Стратегическое планирование

Стратегическое планирование, появление которого относят и к 1960, и к 1970, и к 1980-м гг., связано с изменением стратегических направ­лений и способностей. Основное его положение состоит в следующем: экстраполяция прошлого неадекватно отражает будущее, отклонения от прошлых прогнозов и новые тенденции требуют стратегических кор­ректировок. Например, если речь идет о направлении, такой тенденцией может быть вход на новый товарный рынок, в случае стратегических спо­собностей — развитие компетенций в сфере исследований и разрабо­ток (ИИР).

Стратегическое планирование сконцентрировано на рыночной сре­де, в которой осуществляет свою деятельность фирма. Таким образом, внимание уделяется не только прогнозированию, но и углубленному изучению рынка, в частности исследованиям деятельности конкурен­тов и потребностей покупателей. Тем самым фирма надеется изучить существующую ситуацию, а также предугадать изменения, которые могут иметь стратегические последствия.

С бюджетированием и долгосрочным планированием стратегическое планирование роднит периодичность — как правило, система предпо­лагает ежегодный анализ. Чаще всего организация разрабатывает стра­тегический план весной и летом, а осенью на его основе определяются

30

Часть I. Введение и обзор

операционные планы и бюджеты на следующий год. Таким образом, в цикле планирования предусматривается время для решения стра­тегических вопросов. В отсутствие такого, хотя и искусственного, инструмента даже менеджеры, которые четко осознают всю важность стратегического мышления, могут «утонуть» в повседневных вопросах и проблемах.

Недостаток периодических процессов планирования состоит в том, что потребность в стратегическом анализе и принятии соответствующих решений возникает отнюдь не регулярно. Внешняя среда и технологии могут изменяться так быстро, а потрясения могут оказаться настолько внезапными, что жесткая привязка к циклу планирования приводит к изменению знака с «плюса» на «минус». Когда стратегическая реакция подчинена процессу планирования, под угрозой может оказаться эф­фективность усилий как СБЕ, так и компании в целом, особенно в ди­намично развивающихся отраслях.

В одном из исследований изучалась зависимость типов планирова­ния от внешних условий. Участвовавшим в нем менеджерам было пред­ложено принимать решения по стратегии вымышленных компаний. Оказалось, что при повышении турбулентности внешней среды (сокра­щение жизненного цикла товара и ускорение изменений в модельном ряду) компании, которые должны были придерживаться формального планирования (т. е. прогнозировать свою деятельность с использова­нием стандартных приемов), оказались слабее фирм, игнорировавших необходимость плановой деятельности.⁴

Но в менее изменчивой среде ситуация изменилась на прямо проти­воположную.

Стратегическое рыночное управление

В основе стратегического рыночного управления (или просто страте­гического управления, стратегического менеджмента) лежит предпо­ложение о том, что в условиях высокотурбулентной внешней среды циклическое планирование неприменимо. Чтобы справиться со «стра­тегическими сюрпризами» в виде неожиданных угроз и возможностей, стратегические решения должны приниматься быстро независимо от цикла планирования.

Понимание требований высокоизменчивой среды стимулирует раз­работку и активное использование новых, более чувствительных мето­дов, систем и концепций (например, внедрение вместо периодического анализа или в дополнение к нему информационной системы в реаль­ном времени). Более восприимчивый анализ среды, выявление и по-

Глава 1. Стратегия бизнеса-, концепция и тенденции

31

стоянный мониторинг информационно-ненасыщенных областей, уве­личение стратегической гибкости, развитие духа предприниматель­ства — все это положительно сказывается на результатах организации. Под информационно-ненасыщенной областью понимается способная повлиять на стратегию зона неопределенности (например, появление у потребителей новых интересов). Стратегическая гибкость предпола­гает стратегические решения, обеспечивающие быструю и адекватную реакцию на внезапные внешние изменения.

Стратегическое рыночное управление носит предупреждающий, уст­ремленный в будущее характер. Стратеги не должны подчиняться сре­де, не должны воспринимать ее как данность. Они обязаны упреждать возможные перемены, влиять на происходящие внутри и вне компа­нии изменения. Так, при помощи творческих, активных стратегий мож­но воздействовать (быть может, даже контролировать) на государствен­ную политику, потребности покупателей и технологический прогресс.

Гэри Хэмел и К. Прахалад утверждают, что менеджеры компании должны иметь единое четкое представление о том, какой будет их от­расль через 10 лет, а также о стратегических ориентирах деятельности.⁵

В частности, они выделяют следующие требования к современным фирмам:

•     Менеджеры компании придерживаются отличительных, долго­срочных подходов.

•     Высшее руководство ориентируется скорее на регенерирование стержневых стратегий, чем на реинжиниринг основных процес­сов.

•     Конкуренты рассматривают компанию скорее как устанавлива­ющую «правила игры», а не послушно их выполняющую.

•     Сильной стороной компании в большей степени являются инно­вации и рост, а не операционная эффективность.

•     Компания находится в авангарде отрасли, а не в толпе догоня­ющих.

Следует отметить, что представленные на рис. 1.2 системы не вытес­няли своих предшественниц, а развивали и дополняли их. Таким обра­зом, стратегическое рыночное управление включает в себя все четыре системы управления: бюджетирование, характерное для долгосрочно­го планирования прогнозирование, элементы стратегического плани­рования и инструменты принятия стратегических решений в реальном времени. В стратегическом рыночном управлении периодический про­цесс планирования дополняется методами, благодаря которым органи-

32                                                                Часть I. Введение и обзор

зация сохраняет высокую скорость стратегической реакции независи­мо от цикла планирования.

Тот факт, что в термине «стратегическое управление» появилось сло­во «рыночное», лишний раз привлекает наше внимание к тому, что раз­работка стратегии должна отталкиваться от рынка и внешней среды, а не от внутренней ориентации компании. Он также указывает, что про­цесс этот должен носить скорее упреждающий, нежели реактивный характер, и что необходимо стремиться не к адаптации, а к изменениям среды в своих интересах.