ГЛАВА 8

Ценовая конкуренция и ценовые войны

Задачи главы

Рассматриваются следующие про­блемы:

■                                                                                          Вопрос вопросов ценообразова­ния — а чем ответят конкуренты

■                                                                                          Почему ответный ценовой удар иногда вреден

■                                                                                         Что подсказывает менеджерам теория игр

■                                                                                         От обычного маркетингового плана — к двухмерному

■                                                                                          Варианты действий в условиях ценовой войны

■                                                                                          Зачем фирме политика цен и что это за документ

■                                                                                          Какие типы политик цен мы встре­чаем в практике

■                                                                                          Как увязать политику фиксиро­ванных цен с системой скидок

■                                                                                           Как правильно довести до сведе­ния участников рынка информацию о ваших ценовых новшествах

■                                                                                        Почему иногда раскрытие инфор­мации о своей фирме бывает полез­ным

■                                                                                        Четыре условия, при которых сни­жение цен разумно

■                                                                                        Можно ли спасти свою фирму от ценовых войн

■                                                                                         Какой фирме можно не думать о сегментации рынка

■                                                                                         Конкуренты снизили цены: что делать

Ключевые термины:

игра с положительной суммой выигрыша; игра с отрицательной сум­мой выигрыша; двухмерный маркетинговый план; варианты действий фирм в условиях ценовой войны; зонтик цен; упреждающее запугива­ние; формирование ценовых рядов; скидочные программы; бренд-дуб- лер; политика цен; политика фиксированных цен; позиционирование товара; эффект масштаба; убыточный лидер продаж.

Если бы фирма на рынке действовала в одиночку (как это воз­можно в случае чистой монополии), то она одна имела бы дело со всей кривой рыночного спроса. И тогда ее ценовые решения могли бы строиться только на анализе чувствительности покупа­телей к ценам и сопоставлении собственных затрат на производс­тво товара с ценой, которую покупатель готов заплатить за товар с приданными ему фирмой свойствами. Такое иногда удается фир­мам, которые производят абсолютно уникальные товары.

Но обычно фирма вынуждена строить свою политику с учетом существования конкурентов. И этот факт может довольно заметно модифицировать результаты, полученные на основе учета только полезности товара и затрат на его производство. Даже самые, каза­лось бы, очевидные шаги, если они предпринимаются без учета завтрашних ответных шагов конкурентов и покупателей, могут оказаться весьма неудачными.

8.1. Влияние конкуренции на процесс обоснования цен

Чтобы оценить влияние конкуренции на ценовые решения и, соответственно, влияние принятых в этой логике решений на будущее фирмы, рассмотрим вначале один пример из прак­тики бизнеса.

Исторический экскурс

Одна из ведущих американских строительных фирм, специализиру­ющаяся в изготовлении сборных домов, столкнулась несколько лет назад с трудностями в своей деятельности. Ранее эта фирма, лиди­ровавшая на рынке по доле в объеме продаж, придерживалась поли­тики премиальных цен, т.е. продавала свои дома по ценам относи­тельно несколько более высоким, чем у конкурентов. Это было воз­можно в силу того, что фирма славилась высоким качеством своей продукции и великолепным сервисом.

Но чем дальше, тем больше рыночная позиция этой фирмы подры­валась ее конкурентами — мелкими местными строительными фир­мами. Они сделали ставку на ценовую конкуренцию, т.е. заманивали клиентов относительно более низкими ценами. Им было нетрудно выигрывать сражение на данном поле, поскольку фирма-лидер вся­чески избегала индивидуальных ценовых переговоров и пользовалась лишь весьма ограниченной системой скидок с цены (за объем заку­пок, за срочность платежа и т.п.). Тем самым она создавала, естес­твенно, не желая того, своего рода «ценовой зонтик», в тени кото­рого даже небольшие дополнительные, а главное, индивидуальные скидки мелких подрядчиков воспринимались заказчиками весьма заинтересованно.

Когда к руководству фирмой-лидером пришли новые люди, они решили закрыть «зонтик» и победить мелких подрядчиков их же оружием — индивидуализацией ценообразования. Это означало готовность к уторговыванию цены не только с крупнейшими заказ­чиками, но и с любым клиентом, который будет на этом особенно настаивать. Для агентов фирмы были установлены нижние пределы цен, которые позволяли сохранить хотя бы минимальную рентабель­ность сбыта. До этой границы они могли в переговорах с клиентами отступать по собственному усмотрению, лишь бы получить заказ.

Естественно, что такая новая ценовая политика не афишировалась, чтобы не поощрять клиентов к неуступчивости и полнее реализовать эффект ценовой дискриминации.

Краткосрочный эффект такой ценовой политики был весьма впечатля­ющим. Число заказчиков заметно возросло, и фирма добилась сущест­венного увеличения как объема реализации, так и массы прибыли. В более длительной перспективе ситуация, однако, начала заметно меняться в худшую сторону по причинам, о которых мы уже упоми­нали (гл. 4). Речь идет о том, что, хотя переговоры с покупателями велись на индивидуальной основе и могло сложиться впечатление, что цены для каждой сделки формируются независимо, на самом деле все это начало менять общую рыночную ситуацию фирмы. Инфор­мация о ее новой ценовой политике начала постепенно распростра­няться среди клиентов. И те из них, которые еще недавно готовы были платить ей премиальную цену, с возмущением узнали, что дру­гие, более несговорчивые покупатели, сумели получить те же самые качество и сервис по куда более низкой цене. Следствия этого оказались многообразными:

1)         продукция фирмы потеряла свой имидж предпочтительности и пере­стала выделяться по соотношению цена/качество на фоне мелких местных подрядчиков;

2)         соответственно, те заказчики, которые были наиболее озабочены уровнем качества и сервиса и потому ранее даже не вступали в пере­говоры с мелкими фирмами, теперь стали отдавать им предпочте­ние, а прежнему фавориту отдавали заказы лишь в крайнем случае;

3)         завоевание каждого нового заказа теперь давалось крупной фирме все с большим трудом, так как она оказалась в равном положении с многочисленными мелкими конкурентами. В итоге замедлилась реализация продукции при растущем числе заказчиков, требую­щих индивидуальных скидок. В конце концов процесс предоставле­ния таких особых скидок просто пришлось автоматизировать, иначе сотрудники фирмы не справлялись с оформлением договоров;

4)         объемы продаж и доля в общем объеме продаж на данном рынке стали падать, а вслед за ними пошла вниз и прибыль.

В чем же причина неудач фирмы, столь успешно, казалось бы, начав­шей войну со своими конкурентами на поле цен? В том, что своими действиями она на самом деле создала финансовый стимул для своих клиентов к тому, чтобы они стали менее лояльными и более информи­рованными об альтернативных предложениях на рынке. И клиенты

именно так себя и повели, а в итоге фирма потеряла годами создан­ный имидж исключительности по уровню качества и сервиса. И потому повернутая вспять тенденция падения рыночной доли затем обернулась общим снижением цен на рынке, а для фирмы-лидера — утратой возможности брать с клиентов премиальные цены и получать за счет этого повышенную прибыльность операций. В этой ситуации единственное, что оставалось менеджерам, — направить все усилия на максимальное снижение затрат, чтобы поддержать прибыльность на более или менее приемлемом уровне.

Из этой истории не надо делать заключений о нецелесообраз­ности для фирмы борьбы за сохранение своей доли на рынке или недопустимости выступления с инициативой снижения цен. Глав­ный вывод состоит в ином: предпринимая любой шаг в области цен, необходимо сколь возможно комплексно оценивать его долгосроч­ные, стратегические результаты и сопоставлять их с тем выигрышем, который может быть достигнут в краткосрочной перспективе.

Следовательно, первое стратегическое правило ценообразова­ния может быть сформулировано следующим образом:

Никогда не следует принимать ценовое решение лишь для привлечения еще одного покупателя или обеспечения немед­ленного роста продаж. Такое решение должно всегда подчи­няться задаче обеспечения фирме возможности прибыльно вести дела в длительной перспективе.

маркетинга. Поэтому при возникновении трудностей со сбытом у менеджеров всегда первым побуждением оказывается что-то поменять в ценах. И приучить их к тому, чтобы взвешивать отда­ленные стратегические последствия сегодняшнего «пожарного» изменения цен, довольно трудно.

Между тем иного выхода нет, поскольку по своей природе ком­мерческое ценообразование — игра, полностью соответствующая определению этого термина современной теорией игр: деятель­ность, успех в которой зависит не только от индивидуальных уси­лий, но и от действий остальных заинтересованных лиц. И действи­тельно, ни одна фирма не может однозначно предвидеть последс­твия своих ценовых решений. Эти последствия будут формиро­ваться также под влиянием реакции покупателей и конкурентов.

Дело осложняется тем, что ценообразование — чаще всего, это игра с отрицательной суммой выигрыша, тогда как большинс­тво менеджеров обладают навыками игр с положительной сум­мой выигрыша.

Не углубляясь в изложение концепций теории игр, разработан­ной Джоном Нэшем, напомним лишь, что игры с положительной суммой выигрыша — это те, где сам процесс соревнования (кон­куренции) между игроками создает для них пользу. И чем дольше продолжается такая игра, тем (в общем случае) больше выигрыш для игроков. Поэтому выгодной находит такую игру не только победитель, но и проигравший: в любом случае он что-то полу­чил от игры и для себя. Такая модель лежит в основе спортивной и научной деятельности. Она также вполне адекватна для описа­ния деятельности, связанной со сбытом товаров.

■ Игра с положительной суммой выигрыша — вид состяза­тельной деятельности, при которой само соревнование создает пользу для всех участников.¶¶победитель сочтет для себя в конце концов, что вступать в игру не стоило. Это вполне четко прослеживается и в сфере ценовой конкуренции: чем дольше она продолжается и чем более ожесто­ченный характер несет, тем сильнее подрывает ценность для кон­курирующих фирм того рынка, за который они борются. Причина этого проста: падает рентабельность продаж, а потому при расту­щей массе реализации в натуре масса прибыли противоборствую­щих компаний не только не увеличивается, но часто падает.

Дантес выиграл дуэль у Пушкина, но стратеги­чески проиграл: барона доставили до границы и выставили из армии и из России. Тем самым он лишился блестящей светской жизни в Рос­сии и в силу бедности был вынужден дожи­вать жизнь в маленьком провинциальном городке во Франции.

Ценовая конкуренция может превратиться в игру с положи­тельной суммой выигрыша лишь при достаточно редко встреча­ющихся условиях:

1)      если спрос на данный товар высоко эластичен и снижение цен порождает резкое его увеличение;

2)       если увеличение спроса ведет к такому росту продаж, что обеспечивающее его увеличение производства порождает эффект масштаба в размерах, позволяющих компенсировать пер­воначальное падение прибыльности из-за снижения цены.

Игра с отрицательной суммой выигрыша — вид состязатель­ной деятельности, при которой соревнование влечет за собой необходимость для всех участников нести затраты, но даже побе­дитель может получить выигрыш меньший, чем его затраты.

с ебя посмотреть на предполагаемое сражение с позиций игрока, который обречен понести потери даже в случае победы. Для топ-ме­неджеров и маркетологов полезнее не логика полевого командира и штабиста, а присущее дипломатам искусство компромисса. Иногда его формулируют как «умение побеждать в войнах, не всту­пая в них». Это вполне справедливо и как определение основ­ного принципа конкурентной ценовой политики фирмы, кото­рая рассчитывает на длительное получение прибыли на опреде­ленном рынке.

8.2. Ценовая стратегия фирмы как элемент ее маркетингового плана

Принимая решения в области ценообразования, менеджерам приходится постоянно делать выбор между вступлением в цено­вую конкуренцию и маркетинговыми маневрами с целью обеспе­чения длительной прибыльности продаж. Для облегчения такого выбора пол?Ьзно разрабатывать стратегический план ценообразо­вания как элемент общего маркетингового плана фирмы.

Такие планы разрабатываются во многих фирмах, серьезно отно­сящихся к маркетингу. Но даже в таких фирмах дело часто ограни­чивается одномерным подходом, когда разрабатываются и согла­совываются во временной перспективе различные виды марке­тинговых операций по отношению к определенному продукту и на определенном рынке. Между тем маркетинговые планы могут быть реальными лишь в том случае, если они опираются на двух­мерный подход, что означает учет также желаний и планов кон­курентов и покупателей, а в ряде случаев еще и государственных органов управления.¶Таблица 8.1. Модель двухмерного маркетингового плана

' ; ; • .....................  ■ ■

Рыночный сегмент А

Рыночный сегмент Б

Рыночный сегментВ

Стратегия в целом

Наша фирма: планируемые виды маркетинговой деятель­ности

 

 

 

 

Конкурирующая фирма Д: воз­можные виды маркетинговой деятельности

 

 

 

 

Конкурирующая фирма Е: воз­можные виды маркетинговой деятельности

 

 

 

 

Прочие конкуренты: возмож­ные виды маркетинговой де­ятельности

 

 

 

 

Покупатели: возможное изме­нение поведения

 

 

 

 

Государственные органы управ­ления: возможное изменение правил регулирования продаж данного типа товаров

 

 

 

 

Привлекательность данного сегмента рынка

 

 

 

 

 

Соответственно простейший вид таких двухмерных планов можно представить следующим образом (табл. 8.1).

При всей простоте такого плана он может реально помочь под­готовиться к возможным в будущем ценовым войнам или предпри нять шаги по их предотвращению.

Исторический экскурс

К чему приводит неумение заниматься стратегическим планиро­ванием, хорошо видно на примере неудачи, постигшей бухгалтер­ские и консультационные фирмы США в начале 1980-х гг. Такие фирмы оказывают организациям других отраслей услуги по орга­низации и ведению бухгалтерского учета, налоговому планирова­нию, а также аудиту.

В указанный период времени менеджеры этих фирм пришли к выводу, что появляется возможность существенно увеличить объемы реа­лизации своих услуг и прибыльность за счет быстро растущего сег­мента рынка — коммерческих организаций сферы здравоохранения и ухода за престарелыми. Исходной посылкой было то, что население¶США начало быстро стареть, и это породило существенное расшире­ние масштабов деятельности частных клиник и домов для престаре­лых при стремлении правительства максимально приватизировать оказание такого рода услуг.

Соответственно бухгалтерско-консультационные фирмы решили, что они смогут немало заработать, оказывая услуги таким органи­зациям, и приступили к широкомасштабной подготовке разверты­вания подобной деятельности.

Однако ожидания менеджеров этих фирм сбылись не полностью. Спрос действительно существенно возрос, и вслед за ним заметно уве­личились объемы реализации услуг. Совсем иначе ситуация сложи­лась с прибыльностью. Причиной было то, что цены за аудиторские услуги, вопреки ожиданиям многих менеджеров, не только не под­нялись вслед за ростом спроса, но, напротив, упали на 30%. В итоге фирмы вместо получения от деятельности в данном сегменте рынка повышенной прибыли начали нести убытки.

Причиной такой неудачи было именно неумение заниматься про­гнозированием и стратегическим планированием, хотя всю необ­ходимую для этого информацию о рынке можно было получить без труда. Действительно, с помощью общедоступных справочных систем США любая фирма могла узнать, сколько каждый из кон­курентов нанял специалистов для обслуживания организаций здравоохранения и ухода за престарелыми. Получив эту инфор­мацию, выяснить:

а)    сколько человек требуется для аудита и бухгалтерского обслужи­вания одного такого заведения;

б)    как растет число такого рода клиентов. А также можно было рассчитать:

в)    какое количество клиентов потребуется каждой фирме, чтобы обеспечить эффективное использование труда нанятых ею специ­алистов.

Даже самый грубый такой анализ уже показал бы, что при самых оптимистических оценках емкости нового сегмента рынка не хватит для обеспечения полной занятости всех бухгалтеров и аудиторов рву­щихся в бой фирм. И потому менеджер, который удосужился бы про­вести такой анализ, неминуемо пришел бы к выводу о неизбежности острой конкуренции, которая при стандартном качестве бухгалтерс­ко-аудиторских услуг может развернуться только в сфере цен.¶Фирма, занимающаяся прогнозированием конкурентной борьбы и составляющая свои стратегические планы с учетом результатов такого прогнозирования, получает неоценимую возможность зара нее подготовиться к схваткам с конкурентами или предпринять шаги к тому, чтобы уклониться от них. Здесь возможны самые раз личные варианты действий, и для примера мы рассмотрим неко торые из них (рис. 8.1).

|ант 1                                   Фирма-новичок (малая фирма). Предста

-------------------------------  вим себе, что возможность возникнове

ния ценовой войны обнаруживается фирмой, которая на данном товарном рынке является или будет являться новичком. При этом она не обладает существенными конкурентными преимуществами в виде особых свойств своей продукции или эффективной техно логии, обеспечивающей производство с особенно низким уров нем затрат.

Рис. 8.1. Варианты действий фирм в условиях ценовой войны

Для такой фирмы подобный итог прогнозирования конку рентной ситуации должен стать сигналом тревоги. Более того, для нее лучше всего не вступать на этот рынок и направить свои инвестиции на реализацию иных проектов. Если же она все же хочет остаться на рынке, пораженном войной цен, то у нее есть

второй вариант действий — стать нишевым игроком. В этом слу­чае компания должна найти тот сегмент рынка, клиентов кото­рого она сможет обслуживать так, чтобы они предпочли ее товары или услуги даже в том случае, если у конкурентов цены ниже. Для этого обычно требуется тщательная адаптация особенностей продукта или услуг к запросам клиентов именно в этом сегменте рынка. Строго говоря, в эту схему вполне укладывается деятель­ность всех компаний рынка предметов роскоши — от швейцар­ских часов до знаменитых ювелирных домов. Они не участвуют в войнах цен, так как создают именно такие товары, которые чрез­вычайно привлекательны для их ниши рынка — богатых людей, склонных к демонстративному потреблению.

Фирма-ветеран (фирма среднего раз-                                  Варна

мера). По-иному может повести себя ---------------------------

в такой ситуации фирма, уже давно ведущая операции на рынке, которому грозит вспышка ценовой конкуренции. Чтобы опреде­лить варианты такой политики, рассмотрим следующий пример.

Вопросы практики

КруЬ ная европейская фирма сумела в течение ряда лет сформировать достаточно стабильную ситуацию на своем рынке, и ее доля в прода­жах почти не менялась год от года. Однако сложившееся равновесие могло быть нарушено действиями сильного иностранного конкурента (из страны, не являющейся членом Европейского союза). Эта зару­бежная фирма ранее лишь экспортировала свою продукцию, про­плачивая импортные пошлины при продаже в европейских странах, а теперь она решила создать в Европе свое крупное дочернее пред­приятие. Какую политику должны были в этой ситуации выбрать менеджеры европейской фирмы?

Наиболее очевидная позиция для тех, кто действует в логике игр с положительной суммой выигрыша, состоит в необходимости всту­пить в борьбу за сохранение своей доли рынка любой ценой. Однако опыт реализации таких подходов на ряде товарных рынков (в качес­тве примера можно привести рынок сжиженных газов в Испании, рынок авиаперевозок в Англии или мировой рынок дисководов для персональных компьютеров) доказал, что это ведет лишь к возник­новению острой ценовой войны и падению прибыльности у всех участников схваток.

Поэтому менеджеры европейской фирмы-старожила пошли по иному пути. Они решили заставить новичка играть по навязанным ему пра­вилам. С этой целью была вначале произведена оценка всех сегмен­тов завоеванного европейской фирмой рынка сбыта. На этой основе был определен тот сегмент, в котором падение объемов продаж было бы для фирмы наименее болезненным. Затем было начато строитель­ство ловушки для конкурента.

С этой целью в данном сегменте рынка было произведено осторож­ное повышение цен, что сделало продажи в нем более прибыльными. Тем самым фирма-старожил как бы «раскрыла зонтик» над данным сегментом рынка, облегчив иностранному конкуренту прорыв сюда на основе предложения покупателям более низких цен. Одновре­менно за счет дополнительно полученной прибыли были введены временные дополнительные скидки для оптовых и розничных торго­вых фирм, обслуживавших другие сегменты рынка. Кроме того, им были предложены дополнительные услуги в части технического сер­виса и гарантии стабильности цен. Все это, однако, могли получить лишь те покупатели, которые готовы были подписать долгосрочные контракты о закупках.

■ Зонтик цен — формирование лидирующими фирмами в опреде­ленном сегменте рынка цен с повышенной рентабельностью.

покупателей к уровню цен и низким уровнем прибыльности (после вызванного действиями пришельца снижения цен). Таким образом, уклонившись от прямой схватки с новым конкурен­том, европейская фирма-старожил сумела сохранить стабильность цен и прибыльности в большей части своего рынка и потеряла поэтому куда меньше, чем могла бы, вступи она в ценовую схватку с новым соперником по всей линии фронта.

2) подготовка рынка для картельного сговора.

Суть первого варианта состоит в том, чтобы заблаговременно запугать и подтолкнуть к выходу из рынка наиболее мелких и слабых конкурентов. Такие аутсайдеры рынка в ситуации ценовой войны становятся особенно опасны. Именно они обычно идут на макси­мальное снижение, чтобы любой ценой удержать своих покупа­телей. Но тем самым они сбивают ориентиры для всех покупате­лей и вынуждают даже крупные фирмы подстраиваться под задан­ный аутсайдерами темп этой самоубийственной гонки снижения цен. Поэтому крупнейшей фирме лучше заблаговременно пойти на запугивание таких фирм.

Этой цели могут послужить инициированные публикации в специальной прессе о грядущем кризисе сбыта либо какие-то шаги, направленные на затруднение деятельности мелких игро­ков. В итоге многие слабые фирмы решат уйти с рынка «без боя» и начнут заблаговременное перепрофилирование. А с оставши­мися более крупными фирмами договориться о предотвращении ценовой войны будет уже легче.

Второй вариант действий крупной фирмы предполагает скупку долгов или ценных бумаг мелких компаний с целью их последу­ющей ликвидации с распродажей активов, а затем заключение картельного договора о прекращении ценовой войны с оставши­мися крупными игроками рынка. Все это крайне плохо выглядит с точки зрения антимонопольного законодательства, но с эко­номической точки зрения совершенно не очевидно, что лучше: свободное рыночное ценообразование в форме ценовой войны к выгоде покупателя, но с последующим разорением многих фирм и потерей работы их сотрудниками или картельный сго­вор о ценах.

Естественно, что из вышеизложенного не вытекает универ­сальная рекомендация о недопустимости ценовых войн во всех случаях. Бывают ситуации, когда такие войны могут быть весьма рациональным способом поведения.

Представим себе, что в рассмотренной выше бизнес-ситуации попытку выхода на рынок предприняла бы не крупная, а мелкая иностранная фирма. В этом случае можно было бы действовать в логике игр с отрицательной суммой выигрыша, стремясь лишь к минимизации потерь. С этой целью можно было бы, например, реализовать такую политику.

Когда новая фирма уже начала бы продажи и не могла дать задний ход, фирме-старожилу рационально было бы пойти на сущес­твенное снижение цен. Ей это было бы сделать легче, чем новому конкуренту, так как в силу больших объемов производства она имеет возможность получить выгоду от эффекта масштаба. Новая же фирма-конкурент в силу меньших объемов операций пойти на такое снижение цен не сможет и либо уйдет с рынка, либо обан­кротится. В последнем случае ее надо скупить и затем ликвидиро­вать, распродав активы (такая операция называется обычно «ощи­пыванием активов» — англ. asset stripping). Это даст возможность компенсировать потери от снижения цен и затраты на скупку конт­рольного пакета акций (или долговых обязательств конкурента).

Пресс-блок

Девятый вал демпинга

Начавшись на одном «этаже», демпинг перекидывается на все осталь­ные и вовлекает в ценовую войну и производителей, и дистрибуцию, и розницу. Маржа падает до уровня, почти не совместимого с выжи­ванием бизнеса. Спрос, возможно, несколько возрастает, потому чт^ подешевевший товар (услуга) становится доступен большему числу потребителей, но отрасли от этого не легче. Наступает момент, когда участники рынка уже не имеют сил и ресурсов для развития и совершенствования продукта. Наоборот, в ущерб ему, игроки начи­нают отчаянно жать вниз издержки. Помимо прочего, в ход идут запрещенные приемы: «серая» растаможка, контрафакт-фальсифи- кат, оборот неучтенного «нала». Государство смотрит косо и грозит (или до поры забывает погрозить) пальцем.

Сам потребитель за время ценовой войны развращается — он исклю­чительно ценоориентирован и глух к другим достоинствам товара. Эта полоса на рынке будет длиться столь долго, сколь это выгодно... Кому?

Как говорят западные и российские консультанты, «убитость рынка» в конечном счете приводит к гибели «мелочи» и даже не монополии, которая на практике труднодостижима и законодательно ограни­чена, а олигополии — доминированию нескольких крупных игро­ков. Чтобы удобнее было поедать «мелочь» (эта процедура полит­корректно называется «консолидацией отрасли»), на определенном этапе российские крупные игроки обязательно начинают санировать рынок — уже для самих себя. Санация заключается в лоббировании введения какого-нибудь хитрого лицензирования и системы конт­роля за оборотом продукции (взгляните на рынок алкоголя), финан­совых гарантий (как в туризме), сертификации или страхования про­фессиональной ответственности участников рынка... В крайнем случае инспирируется тотальная война правоохранителей против применения запрещенных приемов в отрасли: припомните последние события вокруг импортеров бытовой техники, электро­ники, мобильных телефонов! Не беда, что эти меры иногда ударяют по самим крупным игрокам. Они-то все равно выживут, согласно присказке: пока толстый сохнет, тощий сдохнет. Результат прояв­ляется в торжестве идей бизнес-дарвинизма: «поголовье» игроков в отрасли постепенно приходит в полное соответствие с наличест­вующими «пищевыми» ресурсами.

Рано или поздно ценовые войны обязательно заканчиваются цено­вым миром. Опыт многих возродившихся из пепла сегментов показы­вает, что мир сам собой устанавливается, когда четыре-пять крупных компаний совместно начинают контролировать 60—80% рынка. При­знаков картельного сговора, как правило, обнаружить нельзя. Зато существует очевидная «стратегическая координация». Сами крупные игроки говорят еще более обтекаемо: «Мы просто понимаем цено­вую логику друг друга...».

Дальше они всем миром начинают «лечить» потребителя, которому объясняют, что у товара, помимо цены, есть еще и другие достоинс­тва. Оно, конечно, затратно, но овчинка выделки стоит! «Восстанавли­вать рынок приходится не менее двух-трех лет», — считает М. Ланды- шев, директор по развитию направления GANT компании «РБК (Роз­ничная торговля)». Война завершилась, но клиент еще долго живет в ожидании низких цен. Ему надолго врезается в память «цена сравне­ния», как называют ее психологи, т.е. те самые воинственные кличи, которые издавали демперы на полях былых сражений: «Тур в Египет за 99 долларов!», «Аудиторское заключение за 400!» и т.д.¶

Ґ

Дифференциация цен во времени

 

 

 

 

О.

 

 

 

£

 

 

 

ч

 

 

Время ^

Ценовые инструменты сокращения

потерь от ценовых войн

 

N

Создание брендов-дублеров

ІЮЬЕХ

V

зшаЬсЬп

У

Рис. 8.2. Маркетинговые инструменты сокращения потерь в результате цено­вых войн

Первый инструмент для решения такого рода задачи — фор­мирование ценовых рядов (продуктовых линеек), т.е. включение в ассортимент фирмы товаров или услуг одного целевого назначе­ния, но с весьма различными уровнями цен. При этом цены самых дешевых товаров в этих линейках могут быть установлены такими же, как у наиболее рьяных «ценовых агрессоров», что позволит сохра­нить в своей клиентской базе и тех покупателей, которые наиболее чувствительны к ценам. Но в то же время в линейке будут и товары с более высокими ценами, чтоб будет оправдываться для покупате­лей улучшенными характеристиками этих товаров. Эффективность подобного решения состоит в том, чтобы искусить более состоя­тельных покупателей приобретать товары по более высоким ценам, оправдываемым лучшим качеством таких дорогих моделей товаров, т.е. не продавать всем товары только по самым низким ценам.

225

Формирование наборов

$400 $600 $800

Второй инструмент для минимизации финансового ущерба из-за ценовых войн — введение для покупателей различного рода специальных скидочных программ. Здесь преимущественно могут¶работать накопительные скидки, применение которых делает для покупателей выгодной лояльность к прежнему бренду, несмотря на его номинально более высокие цены. Впрочем, этот вариант представляет собой пусть и более щадящий, но все же вариант обычной ценовой гонки вниз по шкале цен.

Третий инструмент, более рациональный, но и более слож­ный —дифференциация условий поставки или оплаты товаров для покупателей таким образом, чтобы им оказалось выгоднее сохра­нить сотрудничество с прежним брендом, несмотря даже на его более высокие — номинально — цены.

Классическим примером такого рода является деятельность компании Benetton по организации логистики готовой продукции. Эта компания предлагает своим партнерам — маленьким розничным магазинам одежды — возможность заказывать минимальную пар­тию товара в количестве всего 10 единиц. При этом Benetton гаран­тирует подбор коробки с товаром исходя из персональных запро­сов заказчика по моделям, размерам и цветам. При этом отгрузка трикотажа на таких условиях осуществляется не только по ценам выше, чем у конкурирующих китайских производителей трикотажа, но и лишь на условиях 100%-й предоплаты. И тем не менее владельцы магазинов с удовольствием покупают трикотаж именно у Benetton. И не только в силу известности бренда, но, главным образом, в силу того, что такая организация поставок дает им возможность снизить риск неликвидности новой коллекции трикотажа. А это сулит вла­дельцу магазина выгоду куда большую, чем экономия при закупке у китайского поставщика с высокими скидками за большой объем закупки крупной партии стандартного трикотажа, не подсортиро- ванного исходя из того, какие модели, цвета и размеры, по мнению данного торговца, могут быть наиболее продаваемы именно в том районе, где расположен данный магазин.¶И все же первым вариантом, который должен рассматривать спе­циалист по ценообразованию, получив информацию о возможности возникновения ценовой войны в результате действий конкурентов, остается уклонение от вступления в такую войну за счет комбини­рованного использования всех имеющихся у фирмы инструментов коммерческой политики. В частности, одним из наиболее рацио­нальных решений такого рода является создание бренда-дублера, т.е. иной торговой марки, изначально позиционируемой как товар для более чувствительного к ценам сегмента клиентов. Классическим¶примером такого рода игры является создание в свое время швей­царской часовой промышленностью бренда Swatch, призванного вернуть отрасли доходы, потерянные в силу перетока более бедных покупателей с рынка недорогих механических часов на рынок недо­рогих кварцевых часов, удачно захваченный японскими фирмами Casio и Seiko. Как известно, этот замысел более чем удался. Аналогичным образом российс-         ^^

борьбы за сегмент менее состоятель-1 ных клиентов создала бренд-дуб­лер «Бюстье» и тем самым создала                                                                                     ' Щ Куп* себе возможность без вступления к в войну цен получать доходы от про- (F дажи товаров клиентам с разными

8*

227

уровнями доходов и, соответственно, чувствительности к ценам.

8.3. Разработка ценовой политики в соответствии с выработанной стратегией ценообразования

Маркетолог всегда сталкивается с несколькими сложными про­блемами:

■           трудно разработать конкурентную стратегию, которая хорошо сбалансирована и имеет шансы на успех;

■          трудно объяснить ее менеджерам фирмы и убедить их при­нять такую стратегию как основу действий фирмы;

■           еще сложнее добиться правильной реализации одобрен­ной стратегии.

Трудности возрастают еще и в силу того, что коммерческая стра­тегия фирмы относится к категории закрытой информации, и потому не каждый менеджер низшего и даже среднего звена должен быть пос­вящен во все ее элементы. Но как же добиться верной реализации стра­тегии, обо всех аспектах которой ее исполнители могут и не знать?

Средством решения этой задачи является четкая формулировка политики фирмы при решении проблем различных типов, в том числе¶и политики цен как системы стандартных правил решения типичных проблем при определении цены. Именно в сфере ценообразования такой подход особенно важен, поскольку ошибки персонала при опре­делении цен могут иметь последствия, которые проявятся не сразу, а спустя некоторое время, и тогда уже превратятся для фирмы в серь­езную проблему. Поэтому для предотвращения таких ошибок и недо­пониманий нужно не просто формулировать политику цен фирмы, но и доводить ее в качестве утвержденного руководством фирмы доку­мента до каждого сотрудника, причастного к формированию цен.

■ Политика цен — система стандартных правил определения цен для типовых сделок продажи товаров фирмы.

Возьмем в качестве примера фирму, выходящую на рынок, где покупатели особенно чувствительны к уровню послепродаж­ного сервиса, а товар находится в начальной стадии своего жизнен­ного цикла (подробнее о взаимосвязи ценообразования с жизнен­ным циклом товара мы будем говорить далее). Конечно, покупате­лей можно привлечь и игрой на дешевизне товара по сравнению с конкурентами. Но это будет недальновидная стратегия, поскольку она принесет краткосрочный прирост продаж, но не создаст фирме репутацию, позволяющую устойчиво продавать свои товары с при­былью на протяжении многих лет.

И потому более разумным способом реализации стратегии долгосрочного успеха в данном случае будет использование политики фиксированных цен. Она лишает торговых агентов фирмы возможности добиваться роста продаж за счет ценовых уступок, а инженерно-технический персонал — надежды на то, что при более низких ценах покупатели не будут особенно тре­бовательными.

■ Политика фиксированных цен — продажа товаров согласно утвержденному руководством фирмы сборнику цен (прейс­куранту).

В такой ситуации торговым агентам придется заниматься реаль­ным формированием имиджа фирмы как образца идеального послепродажного обслуживания, а инженерам — обеспечивать под­тверждение этого имиджа на деле. Конечно, поначалу это крайне затруднит всем жизнь и даже приведет к более медленному росту про­даж, чем был бы возможен при большей ценовой свободе торговых агентов. Но если фирма действительно пришла на этот рынок надолго и хочет сформировать устойчивую репутацию, такого рода временные трудности затем ей окупятся возможностью многие годы продавать свои товары широкому кругу достаточно требовательных покупате­лей, а может быть, даже и получать при этом премиальную цену.

Естественно, что политика фиксированных цен вовсе не требует полного отказа фирмы от ценовой дискриминации. Определенным категориям покупателей могут предоставляться дополнительные скидки. Однако и здесь важнейшие параметры должны быть жес­тко заданы руководством фирмы в соответствующем внутреннем циркулярном письме. Оно должно определять:

1)     круг покупателей, имеющих право на получение дополни­тельных скидок;

2)    условия, при выполнении которых дополнительные скидки могут быть предоставлены (размер партии, срок закупки, органи­зация платежа и т.д.); размер скидки, предоставляемой при выпол­нении требуемых условий.

Может показаться, что это чрезмерная бюрократизация ценооб­разования. На самом деле это нормальный подход разумного менед­жера, выбравшего для своей фирмы политику фиксированных цен и последовательно добивающегося ее воплощения на практике.

Иная политика цен будет более приемлемой для фирмы, дейс­твующей на рынке товаров, достигших в своем жизненном цикле фазы зрелости и обладающих параметрами, которые легко подда­ются сравнению. Здесь лучшие результаты может принести как раз политика индивидуализации цен на основе переговоров с конкрет­ным покупателем. У каждого из них могут быть свои предпочте­ния и требования, и сбыть товар будет легче, если торговые агенты получат свободу в варьировании уровней цен и условий продаж. Но и эта политика вовсе не означает полной свободы действий для торговых агентов по принципу «Торгуйся, пока не продашь».

Если и здесь не определить для торговых агентов жесткие правила игры, то могут возникнуть негативные последствия двоякого рода:¶1) агенты станут облегчать себе жизнь и компенсировать слабое владение искусством продаж с помощью универсального лекарства — все больших скидок с цен. Это приведет к падению при­быльности, а также может создать товарам фирмы весьма сомнитель­ную репутацию (ведь покупатель всегда склонен рассуждать по при­нципу: действительно хороший товар так дешево не продадут!);

2) может возникнуть ценовая война между различными аген­тами одной и той же фирмы, которые станут переманивать поку­пателей друг у друга, обещая им все большие скидки с цены.

Чтобы не допустить такого развития событий, и в рамках поли­тики индивидуализации цен также необходимо задавать для тор­говых агентов достаточно жесткие правила деятельности. Напри­мер, руководство фирмы может установить, что:

1)      определенные виды скидок могут предоставляться покупа­телям только при отказе последних от определенных стандартных услуг фирмы (например, ускоренной доставки, обучения пользова­нию и т.п.) или некоторых возможностей выбора (не в части при­нципиально важных параметров, а, скажем, по отношению к цвету товара или иному второстепенному свойству);

2)      покупатель должен оформить свой заказ по согласованной с ним цене письменно, и этот заказ утверждается руководством службы сбыта (центральной или региональной);

3)      определенные скидки предоставляются лишь при оформ­лении долгосрочного заказа (например, контракта на поставку в течение целого года) и т.п.

Конечно, такие ограничения обычно не вызывают восторга спе­циалистов по сбыту. Последние всегда склонны занижать истин­ную ценность товара фирмы, чтобы оправдать масштабы предо­ставленных ими покупателям скидок и показать, насколько ценны для фирмы их усилия по продвижению этого товара «на таком сложном рынке, как...... Между тем, хотя интересы фирмы в целом

и ее службы сбыта совпадают в стремлении к максимизации объ­емов продаж, интересы фирмы шире — они включают еще и стрем­ление к максимизации общей прибыли.

Поэтому уж если фирма идет навстречу покупателю, предостав­ляя ему скидки в повышенном размере, то и от него она вправе ожидать каких-то жертв (в части смягчения требований к неко­торым из второстепенных параметров качества и обслуживания). Это ограничивает возможности покупателя инициировать цено­вые схватки между агентами одной и той же фирмы, побуждая каж­дого предлагать ему все большие размеры скидок.

Очень важно, формулируя политику цен, увязать ее с осталь­ными элементами коммерческой политики фирмы. Например, основной идеей ценовой политики фирмы может быть продажа товаров по премиальным ценам и соответствующее позициони­рование их на рынке.

■ Позиционирование товара — создание у покупателей средс­твами маркетинга представления о том, как товар фирмы по своим свойствам соотносится с товарами других фирм.

Иными словами, фирма хочет продать покупателям ценность своих товаров. В то же время система материального стимулирова­ния специалистов по сбыту может быть построена так, что ориен­тирует преимущественно на достижение максимальных объемов продаж. В этих условиях торговые агенты реально оказываются заинтересованы в том, чтобы продать цену, а не ценность товара. Естественно, что они при этом стараются максимально уклоняться от длительных переговоров с покупателями, позволяющих дока­зать высокую ценность предлагаемого ими товара.

Куда более прямым путем к наибольшей величине личного воз­награждения оказывается предоставление все больших и боль­ших скидок. И сломить такую заинтересованность можно только путем реформирования системы материального поощрения: она должна вознаграждать торговых агентов не за максимальный объем, а за максимальную прибыльность продаж.

8.4. Проблемы эффективного использования информационных потоков для реализации ценовой стратегии

Специалисты по информации в любой деятельности склонны видеть прежде всего процесс обмена информацией. И когда речь идет о выработке и реализации конкурентной стратегии фирмы, они близки к истине.

Дело в том, что любой менеджер вынужден постоянно зани­маться оценкой информации о действиях конкурентов и, интер­претируя эту информацию, вырабатывать представления о том, каковы будут эти действия в дальнейшем и как ему ответить на них наилучшим образом. Поэтому то значение, которое конкуренты склонны придать определенным шагам вашей фирмы, нередко оказывается куда важнее самих этих шагов.

Отсюда следует важность не только правильного выбора мер реализации коммерческой стратегии фирмы, но и их правильной информационной подачи. Чтобы понятнее было, о чем идет речь, рассмотрим пример.

Допустим, что фирма приняла решение снизить цены, чтобы привлечь дополнительных покупателей. Шаг этот может повлечь за собой весьма различные последствия (зависеть это будет именно от умелой аранжировки информации).

Если ничего больше рынку о причинах вашего шага известно не будет, то конкуренты, скорее всего, будут склонны оценить такое снижение как первый выстрел в начинающейся войне за передел рынка и ответят на него залпом снижения цен на свою продукцию. Итогом действительно станет война цен.

Совсем по-иному ситуация будет развиваться, если снижение цены обставить именно так, как это, скажем, недавно сделал один из ваших основных конкурентов для своего клиента. Например, он ввел скидку при достижении меньшего, чем прежде, суммар­ного объема продаж в течение года. И вы объявляете о своем сни­жении цены именно в той же логике как о сокращении порогового барьера закупок, превышение которого автоматически дает право на скидку. В этом случае конкуренты воспримут тот же самый ваш шаг более спокойно — как всего лишь защитную реакцию для сохра­нения прежде завоеванной рыночной позиции. И значит, резких шагов к ценовой войне, скорее всего, не последует.

Совсем иного рода информационной игрой будет, скажем, соче­тание двух шагов:

1)      неспровоцированное действиями конкурентов снижение цен в размерах больших, чем когда-либо в прошлом;

2)      публикация статей с информацией, что такое снижение цен стало возможно благодаря внедрению на предприятиях фирмы новой технологии, существенно снижающей прирост­ные затраты.

Умный менеджер конкурирующей фирмы однозначно поймет такой пакет информационно-ценовых мероприятий как предуп­реждение о том, что фирма, осуществившая снижение цен, начи­нает борьбу за передел рынка. Но вступать с ней в ценовую войну неразумно: на этом участке фронта она обладает лучшим вооруже­нием. Значит, лучше смириться с новым уровнем цен и не пытаться понизить его еще больше. Для сохранения своей доли рынка при­дется поискать другое оружие, другие аргументы, способные заин­тересовать покупателей.

Таким образом, с помощью умелого формирования информаци­онных потоков можно если и не управлять действиями конкурентов, то, во всяком случае, достаточно существенно влиять на них. А зна­чит, информация в руках умелого менеджера становится инстру­ментом предотвращения нежелательных схваток типа игр с нега­тивной суммой выигрыша. И это только один из аспектов исполь­зования информации в управлении ценами.

Прочие аспекты связаны с накоплением и правильным анали­зом информации о конкурентах и рынке в целом, что также тре­бует определенной организации работы. Это особенно трудно пока сделать в условиях России, где вся информационная структура биз­неса лишь формируется, а каждая фирма старается максимально засекретить любую информацию о себе, равно опасаясь внимания как криминальных структур, так и налоговой полиции. В этих усло­виях реализация даже первейшей заботы любого квалифициро­ванного ценовика — сбор информации о ценах и условиях продаж конкурентов — становится задачей крайне непростой.

Более того, практика показывает, что чем ниже степень инфор­мационной прозрачности рынка и осведомленности менеджеров, тем выше вероятность возникновения ценовых войн. Причина тому проста: не зная толком ничего о возможностях конкурентов, менеджер фирмы может легко поверить, что они не смогут ответить на инициированное им снижение цен, а значит, он сможет отво­евать у них часть покупателей. А если конкуренты и сумеют дать аналогичный ответ, то это будет сделано слишком поздно, когда его фирма уже достигнет прироста продаж, обеспечивающего без­убыточность снижения цен, и даже получит прирост прибыли.

Но в своих расчетах он, скажем, рассчитывает на адекватную реакцию конкурентов через три недели, полагая, что они связаны с поставщиками преимущественно долгосрочными контрактами

с фиксированной ценой. Что если его информация неполна и кон­куренты на самом деле обладают возможностью пойти на снижение цен уже через неделю? В этом случае выигрыш инициатора ценовой войны сократится в лучшем случае на 2/3. И достигнет ли он тогда безубыточного прироста продаж? Весьма проблематично.

Создание систем сбора информации о ценах и условиях про­даж — одна из важнейших задач службы маркетинга. На высо­коконкурентных рынках речь должна идти чуть ли не о создании такого рода систем, работающих в режиме реального времени, т.е. обеспечивающих ежедневное обновление информации и позволя­ющих отреагировать на ценовые манипуляции конкурентов даже раньше, чем большинство покупателей их осознают. В середине 1990-х гг. подобная, задача решалась во многих российских фирмах путем ежеутреннего обзвона магазинов конкурентов под видом покупателя, интересующегося, почем сегодня он может купить необходимый ему товар. Сегодня такой мониторинг цен уже ведут на регулярной основе исследовательские компании. Развитие этой тенденции позволит создать в будущем то информационное поле, в котором специалисты по ценообразованию смогут принимать решения с высокой степенью обоснованности.

Следует отметить, что сбор информации о ценах и условиях про­даж конкурентов крайне важен также для укрепления позиций тор­говых агентов фирмы в их переговорах с закупщиками (байерами) фирм-покупателей. Роль последних в формировании цен не сле­дует недооценивать. Известны случаи, когда именно они иници­ировали ценовые войны между конкурирующими фирмами, зани­маясь для этого сознательным манипулированием информацией. Рассмотрим, как это может быть сделано.

Рис. 8.3. Пример предложения об оказании услуг по мониторингу цен на рос­сийском рынке

В большинстве фирм специалисты по закупкам премируются в зависимости от того, сколь бесперебойно и дешево они орга­низовали поставку необходимых фирме товаров или ресурсов. В этих условиях сотрудник службы закупок постоянно старается добиться от поставщика, которого он предпочитает по качествен­ным параметрам товара, еще и снижения цен. Если это не получа­ется, то закупщик может начать игру. При этом он может заявить торговому агенту, с которым постоянно ведет дела, о том, что кон­курирующая фирма сделала ему предложение о закупках анало­гичного товара по более низким ценам.

Если этот первый ход не принесет успеха — предпочитаемый поставщик не испугается и не пойдет на снижение цены, то закуп­щик может сделать следующий ход. Он действительно приобретет партию товара у конкурирующей фирмы, хотя там уровень цен вовсе не понижен и примерно одинаков с шантажируемой им фир­мой. Поскольку, однако, данные о ценах конкретных сделок явля­ются коммерческой тайной и торговые агенты шантажируемой фирмы не могут быстро и с высокой достоверностью проверить, были ли действительно данному покупателю предоставлены допол­нительные скидки или нет, они могут поверить в блеф закупщика и уведомить о развитии событий свое руководство.

Последнее, конечно, расценит такую информацию как сигнал о том, что конкурент начал борьбу за передел рынка, и ответит снижением цен на свою продукцию в масштабах, соответствую­щих ложной информации снабженца фирмы-покупателя, вознагра­див его тем самым за искусство интриги. Но, что еще хуже, обма­нутая фирма может принять на вооружение принцип «Око за око!» и предложить аналогичные скидки для покупателя, традиционно связанного с конкурентом.

В итоге обе фирмы, совсем того не планируя, втянутся в цено­вую войну на радость снабженцам фирм-покупателей, которые получат в этом году повышенные премии за экономию средств при закупках. И лишить их возможности получать такие премии за счет вашей потерянной прибыли можно лишь путем создания собственной системы мониторинга рынка и цен. Только такая сис­тема может позволить вам достаточно надежно выявлять случаи типа вышеописанного блефа.

Что может служить источником информации для таких сис­тем? Во-первых, сбор данных о ценах конкурентов надо вменить в обязанность всем торговым агентам. Конечно, это будет кос­венная информация, но ее сведение в единый массив и обработка с помощью специальных статистических приемов позволяет выяв­лять общие закономерности изменения цен и оценивать тренд с достаточно высокой степенью достоверности.

Еще лучше, если такая система предполагает ранжирование информации по степени достоверности источника информации, а в числе источников выступают и те клиенты, которым можно доверять потому, что они отдают данной фирме предпочтение либо в силу высокого качества ее продукции или услуг, либо в силу многолетних связей. Такие лояльные клиенты обычно заинтере­сованы в том, чтобы их собственные конкуренты не могли при­обрести аналогичную продукцию у других фирм по более низ­ким ценам, и тем самым создать себе преимущество в уровне затрат. Поэтому они могут предупредить своего поставщика о том, что его конкурент предложил новую систему скидок или новые условия поставок. Такого рода отношения с покупателями чрез­вычайно ценны для любой фирмы, и каждый менеджер должен это понимать, а значит, и прилагать усилия для их достижения и поддержания.

В зарубежных странах серьезным источником информации являются базы данных различных торговых ассоциаций, а также все более развивающиеся компьютерные сети, в том числе сис­темы приема заказов через компьютеры. Ранее такие общедоступ­ные системы облегчали лишь жизнь авиакомпаний. Теперь во всем мире благодаря компьютеризации бурно развивается система элек­тронных продаж, когда клиент ведет все переговоры о покупке через виртуальный магазин, созданный фирмой на своей стра­нице в Интернете.

Конечно, сбор информации на постоянной основе требует затрат, но уклоняться от них нерационально — они приносят большую пользу, повышая точность ценовых решений и снижая опасность быть втянутыми в ценовую войну.

Решению последней задачи очень способствует селективное рас­крытие информации о возможностях и планах фирмы для ее кон­курентов. Выше мы уже упоминали об одном из такого рода ходов (объявление о снижении цен вместе с публикацией информа­ции о новых производственных возможностях). Но это не единс­твенный из целесообразных ходов такого рода, хотя предложение

о раскрытии информации нередко встречается высшим менедж­ментом фирм с крайним сомнением. Но полная закрытость часто бессмысленна и даже невыгодна фирме, что хорошо видно на при­веденном ниже примере.

Исторический экскурс

В начале 1980-х гг. американская строительная промышленность пере­жила период тяжелого спада, из которого вышла с большим трудом. Пред­сказать этот спад не смогли ни аналитики большинства фирм отрасли, ни специалисты по макроэкономическому прогнозированию. Однако в одной из фирм такие блестящие прогнозисты нашлись, и что особенно ценно, высшие менеджеры прислушались к их предостережениям. И в то время, когда конкуренты, опираясь на ошибочные прогнозы дальнейшего роста рынка, усиленно расширялись, в данной фирме приняли меры по защите от последствий надвигающегося спада. В этих целях были сокращены объемы запасов и заморожены планы инвестирования в расширение операций при увеличении доли высо­коликвидных активов. Все это были верные шаги, кроме одного: информация о прогнозируемом спаде была засекречена. Определен­ная логика в этом, конечно, была: тот, кто первым угадал приближе­ние дождя, успевает купить в магазине лучший зонтик. Но на самом деле это была логика типа «Умри ты сегодня, а я завтра». Потому что когда спад действительно начался, то строительные фирмы, ошибившиеся в своих прогнозах и вложившие средства в расшире­ние мощностей, ради спасения от банкротства начали лихорадочно снижать цены. Таким путем они пытались привлечь клиентов и обес­печить окупаемость инвестиций.

В итоге цены упали настолько низко, что в кризисном положении оказалась и предусмотрительная фирма.

На деле для «предусмотрительной фирмы» лучше было бы вовремя опубликовать свои прогнозы и тем самым предостеречь конкурентов от чрезмерного расширения мощностей. Конечно, в краткосрочном периоде она бы несколько проиграла — ее результаты не выглядели бы на фоне зашатавшихся конкурентов столь блестяще. Но зато в дли­тельной перспективе она бы уберегла себя от падения прибыльности из-за общего падения цен в отрасли. Лучше получать средний доход в прибыльной отрасли, чем иметь наилучшие результаты в отрасли, где все фирмы убыточны.

Это подводит нас к обсуждению того, какая именно внутрен­няя информация фирмы и каким образом может быть открыта для сведения конкурентов.

Информация о намечаемых повышениях цен. Необходимость в правильном раскрытии информации особенно важна в том слу­чае, когда фирма (полагая, что состояние рынка это позволяет) планирует повышение цен. Такой шаг может быть в интересах всех фирм-продавцов, давая им возможность сделать то же самое и увеличить в результате уровень прибыльности.

И тем не менее он с той же вероятностью может оказаться и неудачным, если другие фирмы его не поддержат и попытаются перехватить клиентов за счет более позднего повышения собствен­ных цен. Чтобы предотвратить такое развитие событий, лучше пред­варить повышение цен публикациями в специальной прессе. Они должны доказывать полезность и неизбежность общего роста цен на данном рынке, а также информировать о намечаемом повыше­нии цен данной фирмой, осознавшей эту неизбежность. При этом такие публикации должны быть осуществлены задолго до намеча­емой даты повышения цен.

Подобного рода информационная кампания решает двоякую задачу:

1)      предупреждает конкурентов о намечаемом повышении цен и дает им возможность и время проанализировать: а не пойти ли им на такое повышение, если ситуация на рынке такова, что поку­патели будут вынуждены его принять;

2)      позволяет фирме не теряя лица отказаться от повышения цен, если станет ясно, что большинство конкурентов его не поддержат.

При этом вовсе не обязательно действительно повышать цену в ранее объявленный момент. Если станет ясно, что ряд крупных поставщиков не поддержат такой шаг, то можно воздержаться от изменения цен, а здтем повторить весь маневр еще и еще раз, пока не удастся переубедить даже самых упрямых из главных игро­ков данного рынка. Кроме того, благодаря таким публикациям и инициированной ими дискуссии, можно попытаться определить, не слишком ли большое повышение цен предложено фирмой-ли­дером и не стоит ли уменьшить его масштабы, чтобы легче было добиться аналогичных шагов и от конкурентов?

Информация об оборонительных возможностях фирмы. Ощу­тив угрозу нападения со стороны конкурентов, фирма может¶

предостеречь их от такого шага, если организует публикацию информации о своих возможностях выстоять и победить в наме­чающейся схватке.

Исторический экскурс

К началу 1990-х гг. автомобильная фирма Chrysler имела самую большую долю в продажах на американском рынке машин типа

«мини-вэн», что приносило фирме высокие прибыли и, естественно, вызывало зависть конкурентов. Некоторые из них начали готовить к производству собственные модели автомобилей такого же типа, намере­ваясь «выбросить» их на рынок по более низким ценам, чтобы пере­хватить покупателей.

В этой ситуации руководство Chrysler предприняло классический предупредительный маневр типа «А знаете ли вы, с кем хотите побо­роться?». Сделано это было следующим образом. Президент фирмы выступил на годичном собрании дилеров, которое всегда широко освещается в американской автомобильной и деловой прессе. В своей речи он коснулся вопроса о росте продаж мини-вэнов и заявил, что Chrysler готовит к производству очень дешевую модель такой машины. Но тут же он добавил, что пока она существует только в виде опытных образцов. И чтобы ни у кого не оставалось сомне­ний в том, зачем он все это рассказывает, оратор тут же добавил: «Так что, если кто-то пожелает развязать войну цен на рынке мини-вэнов, заверяю вас: мы ее выиграем!»

Тем самым менеджеры Chrysler предупредили конкурентов: не стоит дестабилизировать цены на мини-вэны. Мы имеем возможность при­нять такой ценовой вызов и выиграть схватку.

Иногда в качестве средства информационного воздействия на кон­курента могут быть использованы сами цены. Причем такой шаг может помочь даже после начала атаки со стороны конкурента.

Классическим примером тому может послужить ценовой маневр американской авиационной компании Northwest. В свое время ее конкурент — авиакомпания AmericaWestAirlines — попыта­лась осуществить 50-долларовое снижение цены на авиабилет¶¶по маршруту Миннеаполис—Лос-Анджелес, где NorthWest имела очень большой пассажиропоток.

Казалось бы, в такой ситуации NorthWest должна была бы отве­тить на ценовую атаку аналогичным снижением цен и на свои рейсы, чтобы удержать пассажиров. Но менеджеры NorthWest поступили более изобретательно. Они знали, что наиболее выгод­ным для AmericaWestAirlines был маршрут Феникс — Нью-Йорк. И именно здесь NorthWest осуществил точно такое же 50-долла­ровое снижение цен. Причем объявлено это было как временный шаг с целью изучения спроса на перевозки.

Тем самым менеджеры NorthWest недвусмысленно довели до сведения менеджеров AmericaWestAirlines информацию дво­якого рода:

1)      мы не заинтересованы в таком снижении цен ни на одном из маршрутов;

2)      пониженные тарифы для маршрута Феникс—Нью-Йорк, отвле­кающие пассажиров от рейсов AmericaWestAirlines, будут сохранены до тех пор, пока AmericaWestAirlines не отменит снижение цен на свои рейсы по маршруту Миннеаполис—Лос-Анджелес.

И этот информационно-ценовой маневр возымел успех: конку­ренты отказались от пониженных тарифов на перевозки по столь важному для NorthWest маршруту.

8.5. Ценовые факторы выбора конкурентной стратегии

Выше мы достаточно много сказали о полезности для большинс­тва фирм уклонения от ценовой конкуренции. В коммерческой практике известно вместе с тем немало примеров успешного разви­тия фирм, которые побеждали своих конкурентов именно с помо­щью снижения цен в ходе ценовых войн. Это требует от нас рас­смотрения тех условий, при которых подобная ценовая стратегия может стать элементом успешной коммерческой стратегии фирмы в целом. Таких условий можно выделить четыре.

1. Политика снижения цен окупается в том случае, если она позволяет в большей мере использовать эффект масштаба, чем это доступно конкурентам. Напомним, что эффект масштаба связан

с сокращением удельных затрат на единицу товара (услуги) при росте объемов производства (деятельности). Основой возникно­вения эффекта масштаба является сокращение величины посто­янных затрат, приходящихся на каждую единицу произведенных товаров (услуг).

■ Эффект масштаба — сокращение удельных затрат на про­изводство единицы товара при росте объемов производства за счет уменьшения величины постоянных затрат, приходя­щейся на каждую произведенную единицу.

необходимости), либо увеличения степени ценовой дискримина­ции, что опять-таки может породить ненужные проблемы с рас­пространением информации о выборочном снижении цен среди остальных покупателей этих фирм.

3. Политика снижения цен окупается в том случае, если речь идет о товаре, являющемся убыточным лидером продаж. Такой товар фирма может продавать без прибыли или даже с убытком ради того, чтобы завоевать новую группу покупателей, которые в дальнейшем будут готовы или даже вынуждены приобретать и другие товары фирмы.

■ Убыточный лидер продаж — товар, продаваемый фирмой с минимальной прибылью или даже без нее ради привлечения покупателей к покупке и других ее товаров.

Именно эту картину мы можем наблюдать сегодня на вновь фор­мирующемся рынке мультимедийных компьютеров. А раньше она была характерна для стагнировавшего рынка микрокалькуляторов. Резкое падение цен в результате ценовой войны многих произво­дителей привело к расширению рынка за счет совершенно новой группы покупателей — школьников и домохозяек.

Во всех остальных ситуациях конкурентной борьбы снижение цен следует рассматривать как неудачное решение, которое могут принять только близорукие менеджеры, живущие днем сегодняш­ним и не думающие о долгосрочном развитии своей фирмы. Такие менеджеры обычно оправдывают свою ценовую политику необхо­димостью борьбы за увеличение рыночной доли.

Однако подобная коммерческая стратегия интересна всем фир- мам-участницам рынка, и если все они начинают ее реализовы- вать с помощью ценовых войн, то мы и получаем ту игру с отри­цательной суммой выигрыша, о которой говорили выше и которая снижает прибыльность всех ее участников. Поэтому специалисты по ценообразованию обязаны рекомендовать менеджерам своих фирм иные конкурентные стратегии — те, которые относятся к категории игр с положительной суммой выигрыша.

Основой стратегий такого типа является деятельность, направ­ленная на повышение ценности товаров или эффективности обслу­живания клиентов. Однако такая деятельность должна удовлет­ворять определенным требованиям, и вот самое главное из них: прирост цены в меру роста ценности товара для покупателей должен опережать прирост затрат, необходимый для обеспече­ния такого роста ценности. Иной вариант — снижение затрат на производство или обслуживание не должно приводить к сни­жению ранее достигнутого уровня ценности товаров или услуг для клиентов. Последний подход можно проиллюстрировать сле­дующим примером.

Вопросы практики

В США существует целый ряд торговых фирм (например, Costco и др.), выбравших в качестве своей коммерческой стратегии работу с покупа­телями, которых можно обслуживать с минимальными затратами. Соответственно в продовольственных магазинах этих фирм не най­дешь красивых интерьеров, да и выбор товаров здесь поменьше, а сервис не идет ни в какое сравнение с обычным американским

универсамом. Эти магазины расположены не на излюбленных поку­пателями торговых улицах. Более того, за право делать покупки в них надо уплатить годичный членский взнос (в сети Costco он составляет не менее 32 долларов в год).

Такая коммерческая стратегия отпугивает от этих магазинов основную массу покупателей, но зато крайне привлекает покупателей именно тех категорий, которые были выбраны менеджерами вышеупомяну­тых фирм в качестве целевых. Речь идет о мелких лавочниках, меди­цинских организациях и больших семьях. Этим категориям покупате­лей не так важны красивые интерьеры и сервис, как экономия затрат на покупках, поскольку покупают они помногу. И в таких магазинах они ее добиваются, поскольку цены здесь существенно ниже. Основой этого удешевления является экономия на торговых затра­тах, позволяющая понизить размер торговой наценки до 8—10% против стандартных для других американских магазинов 20—30%. Однако поскольку такие магазины дешевых покупок достигают высо­кого объема продаж в расчете на квадратный метр торговых площа­дей и низких затрат на доллар продаж, то, несмотря на пониженные цены, они обеспечивают себе очень высокую прибыльность опера­ций. Достигается это благодаря большому объему покупок, соверша­емых каждым покупателем.

Аналогичные причины во многом обеспечили и высокие финан­совые результаты деятельности российских продовольственных и вещевых мелкооптовых рынков.

4 ЭТШСЕ

Этот и другие подобные примеры доказывают, что наилучший способ создания себе устойчивого конкурентного преимуществබи ухода от прямых столкновений с конкурентами — это сосре­доточение на наилучшем удовлетворении запросов покупате­лей в определенных сегментах рынка. Когда конкуренты расхо­дятся по различным сегментам рынка, то каждый развивает свою деятельность так, что работает в этом сегменте все лучше и лучше, теряя одновременно возможность столь же эффективно работать в других сегментах. Итогом такой сегментарной специализации становится повышение прибыльности при снижении ценовой конкуренции, поскольку, производя однородные товары, фирмы реально не борются за одних и тех же покупателей.

К сожалению, многие фирмы не осознают этой логики разум­ной конкуренции и пытаются удовлетворить запросы клиентов из всех сегментов рынка, надеясь, что это даст им возможность максимально увеличить захваченную долю рынка. Между тем сов­ременная теория конкуренции, развитая усилиями известного американского ученого Майкла Портера (его книга «Междуна­родная конкуренция» издана и в России), полностью подтверж­дает старую русскую пословицу «За двумя зайцами погонишься — ни одного не поймаешь».

Фирма может не думать о фокусировке на определенном сег­менте* рынка лишь в одном случае — если ее преимущество перед конкурентами опирается на обладание уникальными ресурсами или технологиями, защищенными патентами. Во всех остальных случаях она скоро обнаружит, что ее теснят конкуренты, которые предлагают покупателям либо более высокое качество товаров (услуг) при тех же ценах, либо то же качество, что и у нее, но по более низким ценам. В обоих случаях фирме, не выработавшей собственной разумной конкурентной стратегии, придется столк­нуться с сокращением объема продаж и падением прибыльности. А если она еще и попытается встать на путь ценовой конкурен­ции, то ее будущее вообще станет проблематичным.

Если избежать конкурентной схватки с агрессивным соперни­ком все же не удастся, то выбор ответных действий должен опи­раться на несколько принципов:

1.       Не следует вступать в ценовые войны, если нет твердой уве­ренности в том, что выигрыш превысит затраты, которых потре­бует участие в такой войне.

2.       Не следует принимать решения о снижении цен в ответ на действия конкурентов, если нет уверенности в том, что полу­ченный в итоге краткосрочный выигрыш окупит те изменения в ситуации на рынке, которые явятся следствием долгосрочной ответной реакции конкурентов.

3. Не следует менять цены и иные элементы своей маркетин­говой политики до тех пор, пока расчетами не доказано, что это обойдется дешевле, чем принятие новых уровней цен, предложен­ных рынку конкурентом.

Тесты

1.         Способ планирования маркетинга, в том числе и ценовой деятель­ности фирмы, когда предусматриваются возможные аналогичные действия конкурентов, реакция покупателей и государственное регу­лирование, — это:

а)    запас финансовой безопасности;

б)    позиционирование товара;

в)    двухмерный маркетинговый план.

2.         Создание зонтика цен — это:

а)    расширение ценового ряда за счет предложения на рынок более дорогой и более совершенной или оснащенной множеством допол­нительных устройств модели;

б)    создание товара, продаваемого фирмой с минимальной прибы­лью или даже без нее ради привлечения покупателей к покупке других товаров фирмы;

в)    формирование лидирующими фирмами в определенном сегменте рынка цены с повышенной рентабельностью.

3.         Фирма получает возможность заранее подготовиться к схваткам с кон­курентами или предпринять шаги, чтобы уклониться от них, в том случае, если на фирме:

а)    занимаются прогнозированием конкурентной борьбы;

б)    составляют стратегические маркетинговые планы;

в)    или а), или б);

г)    а) + б).

4.Политика фиксированных цен — это:

а)    система стандартных правил определения цен для типовых сде­лок продажи товаров фирмы;

б)    продажа товаров в соответствии с утвержденным руководством фирмы прейскурантом;

в)    формирование лидирующими фирмами в определенном сегменте рынка цен с повышенной рентабельностью.

Тесты

5. Если внутреннее циркулярное письмо определяет круг покупателей, имеющих право на дополнительную скидку, условия предоставле­ния этих скидок и их размер, в случае выполнения требуемых усло­вий, то на фирме реализуется:

а)  стратегия ступенчатых премий;

б)  политика фиксированных цен;

в)  ценовая дискриминация.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14  Наверх ↑