Лекция №9 Функциональные стратегии предпринимательства
План.
1.Функции деятельности предприятий.
2.Маркетинговая стратегия.
3.Стратегия НИОКР.
4.Стратегия производства.
5.Финансовая стратегия.
6.Стратегия управления персоналом.
7.Стратегия материально-технического обеспечения.
8.Стратегия логистики.
1.Сейчас можно выделить такие основные функции деятельности предприятий:
• общее управление;
• маркетинг;
• научные исследования и проектно-конструкторские разработки (НДПКР);
• производство;
• управления финансами;
• управления персоналом;
• материально-техническое обеспечение.
Каждая из указанных функций имеет такие общие характеристики:
• цель;
• информационная база;
• алгоритм принятия решений;
• исполнители соответствующей квалификации;
• средства выполнения.
Кроме того, каждая функция планируется, организуется, мотивируется, контролируется и координируется. А потому все эти функции могут быть выделены в отдельные функциональные стратегии:
• маркетинговую;
• НДПКР;
• производственную;
• финансовую;
• кадровую или стратегию управления персоналом;
• материально-технического снабжения.
Итак, функциональную стратегию будем понимать как тип обеспечивающей стратегии в «стратегическом наборе» предприятия, которая определяет стратегическую ориентацию определенной (конкретной) функциональной подсистемы управления производством и обеспечивает достижения ею целей, а также управляемость процессами соблюдения общей стратегии и выполнения миссии.
Факторы, которые обуславливают формирование функциональных стратегий. Каждая из указанных функциональных стратегий может разрабатываться с учетом набора факторов и требований, которые выдвигаются внутренним и внешним (рыночным) средой. Факторы, в сущности, должны быть грамотно избранные и отработаны с учетом сильных и слабых сторон предприятия. В основном руководстве при разработке стратегии (как и при ее реализации) следует «отталкиваться» от:
• содержания и весомости влияния деятельности функционального подраздела на достижение целей и миссии предприятия в целом;
• характеру влияния выполнения работ по каждой из функций на развитие предприятия;
• преимуществ и недостатков отдельных функций;
• степени сбалансированности процесса развития предприятия и квалификации исполнителей (персонала);
• возможностей «ресурса предприятия»: трудового, производственного и финансового;
• степени взаимозависимости функций (рис. 11.1) в общей системе управления организацией.
Понимания и учет взаимосвязей функций управления в общей системе управления организацией (рис. 11.1), а также перечисленных факторов и требований, дает возможность руководству путем разработки набора функциональных стратегий сформировать высокоэффективный функциональный потенциал предприятия.
.2. Маркетинговая стратегия
В рыночных условиях для большинства предприятий маркетинговая стратегия есть первой и ведущей функциональной стратегией. Это поясняется двумя причинами. Во-первых, она обеспечивает рыночную направленность предприятия и есть генератором характеристик, которые предоставляются продукта, что нужный потребителю. Во-вторых, она предусматривает выбор и формирования:
а) целевого рынка;
б) номенклатуры и ассортимента продукции, которая нужна рынку;
в) ценовой политики на избранном целевом рынке;
г) эффективной системы распределения продукции;
д) необходимого формата рекламы и ее организации.
Рис. 11.1 Схема взаимосвязей функциональных стратегий |у общей системе управления организацией:
К ключевых составных маркетинговой стратегии, практическое применение которой для отечественных предприятий есть ныне чрезвычайно актуальным, относятся:
а) создания системы маркетинговой информации;
б) оптимизация ценообразования;
в) работа с товаром;
г) организация системы сбыта;
д) использования продвижения.
В общем виде формализация стратегии маркетинга на современном предприятии предусматривает четыре этапа:
• анализ соотношения «потребитель - товар»;
• определения общей маркетинговой стратегии в отдельных сегментах рынка;
• разработка стратегий «маркетинг-микс» (маркетинг-микс — это совокупность маркетинговых решений, принятых руководителями для реализации стратегии позиционирования и решения поставленных задач. Широкое распространение получила концепция четырех Р, соответственно которой маркетинг-микс компании состоит из четырех элементов: товар (рroduct), цена (рrісе), продвижения (рготоtіоп), место (рlасе));
• выполнения и контроль.
Ознакомившись с ключевыми составными и основными этапами разработки маркетинговой стратегии, следует определить направленность последней -рынок и продукт. Самое данное соотношение и определяет рыночную позицию предприятия, ориентирует его на необходимость развития.
Для более эффективного и стойкого функционирования предприятия маркетинговая служба формирует маркетинговый «стратегический набор»: своеобразную систему стратегий, которые обеспечивают рыночную направленность предприятия.
.3. Стратегия НИОКР Стратегия научно-исследовательских и проектно-конструкторских разработок (НДПКР) — это план дои предприятия с создания и дальнейшего использования новаций или инноваций. Данная стратегия в целому и обеспечивает стабильную жизнедеятельность, а главное — развитие любой организации.
Основу стратегии НДПКР составляют научно-технические прогнозы, изобретения, технологические прорывы и не только в той области, где «работает» предприятие, но и в сопредельных.
Направленность стратегии НДПКР задают маркетинговые исследования, точнее их результаты, которые, в сущности, формируют техническая задача на проектирование продукта на основе изученных «требований» и потребностей потребителей.
Главной целью стратегии НДПКР есть разработка и внедрения инноваций, а также разного рода поддержка и обеспечения их жизненного цикла.
Стратегия НДПКР находится в постоянной и неразрывной связи с фундаментальными и прикладными исследованиями соответствующих научных направлений. Такая связь обеспечивает стойкую конкурентоспособность разрабатываемых инноваций, поддержку торговой марки и имиджа предприятия в целом. Постоянство процесса научных исследований и конструкторско-технологических разработок оказывают содействие увеличению прибыльности предприятия за счет снижения себестоимости продукции, которая выпускается, повышение производительности, создания значительных конкурентных преимуществ продукта или услуги.
На практике реализация стратегии НДПКР зависит от ресурсного и (главное) информационного обеспечения (рис. 11.3). Квалификация персонала в таком случае есть первоочередным условием, без которого невозможно полноценно реализовать любую стратегию.
Рис. 11.3
Значимые элементы, обеспечения реализации стратеги НДПКР
Успех стратегии НДПКР зависит от своевременного и грамотно разработанного «стратегического набора». В качестве такого можно предложить стратегии:
• повышение качества;
• повышение производительности;
• модернизации производственных мощностей;
• новых технологических разработок;
• приоритетных исследований и разработок;
• развития НДПКР.
Стратегия НДПКР каждого предприятия, каждой компании может быть динамической, чувствительной к требованиям рынка, очень «скоростной». НДПКР формирует концептуальные основы развития организации
.4. Производственная стратегия
Производственная деятельность предприятия — это ключевая деятельность в процессе получения добавленной стоимости. Она направленная на производство продукции, которая отличает данное предприятие от других. Производственная стратегия, как и стратегия управления персоналом, маркетинговая или финансовая стратегии, — это комплекс действий, реализованных на оперативном уровне и направленных на достижение стратегических целей организации. Поэтому более простым определением данной стратегии есть такое: производственная стратегия — это деятельность из разработки и управление процессом создания необходимых для потребителей продуктов и услуг. Направленность данной стратегии — производственный процесс, точнее его осуществления с максимальной эффективностью.
В рыночных условиях наиболее важными факторами, которые влияют на производственную стратегию предприятия, есть те, что связанные с потребителями. Целью любой производственной деятельности внутри предприятия есть управления процессом добавления ценности продукта (в ценностной цепочке) таким образом, чтобы максимально удовлетворить запросы потребителя.
Производственная стратегия предприятия, кроме указанного, должна формироваться также с учетом:
1) наличия материально-технических, трудовых и финансовых ресурсов;
2) технико-организационного уровня производства;
3) существующего производственного потенциала;
4) времени, необходимого для своевременного перехода к выпуску нового продукта;
5) объема необходимых капиталовложений;
6) уровня квалификации персонала;
7) возможностей получения необходимого сырья.
В рыночной экономике производственная стратегия целиком и полностью зависит от маркетинговой стратегии и стратегии НДПКР, поскольку:
• маркетинговая стратегия дает возможность определить вид необходимого потребителю продукта или услуги в качественном и количественном аспектах; • стратегия НДПКР предоставляет уникальную возможность получить желательный продукт или услугу за счет использования новой технологии и (или) материала. Основой для формирования производственных стратегий есть продуктовые
стратегии. Поэтому производственные стратегии направлены преимущественно на:
• усовершенствования, модернизацию производства;
• оптимизацию соотношения подразделов инфраструктуры предприятия;
• организацию (при необходимости) нового производства;
• оптимизацию основного производства предприятия.
5. Финансовая стратегия
Финансовая стратегия в общем смысле — это план финансового развития предприятия. Она служит основой для выбора направления развития с учетом необходимых изменений в структуре капитала и др.
В основе разработки финансовой стратегии лежит процесс балансирования материальных и финансовых потоков. Именно финансовая стратегия определяет целесообразное направление финансовой деятельности предприятия, ориентирует на экономию всех видов затрат и мобилизацию капитала для поддержки, прежде всего, маркетинговых, производственных и других функциональных стратегий. Она также предусматривает установления оптимальных отношений с финансовыми, страховыми, кредитными организациями, акционерами, финансовым рынком.
Финансовая стратегия призвана определить целесообразную структуру капитала предприятия и его соотношения (например, общего капитала предприятия к основного и оборотного, собственного и «привлеченному» капиталу и др.).
В качестве примера следует привести такие финансовые стратегии:
• использования дивидендов;
• рефинансирования;
• размещения акций;
• кредитования;
• развития финансовой подсистемы предприятия и др.
6.Стратегия управления персоналом
Современные стратегии управления персоналом направленные на формирование управляемой и управляющей подсистем, их целесообразного соотношения с целью повышения эффективности функционирования организации и достижения генеральной цели (рис. 11.4).
Управляемая подсистема предприятия — это объект управления, которое состоит из взаимозависимых структурных подразделов (основных и вспомогательных цехов, служб и др.) и процессов беспрерывного движения производственных фондов, выраженных в денежной, продуктовой и товарной формах. Центральным звеном любого объекта управления есть коллектив работников, то есть персонал организации.
Управляющая подсистема — это совокупность руководящих органов предприятия. В управляющей подсистеме процессы носят информационный характер и завершаются изготовлением руководящих влияний на объект управления, то есть на персонал. Генеральная цель
Рис. 11.4
Состав организации с управленческой точки зрения
Поскольку управляющая и управляемая подсистемы являются элементами такой системы, как предприятие, то между последними (управляемой и управляющей подсистемами) может поддерживаться умное соответствие в количественном и качественном аспектах. Чем высшая степень соответствия управляющей системы управляемой, тем эффективнее осуществляется управления предприятием.
Эффективность управления персоналом предприятия грунтуется на оптимальном использовании таких стратегий:
• отбора и обучение персонала;
• вознаграждения и мотивации;
• формирования трудовых отношений и др.
Перечисленные стратегии, которые постоянно используют сильные фирмы и компании, как правило, служит цементирующей основой философии управления персоналом, которая формируется десятилетиями.
7Стратегия материально-технического обеспечения
Основной целью стратегии материально-технического обеспечения (МТЗ) есть оптимизация управления материальным обеспечением предприятия. Поэтому под стратегией материально-технического обеспечения следует понимать деятельность, направленную на оптимальное распределение и обеспечение необходимой скорости материальных потоков.
«Стратегический набор» стратегии МТЗ формируется на предприятии и, в сущности, состоит из таких поддерживаемых стратегий, как централизованное и децентрализованное обеспечение (снабжения), поиск и использования новых внешних источников сырья, материалов и полуфабрикатов, замена используемых в технологии материалов на более прогрессивные и более дешевые (за необходимости) и др.
Обеспечения предприятия необходимыми ресурсами для производства товара необходимого качества, содержания и дизайна сейчас есть одним из тяжелейших стратегических задач. Каждое в отдельности взятое предприятие старается разработать приемлемую стратегию МТЗ с учетом рыночных требований и ограничений.
8.Стратегия логистики Понятия и суть логистической стратегии. Исходя из назначение логистики относительно бизнеса, логистическая стратегия поддерживает корпоративную с целью оптимизации ресурсов организации (предприятия, фирмы, компании) при управлении материальными и сопутствующими потоками. Поэтому под логистической стратегией предприятия следует понимать комплекс решений, планов и мероприятий, связанных с эффективным управлением материальными потоками.
В сущности, логистическая стратегия ныне должна быть для предприятий обычной штатной функциональной стратегией. К сожалению, это не так. Как показал анализ, проведенный сотрудниками Международного центра логистики Государственного университета — Высшая школа экономики (МЦЛ ДУ — ВШЕ) с использованием своих слушателей, которые учатся за разными программами (от повышения квалификации к получению второго высшего образования из логистики), лишь близко 3 % обследованных фирм имеют логистическую стратегию и сознательно ее формируют. Указанные три процента составляют преимущественно большие заграничные компании, которые работают на русском рынке. Результаты анализа также указали и на основные причины отсутствия логистической стратегии в 97 % 1 компаний и фирм. Первая причина — недостаточное понимание персоналом топ-менеджмента данных фирм назначения логистики как интегрированного инструмента менеджмента, который дает возможность оптимизировать материальные и финансовые ресурсы фирмы. (Справка: Роберт Таунсенд утверждает, что «во всех организациях по крайней мере 50 % ресурсов (людей, усилий, времени) расходуются напрасно»). Вторая — недостаточное количество квалифицированных специалистов из логистики.
Итак, определим основные моменты «визитной карточки» логистической стратегии.
Назначения логистической стратегии — поддержка корпоративной, деловой и функциональной стратегий предприятия при управлении материальными и сопутствующими информационными и финансовыми потоками с оптимальными затратами ресурсов.
Главная задача логистической стратегии— формирования связи между стратегиями корпоративного, делового и функционального уровней для эффективного управления материальными и сопутствующими потоками.
Объектом логистической стратегии есть материальный поток, точнее процесс доставки товара заказчику.
Направленность логистической стратегии — процесс перемещения материального потока с минимальными затратами. В сущности, указанное есть довольно общим описанием направленности логистической стратегии, поскольку, как считает Дональд Уотерс1, «...организации выбирают для своей логистической стратегии ту или другую направленность, показывая, какой фактор они считают для себя наиболее важным; ...одни организации, в частности, Rуапаіr, делают пруду на затраты, которые дает им возможность предоставлять дешевые услуги; другие, например, FedЕх, — на высокую скорость доставки; третьи — на надежность; четвертые — на предоставление индивидуальных услуг и т.д.». Дале, комментируя тезис Уотерса, следует отметить, что на практике любая фирма, компания или предприятие фокусирует логистическую стратегию на одном конкретному «стратегическом направлении». Соответственно основным правилам логистики такими направлениями могут быть:
• предложение клиенту нужного товара;
• обеспечения высокого качества товара и услуги;
• получения заказчиком необходимого количества товаров или услуг;
• время (быстрое снабжение товара или доставка его на протяжении времени, определенного заказчиком);
• оптимизация маршрута доставки товара в определенное заказчиком место;
• выбор наиболее выгодного места предоставления услуги или «выдачи» клинту товара;
• минимизация затрат