Кейсы для работы со студентами на семинарах
КЕЙС 1. Всегда ли низкая цена — ключ к успеху?
ОАО «ГАЗ» г. Нижний Новгород выпускает семейство автомобилей «Газель». Наиболее широко из этого семейства продаются два типа автомобилей. Первый тип — так называемый цельнометаллический фургон для перевозки грузов, второй — микроавтобус, изготавливаемый на базе этого фургона путем установки в грузовой отсек пассажирских кресел, тканевых панелей по бортам, стекол, плафонов, поручней, отопителей и пр. Такие микроавтобусы используются в качестве маршрутного такси (вместимость 13—14 пассажиров).
Цена «Газели» первого типа (со склада завода-изготовителя) составляла на момент запуска описываемого проекта 95 ООО рублей. Цена автобуса второго типа —150 ООО руб.¶Сравнивая (сначала только по ценам) товары-заменители, можно отметить, что стоимость микроавтобуса «Форд-транзит» (белорусской сборки) составляла в тот же период порядка 260 ООО рублей, а корейских микроавтобусов — свыше 300 ООО рублей. Стоимость немецких и американских аналогов была еще выше. При относительно приемлемом качестве (для завода-изготовителя это более высокий уровень производства по сравнению, например, с легковым¶автомобилем марки «Волга») и сравнительно невысоких эксплуатационных расходах этот товар имел неплохие перспективы на рынке.
Московская производственно-коммерческая фирма (назовем ее «Гранит») занималась продажей автомобилей. Фирма арендовала складские площади, имела лицензию на этот вид деятельности и некоторую известность на этом рынке. Акционеры фирмы приняли решение выпускать аналогичные (ни в чем не отличающиеся от ГАЗовских!) микроавтобусы «Газель» так называемым «отвер- точным» способом. Незначительная часть имевшихся у компании площадей очень быстро и с минимальными затратами была переоборудована под производство. Базовые фургоны куплены у самого завода-изготовителя, а остальные комплектующие (тоже аналогичные тем, которые поступают на завод и не являются дефицитными) ^— у смежников, которые были поставщиками ГАЗа.
Приближенный расчет затрат на переоборудование (с учетом прямых материальных, прямых трудовых и переменных общепроизводственных расходов) показал, что они составят около 15 ООО рублей. Таким образом, прибыль могла бы составлять 40 ООО рублей (порядка 37% от вложенных средств). В расчет не были включены коммерческие и административные расходы по этому виду деятельности, так как их доля в общих производственных расходах по продаже других автомобилей была сравнительно мала.
Фирма, закупив комплектующие изделия, произвела партию микроавтобусов. Цена, по которой их предполагалось продавать, была рассчитана в соответствии с затратным принципом (по которому главной целью после покрытия всех издержек было получение максимальной прибыли на единицу реализации). В соответствии с этим принципом, цена была установлена на максимально высоком — при текущей конъюнктуре рынка — уровне, но примерно на 5% ниже, чем на аналогичные по качеству и свойствам микроавтобусы собственного производства завода «ГАЗ».
|
Увы, продаж практически не было. Число проданных микроавтобусов составляло единицы в неделю. Анализ рынка показал:¶расчет на то, что покупатели заинтересуются такой разницей в цене, как 5%, не оправдался. Было принято решение снижать цену даже без учета того, достаточна ли эластичность спроса по цене для того, чтобы обеспечить безубыточность продаж при более низкой цене.
Следуя этой линии, руководство компании стало скачкообразно снижать цены. В итоге рентабельность продаж автобусов упала до минимального уровня. Дело усугубилось тем, что пришлось проводить еще и серьезную рекламную кампанию, ведь в начале производства автобусов к общей рекламной площади объявлений фирмы, которые она обычно размещала в прессе, добавлялась всего одна строчка, указывающая на новую модель. Отдельная рекламная кампания микроавтобусов существенно увеличила удельные издержки их производства. Благодаря рекламе продажи несколько возросли, но до целевого уровня они так и не дошли.
Чем дальше, тем яснее становилось, что менеджеры фирмы «Гранит», запуская описываемый проект, не учли ряд серьезных обстоятельств. Одним из них было то, что завод-изготовитель строил свою производственную и маркетинговую стратегию определенным образом. Не последнюю роль в ней играла правительственная программа развития общественного транспорта. В соответствии с этой программой ГАЗ получал не просто определенные льготы для производства микроавтобусов, но и гарантированный сбыт, обеспеченный централизованными федеральными кредитами в пользу администраций территориальных органов управления на закупку пассажирского автотранспорта.
Эта программа сформировала особый сегмент рынка сбыта, характеризующийся невысокой эластичностью спроса. Основными потребителями микроавтобусов «Газель» являются транспортные предприятия, как правило, муниципальные, и лишь в меньшей мере — частные лица, для которых предпочтительной покупкой вместо «Газели» будут другие модели, более универсальные по назначению, например грузопассажирский вариант (с меньшим числом сидений, но большим багажным отсеком).
Для муниципальных транспортных предприятий, напротив, основным фактором принятия решения были не характеристики микроавтобуса, а возможность получения для этого целевого кредита от территориальной администрации (за счет федерального кредитного ресурса) на обновление транспортного парка.
При этом и администрациям, и автопаркам важно было потратить в отчетном периоде кредитные ресурсы полностью (чтобы в следующем периоде получить еще). Поэтому при покупке ими микроавтобусов отмечалась явно выраженная сезонность, обусловленная привязкой к окончаниям отчетных периодов. А уменьшение цены в пределах 5—7% совсем не вызывало роста продаж.
В этой связи логично было предположить, что чиновник территориальной администрации, например, отвечающий за закупки транспорта, расплачиваясь государственными деньгами, не склонен их экономить, и будет руководствоваться другими соображениями. Эти соображения, наконец, были учтены менеджерами фирмы, которые продумали следующую ценовую и маркетинговую стратегию.
Был проведен (впервые с начала производства) серьезный анализ рынка, в ходе которого были четко идентифицированы основные группы потребителей данного товара. Далее была сделана попытка прямой рекламной рассылки материалов руководителям транспортных предприятий (как государственных, так и частных). Основной акцент делался на качество новых собранных микроавтобусов, которое было (объективно) на уровне заводского. Совсем не афишировалось то, что изделия собраны «на коленке». Главный упор делался на цену, которая объявлялась на 5—7% ниже уже известной заводской.
Но самое главное в новой маркетинговой кампании было то, что покупателям предлагалась премия (в размере примерно 0,5% от цены каждого микроавтобуса). Официально она адресовалась посреднику, а неофициально — руководителю, принимавшему решение о покупке. Все это дало свои результаты. Произошел существенный рост продаж (в разы по сравнению с прошлым периодом).
Вторым серьезным обстоятельством, которое не было учтено, явилось то, что для вхождения на этот рынок нужно было преодолеть высокий входной барьер в виде обладания разрешительными документами. Один из них — сертификат соответствия.
Система сертификации автомобилей предусматривает или проведение дорогостоящих испытаний (порядка 15 ООО—30 ООО долл. за одну модель на Дмитровском автомобильном полигоне, своего рода монополисте в этом виде услуг), или разрешение завода-производителя на переоборудование. Однако первое вызвало бы значительный рост издержек, а второе — попытку убедить предприятие-монополиста самому ограничить свою собственную монополию, что выглядело нереальным. И лишь благодаря тому, что коммерческие интересы были не чужды различным структурам, имеющим отношение и к сертификации и испытаниям, необходимые документы были получены. Только увеличившийся рост продаж позволил не потерять прибыль из-за непредвиденно повысившихся издержек.
Третьим и, может быть, самым серьезным обстоятельством, не учтенным в тот момент, было появление в этом сегменте рынка конкурентов. Несколько московских и нижегородских фирм, оценив рентабельность такого производства и на удивление быстро собрав необходимые разрешительные документы, организовали аналогичное производство у себя.
В ситуации нарастающей конкуренции началась настоящая ценовая война. Цены очень быстро опустились до уровня минимальной рентабельности. В итоге фирме — «основоположнику» этого проекта, как участнику, понесшему наибольшие расходы, пришлось просто свернуть производство. Дело было в том, что ее доля рынка уменьшилась сразу в семь раз и продолжала падать.
В этих условиях лучшим выходом оказался переход на переоборудование микроавтобусов по заказам (с получением от заказчика 100% предоплаты). Правда, пришлось потерять при этом часть старых клиентов, но приобрести несколько большую свободу в использовании оборотного капитала.
1. Какие элементы обоснования ценовой стратегии были учтены, а какие забыты менеджерами компании «Гранит»?
2. Можно ли было разработать для данного проекта другую маркетинго- во-ценовую программу, нежели та, что был выбрана компанией «Гранит»?
3. Могла ли в данной ситуации быть более успешной стратегия ценового прорыва при ее реализации с самого начала проекта?
КЁЙС 2. Что случилось с компанией Iridium
Нынешние сверхвысокие цены на услуги спутниковой
телефонии продержатся не больше года
Последние годы нынешнего тысячелетия можно смело назвать эпохой великой телекоммуникационной революции. Создающиеся сейчас глобальные системы спутниковой связи — Iridium, Globalstar, ICO и им подобные в следующем веке станут основными телекоммуникационными артериями планеты. Линии связи переместятся с морского дна в небо, и все скоро забудут, что телефоны когда-то делились на стационарные и переносные. Потому что абсолютно все телефоны станут мобильными.
Идея создания низкоорбитальных спутниковых систем связи родилась в умах ученых еще лет тридцать назад. Но к ее реализации приступили только в 1990-е, когда появились сравнительно дешевые технологии производства спутников связи и доставки их на орбиту, за счет чего проект системы становился рентабельным. Так что система Iridium, работающая с ноября прошлого года, — это не уникальное изобретение, а первая капля будущего ливня.
Разработку персональной системы спутниковой связи Iridium специалисты американской корпорации Motorola начали в 1987 г. Для реализации этого проекта стоимостью более 5 млрд долл. в 1993 г. ведущими телекоммуникационными и промышленными компаниями мира был создан международный консорциум Iridium LLC со штаб-квартирой в Нью-Йорке. Россия обеспечила вывод на орбиту 30% спутников системы; ГКНПЦ им. Хруничева, вложивший в проект 82 млн долл., стал одним из его акционеров. За предоставление услуг системы Iridium на территории России, Белоруссии, Грузии, Казахстана, Молдовы, Узбекистана и стран Балтии отвечает операторская компания «Иридиум-Евразия» со штаб-квартирой в Москве. 21 июля 2008 г. эта компания объявила о начале предварительных продаж услуг Iridium в России.
У тех, кто купил свой первый мобильный телефон в начале 1990-х, а сейчас отправится за покупкой спутникового, может возникнуть ощущение дежавю. Тогда они платили за заморскую диковинку бешеные деньги: в сентябре 1991-го в Петербурге (единственное место в России, где можно было купить сотовый) мобильные аппараты продавались почти по 2 тыс. долл. за штуку. Подключение стоило столько же, а в качестве аванса за эфирное время брали еще несколько сотен долларов плюс некую сумму в качестве залога. На круг выходило около пяти тысяч долларов.
Сейчас в Москве спутниковый телефон Motorola для системы Iridium стоит 3,6 тыс. долл. В офисе компании «Иридиум Евразия» с вас возьмут еще столько же в качестве предоплаты и еще 1,5 тыс. за подключение. В сумме «посвящение» в абоненты Iridium обойдется в 8,7 тыс. долл. За минуту разговора вы заплатите от 2,57 до 7,20 долл. Плюс абонентская плата — 132 долл. в месяц.
Здесь нужно оговориться, что расценки на абонентскую плату— это расценки именно на спутниковую связь. Важнейшее преимущество сети Iridium — совместимость с наземными сотовыми сетями (т.е. роуминг). Что это дает? Допустим, вы приехали в Испанию и включили свой телефон Iridium. Сначала он поищет поблизости сотовую сеть подходящего стандарта (в Испании таковую он найдет без труда). И это позволит вам сэкономить, так как вы заплатите за звонок по тарифу сотового оператора, т.е. в А—5 раз меньше, чем по спутниковому тарифу. А вот если вы окажетесь где-нибудь в сибирской глуши и ваш телефон так и не отыщет сотовой сети, тогда вам придется платить за спутниковую связь.
Понятно, почему цены Iridium столь высоки. Маркетологи называют этот прием «снятием сливок». Пользуясь монопольным положением, Iridium назначает максимально возможные цены. Расчет оператора таков: состоятельные люди и корпоративные клиенты, т.е. те, кому действительно нужна связь в любой точке планеты, купят спутниковые трубки за любые деньги. Когда же спрос со стороны таких клиентов иссякнет (а это произойдет довольно, скоро), можно снижать цены.
Так, кстати, действовали операторы сотовой связи: цена «входного билета» в их сетях за семь лет снизилась в десять раз — с 5 тыс. до 500 долл. Специалисты уверены, что Iridium пойдет по аналогичному пути. И нынешний прайс-лист на услуги системы просуществует от силы год. К тому времени упомянутые сливки будут сняты и, что самое главное, у Iridium появится конкурент — Globalstar — вторая глобальная сеть спутниковой связи. С каждым годом конкурентов у Iridium будет все больше.
В ближайшее десятилетие вокруг Земли расположится как минимум семь спутниковых систем персональной связи. В компании «Гло- балТел» заявляют, что услуги спутниковой системы Globalstar начнут продавать в России уже в конце нынешнего года. Телефоны семейства Globalstar внешне будут мало чем отличаться от иридиумовских (разве что более мощной антенной для связи со спутником), да и принцип работы у них тот же. Стоить эти телефонные аппараты будут примерно 1500 долл. (для сравнения: у Iridium — 2000). Тарифы «ГлобалТел» обещают быть ниже, чем у Iridium: 2 долл. будет стоить звонок на территории России. Более подробно о будущих тарифах представители «ГлобалТел» пока не распространяются.
На подходе и еще одна глобальная спутниковая система связи — ICO Global. В этой компании заявили, что их цены будут ниже, чем у Iridium и Globalstar. Правда, только с августа 2000 г., когда вся спутниковая группировка системы займет свои места на орбите. Телефоны будут стоить около тысячи долл., базовая цена эфирного времени —1,95 долл. за минуту разговора.
Какцены менялись во имя спасения фирмы¶
1 июля 1999 г. оператор первой в мире глобальной системы спутниковой связи компания Iridium LLC проведет самое масштабное снижение цен на оборудование и услуги в истории мобильной связи. Некоторые тарифы на спутниковую связь снижаются более чем вдвое. Такими экстраординарными мерами новое руководство компании пытается спасти гибнущий на глазах проект.
Проект Iridium стартовал в ноябре 1998 г. Дебют был на редкость неудачным. За пять первых месяцев работы спутниковые телефоны Iridium во всем мире купили 8219 человек, еще 2075 человек обзавелись спутниковыми пейджерами. А ведь еще год назад руководители Iridium утверждали: в 2000 г. услугами сети должны пользоваться 1,5 млн человек, а к 2002 г. число абонентов перевалит за 50 млн (и достигнет 300 тыс. в России).
По данным Associated Press (АР), сегодня услугами Iridium пользуются 15 тыс. человек. Едва были оглашены первые результаты работы Iridium, исполнительный директор компании Эдвард Стаяно
Название системы |
■ ■ Iridium (Motorola, завод им. Хру- ничева) |
Globalstar (Loral Space & Commuriicatuons Ltd., Qualcomm) |
ICO Global (Immarsat) |
■ ; . ... . Teledesic |
1ттаг$а1 |
ШШШШШШШ:- |
|
|
s |
|
|
Число спутников в орбитальной группировке |
66 и 6 резервных (вариант 79), ранее 77 |
48 основных, 8 резервных и 8 запасных |
10 основных, 2 резервных |
288 спутников |
3 спутника 4-го поколения |
Средняя высота |
780 км |
1300—1400 км |
|
|
35 800 км (геостационарная) |
Запущено |
66 |
8—12 |
0 |
0 |
0 |
Совместимость с сотовыми системами |
Сотовый роу- минг-сервис; GSM (GSM 900, PCS 1900, DCS 1800) и IS-41 (AMPS/NAMPS, CDMA, TDMA) |
CDMA, DAMPS, GSM |
|
|
Мультимедийные услуги |
Ориентировочная цена за терминал USD |
3000—5000 USD |
700—1500 USD |
1000 USD |
|
Текущая 7680 |
За минуту |
2—8 USD, текущая 5,09 USD |
0,35-1,5-5, 09 USD, текущая ~ 3 USD |
1,85— 1,95 USD |
— |
— |
Ожидаемое число абонентов |
50 000 к декабрю 1999, 140 000 в РФ (из них 84 000 GSM/ Iridium до декабря 2000) |
|
|
|
|
Текущее число абонентов |
2000 абонентов в мире (бета-тестирование без оплаты трафика); 600 заявок на покупку по России |
*r |
|
|
|
был отправлен в отставку. А новый глава Iridium Джон Ричардсон первым делом занялся пересмотром маркетинговой и ценовой политики компании.
Именно просчеты маркетологов акционеры посчитали главной причиной провального старта. По их мнению, был неверно¶рассчитан баланс между спросом и предложением. За подключенный спутниковый телефон до недавнего времени просили 8,7 тыс. долл., а его обслуживание ежемесячно обходилось в несколько сот долларов. Желающих тратить такие деньги оказалось немного. По сообщению АР, в этом месяце выходное пособие получили 80 сотрудников (преимущественно это маркетологи) центрального офиса Iridium. Замену им подбирает основной акционер Iridium — американская компания Motorola. На помощь тонущему проекту Motorola недавно направила часть своего штата, занятого реализацией другой спутниковой программы — Teledesic (этот проект чаще называют «небесный интернет»).
Первая уценка услуг Iridium состоялась в начале мая. Тогда «входной билет» в сеть Iridium подешевел с 8,7 тыс. до 6,9 тыс. долл. А с 1 июля стать полноценным абонентом сети Iridium можно за 4,14 тыс. долл. (1,8 тыс. долл. стоит спутниковый телефон, 960 долл. — подключение, 840 долл. — предоплата за услуги, 480 долл. — картридж GSM, 60 — SIM-карта).
Изменились и тарифы на разговоры. До сих пор абонентская плата за спутниковый телефон составляла 132 долл. в месяц. Теперь по базовому тарифу размер абонентской платы уменьшится до 60 долл. в месяц, а по тарифному плану «экстренный» — до 12 долл. Дешевеет эфирное время. Раньше минута разговора стоила 2,57—7,2 долл. в зависимости от того, откуда и куда вы звоните. Теперь звонок для абонента сети Iridium стоит в среднем в два раза дешевле. К примеру, если вы выбрали базовый тарифный план, то позвонить в Китай с «трубки» Iridium стоит 1,4 долл., в Россию — 2,5 долл. Все звонки через спутник по тарифному плану «экстренный» стоят 6 долл. за минуту.
Кроме того, теперь абоненту Iridium будет гораздо дешевле принимать звонки из России. Напомним, что в принципе абонент Iridium оплачивает только исходящие звонки — за входящие платит вызывающий абонент. Исключение здесь составляет Россия: вызовы с территории нашего государства оплачивает владелец спутникового телефона. Причем до последнего времени это было сверхдорогое удовольствие — по 7,2 долл. за минуту. С 1 июля звонок из России на «трубку» Iridium будет стоить всего 1,8 долл. за минуту.
Заметим, что нынешнее снижение цен хоть и рекордное, но не последнее. Уже в конце этого года у Iridium появится достойный конкурент — спутниковая система GlobalStar, которая предложит аналогичные услуги. Так что следующее снижение цен на спутниковую связь будет обусловлено уже конкурентной борьбой, а не ошибками маркетологов.
Ситуация вокруг первого мирового оператора глобальной телефонной спутниковой связи Iridium продолжает накаляться. Акции Iridium на прошедшей неделе упали до запредельного уровня, и разгневанные кредиторы дали руководству компании срок до 30 июня (правда, в последний момент кредиторы продлили—уже в третий раз — этот срок до 11 августа), чтобы увеличить число клиентов до 27 тысяч. Как и предполагали эксперты (см.: Компания. № 10 от 22.03.99), перспективы глобальной спутниковой телефонии, в особенности концерна, оказались довольно туманными. В настоящее время, по данным Wall Street Journal, у компании около 15 тыс. абонентов.
В результате руководство Iridium развернуло бурную деятельность по своей реабилитации в глазах кредиторов. Для начала компания демонстративно перешла на режим жесткой экономии: объявила о 15%-м сокращении персонала (сейчас он составляет 550 человек) и отказалась от ранее высказанного желания купить у AT&T за 65 млн долл. оператор Claircom Communications Group Inc., специализирующийся на предоставлении телефонных услуг в самолетах. Кстати, об этой сделке было объявлено еще в декабре 1998 года. Но самое главное — в Iridium наконец решили полностью сменить ценовую стратегию.
Топ-менеджеры концерна торжественно объявили о том, что снижают все цены на 65%. Кроме того, упрощена сама система тарифов. Было объявлено, что международные звонки теперь будут стоить около 3 долл. за минуту, а местные —1,5—2,5 долл. за минуту. В результате, как сообщили в компании «Иридиум-Евразия» (обслуживающей и территорию России), сейчас самый дорогой международный звонок из России стоит 2,96 долл. за минуту, а по стране — 2,08 долл. Снижение цен поддержали и поставщики оборудования для этой спутниковой системы — Motorola и Kyocera. К примеру, телефон от Kyocera теперь стоит меньше 1000 долл.
Правда, желающим стать пользователями системы Iridium в России не стоит обольщаться: сейчас «Иридиум Евразия» предлагает в продажу только телефон Motorola, стоимость которого 1,5 тыс. долл. без учета НДС. Как заявили в отделе продаж компании, дальнейшее снижение цен не планируется: в «Иридиум Евразия» считают, что нынешние цены находятся на вполне конкурентоспособном уровне.
Впрочем, на этом попытки Iridium оправдаться перед кредиторами не кончились. Концерн решил обратить внимание на специальных клиентов. Крупнейший акционер концерна — компания Motorola (она владеет 18% акций Iridium) создала специальный отдел из 200 служащих для работы с корпоративными клиентами, которые так или иначе связаны с работами в шахтах, на море, а также добычей газа и нефти. Таким образом, Iridium, который еще недавно пропагандировал принцип «спутниковый телефон — обычному бизнесу», сегодня фактически стремится к тому, чем еще десять лет назад занимался спутниковый оператор Inmarsat, — предоставлению спутниковых телефонных услуг специальному клиенту.
Вполне возможно, что смена стратегии Iridium не спасет компанию от разорения. Ведь в результате нынешних резких и несколько поспешных действий она оказалась между двух огней. Со стороны специальных клиентов ей угрожает давно обосновавшийся на этом рынке Inmarsat, а со стороны обычных пользователей — концерн Globalstar. А этому оператору спутниковой связи, даже несмотря на осенние неприятности с запуском спутников, на днях удалось получить кредит в 500 млн долл. под гарантии Bank of America.
1.Проведите поиск информации в Интернете и опишите развитие проекта Iridium после 1999 г.
2.Найдите в Интернете информацию о том, как телефонная компания «Белл» использовала лизинг при продвижении своих первых телефонов и проанализируйте, можно ли и стоило ли использовать аналогичную модель при продвижении спутниковых телефонов.
3.Какие недостатки в оценке экономической ценности своего продукта допустили менеджеры компании Iridium?
4. Какие маркетинговые и ценовые решения могли бы помочь улучшению финансовых результатов деятельности компании Iridium?
КЕЙС 3. Ценовая война на внутренних авиалиниях России
Начался очередной виток борьбы за клиента
Начинается очередной летний сезон для авиакомпаний (речь идет
0 весне 1999 г.). Он продлится почти пять месяцев—до 24 октября. В этот период меняются расписания, количество рейсов, тарифы, к его началу компании приурочивают введение новых правил и положений, а нередко также и подведение итогов прошлого года. В чем же заключаются особенности наступающего сезона для работающих в России авиаперевозчиков и с чем они к нему пришли?
Сейчас в России, по данным Федеральной авиационной службы (ФАС), действуют свыше 300 авиакомпаний. Более половины из них составляют небольшие государственные предприятия, образованные на основе аэродромов, летных отрядов и баз местного значения. При этом, по данным Reuters (со ссылкой на официальные российские источники), только в 27 компаниях финансовая ситуация стабильна, в то время как почти три сотни испытывают затруднения. Это и понятно: у большинства «висят» на балансе старые самолеты, к нулю стремятся грузо- и пассажиропотоки, полностью отсутствуют государственные дотации. Многие из таких авиапредприятий существуют просто по инерции. Как сообщили в ФАС, только за прошлый год стали банкротами 65 российских авиакомпаний. Впрочем, в это же время 35 начали работать.
Одной из основных проблем российских авиаперевозчиков является безнадежно устаревший парк самолетов. Из всего российского пассажирского и грузового воздушного флота, в котором более 8000 самолетов и верФолетов, новые машины составляют только 1%. Лизинговые компании не могут обеспечить закупку новых самолетов вследствие быстрой девальвации рубля. Собственная же наша авиапромышленность хотя и имеет потенциал для производства примерно ста самолетов и вертолетов в год, но реально выпускает около десяти.
По мнению государственных экспертов, если удастся избавиться от достаточно большого количества морально и физически устаревшей авиатехники (речь идет примерно о 500 судах), то стоимость каждого авиабилета можно будет снизить примерно на 30—50 руб. Предполагается, что в этом случае большая доступность билетов позволит к 2000 году увеличить объем пассажиро- оборота на А—5%.
Этот летний сезон должен стать, по всей вероятности, расцветом новой политики «Трансаэро», которая в прошлом году сменила свой девиз «надежность, безопасность, комфорт» на «регулярность, безопасность, доступность, комфорт», тем самым особенно подчеркнув стремление снизить расценки. Компания поставила перед собой задачу стать самой «дешевой» в России. Надо сказать, что ее эксперимент с резким снижением расценок на новосибирские рейсы получил существенный резонанс. Вслед за этим упали цены на билеты (по маршруту Москва — Новосибирск) других основных перевозчиков — «Аэрофлота» и местной авиакомпании «Сибирь». Результатом стала, в частности, и произошедшая недавно отмена рейсов на Новосибирск немецкой компании Lufthansa. Руководитель отделения фирмы по России и СНГ Ульрих Рудгер объяснил это тем, что в результате игр российских компаний (с которыми Lufthansa, собственно, и не стремилась конкурировать) на понижение Lufthansa просто оказалась вне рынка.
Не так резко, как «Трансаэро», но все же заметно снижают цены на билеты и иностранные компании. British Airways, например, на 30 долл. (около 5%) уменьшила стоимость билетов на лондонские рейсы. Коммерческий директор компании по СНГ заявил, что на российском рынке авиаперевозок большое значение имеет цена билета, и такое снижение тарифов существенно увеличит количество пассажиров. British Airways надеется в этом сезоне стать авиакомпанией номер один в России по полетам в Лондон: в аэропорту Gatwick уже официально открыта служба обслуживания российских пассажиров, персонал которой говорит на русском языке. Кроме того, British Airways начала активную рекламную кампанию на телевидении.
Одной из самых консервативных в отношении цен оказалась американская Delta Air Lines, которая решилась только на предсезонную распродажу билетов (скидки порядка 300 долл.), но при этом оставила летние тарифы на прежнем уровне — более высоком, чем зимние.
На наиболее кардинальные перемены в отношении цен пошел «Аэрофлот», введя систему «случайной» покупки билета на американские и германские рейсы: вы сначала покупаете билет, указывая сроки своей визы, а потом оператор говорит вам, когда вы летите. При этом, конечно, возникают некоторые неудобства, но возможность слетать в Нью-Йорк и обратно за 260 долл. того стоит, и именно в летний сезон такое нововведение должно принести реальную выгоду, тем более что «Аэрофлот» увеличивает число трансатлантических рейсов. Компания намерена в текущем году перевезти не менее 4,5 млн пассажиров (на 600 тыс. больше, чем в прошлом). Об этом заявил на пресс-конференции заместитель коммерческого директора «Аэрофлота», директор по продажам Л. Ицков. Он отметил, что, перейдя на летнее расписание полетов, самолеты компании будут выполнять 672 рейса в неделю, а с введением новых маршрутов этот показатель достигнет 700 рейсов. Будут восстановлены полеты в Бомбей, открыты рейсы на Нижний Новгород, Омск, Сочи, Анапу и Краснодар. При этом приостановятся маршруты на Лейпциг, Сантьяго, Кельн. Это рекордные показатели за всю историю «Аэрофлота». При этом 550 рейсов будут совершаться из Москвы. В период действия зимнего расписания «Аэрофлот» выполнял 490 рейсов в неделю.
Вообще к летнему сезону, как правило, изменяются количество и интенсивность маршрутов. В несколько раз увеличивается число рейсов в курортные города и районы, снимаются линии, показавшие себя за зиму нерентабельными.
За последние два года в России закрылось около сотни аэропортов, столько же компаний лишились лицензий и проходят процедуру банкротства. Суммарные потери отечественных авиаперевозчиков превысили 3,5 млрд рублей. Сейчас из 310 российских авиакомпаний только 12 работают с прибылью (преимущественно это грузоперевозчики).
Плачевная ситуация в отрасли — результат ценовой войны между столичными и региональными авиакомпаниями, которая окончилась поражением москвичей. Крупные столичные компании «Внуковские авиалинии» и «Трансаэро» оказались на грани краха. Впрочем, немногим выжившим провинциалам рано праздновать победу. В конце мая практически все они подняли цены на авиабилеты на 25—30%, что неминуемо приведет к сокращению пассажиропотока и новым крупномасштабным убыткам.
Еще пару лет назад авиаперевозки по некоторым магистральным маршрутам были весьма прибыльным делом. И хотя многие региональные компании несли значительные потери, москвичи чувствовали себя вполне вольготно. Например, в 1997 г. рентабельность «Внуковских авиалиний» достигала 130%. Почувствовав перспективность бизнеса, в 1997 г. на внутренних маршрутах решил закрепиться и «Аэрофлот».
Приход на рынок нового сильного игрока и усиление конкуренции сразу же вызвали переполох среди региональных авиаторов. В конце 1997 г. последние при поддержке местных властей стали активно добиваться, чтобы федеральная авиационная служба (ФАС) ввела новый порядок распределения пассажирских перевозок, который бы ограничивал экспансию москвичей в регионы. Суть его в следующем. Если на каком-то маршруте уже есть два или более перевозчиков, то новой компании, желающей вступить в конкурентную борьбу, предоставляется квота в размере 10% существующего объема перевозок на этом маршруте. В ответ на это три столичные компании создали альянс и пошли в атаку на региональных конкурентов, выбрав своим главным оружием демпинг. Тогдашний коммерческий директор «Внуковских авиалиний» А. Климов объяснял стратегию альянса следующим образом: «главная задача, которая стояла перед нами, — закрепиться на всех крупных региональных рынках до начала действия приказа ФАС». Мизерные квоты альянс явно не устраивали, поэтому все три компании поспешили побыстрее освоить побольше новых маршрутов. Первой жертвой стали сибирские авиаперевозчики. В конце 1997 г. альянс согласованно снизил цены на маршруте Новосибирск — Москва с 1000 до 500 рублей (цены на билеты местных авиакомпаний, летающих из соседних с Новосибирском городов, зашкаливали за тысячу). Итогом тарифной войны стало перераспределение потока пассажиров всего сибирского региона в пользу Новосибирского аэропорта «Толмачево». Новокузнецкий, Томский и Барнаульский аэропорты пришлось закрыть, а всех местных авиаперевозчиков решено было объединить в единую авиакомпанию «Сибирь», что позволяло более эффективно конкурировать с москвичами.
Также молниеносно московские авиакомпании захватили самарский рынок. Первыми полеты из Москвы в Самару открыли «Внуковские авиалинии». С их приходом в конце 1997 г. в регион местный монополист — авиакомпания «Самара» — потерял сразу треть рынка, а цена авиабилета снизилась почти вдвое, до 400 рублей. Появление на самарском рынке «Трансаэро» и «Аэрофлота» усилило конкуренцию, и доля рынка «Самары» сократилась еще на четверть. Самарцы тоже принялись укрупняться, слившись с авиакомпанией «АэроВолга», и договорились о совместных действиях с «Сибирью». Однако это не помогло: общие убытки регионального союза превысили в 1997 г. 12 млн рублей. «Самаре» пришлось закрывать один маршрут за другим, что приводило к резкому росту себестоимости летного часа и новым потерям. Похожая ситуация сложилась в южных регионах и на Дальнем Востоке.
Приказ ФАС, введенный в действие весной прошлого года, принципиально не изменил расклад сил. К этому времени альянс московских компаний выполнял рейсы в 60 российских городов, а «Внуковские авиалинии» держали самые низкие цены на билеты в стране. По словам А. Климова, таким образом московские авиакомпании пытались заставить регионалов развивать местные перевозки, которые в советские времена обеспечивали почти четверть пассажиропотока на магистральных маршрутах. Однако регио- налы не хотели мириться с отведенной им ролью и продолжали участвовать в навязанной им тарифной войне. Упорство некоторых было вознаграждено.
Рыночная стратегия столичного альянса изначально была порочной. Московские авиакомпании работали в убыток, стало быть, не имели возможности должным образом содержать свой парк самолетов и расплачиваться по долгам.¶В середине июня прошлого года почти все самолеты «Внуковских авиалиний» простаивали в ангарах из-за непригодности к полетам. Персонал устраивал одну забастовку за другой, требуя погасить задолженность по зарплате в размере 40 млн рублей. Долги в федеральный и другие бюджеты превысили 106 млн рублей. Аэропорты, куда летала эта компания, принялись арестовывать ее самолеты за неуплату долгов. В прошлом году три самолета «Внуковских авиалиний» простояли две недели в «Толмачеве», а еще семь воздушных судов не могли в течение нескольких дней покинуть Красноярский аэропорт. Задержки рейсов на 6—9 часов стали для авиакомпании традицией. Тем временем два других участника столичного альянса — «Аэрофлот» и «Трансаэро» — серьезно повздорили из-за спорного пакета акций (см.: Эксперт. 2008. № 30).
Московские авиаперевозчики продолжали проводить агрессивную ценовую политику, но согласованной игры больше не было. Например, в начале осени прошлого года «Внуковские авиалинии» снизили тарифы на маршруте Тюмень — Москва с 500 до 300 рублей. «Аэрофлот» тут же заявил о намерении начать выполнять рейсы на этом маршруте по более конкурентоспособным ценам.
«Внуковские авиалинии» и «Трансаэро» закончили прошлый год с многомиллионными убытками. «Трансаэро» была вынуждена расстаться с большей частью своих самолетов: за последний год ее парк сократился с 17 до 8 машин. После августовских потрясений цены на билеты в среднем по России выросли только на 10%, тогда как рублевые лизинговые платежи «Трансаэро» увеличились в 4 раза. Сейчас эта компания быстро сворачивает внутренние маршруты, заключая так называемые код-шеринговые соглашения с прежними конкурентами. По сути это означает, что компания не сама выполняет полет, а просто продает билеты на рейсы других авиаперевозчиков, получая комиссионные. Подобные договоры уже подписаны с чешской авиакомпанией CSA, латвийской Air Baltic. На очереди — соглашения с «Красноярскими авиалиниями», «Домодедовскими авиалиниями» и с «Сибирью».
Немногим лучше обстоят дела у «Внуковских авиалиний». С начала нынешней весны компания активно сокращает свои региональные маршруты, стремительно повышает цены и пытается развивать полеты за рубеж. Правда, ее самолеты по-прежнему часто арестовывают. Последний инцидент произошел в начале мая, когда «Внуковские авиалинии» не смогли погасить многомесячную задолженность перед аэропортом Хургады в размере более 300 тыс. долларов.
Резкое ослабление «Внуковских авиалиний» и «Трансаэро» было с энтузиазмом встречено региональными конкурентами. В Самаре местная авиакомпания, по словам ее руководителя Л. Шварца, полностью вернула утраченные позиции, увеличив свою долю на московском направлении с 65 до 93%, оставшиеся 7% контролирует «Аэрофлот». «Трансаэро» перестала летать в Самару еще в начале этого года, а «Внуковские авиалинии» вынуждены были прикрыть этот маршрут с 20 апреля. После ухода этих авиакомпаний «Самара» подняла цену на билет с 400 до 700—800 рублей.
Похожая картина в Новосибирске. По словам начальника отдела маркетинга «Сибири» М. Кошмана, «Трансаэро» в ближайшее время готовится передать его авиакомпании все рейсы в Москву. «Внуковские авиалинии» уже не демпингуют и на прошлой неделе вынуждены были повысить тарифы из Москвы в Новосибирск с 700 до 1200 рублей, т.е. до уровня цен «Аэрофлота» и «Сибири». Однако все внутренние рейсы «Сибири» остаются убыточными, поэтому авиакомпания начала обширную чартерную программу. Сейчас открыты три рейса на самолете Ил-86 из Москвы в Хургаду, Ларнаку и Барселону. В ближайшие недели планируется увеличить количество рейсов в Германию с 10 до 14.
По словам заместителя внешнего управляющего «Дон-авиа» Е. Кравченко, если бы «Внуковские авиалинии» продолжали летать на ростовском направлении, его компания уже прекратила бы полеты. А так «Дон-авиа» работает и даже на прошлой неделе повысила цены на 30—40%.
Причина повышения тарифов большинства региональных авиакомпаний не только в отсутствии необходимости конкурировать с демпингующими компаниями, но и в росте цен на топливо. По словам Е. Кравченко, на прошлой неделе тонна керосина подорожала с 1600—1900 до 2500—3000 рублей. Это обстоятельство может окончательно разорить истощенных ценовой войной авиаперевозчиков. Ведь по оценкам экспертов ФАС, при повышении тарифов на треть, примерно на такую же величину сокращается пассажиропоток. Если это действительно так, то даже считанные рентабельные авиакомпании не смогут не только закупать новые самолеты, но и ремонтировать старые. Учитывая, что почти три четверти российского авиапарка давно отработали свой ресурс, летать скоро будет просто не на чем.
Кейсы для работы со студентами на семинарах
1. Проведите поиск в Интернете и сравните события, описанные в кейсе, с событиями на российском рынке авиаперевозок в 2008 г. (в частности по компании «КрасЭйр»). Можно ли говорить о повторении определенных ситуаций?
2. Почему ценовая агрессия могла привести российские авиакомпании в 1999—2000 гг. к таким негативным результатам?
Авиакомпании-дискаунтеры хорошо вели свой бизнес до 2008 г. именно за счет низких цен на билеты. Почему же российским компаниям не удалось добиться такого же успеха при введении пониженных цен на свои билеты?