность того, что даже на «здоровом» рынке у фир­мы может появиться конкурент, предлагающий заметно превосходя­щий остальные по характеристикам или имеющий значительное пре­имущество по издержкам товар.

Так, первым серийно выпускаемым карманным компьютером был знаменитый «Apple Newton», но его успех оказался весьма недолговеч­ным. Отчасти виной тому была высокая цена, отчасти — неудачный дизайн, отчасти — сложность в использовании. Рынок завоевал более дешевый, удобный и простой «PalmPilot» компании 3Com (хотя и по­явившийся намного позже). Вспомним и об успехе поздно вышедших на американский рынок недорогих, но весьма качественных товаров из стран Дальнего Востока (от автомобилей до телевизоров и видеомаг­нитофонов).

Изменение ключевых факторов успеха

Фирма может завоевать прочную позицию на ранних стадиях разви­тия рынка, но потерять ее при первом же изменении КФУ. Прогнози­руется, например, что из всех производителей персональных компью­теров выживут те, кто сможет снизить затраты на производство путем вертикальной интеграции или использования эффекта кривой опыта, кто создаст дешевую систему распределения, и те, кто будет постав­лять покупателям программное обеспечение — на первых этапах эво-

Глава 5. Анализ рынков и субрынков

143

люции рынка такого рода способности не были обязательными. Если раньше производители многих товаров фокусировали внимание на про­изводственных технологиях, то теперь на первый план вышла разра­ботка процессуальных технологий. Фирма может обладать всеми не­обходимыми производственными технологиями, но не иметь ресурсов, компетенций и ориентации/культуры, необходимых для завоевания преимуществ в иных, помимо производственных, процессах.

Технологические изменения

В процессе развития технологии первого поколения как товарная ли­ния, так и производственное оборудование компании морально изна­шиваются (да и сама технология может полностью измениться). В слу­чае, если вы стремитесь к минимизации рисков, необходимо дождаться того момента, когда в отрасли возобладает некая технология, а затем воспользоваться ею. Открытие «карт» основными конкурентами позво­ляет более точно определить пути достижения УКП. Первопроходцам же, наоборот, приходится прокладывать дорогу через массу неопреде­ленностей.

Недостаточный рост рынка

Большинство ценовых войн разворачиваются на рынках (пусть даже «здоровых»), темпы роста которых не оправдывают ожиданий, а кон­куренты уже «запаслись» значительными производственными мощно­стями. Иногда рынок возникает на основе фантазии. Спрос на э-бан-кинг появился спустя десятки лет после появления первых прогнозов, а спрос на телевизоры с большим экраном материализовался лишь че­рез несколько лет после предполагаемого бума этого продукта.

Точные прогнозы такого рода событий — редкость, особенно когда речь идет о новом, динамичном, окутанном флером популярности то­варном рынке. В одном из исследований были проанализированы свы­ше 90 прогнозов относительно судьбы новых товаров, рынков и техно­логий, сделанных в «Business Week», «Fortune» и «Wall Street Journal» в период с 1960 по 1979 г.⁹

Примерно в 55% случаев прогнозы роста не оправдались. Основные причины фиаско заключались в переоценке технологий (таких как трех­мерное цветное телевидение и вакцины против кариеса), потребитель­ского спроса (например, на двустороннее кабельное телевидение, квад-рофонические аудиосистемы и обезвоженные продукты питания), недооценке затрат (как в случае со сверхзвуковыми пассажирскими са­молетами и движущимися тротуарами) или политических препятствий

144                                                        Часть II. Стратегический анализ

(в разработке морских месторождений). Прогнозы популярности си­гарет-самокруток, маленьких сигар, шотландского виски и радиостан­ций СВ-диапазона не сбылись в силу изменения потребностей или пред­почтений потребителей.

Нестабильность цен

Когда накопленные избыточные производственные мощности начина­ют оказывать давление на цену (в сторону понижения), прибыльность отрасли оказывается под угрозой. Особенно это характерно для таких отраслей, как авиаперевозки или выплавка стали, где постоянные из­держки чрезвычайно велики и огромное значение имеет эффект масш­таба. Не исключено, впрочем, что некоторые фирмы попытаются вос­пользоваться «горячим продуктом» как «убыточным лидером» (для привлечения потока покупателей).

Огромный рост популярности в конце 1980-х гг. компакт-дисков привел к увеличению числа специализированных розничных торгов­цев с 5500 в 1987 г. до 7000 в 1992 г.¹⁰

В ту пору, когда диски стоили по $15, торговцы получали очень вы­сокую прибыль. Однако когда сеть магазинов бытовой электроники Best Buy, стремясь привлечь покупателей в свои не всегда удобно располо­женные торговые предприятия, начала продавать компакт-диски по $10 и когда другая сеть, Circuit City, последовала ее примеру, маржа прибы­ли многих крупных торговцев компактами резко сократилась. В конеч­ном итоге многие из них были вынуждены объявить о банкротстве. Катастрофа в области роста была вызвана нестабильностью цен, при­чина которой — решение одной из фирм превратить популярный товар в убыточного лидера.

Ресурсные ограничения

Всегда сопровождающие быстрорастущий бизнес значительные финан­совые потребности являются важнейшим ограничением для небольших фирм. В середине 1960-х «Diet-Rite», напиток компании Royal Crown, уступил позицию лидера «Tab» от Coca-Cola и «Diet Pepsi» только по­тому, что возможности рекламной поддержки и дистрибьюторского охвата крупных конкурентов и небольшой фирмы были несопостави­мы. Более того, очень часто финансовые потребности компании могут резко увеличиться в силу непредвиденного роста расходов на разра­ботку и продвижение товара, агрессивные же или безрассудные дей­ствия конкурентов приводят к снижению цен.

Глава 5. Анализ рынков и субрынков

145

Еще более непредсказуемыми являются связанные с ростом органи­зационные проблемы. Многим фирмам не суждено пережить стадию бурного роста, потому что им не удалось своевременно подготовить (или найти) сотрудников к деятельности в условиях расширения бизнеса или их системы и структуры нуждались в изменениях.

Ограниченная дистрибуция

Большинство каналов распределения способны продвигать лишь не­значительное число торговых марок. Например, очень немногие роз­ничные торговцы согласятся разместить на прилавках более четырех-пяти марок кухонной посуды. Как следствие, некоторые, даже имеющие привлекательные товары и хорошие маркетинговые программы, кон­куренты не имеют адекватной дистрибуции, что обусловливает сниже­ние действенности маркетинговых мероприятий.

Ограничения в распределении послужили причиной разорения в се­редине 1980-х гг. многих разрабатывавших программное обеспечение компаний. Программы для финансового анализа тогда выпускало бо­лее 120 фирм, в то время как рынок и каналы распределения не могли вместить более десятка

Как следствие, в силу ограниченного числа и избирательности дист­рибьюторов в момент замедления темпов роста рынка происходит зна­чительное увеличение их власти. Торговля стремится воспользоваться ею для того, чтобы добиться от производителей несколько больших скидок и отчислений на продвижение, избавиться от неугодных постав­щиков. К тому же у компаний оптовой торговли возникают собствен­ные проблемы, связанные с необходимостью поддерживать маржу при­были, несмотря на сильнейшую конкуренцию за покупателей. Многие из факторов, аналогичных тем, которые приводят к переизбытку про­изводителей, ведут к переполнению последующих стадий цепочки распределения. Неизбежные потрясения на этом уровне имеют оди­наково серьезные последствия как для дистрибьюторов, так и для по­ставщиков.

Главные идеи

•     Формирование субрынков может свидетельствовать о возникно­вении проблемы релевантности.

•     Цель анализа рынка — оценка его привлекательности, структуры и динамики.

146

Часть II. Стратегический анализ

•     Основной причиной переоценки объема рынка может стать не­способность потребителей к приобретению товара в планируе­мых поставщиками количествах.

•     Для прогнозирования темпов роста рынка необходимо опреде­лить его движущие силы, опережающие индикаторы и характе­ристики аналогичных отраслей.

•     Прибыльность рынка зависит от пяти факторов: существующих конкурентов, рыночной власти поставщиков, рыночной власти покупателей, товаров-субститутов и потенциальных игроков.

•     В ходе анализа структуры издержек рассматривается увеличение добавленной стоимости товара на каждой стадии производства.

•     Победителя на рынке нередко определяют каналы распределе­ния и тенденции их развития.

•     Рыночные тенденции влияют как на прибыльность стратегий, так и на ключевые факторы успеха.

•     Ключевые факторы успеха — это навыки и сферы компетенций, необходимые для успешной конкуренции на рынке.

•     Операции на быстрорастущих рынках сопряжены с многочис­ленными рисками (угрозы со стороны конкурентов, изменения рынка, внутренние ограничения).

Темы для обсуждения

1.        Какие субрынки формируются в индустрии быстрого питания? Какие альтернативные варианты действий может предпринять McDonald's при условии, что компания хочет остаться релевантной для покупателей, заинтересованных в более здоровой пище?

2.        Определите рынки, на которых реальные объемы продаж и темпы роста были меньше, чем ожидалось. Почему так произошло? Что стало причиной появления всех сайтов, работающих с корпоратив­ными клиентами, и почему они столь неожиданно потерпели крах?

3.        Почему некоторые торговые марки (такие как «Gatorade») смогли победить своих конкурентов на рынках с высокими темпами роста, а другим (таким как «Palm») это не удалось?

4.        Выберите для анализа компанию или торговую марку/вид деятель­ности. Каковы формирующиеся рынки данной категории? Каковы тенденции? Какие стратегические последствия имеют субрынки и тенденции для основных игроков на рынке?

Глава 5. Анализ рынков и субрынков

147

Примечания

1.     Подробно о концепции релевантности см.: David A. Aaker, «The Brand Relevance Challenge», Strategy & Business, Spring 2004, and David A. Aaker, Brand Portfolio Strategy, Chapter 3, New York: The Free Press, 2004.

2.     Greg Stanger, Clark Newby, Todd Andrews, Rob Warner, Presley Stokes, and Lisen Stromberg, «The Ready to Eat Cereal Market», unpublished paper, 1991.

3.     В основу этого раздела положены идеи, изложенные в книге: Michael Е. Porter, Competitive Advantage, New York: The Free Press, 1985, chapter 1.

4.     Пример с Schwinn предложен Скоттом Дэвисом, автором Prophet Brand Strategy.

5.     Irma Zandl, «How to Separate Trends from Fads», Brandweek, October 23,2000, pp. 30-35.

6.     Faith Popcorn and Lys Marigold, Clicking, HarperCollins, 1997, pp. 11-12.

7.     James Daly, «Sage Advice — Interview with Peter Drucker», Business 2.0, August 22, 2000, pp. 134-144.

8.     George S. Day, Adam J. Fein, Gregg Ruppersberger, «Shakeouts in Digital Markets: Lessons for GB2B Exchanges», California Management Review, Winter 2003, pp. 131-133.

9.     Steven P. Schnaars, «Growth Market Forecasting Revisited: A Look Back at a Look Forward», California Management Review 28(4), Summer 1986.

10.  Tim Carvell, «These Prices Really Are Insane», Fortune, August 4,1997, pp. 109-114.

Глава 6

Анализ среды и стратегическая

неопределенность

Мы видим, как умирают динозавры, но не знаем, кто придет им

на смену.

Лестер Туроу, экономист Массачусетского технологического института

Ветром, что ли, нам надуло чертовщину эту? Уильям Шекспир. Комедия ошибок

Неправильно подмеченный факт хуже ошибочной цепочки

рассуждений.

Поль Валери, французский философ

В этой главе мы переходим от рассмотрения рынка к внешней для него среде, проанализируем происходящие в ней события и тенденции раз­вития, потенциально способные как прямо, так и косвенно повлиять на стратегию компании.

Хотя анализ среды и представляет собой шаг в сторону от рынка или отрасли, его ширина, следует отметить, невелика. В процессе анализа ничего не стоит углубиться в обширное, пространное изучение тенден­ций. В практических интересах, однако, необходимо ограничить иссле­дование теми областями, которые действительно могут оказать замет­ное воздействие на стратегию.

Анализ среды, как показано на рис. 6.1, полезно подразделить на пять сфер: технологическую, государственную, экономическую, культурную и демографическую. Далее мы подробно рассмотрим каждую из них, а затем перейдем к методам прогнозирования тенденций и событий.

После рассказа об анализе среды, последнем из четырех компонен­тов внешнего анализа, мы обратимся к теме стратегической неопреде­ленности — ключевому результату внешнего анализа. Анализ влияния

Глава 6. Анализ среды и стратегическая неопределенность

149

и сценарный анализ — вот два инструмента, при помощи которых из нео­пределенности рождается стратегия компании. Анализ влияния — оцен­ка относительной значимости стратегических неопределенностей — бу­дет рассмотрен первым. Затем последует рассказ о сценарном анализе, т. е. о создании сценариев будущих событий и их применении для раз­работки и оценки стратегий.

ТЕХНОЛОГИЯ

•   На какой стадии зрелости находятся существующие технологии?

•   Какие технологические разработки и тенденции влияют или могут повлиять на отрасль?

ГОСУДАРСТВО

•   Какие изменения в государственном регулировании экономики могут про­изойти? Как они повлияют на ситуацию?

•   Какие налоговые и другие стимулы могут оказать воздействие на стратегию?

•   В чем состоят политические риски работы под правительственной юрисдик­цией?

ЭКОНОМИКА

•    Каковы перспективы экономического роста и инфляции в странах, где рабо­
тает фирма? Как они отразятся на стратегии?

КУЛЬТУРА

•    Какие тенденции существуют или намечаются в стилях жизни, моде и других
составляющих культуры? Почему? Какие последствия они могут иметь?

ДЕМОГРАФИЯ

•    Какие демографические тенденции повлияют на объем рынка и отдельных
субрынков? Какие из них представляют возможности, а какие — угрозы?

ОБЩИЕ ВОПРОСЫ ВНЕШНЕГО АНАЛИЗА

•   Какие тенденции и будущие события можно назвать значительными?

•   В чем состоят потенциальные возможности и угрозы?

•   Каковы основные области неопределенности (т. е. тенденции и события, спо­собные повлиять на стратегию)? Оцените потенциальное воздействие этих стратегических неопределенностей.

СЦЕНАРИИ

•    Какие стратегические неопределенности могут лечь в основу анализа сцена­
риев?

Рис. 6.1. Анализ среды

150

Часть II. Стратегический анализ

Составляющие анализа среды

Технология

Одной из составляющих анализа среды является рассмотрение техно­логических тенденций и событий, происходящих вне пределов рынка или отрасли, но способных повлиять на бизнес-стратегии ее участни­ков. Возможно, такого рода события открывают новые возможности, и компания должна быть готовой воспользоваться ими. Впрочем, новая, альтернативная технология может нести с собой и опасности. Напри­мер, кабельные телестанции, вложившие огромные деньги в проклад­ку кабелей, воспринимают как угрозу системы, позволяющие зрителям принимать сигнал прямо со спутника. На службах экспресс-доставки (например, компании FedEx), не могли не отразиться новые коммуни­кационные средства, такие как телефакс, э-почта и э-коммерция в Ин­тернете.

Прогнозирование технологий

Составить перечень ждущих своего часа технологий обычно не пред­ставляет труда; сложнее отделить будущих победителей от заранее об­реченных на провал неудачников. В качестве типичного примера рас­смотрим сферу розничной торговли. Среди технологий-победителей следует назвать изобретение магазинной тележки (1936 г., позволила покупателям приобретать больше товаров и облегчила сам процесс по­купки) и сканера штрих-кодов (что улучшило кассовое обслуживание и послужило богатейшим источником информации). К не оправдав­шим ожиданий новинкам относятся предшественники э-коммерции «Videotex» (видеотекс) (1983 г.) и интерактивное телевидение (1993 г.). К ним можно добавить «Checkout Channel» Теда Тернера (цветные мо­ниторы возле касс в продовольственных магазинах) и «VideOcart» (эк­раны на магазинных тележках, помогающие покупателям ориентиро­ваться в магазине и демонстрирующие специальные предложения).

Рэй Бурке, эксперт по розничной торговле из университета штата Индиана, изучил результаты многочисленных исследований и соста­вил список рекомендаций по «отделению зерен от плевел». Его выво­ды относятся к розничной торговле, однако, как нам кажется, они при­менимы к любой сфере новых технологий.¹

• Технология должна обеспечивать потребителю прямую, осяза­емую выгоду. Короче говоря, выгода должна восприниматься имен­но как выгода. «Checkout Channel» предназначался для развле-

Глава 6. Анализ среды и стратегическая неопределенность

151

чения покупателей, однако воспринят он был как назойливый раздражитель.

•    Технология должна быть проста в использовании. Потребители не желают терять время попусту, а воспринимаемым результа­том новых технологий слишком часто оказывается чувство недо­умения. Как показывают исследования, только для того, чтобы разобраться в большинстве электронных продовольственных магазинов, среднему покупателю необходимо от 20 до 30 мин. Компьютерная сеть AOL опередила своего главного конкурента, CompuServe, отчасти именно потому, что она была проще в ис­пользовании.

•    Проблемы с исполнением: сначала должен быть прототип, потом опытный образец, затем — его усовершенствованная версия. Один внутримагазинный киоск не мог сообщить разочарован­ным покупателям, что в нем кончилась бумага. В банке обнару­жили, что клиенты лучше реагируют на интерактивную систему видеоконференций, если оснащенные ею банкоматы располага­ются в привлекательных местах.

•    Реакция покупателей на новую технологию будет неоднозначной. Один банк установил, что клиенты банкоматов не пользовались функцией видеоконференции именно потому, что не желали об­щаться с людьми. Некоторые розничные торговцы предлагают «карточки лояльного покупателя» и с их помощью подстраивают мероприятия стимулирования под нужды конкретных клиентов.

Разрушающие и поддерживающие технологии

Профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен разрабо­тал теорию о разрушающих и поддерживающих инновациях, которая объясняет динамику многих отраслей.²

Поддерживающие иинрвации помогают лидирующим компаниям про­давать лучшие товары за большие деньги своим самым хорошим поку­пателям. Дополнительные усовершенствования и прорывы в области технологий могут служить поддержкой до тех пор, пока в центре вни­мания находится повышение маржи для лучших существующих по­купателей. Преуспевающие организации разрабатывают структуры, стимулы и навыки, направленные на формирование и обеспечение по­стоянного потока поддерживающих инноваций. Использование данного подхода является надежным способом повышения прибыли, а его от­сутствие грозит потерей положения на рынке. Организации — лидеры

152

Часть II. Стратегический анализ

отрасли не всегда первыми выводят на рынок поддерживающие инно­вации, но они, как правило, выигрывают благодаря своим ресурсам и мо­тивации.

Разрушающие инновации, напротив, ориентированы на тех покупа­телей, которые не обладают привлекательностью для лидеров отрасли, что обычно связано с тем, что они не принадлежат к отличающейся высокими объемами и прибыльностью «наилучшей зоне» рынка. Ис­пользование таких инноваций в условиях рынка происходит двумя спо­собами.³

Во-первых, они рассчитаны на потенциальных покупателей, которые в настоящее время не покупают товар из-за его сложности или высокой цены. В качестве примеров можно рассматривать то, как «Macintosh» компании Apple привлек новых пользователей на рынок компьютеров; онлайновые розничные брокеры обеспечили процветание дневным трейдерам, a «PalmPilot» привлек внимание тех, кто хотел получить простой, как органайзер, карманный компьютер. Данные товары не пред­назначались лучшим покупателям фирм-лидеров.

Второй путь использования разрушающих технологий состоит в про­никновении в нижний сегмент рынка с ориентацией на покупателей, которые получают «обслуживание сверх необходимого». В связи с тем, что устойчивая инновация приводит к улучшению характеристик това­ра, всегда будет существовать сегмент потребителей, у которых нет по­требности в дополнительных возможностях и которые удовлетворены (а скорее, отдадут предпочтение) более простым и более дешевым това­ром с удовлетворительными характеристиками. Так, японские компании использовали стратегию разрушающих инноваций, когда в 1960-е гг. вышли на американский рынок автомобилей и в 1970-е гг. — на рынок копировальных устройств. Данный подход также использовали такие компании, как Wal-Mart, Southwest Airlines и Dell Computers.

Разрушающие инновации часто являются основой для привлекатель­ного роста, однако фирмы — лидеры отрасли, в особенности преуспе­вающие, редко их используют. Когда дела организации идут хорошо, то она отдает предпочтение краткосрочному росту и повышению при­были, лучшим способом достижения которых являются поддержива­ющие инновации. Когда происходит ухудшение бизнеса (возможно, из-за разрушающей технологии конкурента), у компании отсутствуют ресурсы для поддержания инициативы, позволяющей соответствовать данной разрушающей инновации.

Применение разрушающей технологии требует от фирмы осознать, что существующая организация может стать для этого препятствием.

Глава 6. Анализ среды и стратегическая неопределенность

153

Таким образом, может потребоваться создание отдельной организации или, по крайней мере, группы в рамках существующей, в которой будут другие люди, процессы и культура. Кроме того, необходимо воспользо­ваться разрушающими инновациями до того, как произойдет ухудше­ние результатов деятельности компании, уменьшится доступность ре­сурсов, а также до того, как другие воспользуются преимуществом первого хода. Наконец, в принятии решения о внедрении разрушающей инновации должны участвовать руководители высшего звена: без под­держки на самом высоком уровне использование такой технологии может превратиться в бесконечное упражнение по наблюдению и по­иску фактов.

Влияние новых технологий

Вне всяких сомнений, управление переходом на новую технологию имеет огромное (иногда жизненно важное) значение. Однако появле­ние новой, пусть даже более эффективной технологии отнюдь не озна­чает, что использующие привычные методы компании в одночасье ут­ратят конкурентоспособность.

Группа исследователей из Университета Пардье изучила послед­ствия появления в пяти отраслях принципиально новых технологий для 15 компаний:⁴

•    дизель-электрические локомотивы вместо паровозов;

•    транзисторы вместо электронных ламп;

•    шариковые ручки вместо перьевых авторучек;

•    ядерные электростанции вместо электростанций на органиче­ском топливе;

•    электробритвы вместо безопасных бритв.

Было сделано два интересных вывода, способных заставить задумать­ся любого, кто попытается прогнозировать влияние на стратегию ком­пании совершенно новой технологии. Во-первых, коммерческое исполь­зование старых технологий продолжалось еще очень долгое время, отчасти потому, что заинтересованные фирмы продолжали их совер­шенствовать. С момента изобретения электробритвы объем продаж ее прямого конкурента, безопасных бритв, даже увеличился на 800%. Та­ким образом, само по себе появление новой технологии не означает окончания стадии роста предыдущей. Во всех случаях фирмы, исполь­зовавшие старые технологии, имели значительный запас времени, что­бы отреагировать на появление новых.

154

Часть II. Стратегический анализ

Во-вторых, предсказать результаты внедрения новой технологии относительно сложно. Поначалу все изученные новые технологии оста­вались весьма дорогими и достаточно «сырыми». Кроме того, первона­чально они завладевали небольшими субрынками (транзисторы, напри­мер, длительное время применялись только в слуховых аппаратах и карманных радиоприемниках). Вдобавок новые технологии не столько посягали на существующие рынки, сколько создавали новые. Однора­зовые шариковые ручки и многие транзисторные устройства открыли совершенно новые сферы применения.

Государство

Установление или сйятие законодательных или регулирующих огра­ничений может оказаться как значительной стратегической угрозой, так и привлекательной возможностью. Например, запрет на использова­ние определенных ингредиентов в пищевых продуктах и в косметике серьезно повлиял на стратегии очень многих фирм. Попытки властей искоренить пиратство в сфере программного обеспечения (более чет­верти всех программных продуктов используется нелегально), CD, DVD и видео крайне важны для их производителей. Прекращение го­сударственного регулирования банковской деятельности, энергетики и других отраслей имело громадные последствия для всех заинтересо­ванных фирм. На автомобильную промышленность влияют стандарты топливной экономичности и налог на предметы роскоши. Смягчение регулирующих ограничений в Индии и Китае имело огромные послед­ствия для глобальных фирм.

В условиях постоянно растущей глобальной экономики с характер­ной для нее взаимозависимостью рынков и источников товаров и ус­луг необходимо изучать и отслеживать политические «горячие точки». Результаты классического исследования успешности опубликованных в журнале «Fortune» в 1930-1940-е гг. прогнозов развития внешней среды свидетельствуют о том, что для многих областей они оказались весьма точными (появление синтетических витаминов, домов-трейле­ров и скоростных автомагистралей, прорывы в генетике, уменьшение потребности в железнодорожных перевозках, изобретение телевидения). Однако как только в прогнозах затрагивались аспекты международной деятельности, вероятность фиаско «оракулов» резко возрастала.⁵

Так, в одной из опубликованных в 1930-е гг. статей автор отвергал даже гипотетическую возможность участия США в войне в Европе. В датированной 1945 г. статье ошибочно прогнозировался гигантский рост товарооборота между Америкой и СССР, а о возможности «холод-

Глава 6. Анализ среды и стратегическая неопределенность        155

ной войны» не было и речи. Сценарий развития ситуации на Ближнем Востоке не предполагал появления государства Израиль. Имеющие порой решающее значение для транснациональных корпораций во­просы международной политики практически не поддаются прогнози­рованию. В этой связи разумная стратегия должна базироваться на ди­версификации и гибкости, чтобы очередной политический сюрприз не оказался причиной организационной катастрофы.

Экономика

Оценка некоторых стратегий зависит от предположений в отношении экономической среды, в частности об уровне инфляции и общем состоя­нии экономики, показателями которого можно назвать уровень безра­ботицы и темпы роста ВВП. Крупные инвестиции в капиталоемкие от­расли осуществляются, как правило, в периоды экономического подъема, с тем чтобы окупить вложения до наступления рецессии, когда большин­ство компаний несут убытки. Во многих случаях макроэкономических показателей оказывается недостаточно; возникает необходимость в прогнозировании состояния конкретных отраслей. В начале 2000-х гг., например, область высоких технологий была слабее, а строительная отрасль намного сильнее, чем экономика в целом.

Для отраслей с международными конкурентами большое значение имеют прогнозы кросс-курсов различных валют. Как правило, состав­ляющие их аналитики должны исследовать платежные балансы и дру­гие влияющие на валютные курсы факторы. Например, в большинстве развитых стран автомобильная промышленность чрезвычайно чувстви­тельна к колебаниям курса национальной валюты.

IBM И Интернет  =^=^^===^=1=:^=^=:

В 1993 г. один из инженеров IBM написал исследовательскую работу под на­званием «Get Connected» («Подключайтесь»), в которой описывал шесть прин­ципов коммуникаций в сети, что позволило IBM переориентироваться на Ин­тернет за годы до того, как это сделали Microsoft и другие компании. Надо полагать, что данная работа — это имевший наибольшее значение для корпо­рации анализ среды за последнее время. Отмеченные в нем принципы вклю­чали в себя повсеместное распространение э-почты, потребность в ее спра­вочной поддержке и ее превращение в средство вертикальных коммуникаций внутри компании, использование э-адресов во всех коммуникациях, созда­ние компаниями веб-сайтов и бурное развитие э-коммерции. Сейчас эти вы­воды кажутся очевидными, но в то время они казались фантастикой.

В 1994 г. идеей «подключения» проникся Лу Герстнер, только что занявший пост главы IBM. Рассказывают, что во время первой демонстрации приложе­ния для э-торговли он спросил: «А где здесь кнопка "Покупаю"?» Затем по-

156

Часть II. Стратегический анализ

следовал шквал новых решений, превративших IBM из слабой, находящейся на грани коллапса фирмы в лидера новой экономики. Среди наиболее замет­ных стратегических шагов следует выделить покупку Lotus Notes, создание NetCommerce (ответвление IBM в поддержку Олимпиады 1996 г.), общее по­зиционирование на э-бизнес и переименование линейки серверов в «э-сер-веры».⁶

Информационные технологии

Компании любой отрасли полезно задать себе вопрос: какое влияние могут оказать на стратегии новые, основанные на использовании баз данных ин­формационные технологии? Как с их помощью создать УКП и ключевые фак­торы успеха? Производители одежды, например Levi Strauss, оптовые торгов­цы медикаментами, такие как McKesson, и розничные торговцы, к примеру, Limited, — все они разработали системы контроля, пополнения запасов и до­ставки, являющиеся для них существенными УКП. Компания FedEx сохранила лидирующие позиции во многом благодаря инвестициям в информационные технологии. Она первой предложила возможность мониторинга за движени­ем посылки к адресату, первой связала свои системы с компьютерами заказ­чиков. Используемая компанией Merrill Lynch программа «Cash Management Account» предоставляет клиентам значительные выгоды.

Сегодня в супермаркетах широко используются смарт-карты — карточки, с помощью которых покупатели расплачиваются за покупки и которые позво­ляют фиксировать информацию обо всех приобретениях. Применяющие их супермаркеты имеют возможность:

•    развивать лояльность, вознаграждая покупателей за совокупный объем по­купок в магазине;

•    разрабатывать персонифицированные мероприятия по стимулированию сбы­та (основанные на марочных предпочтениях и характеристиках домохозяй­ства конкретных покупателей);

•    предлагать такие купоны со скидками, когда покупателю не нужно нести в ма­газин вырезки из газет или упаковок: при покупке определенного товара сто­имость купона вычитается из его цены автоматически;

•    выявлять покупателей неходовых товаров и прогнозировать последствия пол­ного отказа от их реализации;

•    используя детальную информацию о покупках, принимать решения о плани­ровании торговых площадей и их распределении между разными товарами и торговыми марками, а также о создании специализированных дисплеев.

Культура

Тенденции развития культуры несут большинству фирм как возмож­ности, так и угрозы, и лишним доказательством справедливости дан­ного утверждения служит следующий пример.

Компания, занимающаяся разработкой одежды, провела исследова­ние на предмет прогнозирования женского образа жизни. Она пришла к выводу, что в будущем жизнь женщин станет более разнообразной,

Глава 6. Анализ среды и стратегическая неопределенность

157

что все больше времени они будут проводить вне дома, а все большее число работающих дам будут ориентированы на карьеру. Из этого сле­довало несколько выводов относительно товарного ассортимента и це­новых стратегий фирмы. Например, увеличение числа и разнообразия видов деятельности должно привести к расширению женского гарде­роба и появлению новых стилей, но при этом на отдельные предметы одежды будет тратиться меньше денег. Далее, финансовая и социальная независимость потребителей, по всей видимости, должна выразиться в уменьшении подражания в моде и в понимании того, что для ряда слу­чаев требуется определенная форма одежды.

В мире существует общая тенденция формирования «племен», ос­нованная на тяге к образованию социальных единиц, центрированных относительно какого-либо общего интереса или вида деятельности и не ограниченных традиционными социальными связями.⁷

Проводимые компанией Harley-Davidson мероприятия, такие как ежегодные мотоциклетные гонки в Стерджис (штат Южная Дакота), способны привлечь сотни тысяч участников. Группа пользователей компьютеров «Macintosh» сыграла немаловажную роль в вопросе вы­живания компании Apple в мире персональных компьютеров. Интер­нет породил массу сообществ и дискуссионных групп; например, «Environmental Defense» объединяет более 100 тыс. членов и играет важ­ную роль в вопросах охраны окружающей среды с помощью обмена информацией и политических действий. Образование «племен» имеет свое значение, как позитивное, тащи негативное, для строительства брендов и разработки коммуникационных программ.

В работах Ф. Попкорн рассматриваются культурные тенденции, от которых, по ее мнению, во многом зависит наше будущее. Для многих организаций выводы автора носят провокативный характер. Взять, к примеру, хотя бы следующие тенденции:⁸

•     Домоседство. Потребители укрываются от жестокой реальности внешнего мира в безопасной домашней среде (перспективы для э-коммерции и торговли по каталогам, производителей охранных систем, товаров для садоводов и «умных домов»).

•     Тяга к приключениям. Стремящиеся вырваться из объятий скуки и стрессов потребители жаждут «опасных» развлечений с мини­мальным уровнем риска. Продвинутые фирмы предлагают тема­тические рестораны, экзотическую косметику, экстремальный туризм, а также одежду, развлечения и даже автомобили в сти­ле «фэнтези».

158

Часть II. Стратегический анализ

•     Сладкая месть. Потребители восстают против правил, стремят­ся освободиться и познать запретные плоды (позволяют себе мо­роженое, сигары, вермуты, солярии и меха).

•     Маленькие капризы. Занятые, постоянно находящиеся в состоя­нии стресса люди вознаграждают себя доступными предметами роскоши, рассматривая их как быструю награду за труды (свеже­выжатый апельсиновый сок, особый хлеб из разных видов муки и зерен, дорогие авторучки). Для более обеспеченных покупате­лей список может быть дополнен посудой от Porsche, обеденным столом красного дерева или биноклем ночного видения «Range Rover».

•     «Назад в детство». В противовес тревогам взрослой жизни по­требители стремятся к символам молодости, обновления. Наибо­лее ярким отражением этой тенденции являются получающие образование или занимающиеся активными видами спорта (вклю­чая триатлон и экстремальный спорт) 55-летние люди. Более того, данная тенденция распространяется и на многочисленную груп­пу покупателей, отдающих предпочтение товарам, одежде, видам деятельности и способам развлечений, вызывающим у них вос­поминания о молодости.

•     Оздоровление. Потребители обеспокоены качеством жизни. Они уделяют большое внимание здоровью, стараются заботиться о себе сами, избегая обращения к медикам. В качестве примеров можно привести популярность целостных подходов к лечению и профи­лактике заболеваний, вегетарианских продуктов и ресторанов, эко­логически чистой пищи, фильтров для воды и центров здоровья.

•     99 жизней. В наш век потребители вынуждены исполнять мно­жество разнообразных ролей. Розничные торговцы, обслужива­ющие сразу несколько потребностей, все более быстрые способы приготовления пищи, услуги по уходу за летними домами и приго­товлению их к вашему визиту, нейтрализаторы шумов, э-коммер-ция, йога — все это проявления идентифицированной Ф. Попкорн тенденции.

Демография

Демографические тенденции оказывают мощнейшее воздействие на динамику рынка. К счастью, они поддаются прогнозированию. Среди наиболее влиятельных демографических переменных следует выделить возраст, доход, образование и географическое положение.

Глава 6. Анализ среды и стратегическая неопределенность                     159

Особый интерес вызывает демографическая группа пожилых людей: она быстро растет, и при этом ее представители располагают не только значительными финансовыми ресурсами, но и необходимым для их использования временем. В соответствии с прогнозами специалистов численность населения США в возрасте старше 65 лет увеличится с 33 млн человек в 2000 г. до 49 млн в 2020 г. За тот же период число людей старше 85 лет возрастет с 3,6 до 6,5 млн человек, а сами они бу­дут жить независимой жизнью (возможно, в домах с услугами для пре­старелых, которых планируется построить свыше 50 тыс.). Женщины, как правило, живут дольше мужчин, поэтому чем старше возрастная группа, тем больше в ней женщин: среди 85-летних на 100 женщин при­ходится всего 41 мужчина. Исследование показывает, что женщины по­жилого возраста не удовлетворены существующим выбором товаров, ориентированных главным образом на более молодые сегменты.

Послевоенный демографический взрыв давно прошел; но прибли­жается новый. В 2010 г. численность 13-19-летних жителей США до­стигнет пика и составит 31 млн человек.⁹

Подростки — это отражение набирающих силу тенденций. Они как само собой разумеющееся принимают все чудеса электроники, прекрас­но осведомлены о таких взрослых проблемах, как СПИД и прерывание беременности. На них сильно влияет MTV-культура, в которой они живут, поэтому их еще называют «поколением MTV». Установление тесных отношений с такими покупателями может принести большую прибыль, что подтвердят такие розничные торговцы, как Old Navy и вла­дельцы торговых марок «Clearasil» и «Diesel Jeans».

Резко увеличивается и численность этнических групп, что обуслов­ливает как появление фирм и целых отраслей, ориентированных на представителей определенной национальности, так и изменения стра­тегий «обычных» компаний. Численность латиноамериканского насе­ления США, например, возрастает в пять раз быстрее, чем численность населения страны в целом, причем доходы представителей этой группы тоже увеличиваются. Вскоре латиноамериканцы станут крупнейшей этнической группой в США. Быстрыми темпами возрастает и число являющихся выходцами из Азии американцев (сегодня — более 6 млн человек).

Когда-то моделью американского образа жизни была нуклеарная семья. Теперь все изменилось. В 1960 г. количество домохозяйств США, определяемых как традиционная семья (т. е. муж, жена и дети до 18 лет), составляло 45%, в 1980 г. - 30,2, а в 2000 г. - 23,5%.¹⁰

160

Часть II. Стратегический анализ

Сегодня в одной из шести традиционных семей отец сидит дома, а мать ходит на работу. Одним из следствий этого демографического из­менения является возрастающая потребность в услугах разнорабочих, а также во всем, что связано с уборкой дома и приготовлением пищи.

Миграция компаний и населения в другие регионы страны оказыва­ет влияние на деятельность предприятий сферы услуг, таких как бро­керские конторы, агентства недвижимости и страховые компании. Воз­рождение жилых зон в центральных районах городов самым серьезным образом отражается на положении розничных торговцев и компаний-застройщиков (как в свое время рост популярности пригородов).

Проблема стратегических неопределенностей

Стратегическая неопределенность, или неопределенность со стратеги­ческими последствиями, — основная концепция внешнего анализа. Типичный внешний анализ приводит к появлению десятков стратеги­ческих неопределенностей. Чтобы найти в этом многообразии разум­ное зерно, необходимо, используя некие критерии, объединить неопре­деленности в группы. Выбор приоритетов дальнейшего сбора и анализа информации предполагает оценку значимости каждой из этих групп посредством анализа влияния (см. следующий раздел).

Стратегическая неопределенность может быть представлена непред­сказуемыми по своей природе тенденцией или будущим событием. Следовательно, сбор информации и дополнительный анализ не позво­ляют добиться снижения такого рода неопределенности. В таком слу­чае применяется сценарный анализ, в котором неопределенность при­нимается как данность, исходя из которой разрабатываются два или более вариантов будущего развития. Затем для каждого из них может быть предложена конкретная поведенческая стратегия. Одним из ре­зультатов может быть решение об увеличении организационной и стра­тегической гибкости. Анализ сценариев мы обсудим в завершающем разделе главы 6.

«Да, но...»                                                                                  =

Некоторые тенденции хорошо известны, однако их последствия иногда тре­буют уточнения. Например:

Да, численность работающих женщин возрастает, но: • увеличение имеет долгосрочный, так сказать, ледниковый, а вовсе не взрыв­ной характер. Доля женщин в работающем населении США составляла 42% в 1980 г., 45% в 1990 г., 47% в 2000 г. Лишь малая часть женщин (те из них, кто занимают высшие профессиональные и управленческие должности) соответ­ствует имиджу молодой деловой леди с диплом МВА.

Глава 6. Анализ среды и стратегическая неопределенность

161

Да, доступность и число пользователей Интернета возрастают очень быст­ро, но:

•    значительная часть населения по-прежнему не ощущает ни малейшей потреб­
ности в Интернете. На самом деле, как установила исследовательская фир­
ма Forrester, в 2000 г. 47% жителей США можно было с уверенностью назвать
технологическими пессимистами — людьми, относящимися к технологии
неоднозначно или откровенно враждебно. Особенно велика их доля среди
людей старше 65 лет; в 2000 г. лишь 13% пожилых американцев были под­
ключены к Сети.

Да, люди могут и будут покупать через Интернет, потому что так дешевле, но:

•    проведенное в 2000 г. исследование NFO показало, что лишь половина из тех,
кто совершил э-покупку в течение последних шести месяцев, знали о суще­
ствовании служб сравнения цен, и менее 15% пользовались ими, хотя бы слу­
чайно. В другом исследовании было установлено, что 90% покупателей ком­
пакт-дисков и 80% покупателей книг лояльны к какому-то одному сайту.

Да, существует сильная тенденция употреблять здоровую пищу и заниматься физическими упражнениями, но:

•    к числу наиболее успешных и быстро растущих розничных торговцев отно­
сятся Krispy Kreme, изготовитель такого хорошо известного лакомства, как
пончики, и In-and-Out Burgers, сеть ресторанов, предлагающих ограничен­
ное меню из бургеров и жареной картошки с высоким содержанием жиров.

Анализ влияния: оценка воздействий стратегических неопределенностей

Одна из основных целей внешнего анализа — ранжирование стратеги­ческих неопределенностей и определение возможностей управления ими в будущем. Какие неопределенности требуют активных инвести­ций в сбор информации и углубленного анализа, а каким будет доста­точного сдержанного мониторинга?

Проблема состоит в том, что счет стратегических неопределенностей идет на десятки, а неопределенностей второго порядка и того больше. Собирать и анализировать информацию по ним можно до бесконеч­ности и до бесконечности же тратить на это ресурсы. Например, изда­тельство может быть озабочено развитием кабельного телевидения, стилями жизни, тенденциями в сфере образования, географическими миграциями населения, технологиями печати. Рассмотрение любого из этих вопросов влечет за собой необходимость анализа множества соб­ственных аспектов, на изучение которых не хватит никакого времени. Например, анализ перспектив развития кабельного телевидения тре­бует рассмотрения идеи платного ТВ, поставщиков, технологий, реак-

11-2998

162

Часть II. Стратегический анализ

ции зрителей. В отсутствие приоритетов внешний анализ становится описательным, утрачивает фокус.

Объемы мониторинга и анализа стратегической неопределенности зависят от ее влияния и неотложности.

1. Влияние стратегической неопределенности связано с:

♦   тем, в какой степени она затрагивает тенденции или события, которые повлияют на существующие или потенциальные СБЕ (стратегические бизнес-единицы);

♦   важностью затрагиваемых СБЕ;

♦   количеством затрагиваемых СБЕ.

2. Неотложность стратегической неопределенности связана с:

♦   вероятностью того, что тенденция будет набирать силу или со­бытие действительно произойдет;

♦   временным интервалом тенденций или событий;

♦   доступным временем реакции по сравнению со временем, не­обходимым для разработки и внедрения соответствующей стра­тегии.

Влияние стратегической неопределенности

Любая стратегическая неопределенность предполагает наличие тенден­ций или событий, оказывающих влияние на существующие, предло­женные и даже на потенциальные СБЕ. Например, стратегическая нео­пределенность пивоваренной компании может быть связана с будущим мини-пивоварен. Если компания может выбирать между собственной пивоварней и розливом импортного пива, на ее решение могут суще­ственно повлиять тенденции развития рынка мини-пивоварен. У той же компании может быть и другая стратегическая неопределенность: тенденция к употреблению естественной пищи говорит в пользу вы­пуска газированной минеральной воды в бутылках.

Влияние стратегической неопределенности зависит от того, какое значение имеет затрагиваемая ею СБЕ для фирмы. Одни бизнес-еди­ницы обладают большей стратегической значимостью, другие — мень­шей. Индикаторами важности СБЕ служат ее объем продаж, прибыль или затраты. Понятно, что в случае с предлагаемыми или растущими СБЕ текущие величины данных показателей могут и не отражать ис­тинную их ценность для фирмы, а потому необходимы дополнитель­ные. И последнее: так как информационно-ненасыщенная область мо­жет затрагивать сразу несколько СБЕ, их количество тоже определяет силу влияния стратегической неопределенности.

Глава 6. Анализ среды и стратегическая неопределенность                     163

Неотложность стратегической неопределенности

События или тенденции, связанные со стратегическими неопределен­ностями, могут очень сильно повлиять на фирму, но вероятность их наступления бывает настолько низкой, что тратить дополнительные ресурсы на их изучение просто не имеет смысла. Аналогично, если пери­од времени, по истечении которого прогнозируется наступление собы­тия, намного превышает горизонт стратегического решения, проявление повышенного интереса представляется необоснованным. К примеру, коммерческое использование энергии морских приливов настолько маловероятно, что если предлагаемые проекты и будут реализованы, то только в отдаленном будущем. Поэтому поставщику коммунальных услуг здесь беспокоиться не о чем.

Наконец, даже в случае наступления события у фирмы остается не­которое время для ответной реакции. Его необходимо сравнить с тем, что обычно необходимо фирме для внесения корректив в стратегию. Если имеющегося времени недостаточно, компании следует более вни­мательно следить за развитием тенденций и разворачивающимися со­бытиями, чтобы в случае необходимости быстро осуществить страте­гические изменения.

Управление стратегическими неопределенностями

На рис. 6.2 представлен способ категоризации стратегических неопре­деленностей конкретной СБЕ. Когда и неотложность, и влияние не­определенности невелики, достаточно простого мониторинга ситуации.

11'

164

Часть II. Стратегический анализ

Если влияние считается слабым, а неотложность велика, вопрос заслужи­вает мониторинга и анализа. Если, наоборот, неотложность низка, а влия­ние сильно, проблема требует пристального мониторинга и детального анализа. Возможно, придется рассмотреть несколько стратегических ва­риантов, не доводя дело до конкретных разработок и внедрения. Если же и неотложность, и потенциальное влияние тенденций и событий вели­ки, требуется глубокий анализ, а также разработка планов или принятие решений о конкретных действиях. Для работы над таким «горячим» во­просом может быть создана специальная команда менеджеров.

Сценарный анализ

В борьбе с неопределенностью помогает сценарный анализ. Он позво­ляет не вкладывать деньги в сбор информации, который зачастую ока­зывается дорогостоящим бесполезным делом. Благодаря созданию не­большого числа сценариев, ориентированных на рынок или рыночный контекст, и оценке их вероятности и влияния, сценарный анализ мо­жет стать действенным способом преодоления проблем, связанных со сложностями окружающей среды.

Существует два типа сценарных анализов. Целью первого типа ана­лиза, связанного с разработкой стратегии, является достижение пони­мания будущих конкурентных контекстов и его дальнейшее использо­вание для оценки существующих бизнес-стратегий и стимулирования создания новых. Такой анализ может помочь в разработке планов на случай возникновения непредвиденных обстоятельств для защиты от несчастных случаев — например, это подходит для авиаперевозчика, который вносит корректировки в свою деятельность с учетом возмож­ности террористического акта, или фармацевтической компании, ко­торая должна отреагировать на проблему обеспечения безопасности своего товара. Подобный анализ также может влиять на создание инве­стиционных стратегий, позволяя организации воспользоваться буду­щими возможностями, сформированными потребительскими тенден­циями или достижениями в технологической области.

При проведении анализа второго типа, который связан с определя­ющими принятие решений сценариями, стратегия прогнозируется и проверяется относительно нескольких разрабатываемых сценариев.¹¹

Цель такого анализа состоит в том, чтобы подвергнуть проверке опре­деленные стратегии, помогая принять правильное решение о целесооб­разности их реализации и позволяя найти способы укрепления страте­гии для противостояния силам конкурентов. Если компания принимает

Глава 6. Анализ среды и стратегическая неопределенность

165

решение о выходе на рынок со стратегией, связанной с применением технологии, нужно создать альтернативные сценарии вокруг таких пе­ременных, как принятие данной технологии рынком, реакция конку­рентов и стимулирование использования нового товара покупателями. В любом случае сценарный анализ должен включать в себя три ос­новных этапа: создание сценариев, соотнесение этих сценариев с суще­ствующими или предполагаемыми стратегиями и оценка вероятности сценариев (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Сценарный анализ

Идентификация сценариев

В основе разработки сценариев лежит стратегическая неопределен­ность. Какая именно — покажет анализ влияния, в ходе которого долж­на быть выделена самая важная для фирмы неопределенность. Произ­водителей медицинского диагностического оборудования, например, будет интересовать вопрос о том, позволят ли новые технологии добить­ся значительного снижения издержек производства. Для производите­ля сельскохозяйственной техники или владельцев горного курорта ос­новной неопределенностью будет вопрос о вероятности продолжения глобального потепления. Фирме — производителю рабочих станций важно оценить перспективы создания единого стандарта программно­го обеспечения. Для выбранной неопределенности составляются два или более варианта развития событий.

Анализ сценариев конкурента может основываться на неопределен­ности, связанной со стратегией соперника. Например, не собирается ли конкурент провести агрессивное расширение своей торговой мар­ки? Или он может ликвидировать свою товарную линию или совер­шить крупное приобретение? А может быть, соперник планирует изме­нить свое предложение ценности или перейти к более агрессивному ценообразованию?¹²

Даже если все сценарии основываются на одной стратегической не­определенности, взаимосвязанные события и обстоятельства суще­ственно обогащают картину. Так, в сценарии экономического спада из-

166

Часть II. Стратегический анализ

за инфляции можно выявить многочисленные последствия для, ска­жем, категории бытовой техники (увеличение цен и трудности с роз­ничными продажами). Аналогично сценарий конкурента может носить всесторонний характер и включать в себя такие составляющие страте­гии, как инвестиции в товарные рынки, поглощение или создание со­вместных предприятий, ценообразование, позиционирование, товары и мероприятия по стимулированию сбыта.

Иногда сценарии полезно строить на базе возможных результатов: оп­тимистичного, пессимистичного и наиболее вероятного. Пессимистичный сценарий рассматривается главным образом для того, чтобы проверить существующие предположения и планы. Нередко окружающая стратеги­ческий план аура оптимизма инициирует неявные предположения о пас­сивности конкурентов, стабильности или росте рынка, позитивных техно­логических переменах. В этом смысле анализ сценариев представляет собой безопасный способ прогнозирования действий компании в случае появ­ления над фирмой «облаков», а то и «черных туч».

Конечно, во многих случаях ограничиться какой-то одной неопреде­ленностью не удается. И тогда может быть идентифицировано относи­тельно большое число сценариев. Например, для крупной компании, выпускающей поздравительные открытки, могут быть важны три фак­тора: популярность небольших фирм, продающих открытки в бутиках, жизнеспособность определенного типа открыток и характер будущих каналов распределения. Комбинация этих трех переменных позволяет построить довольно много сценариев. Опыт показывает, что идеальное для дальнейшей работы число сценариев — два-три. Попытки иденти­фицировать большее их число приводят к тому, что процесс становит­ся излишне громоздким, к утрате всех его преимуществ. Поэтому ко­личество сценариев необходимо постепенно сокращать, с тем чтобы в результате, в идеале, остались правдоподобные/вероятные сценарии и те, которые предполагают достаточно серьезные отклонения от имев­ших место в прошлом тенденций.

Кибержизнь: сценарий будущего  ^^==^===

Описывая 2020 г., сотрудник отдела сценарного планирования компании Ogilvy-Опе Стив Барнетт предсказывает вездесущность «Интернета-2», Сети, с по­мощью которой в любой момент можно будет заказать, получить, проследить и ощутить все что угодно.¹³

Телевизоры, компьютеры, бытовая техника — все это будет подключено к Сети, при этом они будут управляться с помощью голоса, а не клавиатуры. Дистанционные обучение, медицинские услуги, покупки, консультации станут обычным делом.

Глава 6. Анализ среды и стратегическая неопределенность

167

Данные изменения неизбежно отразятся и на образе жизни, и на условиях труда людей. Типичным явлением станет работа на дому, широкое распрост­ранение в компаниях получат рабочие группы переменного состава, создава­емые для решения конкретных задач. Появится возможность для богатого, непрерывного и глубокого общения в режиме реального времени, обеспечи­вающего самовыражение и личностный рост. Торговые марки превратятся в источник рыночной власти покупателей (потому что продавцы будут активно обмениваться с ними информацией). Моделирование поведения потребителей будет осуществляться не на уровне сегментов, а на уровнях индивидуальных покупателей или переходных групп. Престарелые люди и инвалиды смогут раз­вить новые, интерактивные кибернавыки, что компенсирует их физические недостатки. Люди будут создавать виртуальные сообщества, «онлайновые племена», которые станут неотъемлемой частью общественного устройства.

Разработка стратегий

Идентификация сценариев позволяет связать их со стратегиями — как с текущими, так и с новыми, альтернативными. Если у компании уже есть стратегия, то ее можно проверить относительно каждого сцена­рия. Какой сценарий будет самым лучшим? Насколько неудачной будет стратегия, если будет выбран неправильный сценарий? Каковы его перспективы с точки зрения приемлемости для потребителей, реакции конкурентов, а также объемов продаж и прибыли? Можно ли скорректировать сценарий, с тем чтобы улучшить эти перспективы?

Даже если проведение анализа сценариев не вызвано желанием со­здать новые варианты стратегии, все равно полезно рассмотреть вопрос о том, какие стратегии будут оптимальными для каждого из сценариев. Природа любого сценария позволяет сформировать точку зрения на ситуацию, которая отличается от общепринятой. Любая стратегия, яв­ляющаяся оптимальной для рассматриваемого сценария, может стать жизнеспособной. Даже если она не воспринимается как лучшая или просто осуществимая, существует возможность использования ее от­дельных элементов.

Оценка вероятности сценариев

Для оценки альтернативных стратегий полезно определить вероятность осуществления различных сценариев. Фактически это задача прогно­зирования состояния внешней среды, во всяком случае, ее наиболее важных переменных. В некоторых случаях достаточно экспертной оцен­ки, но для более глубокого понимания рекомендуется вскрыть каузаль­ные факторы каждого сценария. Например, в сфере строительного обо­рудования сценарии могут основываться на трех уровнях активности строительных фирм. Какая активность будет наблюдаться на самом

168

Часть II. Стратегический анализ

деле, зависит от ряда причин. Одной из них является процентная став­ка; другой — объем денежных средств в сфере жилищного строитель­ства, что, в свою очередь, зависит от структуры финансовых институ­тов и рынков; третьей — уровень государственного финансирования дорожного строительства, энергетики и других сфер.

Главные идеи

•     Анализ среды — изменений в технологиях, демографии, культуре, экономике и государственной политике — необходим для иденти­фикации и рассмотрения представляющих с точки зрения орга­низации возможности или угрозы текущих и потенциальных тен­денций и событий.

•     Анализ влияния состоит в систематической оценке воздействий и неотложности тенденций и событий, лежащих в основе каждой стратегической неопределенности.

•     Сценарный анализ как способ проверки различных предположе­ний о будущем включает в себя построение двух или трех правдо­подобных сценариев, разработку для каждого из них адекватной стратегии, оценку вероятности осуществления сценариев и оцен­ку результирующих стратегий.

Темы для обсуждения

1. Что заменил аппарат факсимильной связи, если такое вообще про­изошло? Что заменит (или уже заменило) такой аппарат? Когда он исчезнет?

2.        Разработайте сценарий, основанный на предположении, что авто­мобили-гибриды будут совершенствоваться и далее, а через несколь­ко лет им будет принадлежать 30% автомобильного рынка. Проана­лизируйте этот сценарий с точки зрения энергетической компании, такой как Shell, и компании — производителя автомобилей, такой как Mercedes. Какие три или четыре основные составляющие необ­ходимо учесть?

3.        Последней важной технологической разработкой стала «Wi-Fi», ори­ентированная на концепцию беспроводного доступа в Интернет. Данная разработка, в основе которой лежит чип «Centrino» компа­нии Intel (который избавляет компьютеры от жестко смонтирован­ных соединений), вдохновила всю компьютерную индустрию.

Глава 6. Анализ среды и стратегическая неопределенность

169

♦   Внесет ли это новшество изменение в использование компью­теров? Сколько людей будет на практике использовать под­ключенные к Интернету компьютеры в кафе и аэропортах? Вспомните какое-нибудь другое столь же яркое явление в лю­бой области: от железных дорог до авиаперевозок, телевиде­ния и видеомагнитофонов. Что произошло в этих случаях?

♦   Какие альтернативные действия могут предпринять такие орга­низации, как Starbuck's и MacDonald's?

4.        Выберите для анализа компанию или торговую марку/вид деятель­ности. Каковы в выбранном вами случае основные тенденции, кото­рые можно выявить с помощью анализа среды? Каковы главные области неопределенности? Каким образом крупная компания в дан­ной отрасли может лучше всего с ними справиться?

5.        Составьте список стратегических неопределенностей и возможных стратегических действий для такой отрасли, как авиаперевозки.

Примечания

1. Raymond Burke, «Confronting the Challenges That Face Bricks-and-Mortar Stores», Harvard Business Review, July-August 1999, pp. 160-167.

2.        Clayton M. Christensen, Mark W.Johnson, and Darrell K. Rigby, «Foundations for Growth», MIT Sloan Management Review, Spring 2002, pp. 22—31.

3.        Clayton M. Christensen, Mark W. Johnson, and Darrell K. Rigby, «Foun­dations for Growth», MIT Sloan Management Review, Spring 2002.

4.        Arnold Cooper, Edward Demuzilo, Kenneth Hatten, Elijah Hicks, and Donald Tock, «Strategic Responses to Technological Threats», Academy of Management Proceedings, 1976, pp. 54-60.

5.        Richard N. Farmer, «Looking Back at Looking Forward», Business Horizons, February, 1973, pp. 21-28.

6.        IBM, Red Herring, November, 1999, pp. 120-128.

7.        Sam Hill, 60 Trends in 60 Minutes, New York: John Wiley & Sons, 2003, p. 96.

8.        Faith Popcorn and Lys Marigold, Clicking, HarperCollins, 1997, pp. 11-12.

9.        Laura Zinn, «Teens», Business Week, April 11,1994, pp. 76-84.

10.       Sam Hill. Ibid., p. 93.

11.       Hugh Courtney, «Decision-Driven Scenarios for Assessing Four Levels of Uncertainty», Strategy & Leadership, Vol. 31, No. 1, 2003, pp. 14-16.

12.       Liam Fahey, «Competitor Scenarios», Strategy & Leadership, Vol. 31, No. 1,2003, pp. 32-44.

13.       Steve Barnett, «The New Cyberlife», American Demographics, December, 1999, pp. 7-9.

12-2998

Глава 7 Внутренний анализ

Мы повстречали врага, и он есть мы.

Лого

Слабый гибнет, подражая сильному. Эзоп. Лопнувшая лягушка и Вол

Едва ли рыба знает, что живет в воде. Китайская пословица

В процессе разработки стратегии помимо внешних угроз и возможно­стей необходимо учитывать цели, сильные стороны и способности ком­пании. Например, корпорация Grand Metropolitan (которая одно время занималась такими видами бизнеса, как гостиничный, производство молочных продуктов, прием ставок, пивные бары, медицинский уход и дюжиной других) приняла решение реструктурировать свою деятель­ность с тем, чтобы воспользоваться такими своими сильными сторона­ми, как маркетинг марочных продуктов питания и напитков и управле­ние глобальными операциями. Компания Amazon использовала свои сильные стороны в работе, связанной с э-коммерцией.

Глубокое изучение компании — вот цель внутреннего анализа. В принципе, он во многом напоминает конкурентный анализ, но сфо­кусирован на оценке результатов деятельности самой компании и отли­чается тщательностью изысканий и выводов. Детальность внутреннего анализа объясняется его стратегическим значением, а также доступно­стью значительных объемов информации. В нем рассматривается кон­кретная текущая информация о продажах, прибылях, издержках, орга­низационной структуре, принятом в компании стиле менеджмента и т. д.

Равно как стратегия может строиться на уровне фирмы, группы стра­тегических бизнес-единиц или одной СБЕ, так и внутренний анализ может проводиться на каждом из этих уровней. Конечно, в каждом слу-

Глава 7. Внутренний анализ

171

чае анализ будет иметь специфические акценты и содержание, однако его структура и основная идея не изменяются. Общая цель состоит в том, чтобы определить сильные и слабые стороны организации, огра­ничения и, в конечном итоге, разработать стратегии, позволяющие либо использовать имеющиеся преимущества, либо компенсировать недо­статки.

Внутренний анализ начинается с изучения финансового состояния компании, показателей ее прибыльности и объема продаж. Нередко стимулами к изменению стратегии становятся индикаторы неудовле­творительного или ухудшающегося состояния. И наоборот, вывод о при­емлемости текущего или будущего состояний может подтолкнуть к решению по принципу «Старый конь борозды не испортит» (хотя, воз­можно, пора поставить вопрос о некоем обновлении, необходимости вдохнуть новую жизнь и т. д.). В соответствии с результатами анализа деятельности принимаются стратегические решения об объеме инвес­тиций в бизнес или об отказе от них.

Первый раздел главы 7 посвящен оценке финансового состояния компании (показателей объема продаж и прибыли на активы), а также рассмотрению концепции эффективной добавленной стоимости, а в следующем рассматриваются другие, во многом определяющие буду­щую прибыльность показатели (удовлетворение покупателей, качество товара, ассоциации с торговой маркой, относительные издержки, но­вые товары и способности работников).

Еще одно направление внутреннего анализа связано с ограничива­ющими или определяющими выбор стратегии характеристиками ком­пании. В третьем разделе главы изучаются пять вопросов: прошлые и текущие стратегии, стратегические проблемы, организационные спо­собности и ограничения, финансовые ресурсы и ограничения, сильные и слабые стороны организации. Последний раздел посвящен портфель­ному анализу, т. е. оценке эффективности и привлекательности каждо­го направления бизнеса.

Финансовое состояние: объем продаж и прибыльность

Чаще всего внутренний анализ начинают с оценки текущих финансо­вых показателей, а именно объема продаж и прибыльности. Изменение любого из них может явиться сигналом об улучшении (ухудшении) рыночной жизнеспособности товарной линии или конкурентоспособ­ности производства. Далее, эти показатели являются индикаторами

12'

172

Часть II. Стратегический анализ

эффективности прошлых стратегий, а потому помогают идентифици­ровать необходимые стратегические перемены. Отметим, что к досто­инствам показателей объемов продаж и прибыльности относится не только предельная конкретность, но и однозначная их трактовка. Не­удивительно, что они очень часто используются в качестве инструмен­тов оценки результатов деятельности СБЕ или компании.

Объем продаж и доля рынка

Объем продаж или доля рынка могут быть одними из самых чувстви­тельных показателей отношения покупателей к товару или услуге. В конце концов, при изменении относительной покупательской цен­ности продажи и доля рынка тоже изменятся, пусть даже с некоторым разрывом во времени, вызванным инертностью рынка и покупателей.

Объемы продаж могут иметь стратегическое значение для компании. Как правило, увеличение продаж свидетельствует о росте числа поку­пателей. Если предположить, что новые покупатели постепенно пре­вратятся в лояльных к марке, расширение клиентуры означает рост будущих продаж и прибыли. Увеличение доли рынка может стать по­тенциальным источником УКП (эффект масштаба и кривая опыта). Напротив, уменьшение продаж нередко означает снижение числа по­купателей и утрату преимуществ эффекта масштаба.

Проблема использования показателя объема продаж состоит в том, что его величина во многом зависит от проведения таких краткосроч­ных мероприятий, как стимулирование сбыта марки или акции конку­рентов. Поэтому необходимо различать изменения продаж в связи с тактическими действиями и изменения, вызванные фундаментальны­ми подвижками в ценности предложения для покупателя. Поэтому-то анализ объема продаж или доли рынка должен быть дополнен анали­зом удовлетворения покупателей.

Прибыльность

Прибыль является общепринятым индикатором способности компа­нии к преуспеванию и выживанию. Несмотря на то что фирме необхо­димы как рост, так и доходность, определение приоритетов для этих двух параметров может оказаться полезным при управлении процес­сом принятия стратегических решений.

Существует множество отражающих прибыльность показателей и ко­эффициентов, в число которых входят величина прибыли, издержки и доходы. Одним из основных является показатель прибыли на активы {return on assets, ROA), для декомпозиции которого может быть исполь-

Глава 7. Внутренний анализ

173

зована формула, разработанная в 1920-е гг. в компаниях General Motors и DuPont:

ROA = (Прибыль / Объем продаж) х (Объем продаж / Активы).

Очевидно, что значение показателя прибыли на активы определяет­ся двумя каузальными факторами. Первый из них — величина прибы­ли с единицы продукции, детерминируемая рыночной ценой продук­ции и структурой издержек, второй — оборачиваемость активов, которая зависит от управления запасами и загрузки производственных мощно­стей.

Найти как числитель, так и знаменатель в формуле ROA отнюдь не так просто, как может показаться на первый взгляд. Точному их опре­делению препятствует множество проблем, к примеру, с искажениями, вносимыми амортизационными отчислениями, и тем, что в балансо­вой стоимости не учитываются нематериальные активы, как, например, марочный капитал и рыночная стоимость материальных активов.

Какие результаты могут считаться хорошими?

Для ответа на этот вопрос мы обратимся к концепции акционерной сто­имости (весьма популярной на протяжении последних двадцати лет). Суть ее состоит в том, что показатель прибыли на активы (в основе которой лежат генерируемые инвестициями потоки прибыли) должен соответствовать или превышать стоимость капитала (как средневзве­шенную оценку стоимости собственного капитала и стоимости заем­ных средств). Так, если стоимость собственного капитала равна 16%, а стоимость заемного капитала — 8%, то в случае равенства собственных и заемных средств стоимость капитала будет равна 12%; если собствен­ный капитал в четыре раза превышает заемный, стоимость капитала составит 14%. Если прибыль компании превышает стоимость капита­ла, ее акционерная стоимость возрастает.

К факторам увеличения акционерной стоимости относятся, напри­мер:

•     повышение прибыли за счет сокращения издержек или увеличе­ния доходов без использования дополнительного капитала;

•     инвестиции в выпуск высокодоходных товаров (в этом, конечно, и состоит идея стратегии);

•     уменьшение стоимости капитала посредством увеличения соот­ношения собственных (более дорогих) и заемных средств в пользу последних или выкупа части акций;

174

Часть II. Стратегический анализ

• снижение объема используемого капитала. В анализе акционер­ной стоимости используемые активы более не считаются «бес­платными», поэтому имеет смысл уменьшить их. Если оптимиза­ция процессов и применение методов «точно вовремя» позволяют снизить объем запасов, это напрямую отражается на акционер­ной стоимости.

В теоретическом аспекте концепция акционерной стоимости не вы­зывает возражений.¹

Если мы имеем возможность точно определить связанный с реали­зацией стратегии поток прибылей, такого рода анализ имеет смысл. Проблема состоит в том, что оценить и манипулировать краткосроч­ными прибылями (как известно, влияющими на доходность акций, а следовательно, и на их цену и дивиденды) гораздо проще, чем долго­срочной прибылью. Инвесторы, утверждающие, что на базе кратко­срочной прибыли можно предсказать и долгосрочную, уделяют первой чрезмерное внимание. То же относится и к руководству компании, ко­торому волей-неволей приходится контролировать движение к боль­шому числу разнородных целей. Решение об инвестициях в стратегию, которая приносит в жертву краткосрочную эффективность ради дол­госрочных результатов, дается непросто, особенно если часть последних имеет форму опционов (возможностей). Например, инвестиции General Motors в подразделение Saturn предоставили компании возможность нанести свой фирменный шильдик на новые модели автомобилей. Ана­логично, когда компания Black & Decker купила у General Electric не­большое подразделение по выпуску бытовых приборов, она приобрела возможность для расширения бизнеса.

Но с рисками сопряжены и уменьшение или отказ от инвестиций. Когда, например, компания Coca-Cola в стремлении сократить размер инвестиций и повысить акционерную стоимость приняла решение о распродаже предприятий по разливу напитков, оно могло весьма нега­тивно повлиять на качество ее продуктов. В целом, уменьшение инве­стиций обычно означает необходимость обращения компании к вне­шним источникам (аутсорсингу). С одной стороны, возрастает гибкость компании, с другой — она утрачивает контроль над производством. Ком­пания со многими видами бизнеса, но не собственными, а привлекае­мыми извне, теряет возможность непосредственных взаимодействий с покупателями.

Нельзя не упомянуть об одном из опасных следствий анализа акци­онерной стоимости, а именно о снижении внимания менеджмента к дру­гим, помимо акционеров, заинтересованным группам (работники, по-

Глава 7. Внутренний анализ

175

ставщики и покупатели). Каждая из них представляет собой актив, от которого зависит успех компании в долгосрочной перспективе. В неко­торых фирмах сокращения и упрощения оказались настолько радикаль­ными, что «под нож» пошли не только явные излишки, но и перспектив­ные проекты. В стремлении к увеличению акционерной стоимости даже (^сократила отчисления на исследования и разработки (исчисляемые как заданная доля от выручки), и это решение еще даст о себе знать. Агрессивные шаги General Motors в сторону уменьшения затрат на взаи­модействия с поставщиками серьезно повредили некоторым отношени­ям, как раз тем, что обеспечивали компании технологическое преимуще­ство и дальнейшую экономию. Снижение затрат, как это ни печально, очень часто происходит за счет обслуживания покупателей, т. е. за счет их лояльности.

В действительности управление акционерной стоимостью может привести к самым разным результатам. Тем не менее при проведении исследования деятельности 125 компаний были обнаружен целый ряд сходных показателей среди тех, которые успешно применяли концеп­цию акционерной стоимости.²

Эти компании:

•     отдавали предпочтение акционерной стоимости перед другими целями, в частности целями роста;

•     проводили интенсивное информирование всех сотрудников орга­низации в отношении акционерной стоимости, сделав его практи­ческим инструментом для менеджеров на всех уровнях компании. Философия перестала быть прерогативой руководства;

•     тщательно определяли движущие механизмы повышения ак­ционерной стоимости. Так, для справочно-информационных центров такими движущими силами могли быть продолжитель­ность времени, затрачиваемого на ответ на звонок, и качество ответов;

•     снижали накладные расходы благодаря адаптации существующей системы бухгалтерского учета и объединения анализа акционер­ной стоимости со стратегическим планированием.

Эти фирмы смогли получить множество выгод. Во-первых, исполь­зуемый ими подход позволил провести изъятие капиталовложений, позволяющее создать ценность, которая в ином случае была бы невоз­можна. Во-вторых, компании смогли перевести процесс корпоратив­ного планирования и принятия решений на уровень децентрализован­ных бизнес-единиц, так как все СБЕ использовали одинаковую логику,

176

Часть II. Стратегический анализ

показатели и тип мышления. В-третьих, произошло расширение гори­зонта инвестирования, что сделало возможной разработку проектов с многолетними временными рамками. В-четвертых, признание того, что капитал обладает стоимостью, позволило принимать более каче­ственные стратегические решения.

Оценка деятельности: не прибылью единой

Одна из связанных с осуществлением стратегического рыночного уп­равления трудностей состоит в необходимости создания адекватно отражающих долгосрочные перспективы индикаторов результатов деятельности компании. Искушение сконцентрироваться на кратко­срочной прибыльности и уменьшить инвестиции в разработки новых товаров и формирование имиджей торговых марок (т. е. в мероприя­тия, ориентированные на долгосрочные результаты) может быть очень сильным.

Долгосрочные потоки прибыли находят отражение в концепции чи­стой приведенной стоимости, но во многих случаях последняя не мо­жет рассматриваться ни как критерий принятия решений, ни как пока­затель результатов деятельности. В каком-то смысле мы оказываемся перед необходимостью выбора между $6 млн и $4 млн. Вопрос же со­стоит в том, какой из стратегических вариантов позволит получить $6 млн дохода, а какой — $4 млн.

Нам необходимы показатели результатов деятельности, отражающие долгосрочную жизнеспособность и здоровье компании, когда в центре внимания менеджмента находятся активы и компетенции, на которых основываются текущая и будущие стратегии компании и ее УКП. Что является ключевыми стратегическими активами и компетенциями ком­пании в рамках горизонта планирования? Какие стратегические направ­ления рассматриваются как приоритетные: повышение конкуренто­способности товарных предложений или производительности? Быть может, приоритет следует отдать разработке новых товаров? Ответы на такого рода вопросы позволяют идентифицировать области деятель­ности, которые нам необходимо проанализировать. Выбор во многом зависит от конкретной ситуации, однако, как показывает рис. 7.1, они чаще всего включают удовлетворение покупателей/лояльность к тор­говой марке, качество товара/услуги, ассоциации с торговой маркой/ фирмой, относительные издержки, разработку новых товаров, а также способности и результаты менеджеров/работников.

Глава 7. Внутренний анализ

177

Рис. 7.1. Оценка результатов деятельности с прицелом на долгосрочную

прибыль

Удовлетворение покупателей/лояльность к торговой марке

Как нам представляется, лояльность покупателей можно назвать са­мым главным активом многих фирм. Оценки объема продаж и доли рынка — полезные, но грубые индикаторы истинного отношения поку­пателей к компании, так как они во многом отражают инертность рын­ка и в значительной мере зависят от действий конкурентов и флуктуа­ции рыночной конъюнктуры. Оценки удовлетворения покупателей и лояльности к торговой марке характеризуются намного большей чув­ствительностью и имеют диагностическую ценность.

Некоторые рекомендации по оценке удовлетворения и лояльности

Во-первых, необходимо определить проблемы и причины неудовле­творенности, способные подвигнуть покупателей на отказ от приобре­тения марки. Во-вторых, чаще всего самую точную и полную информа­цию сообщают те потребители, кто решил отказаться от марки или услуг фирмы. В-третьих, следует иметь в виду различия между понятиями симпатий к марке или фирме и отсутствием неудовлетворенности. Не­пременно определите размер группы покупателей, которые действи­тельно расположены к марке, и уровень их лояльности. В-четвертых, оценка должна производиться периодически и не только для своей мар­ки, но и для конкурирующих брендов. Основными здесь являются даже не столько абсолютные, сколько относительные (в сравнении с конку­рентами) показатели.

178

Часть П. Стратегический анализ

Качество товара/услуги

Товары (или услуги) и их компоненты необходимо критически и объек­тивно сопоставить как с предложениями конкурентов, так и с ожида­ниями и потребностями покупателей. Велика ли их ценность? Действи­тельно ли товар превосходит имеющиеся на рынке аналоги? Насколько и в чем именно? Как он выдерживает сравнение с предложениями конкурентов? Каковы его перспективы с учетом будущих разработок конкурентов? Здесь фирмы часто допускают ошибку, избегая порой не­выгодных сравнений и реалистичной оценки текущих и потенциаль­ных предложений конкурентов.

Качество любого товара и услуги определяется несколькими важ­нейшими показателями, которые должна определить для себя каждая фирма. Например, автопроизводитель может пользоваться такими по­казателями, как количество дефектов, соответствие спецификациям, надежность, ремонтопригодность и возможности автомобиля. Для банка показателями качества могут служить время ожидания, точность вы­полнения операций и отзывы клиентов. Производителю компьютеров следует осуществлять мониторинг относительных спецификаций сво­их и конкурирующих моделей и надежности техники, показателем ко­торой служат данные об обращениях в службу ремонта. Потребность в улучшении маркетинга при наличии хорошей товарной линии и по­требность в исправлении недостатков самого товара — принципиально различные понятия.

Ассоциации с торговой маркой/фирмой

Отношение покупателей к торговой марке или фирме — важный, но часто остающийся вне сферы внимания менеджмента актив. С чем или с кем ассоциируется марка? Каково ее воспринимаемое качество? Вос­принимаемое качество, иногда очень сильно отличающееся от действи­тельного, зависит от прошлых впечатлений от использования товара или услуги, а также от таких аспектов, как тип розничного торговца, ценовая стратегия, упаковка, реклама и типичные покупатели. Рассмат­ривается ли марка или фирма как эксперт в своей товарной категории или технологии (к примеру, в проектировании и изготовлении парус­ных шлюпок)? Воспринимается ли она как инновационная? Дорогая? Элитарная? Ассоциируется ли она с конкретной страной, типом пользо­вателя или сферой применения (например, скачки)? Подобные ассо­циации могут быть ключевыми стратегическими активами торговой марки или фирмы.

Глава 7. Внутренний анализ

179

Для отслеживания ассоциаций достаточно регулярных опросов по­купателей в фокус-группах, когда респондентов просят охарактеризо­вать их впечатления и рассказать, что означает для них данная марка или фирма. Подобные опросы часто помогают определить изменения в значимых ассоциациях. Еще более точную информацию для монито­ринга дают структурированные опросы репрезентативных выборок покупателей.

Относительные издержки

Тщательный анализ издержек производства товара (или услуги) и их компонентов, тем более важный, если стратегия предполагает создание преимущества или достижения равенства по себестоимости, включает в себя разбор продуктов конкурентов и детальный анализ их систем. Япон­ский консультант К. Омае высказал предположение, что вместе с оцен­кой результатов деятельности такой анализ ведет к обнаружению од­ной из четырех представленных на рис. 7.2 ситуаций.³

Рис. 7.2. Относительные издержки и относительные результаты; стратегические выводы

Если некий компонент, например тормозная система автомобиля или предоставляемые банком услуги, превосходит по цене, но уступает по потребительским свойствам аналогичным конкурирующим предложе­ниям, перед компанией встает стратегическая проблема его изменения.

180

Часть II. Стратегический анализ

Впрочем, анализ может показать, что рассматриваемый компонент на­столько незначителен по издержкам и по влиянию на покупательский выбор, что наиболее целесообразно оставить все как есть. Если компо­нент превосходит товар конкурентов, то кроме стратегии снижения его издержек возможны и другие решения. Ценностный анализ, цель кото­рого состоит в определении воспринимаемой потребителями ценности компонента, может показать, что точка превосходства допускает уве­личение цены или проведение дополнительной рекламной кампании. Если, с другой стороны, цена компонента относительно невелика и при этом по своим потребительским свойствам он уступает конкурирующим аналогам, компании, возможно, следует пересмотреть стратегию его позиционирования. Так, в случае с недорогим, не отличающимся высо­чайшими техническими решениями автомобилем акцент должен быть сделан на его экономичности, а не ходовых характеристиках. Альтер­нативой является совершенствование компонентов. Если же компонент относительно недорог, но обладает высоким качеством, результаты цен­ностного анализа, возможно, подтолкнут менеджмент к решению о не­обходимости превращения его в ключевой элемент позиционирования и продвижения.

Источники преимущества по издержкам

Источников преимущества по издержкам может быть множество (более подробно см. в главе 10) — эффект масштаба и кривая опыта, инновации в проектировании и товарные предложения «без изысков». Каждый из них требует применения особого подхода к концепции конкуренции на основе преимущества по издержкам.

Калькуляция себестоимости на основе средних издержек

В соответствии с концепцией калькуляции себестоимости по средним издержкам постоянные или условно постоянные производственные затраты должны относиться не на конкретные товарные линии, а рас­пределяться на общий объем выпуска. Например, на предприятии од­новременно функционирует новое и устаревшее оборудование, требу­ющее разных затрат на техническое обслуживание. Если распределить соответствующие издержки на весь объем выпуска, скорее всего, окажет­ся, что новое оборудование является менее прибыльным, чем кажется есть на самом деле. Данный вывод может послужить основанием для принятия ошибочных стратегических решений.

Калькуляция себестоимости на основе средних издержек открыва­ет конкурентам путь на, казалось бы, прекрасно защищенный в ос-

Глава 7. Внутренний анализ

181

тальном рынок. Например, компания/. В. Kunz, специализирующаяся на печати чековых книжек по заказам банков, сама создала ситуацию, когда ее крупные клиенты в силу принятой системы калькуляции из­держек должны были покрывать убытки от выполнения небольших заказов.⁴

То обстоятельство, что принятая в компании система учета издер­жек требовала увеличения цен на очень крупные заказы, позволило конкурентам предложить более выгодные условия, чем могла себе по­зволить/. В. Kunz. Товарная линия, субсидирующая выпуск других групп продуктов, открывает дополнительные возможности конкурен­там компании и соответственно представляет потенциальную угрозу для компании.

Разработка новых товаров

Создают ли ИИР компании поток концепций новых товаров? На­сколько результативным является процесс создания товара от гене­рирования концепции до выхода на рынок? Имеются ли у компании достижения в виде успешных продуктов, которые положительно по­влияли на результаты продаж товарной линии в целом и рыночные позиции?

Одним из показателей продуктовых инноваций служит количество патентов. В 1990-е гг. корпорация IBM получила больше патентов, чем любая другая организация в отрасли, намного больше, чем Canon и дру­гие научно-исследовательские фирмы. Кроме того, IBM прекрасно умеет доводить изобретения до рынка. В качестве показателя результативно­сти инноваций может использоваться такой показатель, как время под­готовки товара к выходу на рынок (один из ключевых аспектов конку­ренции в автомобильной промышленности).⁵

Способности и результаты менеджеров/работников

Долгосрочный успех фирмы во многом зависит от осуществляющих стратегии людей. Достаточно ли у компании человеческих ресурсов для обеспечения текущих и будущих стратегий? Соответствуют ли прини­маемые в организацию работники ее потребностям или пробелы в не­которых специальностях и навыках, по существу, так и остаются неза­полненными? Компания Tandem Computers добилась устойчивого роста именно за счет продуманной кадровой политики и специальной подго­товки сотрудников к очередной стадии развития. Причиной банкротств многих быстрорастущих фирм стало то обстоятельство, что менедж-

182

Часть II. Стратегический анализ

менту не удалось приспособить свои системы, структуры и персонал к расширению деятельности.

Оценивать необходимо не только то, насколько компания преуспе­вает в привлечении человеческих ресурсов, но и то, как она умеет раз­вивать их. Здоровая организация состоит из мотивированных, заинте­ресованных, довольных и стремящихся к развитию профессиональных навыков сотрудников. Оценка каждого из этих показателей может осу­ществляться при помощи опросов работников или групповых дискус­сий. Нет никаких сомнений в том, что именно отношение производствен­ных рабочих стало главным фактором качества и ценовых преимуществ японских автомобильных фирм над американскими на протяжении последних трех десятилетий. В сфере услуг, например в банковском деле и общественном питании, ключевым фактором успеха является умение поддерживать позитивное настроение работников по отноше­нию к клиентам и к своей деятельности.

Детерминанты стратегических опционов

Второй подход к внутреннему анализу заключается в рассмотрении детерминантов стратегических опционов (возможностей). Какие харак­теристики компании не позволяют ей осуществить тот или иной вари­ант стратегии без кардинальных организационных преобразований? Какая характеристика является центральной при выборе лучшего ва­рианта стратегии? Ответы на эти вопросы опять же зависят от ситуа­ции, но, как показано на рис. 7.3, особое внимание следует уделить пяти областям.

Глава 7. Внутренний анализ

183

Бенчмаркинг                                                                                     .

Бенчмаркинг предполагает сопоставление результатов бизнеса фирмы с дру­гими компаниями. Их цель — генерирование предложений по улучшению дея­тельности, а также разработка соответствующих внутрикорпоративных стан­дартов. Одним из ориентиров для сравнения могут быть конкуренты: каковы достигнутые ими уровни затрат и результатов? Как они были достигнуты? Зна­ние того, в чем именно компания отстает от соперников, — первый шаг к со­зданию программ по сокращению разрывов. Еще одна задача — сопоставле­ние практики компании с лучшими методами работы. Так, многие сравнивают постоянство сервиса с Disney, а в качестве эталона э-коммерции и техниче­ской поддержки покупателей рассматривается компания Dell. Выход за рам­ки собственный отрасли обычно помогает нарушить сложившееся в компа­нии статус-кво и инициировать усилия, направленные на завоевание реальных преимуществ.

Прошлые и текущие стратегии

Для того чтобы идентифицировать факторы успехов компании в про­шлом и выбрать наиболее подходящие стратегические опционы, необ­ходимо аккуратно оценить использовавшиеся и текущие стратегии. Иногда в процессе осуществления стратегия изменяется до неузнавае­мости. Например, одна из позиционировавшихся как инновационные фирм (поначалу ее действия полностью соответствовали заявлениям) выделяла большие средства на И И Р. Однако аккуратный анализ ее де­ятельности на протяжении последних двадцати лет показал, что успе­хи компании в значительно большей мере определяются организацией производства и эффектом масштаба. Все более или менее существен­ные инновации в отрасли были сделаны другими фирмами. Понима­ние того факта, что ИИР способствовали улучшению технических воз­можностей продукта, его надежности и снижению цены, но никак не созданию кардинально новых товаров, помогло компании в структури­ровании новых стратегических опционов.

Стратегические проблемы

Еще одним релевантным и весьма полезным конструктом являются стратегические проблемы (т. е. проблемы, имеющие стратегические последствия). К примеру, недоверие потребителей к компании Ford и, в частности, к ее внедорожникам «Explorer», вызванное частыми разры­вами шин «Firestone», потребовало разработки программ исправления ситуации и надлежащего управления задействованными в конфликте торговыми марками. Другой случай: если сборка и отделка автомоби­лей определенной марки в сравнении с конкурентами оцениваются как

184

Часть II. Стратегический анализ

недостаточно качественные, компания должна предпринять ряд направ­ленных на изменения в дизайне и производстве стратегических шагов. Не следует путать стратегические проблемы со слабыми сторона­ми или недостатками бизнеса, т. е. отсутствием определенных акти­вов (к примеру, благоприятного расположения) или компетенций (навык вывода на рынок новых товаров). Слабости и недостатки по­средством корректировки стратегии должны постепенно устраняться. Стратегические проблемы, напротив, требуют активного решения, даже если его выполнение потребует значительных средств и усилий.

Организационные способности/ограничения

Внутренняя организация компании — ее структура, системы, люди и культура — может быть важным источником как сильных, так и сла­бых сторон. Гибкая, предпринимательская организационная структу­ра ЗМ, в которой постоянно рождаются новые самостоятельные коман­ды и подразделения, служит главным источником роста компании. У McDonald's и некоторых других сетей ресторанов быстрого обслужи­вания важнейшими сильными сторонами являются их системы. Среда, в которой начинают карьеру высшие руководители Texas Instruments — как правило, инженерная или производственная, объясняет сильные позиции компании в производстве полупроводников и слабые — в сфе­ре потребительских товаров. Продуктивная, экономичная культура фирмы Dana and White позволяет ей реализовать стратегию снижения издержек.

Внутренняя организация способна повлиять на стоимость и даже на осуществимость некоторых стратегий. Стратегия должна соответство­вать организации. Если стратегия изначально в нее не вписывается, получить желаемый результат будет или очень дорого, или вообще не­возможно. Например, устоявшаяся централизованная организация, «ветеран» некоей отрасли, в процессе реализации стратегии диверсифи­кации, по определению предполагающей децентрализацию и предпри­нимательский стиль управления, скорее всего, столкнется с огромными трудностями. Внутренняя организация будет в деталях рассмотрена в главе 16, посвященной внедрению стратегии и концепции соответ­ствия.

Финансовые ресурсы и ограничения

В конечном итоге необходимо принять решение об инвестициях в СБЕ (или группу бизнес-единиц) либо перенаправлении денежных потоков. Должна ли фирма увеличить чистый объем инвестиций, сократить его,

Глава 7. Внутренний анализ

185

придерживая ликвидные активы, направить денежные ресурсы на нуж­ды акционеров или удовлетворение требований кредиторов? Решение должно приниматься исходя из способностей фирмы к привлечению инвестиционных ресурсов.

Оценка этой способности базируется на результатах финансового анализа, в котором определяются возможные, фактические и потен­циальные источники и способы использования денежных средств. В анализе денежных потоков прогнозируются денежные поступления от основного вида деятельности, амортизации и других источников. Особенно сильно потребность в оборотном капитале и других активах проявляется в случае, если компания придерживается стратегии роста, даже если она предполагает всего лишь углубленное проникновение на существующий товарный рынок. Потребность эта может превышать поток денежных средств от основной деятельности фирмы (подробно­сти анализа денежных потоков см. в приложении к главе 7).

В качестве дополнительных источников средств выступают креди­ты и финансирование путем выпуска новых акций. Для определения желательности и осуществимости каждого из этих двух вариантов тре­буется анализ баланса компании (см. также приложение).

Подразделения или дочерние компании заинтересованы в опреде­лении суммы материальной поддержки от материнской организации, в том числе в объеме централизованных инвестиций под свои проекты. Чаще всего в компаниях, разделенных на большое число СБЕ, наблюда­ется такая ситуация: каждое подразделение планирует свои потребности в инвестициях. В сумме планы СБЕ, как правило, намного превосходят финансовые возможности фирмы. Реалистичная оценка корпоративных ресурсов делает разработку стратегии более эффективной.

Сильные и слабые