Креативный подход

Нестандартное мышление (или вовсе мышление без каких-либо стан­дартов) — вот что необходимо для поиска новых предложений, отвеча­ющих неудовлетворенным потребностям. Иной подход к созданию то­вара или услуги может вылиться в создание новой товарной категории или изменение существующей, а то и в появление новых стандартов

90

Часть II. Стратегический анализ

де-факто, которым конкуренты вынуждены будут следовать. Что мо­жет быть лучше?

Возьмем для примера туристические путеводители. На протяжении многих лет это была весьма зрелая пассивная товарная категория. Но кому-то из сотрудников компании Rough Guides пришла в голову про­стая идея о том, что многим 30-40-летним туристам хотелось бы отой­ти в сторону от наезженной колеи. Компания начала выпускать путе­водители не только по городам и странам, но также по конкретным интересам, чтобы людям не нужно было покупать толстые справочни­ки, на 90% состоящие из бесполезной информации. На веб-сайте Rough Guides предлагаются путеводители по 14 тыс. городов мира, а также ве­ликое множество другой полезной информации и новостей из сферы туризма плюс предложения по страхованию.¹⁴

Креативное мышление — путь к идеям, открывающим новые значи­тельные возможности роста (предложение кофе «Folgers» в новой упа­ковке, новая рекламная кампания или открытие сети кофеен Starbucks). В основе процесса творческого мышления лежат три принципа, кото­рым может следовать любая организационная единица. Во-первых, не­обходимо разделить процессы генерирования идей и их оценки. Вмес­то того чтобы сразу отвергать идеи, хоронить их под критическими «завалами», предоставьте всем им право на существование, и, быть мо­жет, они наведут вас на действительно хорошие мысли. Во-вторых, под­ходите к проблеме с разных ментальных и физических сторон (лодка в океане, палаточный лагерь в штате Мэн, характер куклы Барби, все что угодно). И наконец, у вас должен быть механизм, который позволит доводить наиболее перспективные идеи до совершенства, превращать их в потенциальных «чемпионов» рынка. Более подробно некоторые аспекты креативного мышления будут рассмотрены в главе 13.

Главные идеи

•     Внешний анализ влияет на стратегию через определение воз­можностей, тенденций и стратегических неопределенностей. Его конечная цель состоит в улучшении качества стратегических ре­шений (решений о том, где и как вы будете конкурировать).

•     Сегментирование (определение групп потребителей, в отноше­нии которых необходимо применение различных конкурентных стратегий) может осуществляться с помощью множества харак­теристик покупателей, к которым относятся, в частности, такие как искомые выгоды, лояльность и предназначение.

Глава 3. Внешний анализ и анализ покупателей

91

•     Анализ мотивации покупателей показывает, какие активы и навы­ки необходимы фирме для успешной конкуренции, а также ука­зывает на возможные УКП.

•     Неудовлетворенные потребности, представляющие собой воз­можности (или угрозы) для фирмы, можно определить посред­ством прогнозирования развития технологий, идентификации и опросов ведущих пользователей, а также при помощи системати­ческого творческого мышления.

Темы для обсуждения

1.        Для чего необходим стратегический анализ? Каковы его цели? Ка­кие три основных фактора, по вашему мнению, определяют полез­ность и необходимость стратегического анализа? Существует ли у проведения полного стратегического анализа оборотная сторона?

2.        Рассмотрите «горячие клавиши» покупателей, описание которых приведено в этой главе. Что их использование может дать такой ком­пании, как Betty Crocker? Какие новые сферы деятельности этой фирмы могут рассматриваться при анализе каждой «клавиши»? Ответьте на эти же самые вопросы для сети продовольственных магазинов, такой как Safeway.

3.        Что покупатель приобретает в Nordstrom? В Gap? В Old Navy?

4.        Выберите для анализа какую-либо компанию или торговую марку. Каковы ее главные сегменты? Каковы мотивы покупателей в каж­дом из сегментов? Каковы неудовлетворенные потребности?

Примечания

1. Andrew Tilim, «Will the Kids Buy It?», Business 2.0, May 2003, pp. 95-99.

2.        International Data Group, «How to Target: A Profit-Based Segmentation of the PC Industry», November 1993.

3.        Patricia Sellers, «Keeping the Buyers You Already Have», Fortune, Autumn/ Winter 1993, pp. 56-58.

4.        Melinda Cuthbert, «All Buyers Not Alike», Business 2.0, December 26, 2000.

5.        Abbie Griffin and John R. Hauser, «The Voice of the Customer», Marketing Science, Winter 1993, pp. 1-27.

6.        George S. Day, «Creating a Superior Customer-Relating Capability», Sloan Management Review, Spring 2003, pp. 82-83.

7.        Подробнее о приоритетах покупателей см.: Adrian J. Slywotzky, Value Migration, Harvard Business School Press, Boston, 1996.

92

Часть II. Стратегический анализ

8.         С. К. Prahalad and Venkatram Ramaswany, «Co-opting Customer Competence», Harvard Business Review, January-February, 2000, pp. 79-87.

9.         Eric von Hippel, «Lead Users: A Source of Novel Product Concepts», Manage­ment Science,July 1986, p. 802.

10.       Susan Caminti, «A Star Is Born», Fortune, Autumn/Winter 1993, pp. 45-47.

11.       E. E. Norris, «Seek Out the Consumer's Problem», Advertising Age, March 17, 1975, pp. 43-44.

12.       Eric von Hippel, «Lead Users».

13.       George S. Day. Op.cit.,p. 81.

14.       Michael Lynton, Comment, Fast Company, January 1999, p. 78.