Ценообразование: практика бизнеса

90% российских предприятий могут повысить эффективность как мини мум на треть, изменив свою ценовую политику:

Вера Краснова, Татьяна Смородина «Лучше всех, дешевле всех!», «Всегда приятно сэкономить!», «Дешевле только в море!» — сообщения о дешевизне товаров и услуг нынче атакуют потребителя со всех сторон и, казалось бы, свиде­тельствуют о зрелости рынка. Ожесточенная ценовая конкурен­ция так завладела производителями и дистрибуторами, что многие из них уже находятся на грани, а то и за гранью рентабельности. Яркий пример — резкое снижение цен на пользование мобиль­ной связью. Из-за ценовой войны между «сотовиками», развер­нувшейся почти сразу после августовского кризиса, «Вымпелком» больше года работает «в минус» в расчете на будущую прибыль от увеличения доли рынка. Хорошо еще, что это так называемые¶

плановые убытки и компания, высту­пая одновременно и в роли производи­теля, и в роли продавца, в целом конт­ролирует ситуацию.

Гораздо хуже, когда в ценовую войну втягивается производитель, не имею­щий возможности влиять на розничные цены. Именно это случилось минувшей осенью с компаниями «Анаком» и «Рол- лтон», выпускающими лапшу быстрого приготовления. Вынужденный проти­востоять демпингующему «Роллтону»,

«Анаком» оказался на грани рентабель-

ности, впрочем, доведя до такого же состояния и конкурента. Для оптовых

покупателей война действительно оказалась «мать родна». Пока производители брали друг друга измором, оптовики сумели зна­чительно увеличить свою прибыль, не прилагая к этому никаких усилий, просто не меняя розничных цен. В результате в выигрыше оказалась отнюдь не те, кто на это рассчитывал. Сейчас «Ана­ком» и «Роллтон» договорились о перемирии и плавно возвраща­ются к рентабельной цене, убедившись, что демпинг — «оружие слабых и путь в никуда», как говорит вице-президент «Анакома» К. Шмараев.

Ценовую войну между производителями чаще всего выигры­вают продавцы¶

с рыночным менталитетом. «Мы не стараемся регулировать роз ничные цены административными мерами, это неэффективно», — говорит Э. Дудкин, директор по маркетингу фирмы «РоКолор», выпускающей краску для волос. «Рынок отрегулирует», — вторит ему К. Шмараев. Но никто и не призывает к «административно-ко мандному» контролю, речь идет именно об экономических рыча гах влияния производителя на рынок.

Прямой и косвенный контроль розницы — самый сильный из этих рычагов. В основе же механизма — ценовая политика. В пер вые годы реформ нам как-то неудачно навязали мысль, что цены есть результат рыночной конкуренции и никакого прямого воздейс твия на них каждая отдельная компания оказать не в состоянии. На самом же деле ценовая политика в большинстве случаев дает компаниям очень широкие возможности подстраивания рынка под свои интересы, что в итоге сказывается на эффективности биз­неса. По мнению специалистов фирмы «РОЭЛ Консалтинг», сегодня, отказавшись от пассивного отношения к цене и воспользовавшись современными механизмами ценообразования, 85—90% россий ских предприятий имеют реальную возможность повысить свою эффективность как минимум на 20—30%.

Себестоимость не панацея

Выяснилось, что «гвоздем» ценовой политики многих предпри­ятий остается метод затратного ценообразования, доставшийся им в наследство от советской системы управления вместе с бухучетом. За основу берут себестоимость продукции, к которой прибавляют планируемый процент прибыли (см. схему, с. 314). Именно такой расчет цены прижился на «Анакоме»:

«Аналогичной продукции на рынке не было, не с чем было срав­нить», — объясняет К. ДПмараев. Однако с появлением конкурента — компании «Роллтон» — ценовая политика «Анакома» не измени­лась, и она диктовала предприятию один путь — снижение рен­табельности. Очевидно, что затратный метод полностью отдает бизнес во власть рынка.

Специалисты утверждают, что недостатки этого метода осо­бенно ярко проявляются в двух ситуациях: когда необходимо при­способиться к новым условиям конкуренции и когда у предпри­ятия нет оборотных средств. Первый случай продемонстрировали макаронщики. О втором нам рассказали в «Ликонфе». В истории этой кондитер­ской фабрики был момент, когда она имела в активе исключительно задол­женности. Казалось, что деньги можно добыть, только взяв кредит в банке или у собственных клиентов. Но потом с помощью консультантов нашли дру­гое решение, установив скидку в 20% за предоплату своей продукции. На пер­вый взгляд, фабрика должна была стать еще более бедной: при плановой рента­бельности в 2—3% скидки теоретически привели бы к минусу в 17%. Однако слу­чилось иначе: скидки простимулировали спрос, выпуск продукции «Ликонфа» вырос в пять раз, что, в свою очередь, за счет экономии на посто­янных затратах привело к росту прибыли.¶

С фомощью ценовой политики предприятие может контро­лировать рынок

До недавнего времени огромные резервы повышения прибыли для российских компаний крылись в снижении себестоимости продукции. Недаром борьба за сокращение издержек в послед­ние год-два стала «всенародной». Кроме всего прочего, казалось, что адекватное себестоимости снижение цен дает российским предприятиям абсолютное преимущество в конкуренции с инос­транными производителями. Однако жизнь во многом развеяла эти иллюзии. Прием оказался чуть ли не одноразового пользо­вания, ведь бесконечно уменьшать производственные издержки невозможно. Более того, предприятия, которые улучшили за счет снижения цены свои рыночные позиции и хотят их закрепить, очень быстро понимают, что им не избежать нового роста себес­тоимости — из-за повышения требований к качеству сырья и тех­нологий. А поскольку затратное ценообразование осталось, то при формировании цены стали исходить просто из другого уровня изде­ржек — куда плыть дальше, не совсем понятно.

В качестве решения выбран паллиатив. Так, по данным цен­тра управленческого консультирования «Ювен», наиболее попу­лярен у отечественных компаний метод затратного ценообра зования с элементами анализа рынка, когда учитывают цены конкурентов, собирают информацию о наиболее выгодных пос­тавщиках, вычленяют возможную целевую группу потребителей. Анализ рынка, с одной стороны, позволяет более точно манипу лировать ценами, с другой — дает новые возможности сниже­ния себестоимости. Например, в компании «РоКолор», выпуска­ющей дешевую краску для волос, определили конкурентов в ниж­нем секторе рынка (фабрика «Свобода», немецкая фирма «Лонда», болгарские и польские производители) и считают своей зада­чей поддерживать цены немного ниже конкурентных при оди­наковом качестве продукта. А добиваются этого за счет сниже­ния себестоимости, главным образом, постоянно обновляя базу данных поставщиков.

Подобной методики придерживается, по некоторым оценкам, около 70% предприятий. Это считается типичной ценовой поли­тикой в нормальной конкурентной среде на рынках с большой потребительской емкостью. Между тем, если рассматривать эту политику с точки зрения контроля ситуации, то в данном случае можно говорить лишь о совершенствовании самоконтроля фирмы под влиянием рынка, но не наоборот. Маркетинговая информа­ция используется компанией в основном для того, чтобы отыс­кать укромную, то есть более или менее свободную от конкурен­тов рыночную нишу, и отсиживаться в ней до последнего.

Судя по всему, последним резервом затратного ценообразования (читай: снижения себестоимости) являются поставщики, и там, где этот резерв невелик или вовсе отсутствует, компании быстро «взрослеют» в плане рыночного подхода к ценам. Именно это произошло с компа­нией «Эфко» — производителем подсолнечного масла. Подсолнечное масло — товар биржевой и на 100% ликвидный. На бирже устанав­ливается и диапазон цен на сырье, и нижняя граница себестоимости готовой продукции. Таким образом, все, что зависит от самой фирмы, зависит от ее маркетинговой политики. И действительно, когда, поя­вившись на рынке, «Эфко» пыталась «пробиться» с помощью одной лишь ценовой конкуренции, у нее ничего не получилось. Тогда было решено, что непременным элементом ценовой стратегии компании станет активное продвижение бренда «Слобода».¶

В основе цены — ценности покупателя

Адепты рынка считают, что в сознании покупателя цена никак не ассоциируется с затратами производителя и низкая цена может вызвать уменьшение объема продаж с тем же успехом, что и чересчур высокая (по принципу «мы не настолько богаты, чтобы поку­пать дешевое»). Отсюда вывод: в рас­чете цены надо опираться не на затраты, а на отношение покупателя к данному товару.

По наблюдениям Сергея Яшко, руко­водителя отдела потребительской панели Института маркетинговых исследований Gfk MR Russia, сторонников такого под­хода заметно прибавилось после авгус­товского кризиса: «До кризиса большинс­тво отечественных производителей пре­бывало в спячке. Те, кто после кризиса успел Сыграть на импортозамещении, когда определяющим фактором покупки стала цена, сейчас успешно развиваются.

Но размышления о перспективах вызывают необходимость поб­лиже узнать своих потребителей. Поэтому нам часто заказывают исследования цен, приемлемых именно с точки зрения покупате­лей, чтобы позже воплотить эту информацию в процессе ценооб­разования».

Действительно, вместо затратного некоторые предприятия стали применять ценностный метод ценообразования.

Перейти от затратного к ценностному методу ценообразова­ния легче, если оторвать цену от так называемой полной себестои­мости продукции, которая включает в себя учет затрат в целом. Речь идет об известном, но еще не слишком популярном у нас методе рас­чета себестоимости direct costing (прямых затрат), когда постоян­ные затраты покрываются за счет увеличения оборота. По словам В. Балашова, директора по маркетингу компании «РОЭЛ Консалтинг», уже в течение первого квартала такой практики ценообразования оборот предприятия может вырасти в 1,5—2 раза. Например, компа­ния «Истрахлебпродукт», производящая муку и комбикорма, исходя¶из затратного ценообразования с настой чивостью, достойной лучшего примене ния, устанавливала цены на 10% выше рыночных. Переход на метод прямых затрат позволил повысить объем произ водства и реализации в 4—5 раз, а отпуск ные цены понизить на 15—20%. При этом объем прибыли вырос в 3,5 раза. Имея воз можность менять цену в зависимости от объема выпуска, предприятие начинает профессионально интересоваться емкос­тью рынка, а это, в свою очередь, приво дит к необходимости изучать ценности потребителя.

Например, промышленная группа «Петроимпорт», производящая пельмени, майонез, сливочное масло, кетчуп, действует в нижнем ценовом секторе, где решающим фактором при покупке является цена. Поэ­тому, выводя на рынок новый продукт, компания делает его как можно более дешевым (так называемая цена проникновения — как можно ближе к минимально допустимой рентабельной). Но по мере узнавания потребителем качества нового товара и при­выкания к нему цена повышается до максимально допустимого уровня в этой ценовой нише.

Ключ ценностного метода — позиционирование товара в опре­деленном сегменте рынка. Поэтому, скажем, вместо того чтобы до потери пульса снижать себестоимость, предприятия задаются вопросом: не лучше ли поискать других покупателей? В частности, компания «Эфко», потерпев в свое время неудачу в нижнем цено­вом сегменте рынка подсолнечного масла, решительно занялась созданием бренда «Сдобода» и перепозиционированием своей про­дукции в средний и высший сегменты, где для потребителей, как известно, решающими факторами покупки являются качество, дизайн товара, известность торговой марки.

С тех пор в «Эфко» установление рыночной цены начинается с решения вопроса: для кого предназначен продукт (дешевый — дорогой — элитный). А затем с учетом стратегических задач ком­пании и цен конкурентов оцениваются возможности в продви­жении товара. Например, дезодорированное масло «Слобод໶устанавливается в высшем сегменте рынка, конкурирует в основ­ном с импортными товарами. Задача — обеспечить качество и доступность товара для максимально широкого потребителя. Цена в этом случае должна быть немного ниже конкурентных (на 1,5—2%).

Чтобы поддерживать конкурентоспособные цены, «Эфко», в отличие от предприятия, применяющего затратный метод цено­образования, манипулирует не столько рентабельностью или себестоимостью, сколько объемом производства. Изучая элас­тичность спроса и вычисляя емкость рынка (количество про­даж), маркетинговый отдел постоянно корректирует объемы выпуска и цены, добиваясь оптимального соотношения затрат и прибыли.

Сколько бы фирма ни снижала себестоимость продукции, она остается во власти рынка

Впрочем, прибыль — далеко не единственная проблема, кото­рую предприятие может решать с помощью цен.

Это сладкое слово «контроль»

Ценностный метод ценообразования — это первый шаг пред­приятия к контролю рынка. Едва сделав его, компания понимает, что в руках у нее широчайшая палитра возможностей, и начинает применять все более разнообразные и изощренные тактические ходы для реализации собственной стратегии. Специалисты назы­вают этот тип ценовой политики дифференцированным подходом, при котором все зависит от целей фирмы, чего она, собственно, хочет достичь: завоевать новый рынок, расширить уже существую­щий, создать бренд, удержать товар в нужном секторе или, напро­тив, перепозиционировать его.

Яркий пример зависимости ценовой политики от маркетин­говых задач предприятия — стратегия Нижегородского масло- жирового комбината (НМЖК), который в прошлом году надумал укрепить свои позиции и в Москве. Один из продуктов, с кото­рым нижегородцы пришли в столицу, — легкий майонез. При­чем разрабатывался он как «антикризисный», т.е. более дешевый, чем классический «Провансаль». Кажется, следовало вести «битву за Москву» с помощью низких цен. Руководство НМЖК поступило ровно наоборот: создало бренд «Ряба» и позиционировало его в высшем сегменте рынка наряду с импортными «Кальве» и «Хел- манн». Тому были причины.

На рынке Москвы и Московской области присутствует несметное число производителей «Провансаля» во главе с Московским жиро­вым комбинатом, имеющим устойчивую положительную репута­цию у потребителя. На этом фоне новому рыночному игроку без собственного бренда практически «ничего не светило». А, кроме того, потребительские свойства нижегородского майонеза ока­зались так хороши (вкус «Рябы», по опросам покупателей, устой­чиво ассоциируется с импортными аналогами), что специалисты рекомендовали производителю ни в коем случае не делать новый продукт дешевым.

Наконец, впервые в своей практике в Москве НМЖК пошел на создание представительства, чтобы напрямую работать со сто­личной розницей.

Розничный мини-бум

Для тех 10—15% компаний, которые решают свои стратегичес­кие задачи за счет ценовой политики, а не наоборот, выход на роз­ничную торговлю—дополнительный шанс. Действуя в высококон­курентной среде, они выкраивают свою маржу, доводя ценовые расчеты вплоть до «самого последнего» потребителя (ниже будет показано, как это делает «Петроимпорт»). Кроме того, в дружбе с розницей им легче собирать основную маркетинговую информа­цию о вкусовых предпочтениях, финансовых возможностях и ожи­даниях потребителя, т.е. о емкости рынка.

Заметим, что предприятиям, исповедующим затратный под­ход к ценам, выход на розницу представляется делом непомерно сложным и дорогим. И это понятно: ведь в результате всей этой канители — создания сети представительств или, еще сложнее, фирменных магазинов — ценовых решений в арсенале руководс­тва фирмы особо не прибавится. Речь опять будет идти о сниже­нии себестоимости.¶Между тем, подчинив себе розницу, можно добиться очень хороших результатов в смысле объема продаж Однако сделать¶это не так просто, как может показаться энтузиастам. «Вот, есть один механизм, который не работает, — поделился с нами С. Яшко, — указывать на упаковке «рекомендуемую» розничную цену. Считается, что это должно психологически как-то действо­вать». Неизвестно, как психологически, а практически это редко действует, если не подкреплено четкой финансовой выгодой про­давца. Кроме того, по словам ведущего специалиста «Петроим- порта» по маркетингу В. Рафикова, «основное препятствие кро­ется в мозгу торговых работников, не подготовленных к этой методике своим предыдущим опытом». В самом «Петроимпорте» считают, что разумнее рекомендовать не фиксированную цену, а желаемые пределы, поскольку ситуация на рынке постоянно меняется. Именно таким способом компании удалось преодо­леть сопротивление торговых точек и наладить систему конт­роля розничных цен.

Сотрудникам отдела продаж «Петроимпорта» пришлось про­вести большую учебно-воспитательную работу среди продавцов. Те магазины, которые предпочитали увеличивать объемы про­даж путем максимального снижения цены, были приятно удив­лены, обнаружив, что при рекомендованной предприятием более высокой цене продажи не уменьшились. Для просвещения работ­ников торговли «Петроимпорт» издает информационный вестник «Кошелек», где объясняется, откуда берется «рекомендованная» цена и какие компоненты в нее закладываются.

Кстати, рекомендованные «Петроимпортом» розничные цены отражаются только в прайс-листе покупателя-магазина. Указы­вать их на упаковке продукции считается невыгодным для продав­цов. «Ситуация меняется практически каждую неделю, — говорит В. Рафиков, — а промежуток времени товарооборота для майо­неза, например, составляет неделю, для кетчупа — полторы-две. Поэтому, когда в компании цены уже изменились, в магазине они еще могут оставаться прежними».

По мнению С. Запсельской, заместителя генерального дирек­тора «Ликонфа» по экономическим и финансовым вопросам, управ­ление розничными ценами вообще возможно только через фир­менную сеть магазинов. Однако такой подход оправдан лишь для производителя, ограничивающего свои амбиции рамками реги­она. Например, «Ликонфу» хватает двух фирменных магазинов и нескольких киосков и выездных точек в Липецке.

10 Ценообразовани嶶Что касается общероссийского рынка, то для эффективной «слежки» за розничными ценами предприятия обзаводятся сетью представительств, которые к тому же обеспечивают их экспан сию в данном регионе. В компании «Эфко», например, уверены, что нынешняя доля рынка компании в регионах—до 22%—достиг нута с помощью торговых домов в Москве, Воронеже, Екатерин бурге, Новосибирске, Петербурге.

Однако основная масса отечественных производителей и про­давцов пока находятся «по разные стороны баррикад». «Им не при ходит в голову сесть и вместе посчитать, что выгодно всем, а что — нет», — говорит Е. Юнина, ведущий консультант Forum Consulting. По сути предприятия допускают всего две ошибки. Они не считают нужным сосчитать свою прибыль при низких ценах и большем объ­еме производства. Если же компания идет на снижение цены, то забывает, что только от продавца зависит, будет ли это способе твовать росту продаж.

Свадьба дела с идеалом

В. Краснова, редактор отдела менеджмента журнала «Эксперт», А. Матвеева, специальный корреспондент журнала «Эксперт»

Новое поколение успешных компа­ний живет с амбициями попасть в веч­ность. Стать просто большими им нетрудно благодаря уже осуществлен­ным стратегическим инновациям.

Они сходу определили: место их дела — в вечности. «Мы хотим быть вечной частной компанией, нам не надо сиюминутной при­были, мы работаем на будущее». «Мы хотим сделать этот бизнес бесконечно долгим. Почему? Так интереснее, наверное. Делать ком­панию пять-семь лет, а потом продать? А что дальше? На пенсию¶¶идти или создавать что-то новое? Вот этот процесс, все время в скач­ках, мне не нравится». «Очень хочется, чтобы компания жила долго, и быть в этой компании». «Компания, конечно, должна пережить меня». «Рост — это же не самоцель, это средство достижения цели, которая лежит где-то очень далеко».

«Они» — это предприниматели и компании, олицетворяю­щие тип бизнеса, черты которого начали относительно недавно проявляться в отечественной экономике. Сначала мы думали, что этот тип призван изменить облик исключительно российской хозяйственной жизни. Но когда кризис поставил вопрос о жизне­способности нынешней модели мирового хозяйства, стало ясно, что наши герои способны дать содержательные ответы и на гло­бальные вызовы.

В мире существует только одна реальная вещь — это страсть роста.

П. Тейяр де Шарден. Как я верую

В любой нашей деятельности главным является повод, который заставляет нас действовать, цель/которую мы хотим достичь. Если деятельность привле­кает нас только ради почетного положения или денег, которые она приносит, то целиком отдавать ей себя не следует. Тот, кто не понял этого, привязывается к ценностям, обреченным на исчезновение. Чтобы дело было прочным, надо уко­рениться в том, что бессмертно, бесконечно, вечно.

О. М. Айванхов. Ищите Царства Божия и правды Его

Еще до кризиса мы взяли интервью у руководителей десяти компаний «малого среднего» бизнеса, намеревавшихся в бли­жайшем будущем превратиться в «большой средний». Методика отбора была буквально такой: «Вы собираетесь вырасти на поря­док через несколько лет?» — «Да, собираемся». Предполагалось, что стержнем разговора будет то, как они преодолевают огра­ниченность ресурсов, необходимых для стремительного роста. Но выяснилось, что наших собеседников это волнует меньше всего. «Конечно, сложности есть, но если ты имеешь планиро­вание не годичное, а трех или и пятилетнее, а у нас есть план до 2013 года, то в принципе ты все знаешь о тех ресурсах, кото­рые понадобятся. При этом деньги — это самый простой ресурс, в них нет ничего сложного». «Денег для развития не может не хва­тать». Примерно в том же духе они высказывались о кадрах — и это на пике перегретости рынка труда. Опасность, с их точки зрения, связана не столько с управле­нием внешней или внутренней средой компании в конкретный момент времени, сколько с возможностью где-то по дороге утерять видение, которое в классических трудах по менеджменту опре­деляется как понимание причин существования бизнеса. «Наш главный риск заключается в том, насколько может развиваться наше видение бизнеса и насколько мы сами сможем профессио­нально расти с нашей компанией», — замечает один. «Видение — это страсть, которая должна греть. Для нас не важен сегодня боль­шой денежный поток, нам важно, чтобы бизнес был нам интересен, чтобы его было трудно копировать и чтобы он нас пережил», — вторит другой.

Поскольку эти красивые слова были сказаны год назад, в кри­зис, все-таки возникло опасение, что фактор риска такого масш­таба не впишется в стратегии, построенные на волне экономичес­кого подъема. Это было бы неудивительно: у всех на глазах руши­лись планы очень серьезных игроков рынка. Что же оказалось? «Нет, сокращать производство мы не планируем, наоборот, соби­раемся расти». «У нашей компании обязательно будет рост, потому что мне надо отдавать кредит и я должен выпускать дополнитель­ную продукцию». «Да, стратегия изменилась. Мы хотим захва­тить не тридцать, а тридцать семь процентов рынка». «Да, спрос падает. Нет, не у нас, а на рынке». «В этом году у нас будет не сто процентов роста, как в прошлом, а девяносто». Только одна ком­пания из десяти в ходе повторного опроса, проведенного в марте этого года, испытывала серьезные трудности.

То есть кризис показал: красивые слова — это и есть сермяжная правда жизни. И заключается она в том, что предприниматель­ский идеализм, взгляд на сегодняшний день даже не из завтраш­него дня, а «из вечности», где существование компании является для ее создателя неоспоримым фактом, помогает ему именно сей­час делать стратегический выбор и осуществлять такую модель роста, которая повышает устойчивость бизнеса.

Стержнем этой модели и фокусом усилий наших героев явля­ется создание новой потребительской ценности. Если отвлечься от избитости самого маркетингового термина, то станет ясно: перед нами случай незаурядных амбиций. Ведь создать что-то действительно полезное, да еще и новое, сегодня, особенно на потребительских рынках, почти невозможно. Впрочем, то, что делают эти компании, выглядит именно невероятным. Они предлагают рынку не просто новый продукт, а новый тип про­дукта: «идеального качества по доступной цене». Они путают все карты маркетинга: отказываются «заглядывать в кошелек» целевой аудитории, смешивают границы ценовых сегментов, перемещаются по этим сегментам, как им захочется, и про­кладывают каналы сбыта там, где их не должно быть. Наконец, они хотят превратить в реальность утопию: новый тип компа­нии, над которой вечно парит живой предпринимательский дух, а рост бизнеса обеспечивается естественной потребнос­тью к росту сотрудников.

После того как мы взяли все интервью, задачи исследования несколько изменились. Нам захотелось глубже и подробнее понять природу этих неожиданно проявленных предпринимательских амбиций и попытаться увидеть связь между естеством духа и стра­тегиями в бизнесе.

Прадед Николай Иванович

«Мс$ идеал бизнесмена — это прадед Николай Иванович. В начале XX века отец передал ему большую колбасную фабрику, мой прадед развил это дело и даже получал призы на Нижегород­ской ярмарке. Потом случилась революция, колбасную фабрику национализировали, но прадед с дедом создали дело заново в виде артели. Потом их раскулачили, и прадеда посадили в тюрьму, потом его ссылали. Но каждый раз, когда он возвращался, дело воз­рождалось на новом уровне. И своему сыну он это упорство пере­дал. Деда в 18 лет избрали председателем колхоза, где он наладил колбасное производство. Вернувшись с фронта без ноги, он учас­твовал в создании двух мясокомбинатов в Горьковской области, снабжая их своими рецептами. Получается, что человек, который, несмотря ни на какие внешние обстоятельства, ведет свое дело и верит в свои идеалы, для меня является образцом».

Рассказ Д. Колпашникова, председателя совета директоров ком­пании «Диэлектрические кабельные системы» (ДКС), предельно ясно рисует мотивы, которыми он руководствуется, развивая свой бизнес. «Дело плюс идеалы» — в этой формуле два элемента свя­заны неразрывно. По отдельности они тоже имеют право на сущес­твование, но дают качественно другой уровень мотивации.¶

Чтобы понять, в чем разница, обра­тимся, например, к типологии предпри­нимательства Йозефа Шумпетера. В его «Теории экономического развития» выве­дено два типа хозяйствующих субъектов: «просто хозяин» и «предприниматель». Первый делает то, что необходимо в дан­ных условиях, руководствуясь рациональ­ными, в первую очередь экономическими мотивами, и воспринимает бизнес как обязанность, не связанную с его личными желаниями. К этой модели бизнеса, сред- невеково-бюргерского, не развивающе­гося, очень подходит мотивация «дело» без всяких там «идеалов». В отличие от этой модели «предпринима­тель», по Шумпетеру, осуществляет инновационную миссию в эко­номике и движим субъективными, иррациональными мотивами, которые делятся на три группы: «жажда власти и самореализации», «воля к победе, успеху» и, наконец, «радость творчества». Причем Шумпетер не вдается в различия между этими мотивами, лишь кос­венно «творчество» обозначено им как высший мотив. Так, предпри- ниматель-«творец» вызывает его восхищение тем, что может «отва­житься на перемены в хозяйстве ради самих перемен, ради возмож­ности проявить отвагу и даже ради трудностей, которые придется преодолевать». Как следствие, «творец» никогда не устает от своего бизнеса, в отличие от «просто хозяина».

Именно мотив «творчество», на наш взгляд, описывается формулой Д. Колпашникова «дело плюс идеалы». Ключевое слово тут «идеалы», поскольку творчество — проявление именно идеальной, духовной сущности человека. И в этом заключено превосходство «творчества» над двумя другими предпринимательскими мотивами в классифи­кации Шумпетера — «властью» и «успехом». Власть и успех имеют сугубо земную природу, это идеи, ограниченные во времени и про­странстве. В конце концов, «властитель» и «победитель», если они не эволюционируют в «творца», могут уподобиться «просто хозяину», устав от своего дела, поскольку оно для них было лишь инструментом. Идеал же бескомпромиссно настраивает на развитие. Эту волю к бес­конечной и целенаправленной духовной эволюции философ и бого­слов Тейяр де Шарден называет «страстью роста» и полагает «самим¶условием существования мира», «абсолютно надежным биологичес­ким и нравственным законом». Подчиняясь этому закону, предприни­матели, видимо, и начинают рассуждать о вечности применительно к своему бизнесу, поскольку идеал, в отличие от простой идеи, не нуж­дается в инструментах, он сам — и цель, и средство развития. И для любого творца его произведение является средством лишь в той мере, в какой оно же является высокой целью.

Но это не все, чем предприниматель-«творец» отличается от «властителя» и «победителя». Шумпетер в этом смысле не сов­сем точен: для «творца» его дело не такой уж субъективный выбор. Неслучайно у Д. Колпашникова дело стоит на первом месте как некая объективная данность. Но это и не та объективная данность, которой подчиняется шумпетеровский «просто хозяин». Речь идет о данности другого, идеального плана, где «дело» становится при­званием (т.е. тебя призвали, как объясняли смысл бизнеса русские старообрядцы). Это долг, обязанность, но не в смысле тяжкого бре­мени, а в смысле священного долга. Это тот случай, когда действуют по принципу «делай, что должен, а там будь что будет».

Сразу найти призвание мало кому удается, и участники исследова­ния не исключение. Многим из них пришлось пройти через опреде­ленную мотивационную эволюцию. Бизнесом они начали заниматься в 1990-е гг., главным двигателем предпринимательства тогда в стране был материальный достаток, с которым многие связывали и обрете­ние личной свободы. «Сначала мы не сов­сем знали, зачем мы это делаем. Просто собрались инициаторы, одухотворенные возможностями, которые дало государс­тво. У нас целью были сначала деньги, потом доля российского рынка», — рас­сказывает В. Седов, владелец компании «Аскона». Сегодня деньги для Седова — это в лучшем случае ресурс для развития компании, а в худшем — соблазн, кото­рый может сбить с пути. «Еще не было никакой идеи, была возможность сде­лать и заработать намного больше, — вспоминает А. Филоненко момент созда­ния своей фирмы «Экоокна». —А сейчас деньги для меня не самое важное, а важна¶самореализация как руководителя и пред­принимателя». «Для себя мы назвали это сном о сытой старости», — смеются в ДКС в ответ на вопрос о материаль­ной мотивации в бизнесе. «Деньги для нас не средство, обеспечивающее наше потребление, а инструмент достижения цели», — уверяет В. Кудрявцев, владе­лец кондитерской компании «Верность качеству». «В стране с развивающейся экономикой заработать деньги вообще не проблема, целью создания фирмы была, конечно, идея, которую хотелось реализовать», — вспоминает Е. Демин, генеральный директор компании «Сплат-косметика».

Упорный поиск «дела всей жизни», несмотря на разные перипе­тии, — вот, пожалуй, что отличает наших собеседников от среднеста­тистического случая. По словам Владимира Седова, решение создать уникальное предложение на российском рынке матрасов пришло через семь-восемь лет после организации компании в 1990 г. Д. Кол- пашников, чей бизнес начинался с дистрибуции, общаясь с иност­ранными поставщиками, вдруг понял, что его призвание — произ­водство: «Я все время видел, с какой гордостью они называли себя „индастриал" или „индустриале", дистанцируясь от дистрибуторов. И мне очень понравилось их отношение к своему делу». Похожую смысловую веху пережил А. Шереметьев, один из учредителей компа­нии «Нева-металл посуда», в конце 1990-х создававший с партнерами новую компанию после нескольких лет работы вне реального сек­тора. «Я прихожу на любой завод и чувс­твую себя там как дома. Я чувствую запах завода, это — мое», — говорит он.

Признаком того, что дело найдено, служит возможность удовлетворить в нем потребность творчества. «Сплат-косме­тика» через четыре года после того, как была создана в виде дистрибуторской фирмы, полностью сменила концеп­цию бизнеса — было решено стать про- А. Шереметьев    изводственной компанией. «Хотелось¶радикального изменения существую­щих правил в отрасли, в данном случае — oral care. Я не исключаю, что, если бы я стал заниматься пищевыми продук- 1          :" gjf

В l|     ' . Wr

тами или тракторами, было бы точно

так же», — рассказывает Е. Демин. Компа-  - - -f|. щШЩ

ния «Гланс» из импортера китайских жен­ских блузок с многолетним стажем пре- j ,^ ,    / ^; вратилась в производителя дизайнерской fypf^ одежды. «Нам интересно идти не по про­торенным дорожкам, кого-то копируя, ^ |jf а созидать, творить. Вот дизайн, креа- _Е д_емин тив — это нас греет, это интересно», — поясняет А. Куприянов, директор по раз­витию. «Мне интересно увидеть что-то новое и обязательно его воп­лотить — это как жажда», — вторит ему В. Никитин, гендиректор компании «Микрон», выпускающей торговое оборудование.

Характерно, что необходимость наращивать масштаб бизнеса наши герои объясняют тоже своего рода внутренней жаждой, а не внешней необходимостью. Хотя внешние факторы учитываются («Хочется построить бизнес, который своими масштабами будет сам себя защищать», — говорит Е. Демин), не они являются главными. Главное — желание создать новый полезный продукт и «объять» этой пользой как можно больше людей. «Мы изначально планиро­вали, что наш бизнес будет крупным, потому что поставили цель предложить людям некую ценность. В обсуждениях, как формиро­вать бренд, мы даже такие мысли высказывали: давайте сделаем не шоколад, а эликсир: съел человек —

Щ/ff

и стал добрее хоть на грамм», — рассуж­дает В. Кудрявцев. «Когда мы начали проект, то основная идея была — стать Щ / ^jR промышленниками. Дальше мы захо­тели быть на этом рынке самыми луч-          о шими. А потом захотели этот рынок объ- щ ять и стать на нем лидером. Для того чтобы стать лидером на рынке, надо под­тягивать новые группы товаров. Сейчас, / например, цель, которая стоит перед ¹ " Ш^', нами, — создать международный бренд В. Никитин¶в электротехнике, который продается не только на рынке России и других странах СНГ, но еще и на европейских и других рынках», — рассказывает Д. Колпашников.

Другой, не менее важный источник роста компаний—участников исследования — это личностный рост их создателей. «Рост и разви­тие — это самое главное, а дальше они адаптируются к деятельности, которой занимается человек, к стезе его», — говорит А. Куприянов. «Идея была — реализовать большое сетевое предприятие, надолго, глобальное, чтобы всю жизнь его можно было развивать. Кроме того, был мотив заработать авторитет, чтобы люди знающие и понимаю­щие сказали: этот человек сделал великое дело», — делится своими амбициями М. Гончаров, владелец сети блинных «Теремок». В компа­нии «Аскона», овладевшей, кажется, уже всем спектром технологий матрасного производства, радостно переживают очередной этап целе- полагания: «Мы уже крупнейшая компания в Европе и снова бегаем с флагом — думаем, куда его воткнуть». А. Филоненко не представ­ляет жизни без постоянного обновления ориентиров: «Всегда так: ты ставишь определенную цель, но когда подходишь к ее достиже­нию, самое главное, чтобы перед тобой была уже другая цель. Если у людей этого нет, они, как правило, теряют смысл в жизни. А у меня постоянно что-т.е. в голове, и дальше, дальше, дальше».

Неудивительно, что вопрос о продаже бизнеса, который мы зада­вали нашим собеседникам, поскольку на российском рынке уже сло­жилась традиция «разумного» объяснения этого феномена, с одной стороны, стратегической необходимостью, а с другой — потребнос­тью предпринимателя реализовать какие-то новые идеи, у наших

собеседников не встретил ни малейшего сочувствия. Что понятно: это означало бы для них немотивированный обрыв главных жизненных линий. Как мини­мум — профессиональное поражение. «Когда говорят „мы сохранили пред­приятие", продав его, это все краси­вые слова. Что значит сохранили? Его купили те, кто лучше вас сработал», — рассуждает В. Никитин. А по большому счету, это отказ от призвания, односто­ронний выход из главного жизненного «договора», под которым они внутренне¶подписались. «Некоторые международные бренды предлагали нам нас купить. Но мы отказались. Ведь если мы сейчас продадимся, наша цель не будет осуществлена, та компания просто поглотит наш бренд, переработает и выведет с рынка», — говорит Д. Кол- пашников. «Нет никаких гарантий, что новый акционер собирается продолжать это дело, — согласен Е. Демин. — Он может с чистой совестью эту компанию закрыть через год. Я считаю, что продажа бизнеса все же решает вопрос акционеров, но она не решает воп­росы самого бизнеса, потому что из позиции, если можно так ска­зать, оператора процесса ты переходишь в позицию самого про­цесса, и тобой уже управляют». И от темы ограниченности ресурсов они упрямо возвращаются к своим баранам — первостепенному значению видения, творчества. «Вопрос продажи бизнеса если и встанет перед нами, то точно не по причине нехватки ресурсов, а только в том случае, если мы перестанем видеть его цель», — гово­рит В. Седов. М. Гончаров замечает по этому поводу: «Денег для развития не может не хватать, просто нужны определенные уси­лия, менеджмент, возможно, революционные идеи».

Верность компетенции

Основатели компании «Верность качеству» начали бизнес в 1992 г. с поставок какао-бобов и производства индустриального шоколада на фабрике в Касимове. В России у них было около тысячи потребителей — кондитерских фабрик, те расплавляли индустри­альный шоколад и делали из него конфеты и плитки. Увидев, какой конечный продукт выдают отечественные кондитеры, В. Кудрявцев загорелся идеей сделать то, чего еще не было на рынке: качествен­ный шоколад. Так появился бренд «Верность качеству». По мнению В. Кудрявцева, даже создатели новых российских брендов шоколада не вполне прониклись идеей качества продукта, так как пришли в этот бизнес из торговли. Их идея была — поставить свои мощ­ности, чтобы спасти умиравший торговый бизнес, а их компетен­ция и опыт остались в области «купить и продать». «Мы пришли делать качественный шоколад и предлагать его людям. Это совсем другая идея и другая компетенция», — говорит он. Ради того, чтобы потребитель сумел ощутить всю полноту вкуса натурального шоко­лада, в «Верности качеству» тщательно выверили размер и толщину плитки, учитывая такие параметры, как точка плавления шоколада и температура человеческого тела. Оптимальная толщина оказа­лась равной 3,3 миллиметра, только в этом случае вкусовые рецеп­торы срабатывают по максимуму.

Первый порыв по направлению к идеалу участников исследо­вания на самом деле вернул их к истокам. Речь идет об истоках капитализма и о базовом условии бизнеса — создании продукта как потребительской ценности, утратившем в наши дни этот свой первостепенный статус. С того времени, как умами овладела идея универсальности законов бизнеса (родившаяся на волне роста популярности диплома МВА), многим кажется, что важнее уметь продавать и финансировать, чем производить полезный товар или услугу. Особенно в это поверили, кстати, российские компании, вхо­дившие в рынок в 1990-е гг.: для них постиндустриальная модель бизнеса, где продукт не продает себя сам как очевидная ценность, а за него это делает маркетинг, выглядела естественной. Это соб­лазняло копировать западные продукты, благо, свой рынок был пустой. «Дело в том, что незаводские люди пришли в промышлен­ность, взяли какие-то активы и захватили рынок за счет грамот­ного маркетинга, потому что промышленники в тот момент отста­вали в понимании рынка», — вспоминает А. Шереметьев.

В результате самые известные российские бренды 1990 — начала 2000-х гг. играли на поле, где правила игры задавали другие. И когда они, казалось бы, вступив в пору расцвета, один за другим стали продаваться своим глобальным конкурентам, многие удивились. А произошло это, в частности, потому, что соперничество с транс­национальными компаниями сводилось к ресурсам, затрачивае­мым на продвижение продукта, а к другому соперничеству россий­ские компании готовы не были. «Они не могут дальше развиваться, потому что вышли на конкуренцию с западными компаниями, а тех маркетингом не возьмешь, у них это все отработано», — поясняет А. Шереметьев.

Модель роста опрошенных нами компаний строится иначе, ее движущая сила — уникальное качество предложения с точки зре­ния его потребительской ценности^¶. В качестве ближайшей планки для себя они взяли не популярный лозунг «не хуже западных ана­логов», а вызывающее «превзойти ведущие мировые бренды».

«Мы сосредоточились на том, что нужно повышать эффектив­ность зубной пасты. То есть один из критериев создания любого нового продукта для нас — превышение ожиданий покупателя», — объясняет Е. Демин стратегию «Сплат-косметики», где поставили целью заполнить вакуум между дешевыми российскими и запад­ными аптечными брендами не просто качественным, а иннова­ционным продуктом. Компания «Гланс» в 2004 г. первой на рос­сийском рынке фэшн предложила концепцию «авторский дизайн по привлекательной цене». При этом была выбрана редкая даже для мирового рынка модель бизнеса — создание мультидизайнерской коллекции. «Идея была такая: предложить в среднем сегменте твор­ческую одежду, в которую вложено много ручного труда. При этом мы удовлетворяем не нишевую потребность, узкую, а довольно широкий спектр, потому что у нас мультидизайнерская коллек­ция», — говорит А. Куприянов.

Даже когда идея продукта была подсмотрена у других, ее вопло­щение не сводилось к простому копированию. М. Гончаров в конце 1990-х увидел в Париже фастфуд на основе блинов. Но франшизу он не купил (денег не было), а всю технологию разработал сам, добавив свою идею — соединить фастфуд с авторской кухней. «Мы называем нашу кухню современной авторской русской кухней, — поясняет он. — У нас максимально современное оборудование, способы обработки еды, но у этой еды есть автор — моя мама. Она человек творческий и оперирует в уме ингредиентами, как другие люди, например, цифрами. Идея русского фастфуда, конечно, очень сильная в глобальном масштабе, но без авторской кухни мы были бы менее успешны».

В «Асконе» создавали производство матрасов при поддержке американской компании — мирового лидера в отрасли благодаря особым технологиям изготовления матрасной пружины. Цель при этом была двоякая: во-первых, приучить российского потреби­теля к мысли, что матрас является высокотехнологичным продук­том, а во-вторых, самим научиться создавать высокие матрасные технологии. Действительно, вскоре у «Асконы» появилась ориги­нальная разработка — пружина в форме песочных часов, повыша­ющая устойчивость матраса к большим нагрузкам.

В некоторых отраслях высокое качество продукта предполагает ско­рее исполнение стандарта, чем инновации. Новинки если и появляются, то быстро копируются всеми участниками рынка. Тем не менее если поставить задачу, уникальное предложение можно создать и здесь — за счет условий поставок, сервиса, широты ассортимента.

В «Экоокнах» быстро поняли, что пластиковое окно стало шир­потребом: люди знают о нем практически все, поставщики профи­лей и фурнитуры выровнялись по качеству. «Производство и про­дажа в нашем бизнесе не самое главное, а главное — сервис. Это как с мобильными телефонами: не проблема купить телефон, про­блема его потом отремонтировать. Так же и с окном — проблема его аккуратно смонтировать, чтобы потом откосы не покрывались влагой и плесенью», — рассказывает А. Филоненко. Компания про­водит превентивный обзвон и посылает рекламаторщиков к клиен­там, когда те только начинают испытывать неудобства, а не когда уже сами пожалуются. По рекламациям ведется мониторинг качес­тва работы монтажных бригад.

«Наш товар в общем-то простой, — говорит В. Никитин из „Мик­рона", выпускающего торговое оборудование, — одно предприятие может производить все типы стеллажей: и для бутиков, и для гипер- и супермаркетов, и для магазина у дома. Услуги тоже традиционные — создание интерьеров магазинов по требованию владельцев, это всегда было на бутиковом уровне». По его словам, удивлять клиентов они стали гибкостью и сроками поставок, уменьшив срок исполнения заказа с четырнадцати дней до пяти. Некоторые покупатели даже не готовы к этому, просят вернуть старые сроки. «Парадоксально, ведь они свои деньги платят вперед за четырнадцать дней и их не оборачи­вают! — восклицает Виктор Никитин. — Но мы должны их приучать к мысли, что скоро их заказ будет исполняться на следующий день, конечно, если его объем не превышает суточный объем выпуска».

В отличие от рынка торговых витрин, на рынке кабельных сис­тем производители специализируются на одном-двух видах несущих конструкций. Поэтому решение компании ДКС предложить кли­ентам весь спектр возможных компетенций: от простых и гофри­рованных пластиковых труб до кабель-каналов внешней проводки, от простых листовых металлических лотков до легких проволоч­ных и мощных лестничных — сделало ее позиционирование уни­кальным. Про освоение металлической продукции Д. Колпашников рассказывает: «Сам я сомневался, но один наш новый сотрудник показал перспективность этого рынка: аудитория на нем близка к нашей аудитории, и каналы сбыта похожи. Нужно было только освоить новые технологии».

Компания «Нева-металл посуда», выпускающая сковороды с анти­пригарным покрытием, с самого своего открытия в 1999 г. стреми­лась делать продукцию с уникальными характеристиками. Во-пер­вых, сковороды у них литые, из пищевого сплава алюминия с крем­нием, близкого по свойствам к чугуну, тогда как рынок был заполнен штампованной продукцией из алюминия. Во-вторых, толщина дна и стенок выстроена по принципу «золотого сечения литья», что позво­ляет сковороде равномерно прогреваться. «Это преимущество можно определить по вкусу еды, многие про него не знают», — поясняет А. Шереметьев. В-третьих, по качеству антипригарного покрытия компания работает на мировом уровне. Одна из инновационных раз­работок, уже выведенных на рынок, — сверхпрочное покрытие, кото­рое не боится царапин от ножа. «Есть требование ГОСТа, что каплю соляной кислоты покрытие должно держать минуту, и у некоторых западных брендов оно держит минуту, у некоторых — пять или шесть. А у нас гораздо дольше, потому что нашу специальную про­слойку соляная кислота не проест», — говорят в компании. Следу­ющий этап инноваций связан с безопасностью покрытия. В основе покрытия «Нева-металл посуды» — советская военная технология, отличающаяся экологической чистотой. «Мы работаем с экологич­ным покрытием уже десять лет, а западные марки только недавно этим озаботились, потому что кто-то поднял скандал, что от их пок­рытия птички дохнут. У них преобладают органические растворители, а у нас покрытие на водной основе, относящееся к самому безопас­ному — четвертому — классу. Но его практически никто не может наносить, так как из-за отсутствия органических растворителей оно плохо сцепляется с поверхностью сковороды, и поэтому требу­ются определенные технические знания и опыт. Хотя иностранные компании и пытаются: сейчас они потянулись на Урал, где состав суспензии придумали в середине 1970-х гг. За пределами России такого никто не делает, а если делает, то себестоимость поднима­ется до небес», — рассказывает А. Шереметьев.

Это для кого?

В «Глансе» с самого начала четко определили целевую аудиторию. «Это современные люди, которые зарабатывают своей профессией и поэтому поддерживают некую свою стоимость (это могут быть и предприниматели, так как предприниматель — тоже профессия).

У них довольно много ролей — это баланс бизнеса, семьи и дру­зей. Они живут в гармонии с миром и понимают, что в их жизни многое зависит от того, как они действуют, — это люди действую­щие. Это, безусловно, российский средний класс, который сейчас возникает», — рассказывает А. Куприянов. Тем не менее решение на худсовете принимается исходя не из формального описания пот­ребителя, а из ответа на вопрос: для кого предназначена эта кол­лекция? Имеется в виду конкретный человек, допустим: «Это для Марьи Петровны — я ее знаю, и она пойдет в этом вот туда».

Создание уникального продукта влечет за собой переворот чуть ли не во всем комплексе маркетинга. Хотя в сущности участники исследо­вания и здесь во многом вернулись к истокам, в эпоху, когда предпри­ниматель воплощал в продукте свое личное, если не сказать сокровен­ное знание о рынке. И началось все с выбора целевой аудитории.

Современный маркетинг служит рынку, на котором различия между продуктами почти неуловимы, отсюда — обращение к обез­личенному потребителю, несмотря на изощренные теоретические посылы вроде «личности бренда». На самом деле потребитель сводится к среднестатистической величине в рамках того или иного ценового сегмента. То, что этот подход себя изживает, заметили специалисты. Вот что говорила заведующая кафедрой истории культуры РГГУ Г. Зве­рева в интервью «Эксперту» несколько лет назад: «Жесткая матрица целевой аудитории оставляет за кадром мириады интересов конкрет­ной личности и главным образом — ее социокультурное измерение. Один и тот же человек играет в жизни разные роли. В ком-то могут уживаться интеллектуал и грубый фанат футбольного клуба. А неза­тейливая с виду пенсионерка вдруг решит побаловать себя деликате­сом вместо того, чтобы ринуться к дешевым пельменям».

Оказывается, с теоретиками согласны и бизнесмены. «Дело в том, что маркетинг меняется, и меняется он фундаментально, потому что по-другому группируется общество. Если раньше доста­точно было как-то прямоугольничек расчертить: вот так по деньгам целевую аудиторию порезали, а так — по возрасту, то сейчас клас­сов как таковых не существует. К пирамиде Маслоу можно доба­вить еще 99 уровней, потому что они практически все виртуаль­ные. Я могу иметь 100 собственных уровней мотивации покупки и жить в них, играть эти роли. Все, что было создано маркетингом предыдущего столетия, абсолютно и очень быстро устаревает. Сей­час это просто как плохо покрашенная ткань на солнце — вот что происходит с классическим маркетингом. И с брендингом в том числе», — считает А. Куприянов.

Формально большинство опрошенных компаний называют в качестве целевой аудитории российский средний класс. Однако само по себе такое позиционирование вряд ли могло подвигнуть их на сверхусилия, на создание уникальных продуктов. Не говоря уж о тех, кто работает в массовом сегменте, как «Теремок» или час­тично «Аскона». Логично предположить, что за стандартной фор­мулировкой кроются какие-то важные нюансы, главный из кото­рых заключается в следующем. Наши собеседники представ­ляют себе потребителя не в виде набора статистических данных, а в живых образах конкретных людей: коллег, знакомых, самих себя. В «Нева-металл посуде» объясняют: «Наше позиционирова­ние с самого начала строилось больше на интуиции: мы ориенти­ровались на средний сегмент, но на любом этапе своего развития делали посуду как для себя, то есть по потребительским свойствам она должна соответствовать нашим представлениям как потреби­телей и как профессионалов о качественной посуде». В «Сплат-кос- метике» своего покупателя определяют как молодого, современ­ного человека, подчеркивая, что «какие-то вопросы его волнуют, волнуют и нас, и мы растем вместе. Мы сначала делаем продукт как для себя, а потом уже начинаем думать, кто его купит».

Получается, что для «нового» маркетинга важно не столько опи­сать, сколько почувствовать потребителя. «Маркетинг в нашем понимании — это умение слушать рынок, умение находить какие-то инсайты, то есть нереализованные потребности внутри компании, снаружи, у дистрибуторов. Маркетинговые агентства приносят при­глаженную, обобщенную информацию. Поэтому мы все делаем сами, вплоть до того, что проводим опросы, мы можем опросить до 500 человек, — делится ноу-хау Е. Демин. — Единственное, что сделали с помощью агентств недавно, — фокус-группы, пос­мотреть все же, в какую мы сторону гребем. Поняли, что более или менее все правильно, и дальше двигаемся сами». В результате фиксируется не только явная потребность, но угадывается скры­тый и будущий спрос, а это является сильнейшим конкурентным преимуществом и, с точки зрения обычного маркетинга, счита­ется сверхсложной задачей.

Впрочем, и с явными потребностями новый маркетинг рабо­тает точнее, потому что позволяет видеть потребителя объемно, и не за счет включения в его образ еще одной статичной характе­ристики, а, наоборот, за счет понимания его изменчивости, под­вижности. Речь идет все о той же функциональности, полезности продукта, но не в застывшей форме, ориентированной на марке­тинговые матрицы, а с учетом постоянно меняющихся ролевых пот­ребностей современного человека и его представлений о качестве жизни. Именно поэтому в компании «Верность качеству», выпус­кающей шоколад только класса премиум, уверены, что их целе­вая аудитория включает в себя пенсионеров. В «Асконе» на измен­чивость потребителя реагируют прямо противоположным спо­собом — универсальностью ассортимента. Компания увидела нереализованный спрос, когда разные группы потребителей ценят в матрасе совершенно разные качества: одни выбирают его по про­чности и удобству, другие — по экологичности и красоте, третьих привлекают продвинутые технологии, четвертых — все вместе. В «Теремке» считают, что их меню рассчитано на все поколения, а не только на молодежь, как в большинстве ресторанов формата фастфуд. «И даже наш кадровый состав так подбирается: идеально, чтобы в смене были люди младшего поколения и старшего. Стар­шие сдерживают безумную молодость, а молодые не дают закис­нуть старшему поколению», — говорит М. Гончаров.

Правильно задай вопрос

Открывая сеть «Теремок» в 1998 г., М. Гончаров заказал мар­кетинговое исследование с целью установить оптимальную цену на свой продукт. Опрос показал, что цена одного блина должна быть 5—7 рублей. После этого он провел второй опрос, где воп­росы анкеты составил сам. Картина открылась иная: разброс мне­ний — от 10 рублей до 40 и выше, при этом 40% респондентов выбрали цену 18—25 рублей, еще.25% — 25—30 рублей и 20% — 30—35 рублей, примерно по 5% выбрали цены в 10—18 рублей, 35—40 рублей и выше 40 рублей. То есть большинство предпочло цену среднюю и выше средней. «Люди понимают: качественный продукт не может стоить десять рублей, — говорит М. Гончаров. — Мы в фастфуде занимаем премиум-сегмент. Например, в «Макдо- налдсе» нет никаких элементов премиальное™, это машина: чпок, чпок — положил четыре ингредиента. Мы же все вручную делаем, и у нас не четыре, а сорок четыре ингредиента. Это позволяет быть лидерами, а лидеров любят. Вопрос только в том, чтобы не отор­ваться от рынка. Вот «Мерседес» — его любят люди, у которых есть деньги, а у кого денег нет, те его не любят, потому что не могут купить. Поэтому мы занимаем верхний уровень в сегменте фаст- фуд, доступном для всех».

Все слышали истории про то, как отечественные компании вынуждены выбирать между рентабельностью и качеством, рен­табельностью и присутствием в сетевой рознице или на экране телевизора. Недостаток капитала ограничивает возможности ком­паний в развитии продукта и продвижении его по маркетинговой цепочке от рекламы до магазинной полки, а медленное расшире­ние ареала сбыта сдерживает рост бизнеса. У компаний — учас­тников исследования — такой проблемы нет. Вроде бы понятно: уникальное предложение и должно давать производителю фору. Но механизм этого неочевиден, что дает скептикам повод настаи­вать на своем: «не подмажешь — не поедешь». А дело в том, что над воплощением потенциально заложенных в качественном продукте преимуществ тоже надо творчески работать. Главный стереотип, требующий пересмотра, — это ценовая политика.

Классический маркетинг при формировании цены жестко привязывает ее к доходам потребителей, разделенных на массо­вый, средний и высший сегменты. При этом остальные факторы покупки (качество продукта, сервис, дизайн и т.д.) привязаны к цене, то есть вторичны по отношению к ней. В этой классифика­ции массовый потребительский сегмент, например, совсем лишен качественных мотиваций покупки, поэтому рекламные разговоры о качестве здесь — это законная, то есть благословленная марке­тингом профанация со стороны производителя, цель которой — создавать у потребителя иллюзию качества жизни за счет доступ­ности товара, а по сути вынуждать его покупать чаще и больше. Многим производителям, кстати, такие игры не по душе, поэтому «уважающие себя» российские компании стараются работать в сред­нем сегменте. Однако расставленная маркетингом ловушка поджи­дает их и здесь. По мере роста конкуренции все труднее продавать «качество», обусловленное не чем иным, как ценовой вилкой. Это с одной стороны. А с другой — развивать всерьез продукт невоз­можно из-за той же проклятой рентабельности. Отсюда заметный в последнее время тренд на профанацию качества в среднем сег­менте и депрессивные настроения среди части бизнесменов.

Высший сегмент, где для развития качества продукта, а значит, и самого бизнеса, видимых ограничений нет, российским произ­водителям почти недоступен. В соответствии с законами марке­тинга, если из массового сегмента при известном напряжении сил можно перейти в средний, то из среднего перейти в высший почти невозможно, поскольку это принципиально разные уровни техно­логий, производства, дизайна, персонала, разные технологии про­движения, каналы сбыта и др. Кроме этого, требуются капиталь­ные затраты другого масштаба. Получается, что у отечественных компаний, чаще всего запертых в среднем сегменте, действительно мало возможностей для роста.

Участники исследования развязали этот гордиев узел, просто поставив цену в зависимость не от доходов потребителя, а от качес­тва продукта. Оно превратилось из подчиненного фактора мотива­ции в главный и стало определять конкурентоспособность произво­дителя и перспективы бизнеса. Что касается рентабельности, то для ее поддержания на должном уровне заключается «договор» с потре­бителем о справедливой цене — приемлемой для него, но и отра­жающей настоящую ценность продукта. Так, в «Глансе» говорят: «Для нашего потребителя важен набор качеств продукта, потом — его цена, а потом — его престиж. То есть у него есть четкое пред­ставление о справедливой цене, и он выбирает в этих рамках».

Справедливая цена — механизм, приводящий в действие совер­шенно новую маркетинговую машинку, в которой не доход потре­бителя диктует качество продукта, а качество продукта притяги­вает доход, перераспределяя его в свою пользу. Достигается двой­ной эффект: потребительская ниша не только расширяется за счет других ценовых сегментов, но и углубляется благодаря готовности потребителей данного сегмента платить больше, «по договору». «Я за максимально возможную рентабельность, чтобы все соки выжать, но в хорошем смысле», — эти слова М. Гончарова выра­жают позицию всех наших героев.¶Определить справедливую цену можно только в очень тесном контакте с потребителем. М. Гончаров для этого лично составил опросную анкету. А. Шереметьев регулярно по выходным отправ­ляется в гипермаркет и у стеллажей с посудой наблюдает, как покупатели выбирают сковородки. «Нева-металл посуда» позво­ляет себе быть в среднем ценовом сегменте самой дорогой ком­панией в России, в том числе по отношению к импорту. «Ценовая категория — это некий инсайт, который нужно почувствовать и туда попасть», — говорит Е. Демин. «Сплат» в свое время выхо­дил на рынок, где были представлены российские продукты по цене до 25 рублей и западные — по цене от 200 рублей. «Мы приходили в магазин, переписывали полку, разговаривали с провизорами, спрашивали, на чем основывается выбор покупателей, что для них значат рекомендации врача или подруги, рекламы, — продол­жает Е. Демин. — То есть каждый человек в нашей компании — от меня до мерчандайзера — проводил много времени в полях, там, где совершались покупки». В результате цена была опреде­лена в 50 рублей.

Подчеркнем: поиск справедливой цены имеет смысл тогда, когда есть уверенность, что покупателю предложено «истинное» качество, а не то, которое определено стандартами ЕС или ГОСТом. В «Вер­ности качеству» заявляют, что никогда в их шоколаде не будет 5% добавок, заменяющих какао-масло, хотя это теперь разрешено. Именно на основе уважения к качеству в компании рассчитывают сойтись с потребителем. В «Экоокнах» говорят, что принципиально не работают с дилерами, заявляющими: вы нам скидки давайте, а мы рродадим, сколько вам нужно, — дилера в первую очередь должно интересовать качество. В пример они приводят дилеров своего «главного» конкурента в Московском регионе — компании Ка1еуа, которые, придя в первый раз в «Экоокна», стали экзамено­вать компанию, расспрашивая не только о свойствах продукции, но и о том, что нового они сделали в прошлом году, что предпола­гают сделать в будущем.

При этом справедливая цена не предполагает зарабатывание сверхприбыли. Наоборот, можно сказать, что она — минималь­ная среди продуктов сопоставимого качества. Шоколад «Верность качеству», например, располагается в нижней части премиального сегмента, а импортные бренды, сопоставимые с ним по «натураль­ности», — в верхней. Но поскольку речь идет об эксклюзивном качес­тве, бонус покупателя в данном случае еще больше. Зубная паста «Сплат» обещает большую функциональность, чем у импортных аптечных брендов, а стоит в разы дешевле. В «Нева-металл посуде» говорят, что на рынке в среднем сегменте нет посуды такого качес­тва, как у них: литой, с прочным безопасным покрытием, а если бы западные бренды привезли в Россию что-то похожее, их цены были бы неконкурентоспособны. «По качеству у нас топ-уровень, например, каши «Гурьевская» и гречневая — как в пятизвездочном ресторане. А цены тут ни при чем. Есть примеры на рынке, когда качество хуже нашего, а цена выше», — говорит М. Гончаров.

Но отсутствие сверхдоходов не значит, что эффект от этой цено­вой политики исчерпывается хорошей рентабельностью. Благо­даря справедливой цене сами собой раздвигаются границы рынка. Так, «Микрон» в кризис сходу принял решение выходить на запад­ные рынки, имея ценовое преимущество при европейском качес­тве продукта. «Хотим купить дополнительное оборудование и сами делать гальванизацию, потому что раньше оцинкованные детали мы завозили из Китая. Мы в кризис хотели поэкономить сначала, а сейчас видим, что наш товар вдруг стал востребован в Европе», — говорит В. Никитин. В «Теремке» до кризиса собирались за бли­жайший год выбрать направление территориальной экспансии: в глубь России или в Америку, где уже есть потенциальные инвес­торы проекта. Кризис отодвинул лишь сроки принятия этого реше­ния. «Мы как работали на российский рынок, так на него и будем работать в первую очередь, — говорят в «Нева-металл посуде». — У нас, конечно, есть возможность проехаться немножко по Европе, но пока мы к этому не стремимся, Россия еще далеко не вся нами освоена. К тому же Европа себя ограждает всяческими барьерами, в отличие от нашего государства, той же дорогой сертификацией. Мы этот вопрос постепенно решаем». Компания ДКС, придя еще до кризиса в Италию, своим уникальным предложением «подняла» местный рынок и вдохнула в него новую жизнь. «Аскона» давно продает европейским матрасным компаниям свою уникальную пружину и тоже без всякого ценового снисхождения.

Очевидное направление роста, в том числе за счет справедливой цены, — премиальный сегмент. Тем более что он не избежал час­тичной профанации качества, подобно среднему и массовому сег­ментам (взять хотя бы рынок антипригарной посуды, где, как гово­рят в «Нева-металл посуде», за премиум-класс выдаются импортные бренды вполне среднего качества). А у участников исследования с качеством как раз все в порядке, практически все они, не плани­руя становиться премиум-игроками, по сути, задумывали и разви­вали свои продукты с таким прицелом. И сейчас в «Сплат-косметике» сообщили, что в этом году выводят на рынок бренд премиум-класса. В «Экоокнах» приступили к созданию премиального предложения, задуманного как часть стратегии строительства федерального бренда компании. «Мы открываем новое направление — производство дере­вянных окон. Это часть нашего предложения для коттеджей, частных домохозяйств: дорогие окна и различные конструкции с дизайнер­скими разработками. Для этого мы открываем еще и премиум-ма- газины», — поясняет А. Филоненко. «Мы хотим сделать ресторан с посадочным залом и с официантами, чтобы там могли новые пот­ребители появиться — те, которым неприятно в фудкорте, в толпе стоять с подносом», — рассказывает Михаил Гончаров о планах при­влечения более дорогой публики.

Другое дело, что не всем компаниям так уж необходимо пре­миальное позиционирование. «Аскона» выпускает модель мат­раса стоимостью 90 тыс. евро уже давно — просто для того, чтобы покрыть неудовлетворенный спрос. В «Нева-металл посуде» счи­тают, что их серия «Титан ПК» — премиальная по качеству, но сам высший сегмент их не привлекает из-за относительно небольших объемов рынка.

Не в последнюю очередь благодаря своей ценовой политике наши герои еще до кризиса озаботились эффективностью произ­водства: автоматизировали бизнес-процессы, внедряли элементы систему бережливого производства или что-то похожее. «Если раньше нас интересовал денежный поток любой ценой, то теперь наша финансовая стратегия — повышение ценности продукта при контроле издержек, — говорит А. Куприянов. —Убить себестоимос­тью мы не можем, у нас контрактное производство. Сейчас наша модель бизнеса оптимально делит маржу, там нет посредников, то есть тех, кто не создает ценность. Но можно повысить эффек­тивность работы человека, оперативнее принимать решения».

В кризис эти заготовки пригодились, в частности, для новых маневров с ценами. Речь идет не просто о снижении уровня цен, а о поиске новой справедливой цены. «Мы стараемся сни­зить себестоимость продукции, чтобы не потерять средний класс, который мы считаем все-таки своим целевым клиентом, то есть мы делаем ему нужное для него предложение», — говорят в «Эко- окнах». В «Микроне» снижение цен считают лишь первой анти­кризисной мерой: «Мы снизили цену и издержки на 20%, это пер­вый шаг был. А вторым шагом мы разработали новые изделия для новых сетей, куда запланировали выйти. И мы вошли в эти сети». «Аскона» в связи с кризисом решила отдельно заняться массовым сегментом матрасного рынка.¶

Как компании борются с дискаунтерами

Появление конкурентов, чья биз нес-модель основана на предельно низких ценах, сильно осложнило жизнь традиционным компаниям. Им пришлось изобретать изощренные средства противодействия и порой самим становиться дискаунтерами.

Здоровая конкуренция

Крупнейший британский ритейлер Tesco обратился к коллегам по цеху с просьбой ограничить продажу алкоголя по низким ценам. Тема актуальная. Британская медицинская ассоциация и вовсе тре­бует регулировать цены на спиртное на законодательном уровне, ведь доступность крепких напитков — одна из причин распростра­нения алкоголизма. Впрочем, у Tesco свои мотивы заботиться о здо­ровье британской нации. Ценовые ограничения ударят в первую оче­редь по дискаунтерам (в частности, по главному конкуренту Tesco — сети Asda, которая принадлежит американской Wal-Mart). В борьбе с ними Tesco испробовала разные средства. Например, проводила акции, удерживая цены на тысячи товарных позиций на уровне дискаунтеров. Или ввела систему клубных карт: в обмен на инфор­мацию о себе покупатели получают не просто скидки, а призовые купоны на товары, которые могли бы их заинтересовать.

Бренд-наживка

Французская сеть Carrefour выпустила в 2003 году линию товаров под собственной маркой «1». Сегодня она насчитывает свыше 2 тыс. позиций, и ее продажи ежегодно приносят $1,6 млрд. Несмотря на это, проект вряд ли можно назвать прибыльным, поскольку Carrefour старается устанавливать цены на продукты «1» на 6—7% ниже, чем в самых дешевых магазинах. Зато таким образом компания¶привлекает потребителей, которые впоследствии покупают и более маржинальные товары. Еще раньше дешевые private label в борьбе с дискаунтерами стали использовать та же Tesco (марка Value) и южноафриканская Pick'n Pay с характерным брендом No Name.

Без еды, но в небе

«Вы выбрали лучшую цену» — под таким слоганом в 2004 г. высту­пила против дискаунтеров крупнейшая испанская авиакомпания Iberia. Чтобы подкрепить рекламу делом, она минимизировала изде­ржки, использовав приемы конкурентов. Например, отменила бес­платное питание на борту самолетов, совершающих полеты на близ­кие и средние расстояния. За счет этого компания смогла ежегодно экономить от 40 млн до 50 млн евро. Дело в том, что цена за километр полета на внутренних рейсах у Iberia составляла 15 евро, что делало ее неконкурентоспособной по сравнению с дискаунтерами.

Из России с наценкой

Отечественные перевозчики поступили изощреннее. Вместо того чтобы просто опустить тарифы, они заставили дискаунтеров под­нять свои. В Россию летают несколько западных низкобюджетных компаний, среди которых Germanwings, Air Berlin, WindJet и Click Air. В своих странах они предлагают перелеты за 10—20 долл. А вот минимальные тарифы на рейсы из России в Европу начинаются от 100 долл. Причина в негласном пожелании российских властей, за которым угадывается лобби отечественных авиакомпаний.

Валюта патриотов

Мелкие торговцы берлинского района Пренцлауер Берг в борьбе с глобальными дискаунтерами апеллируют к национальному само­сознанию. В 2004 г. они ввели в обращение местную валюту «бер- линер», которой привлекают патриотично настроенных покупате­лей. Сегодня «берлинеры» принимают примерно в ста кафе и барах, на рынках и в небольших лавочках. Их можно обменять на евро по курсу 1:1с комиссией 5% — она достается местному торговому сообществу, выпускающему оригинальные дензнаки. Всего в Гер­мании ходит около 15 таких региональных валют.

Конкуренты в изгнании

В некоторых магазинах невозможно купить продукцию самых известных производителей, зато на лучших местах стоят товары прочих компаний. В некоторых ресторанах бесполезно заказывать популярные марки напитков или сигарет, зато в меню активно пред ставлены бренды других производителей. Вытеснение конкурен тов — один из агрессивных приемов маркетинговой войны, кото рый в последнее время используется в России все чаще.

Первый эксклюзивный контракт в истории отечественной роз­ницы заключила в 1996 г. компания Coca-Cola, убедившая сеть «Перекресток» разорвать отношения с PepsiCo. А за последние четыре-пять лет подобные договоры с ритейлерами подписали почти все крупные производители продуктов питания. «Эксклю­зивную» войну ведут в основном поставщики товаров импульсного спроса: жевательной резинки, прохладительных напитков, шоко ладных батончиков и т.д., а также компании-лидеры тех рынков, большую часть которых контролируют две-три фирмы. «Харак­терно также, что друг друга пытаются вытеснить только взаимо­заменяемые марки, например Pepsi и Coca-Cola. Сложно предста­вить, чтобы выдавить друг друга пытались производители сыров, потому что это очень разные по своим потребительским свойствам продукты. А софт-дринки для большинства потребителей отлича­ются только названием. По вкусу они примерно одинаковы, впро­чем, как и жевательные резинки»,— говорит Р. Толпушов, незави­симый эксперт по розничной торговле.

У Coca-Cola сейчас эксклюзив с «Дикси» и БИНом, у PepsiCo — с «Тандером» и «Геркулесом», у Wrigley's — с «Перекрестком», у Dandy International — с «Самохвалом», «Геркулесом» и «Копей­кой». Обычно подобные контракты заключаются на длительный срок — от года и больше — и обходятся поставщикам в миллионы долларов ежегодно.

Главная цель, которую преследуют производители, заключая экс­клюзивный контракт, — увеличение продаж. Скажем, если принять все продаваемые в магазине газированные напитки за 100%, на каж­дую из главных марок — Coca-Cola и Pepsi — приходится, условно говоря, по 50%. Что получает поставщик, подписывая эксклюзив с розничной сетью? Автоматически его продукция занимает почти весь объем продаж газировки в этой сети. Примерно 10—15% поку­пателей — наиболее лояльных приверженцев изгнанной марки — перестают покупать софт-дринки в этих магазинах. Но остальные 85—90% безболезненно переключатся на продукцию конкурента и продолжат ходить в этот магазин. Рост продаж марки составит 30%. И это — без дополнительных рекламных затрат. Даже если ритейлеру придется перечислить торговой точке в виде различных отчислений дополнительно 10% от стоимости всего товара, кото­рый он продаст, сделка все равно будет очень выгодной.

Вытеснять конкурентов производителей заставляет и расши­рение ассортиментной линейки их продукции (line extension). Показательный пример — те же PepsiCo и Coca-Cola. Рекламные затраты этих компаний год от года растут, однако объемы пот­ребления производимых ими напитков в последние год-полтора почти не меняются. Единственный способ увеличить сбыт — line extension. Сегодня, например, и PepsiCo, и Coca-Cola активно про­двигают «легкие» напитки (без калорий) и газировку с необыч­ными вкусами. За счет новых позиций компании компенсируют ежегодные потери покупателей основных брендов. Однако с расши­рением линейки возникает другая проблема: где взять свободное место для новых позиций? Ведь для таких товаров, как жеватель­ная резинка, газированные напитки, шоколадные батончики и т.п., размер выкладки напрямую влияет на динамику продаж. Опти­мальным решением становится эксклюзивный договор: освобож­дается дополнительная торговая площадь, а у покупателя не оста­ется выбора, и он приобретает представленные бренды, в том числе и новые элементы ассортиментной линейки.

Наконец, еще одно преимущество эксклюзивных контрактов — максимальная представленность в магазинах, попадающих в панель исследования западных специализированных агентств. Правда, это пока важнее для иностранных поставщиков. Так, в штаб-квар­тирах многих зарубежных производителей успех работы российс­кого представительства оценивается на основании данных агентс­тва ACNielsen, а те составляются в ходе исследования ассортимента крупнейших торговых сетей Москвы: «Перекрестка», «Рамстора», «Седьмого континента», «Копейки», БИНа и др. От данных ACNielsen, показывающих изменения в представленности на рынке компании и ее основного конкурента, зависит очень многое. Например, исходя из этих сведений, штаб-квартира оценивает, как происходит раз­витие дистрибуции марки. Если офис выполнил план, на следую­щий год увеличиваются расходы на рекламу и поощрение топ-ме­неджеров.

Очевидно, что поставщики больше всего заинтересованы в вытеснении конкурентов из крупных розничных сетей: эконо­мический эффект от эксклюзивного договора с торговой сетью на порядок выше, чем с одиночным магазином. Для сравнения: средний супермаркет «Перекресток» или «Копейка-супер» обслу­живает в день до 5 тыс. покупателей, тогда как небольшой мага­зин — 300—500 человек. К тому же работать с одним юридическим лицом, владеющим 20 магазинами, проще, чем с 30 разными собс­твенниками. Впрочем, некоторые производители охотно работают на эксклюзивных условиях и с маленькими магазинами. Напри­мер, у компании Mars эксклюзивные контракты по продаже кор­мов для животных (марки Pedigree, Whiskas, Chappi, Kitekat и др.) заключены с десятками столичных магазинов, независимо от их размеров или принадлежности к крупным розничным сетям. А «Вимм-Билль-Данн» иногда работает даже с магазинами, тор­говые площади которых меньше 100 кв. м. Точек, где продается продукция только этого молочного гиганта, в Москве несколько сотен: мелкие торговцы за тысячу-другую «бесплатных» долларов готовы на любые условия.

Анализ российской практики показал, что розничные торговцы довольно быстро оценивают выгоды от соперничества между пос­тавщиками, поэтому почти половина эксклюзивных договоров заключается именно по инициативе магазинов. При этом многие ритейлеры сознательно сталкивают поставщиков лбами, чтобы побольше заработать на их желании изгнать конкурента из тор­говой точки. «Иногда^мне кажется, что у производителей главная цель не продукцию продавать, а «укокошить» конкурента в отдельно взятом магазине. Я работаю с поставщиками жевательной резинки так: один месяц дружу с Wrigley's, другой — с Dandy. И отличные условия имею от тех и от других»,— откровенно высказался владе­лец магазина из Санкт-Петербурга на форуме сайта Sostav.ru.

Самая эффективный инструмент поощрения ритейлеров — бонусы, которые получает сеть после подписания эксклюзива с пос­тавщиком. В России они составляют десятки, а иногда и сотни тысяч долларов. Ведь кроме того, что товар достается магазину по низ­ким ценам, за каждую упаковку, проданную во время действия эксклюзивного договора, торговец получает определенную плату, оговоренную в контракте. В 2000 году PepsiCo заплатила «Пере­крестку», по некоторым данным, от 750 тыс. долл. до 1,2 млн долл. только за то, чтобы тот разорвал свой четырехлетний эксклюзив­ный договор с Coca-Cola.

Для отечественных сетей, постоянно испытывающих недоста­ток средств для развития, заключение эксклюзивного договора — источник весьма существенных сумм. Активнее других на заклю­чение эксклюзивов идут независимые небольшие магазины либо сети магазинов-дискаунтеров. Для владельца маленького магазина на окраине подписание такого договора, скажем, с производите­лем молочных продуктов — способ решить массу проблем и, пре­жде всего, получить товар по ценам столь же низким, как у сетей магазинов-дискаунтеров. Мелкий ритейлер, который охотно идет на эксклюзив и согласен торговать продукцией одного произво­дителя за небольшие бонусы, имеет и другие выгоды: поставщик готов в рамках контракта предоставить фирменное торговое обо­рудование, специалистов по выкладке, увеличить товарный кре­дит и т.д.

Эксклюзивные условия поставок предлагаются не только в сфере розничной торговли, но и в сегменте заведений общественного питания и развлечений (рестораны, бары, казино и т.д.). Правда, преследуемые цели здесь несколько иные. Так, некоторые пос­тавщики не скрывают, что эксклюзивы в ресторанах, барах или казино для них часто убыточны. Тем не менее, на них иной раз тратятся не меньшие суммы, чем в рознице. Стоимость годового эксклюзива для производителей в сфере общественного пита­ния или развлекательных заведений в Москве составляет от 10 до 150 тыс. долл. за контракт с одним юридическим лицом. Зачем же это делается?

Идея здесь состоит в том, что всевозможные развлекательные заведения — это место встречи целевой аудитории. В этом сек­торе поставщики товаров работают не ради сиюминутной выгоды, а на перспективу. Они воспитывают потенциального покупателя, который позже, уже в магазине, выберет именно тот напиток или сигареты, которые попробовал в клубе, ресторане и т.д. И при­меров такой работы немало. Например, в 1990-х Coca-Cola была единственной газировкой, которую можно было купить в «Детском мире». A PepsiCo сейчас имеет долгосрочный контракт с компанией «Kapo-фильм», контролирующей 85% столичных кинотеатров.

Таков и эксклюзив PepsiCo с «Аэрофлотом», заключенный четыре года назад. PepsiCo вышла на авиакомпанию со своим предложе­нием, когда та работала с Coca-Cola. «Нам предложили очень выгод ные условия и рекламную поддержку. Цены были гораздо ниже, чем у их конкурентов. В рамках контракта Aqua Minerale в течение полутора лет поставлялась бесплатно. Кроме того, PepsiCo стала нашим корпоративным клиентом», — подтверждают представи­тели этой авиакомпании.

Еще нагляднее — борьба за эксклюзив в сегменте обществен­ного питания и развлекательных учреждений между поставщиками элитного алкоголя. По оценкам экспертов, все столичные клубы, рестораны и казино относятся к зонам влияния двух крупнейших дистрибуторов — компании «Руст» (выпускает водку «Русский стан­дарт», продает Johnnie Walker, Otard, Gordon's) или Русской вин но-водочной компании (производитель водки «Флагман» и дист­рибутор таких алкогольных марок класса premium, как Courvoisier, Beefeater, Ballantine's). И за эксклюзивный договор с развлекатель­ным заведением поставщики готовы платить от 3 до 400 тыс. долл. в год в зависимости от его статуса.

Дороже всего алкогольным компаниям обходится эксклюзив с элитными заведениями. Поставщики изысканных виски и конь­яков тоже рассчитывают на лояльность потребителей, которая в будущем принесет свои плоды. Как правило, расчет оказыва­ется верен: в 75% случаев богатые покупатели выбирают в супер­маркетах ту марку напитка, что попробовали в любимом клубе или ресторане.

Вопрос оплаты эксклюзива, пожалуй, самый сложный в про­цедуре подписания догрвора. Во время его обсуждения каждая сторона пытается добиться максимальной выгоды. Поставщик старается не переплатить и зафиксировать в договоре тот объем продукции, который должен продать ритейлер за время действия контракта. Торговец же хочет выполнять как можно меньше обя­зательств и как можно больше заработать.

Размер бонуса обычно высчитывается исходя из количества единиц товара, которое обязуется продать сеть за год действия контракта. Точного тарифа у поставщиков нет, он оговаривается индивидуально. Так, по оценкам экспертов, Coca-Cola платит за каж­дую проданную упаковку своей газировки бонус от 0,5 до 0,9 долл. Владельцу марки номер два на рынке (Pepsi в секторе прохлади­тельных напитков после Coca-Cola, Stimorol на рынке жевательных резинок после Wrigley's, Danone среди молочных продуктов после «Вимм-Билль-Данна» и др.) всегда приходится платить за эксклю­зив больше, чем производителю марки-лидера. Расчет здесь такой. Скажем, объем продаж марок номер один и номер два составляет 90% в данной категории, причем на долю лидера приходится 50% всех продаж, а на конкурента — 40%.

Если эксклюзив подписывается с производителем марки-лидера, тот обычно гарантирует, что потери покупателей не будет и он смо­жет «закрыть» все 90% продаж в своей категории. А вот владелец марки номер два в лучшем случае гарантирует 70—80%, поэтому ритейлер рискует потерять оборот. Пропорционально этому риску увеличивается и размер бонуса. Так что, например, PepsiCo всегда платит за эксклюзив на 20—30% больше, чем Coca-Cola.

И все же некоторые сети, несмотря на заманчивые условия, соглашаются на эксклюзивного поставщика не очень охотно. Пре­жде всего, есть риск попасть от него в полную зависимость. Напри­мер, один эксперт припомнил случай, когда некая сеть по собс­твенной инициативе разорвала эксклюзив с «Вимм-Билль-Дан- ном». Дело в том, что в 2000 году начались перебои с поставками продукции компании, полки молочных отделов в магазинах сети по несколько дней пустовали, а заменить отсутствующие «Домик в деревне» и «Милую Милу» было нельзя. И владельцы сети решили, что эксклюзив не окупает потерю тех покупателей, которые стали ходить в соседние магазины за молоком и йогуртами.

В некоторых случаях владельцы сетей отмечали, что многие компании, став эксклюзивными поставщиками, расслабляются и резко снижают свою промо-активность в магазине, что немед­ленно отражается на объемах продаж.

Обсуждая модель эксклюзивных договоров и вытекающих из них скидок с цен, нельзя обойти вопрос о юридической пра­вомерности такого рода маркетинговых ходов. В промышленно развитых странах принято считать, что подкуп торговых сетей с целью вытеснения конкурентов противоречит торговой этике. Однако на нем давно и успешно специализируется такой гигант, как Coca-Cola Company.

Еще в 1997 г. эта компания предложила ресторанам McDonald's в США так называемые сиропные бонусы (syrup bonuses) — возна­граждение за отказ продавать напитки Doctor Pepper и 7Up, состав­ляющее в среднем около 1800 литров концентрата Coca-Cola (60 тыс. дополнительных порций напитка), бесплатно каждому ресторану. И несмотря на огромное количество последовавших со стороны PepsiCo антитрастовых исков, этот ход следует признать весьма эффективным. К 1999 году Coca-Cola контролировала 65%, аме­риканского рынка безалкогольных напитков, распространяемых через рестораны fast food, a PepsiCo довольствовалась лишь 25%. Напитки исключительно компании Coca-Cola продавали помимо McDonald's такие крупные сети, как Burger King и Dominos.

Хотя эксклюзивное дилерство (exclusive dealing) является в США противозаконным, считается, что тем самым компания создает себе конкурентные преимущества,— Coca-Cola всегда могла дока­зать, что эксклюзивные соглашения никак не влияют на положение ее конкурентов. Неудачи имели место у Coca-Cola лишь в Европе, более строгой в вопросах бизнес-этики. В 1998 г. компания-про­изводитель Соке в Италии предложила ряду дистрибуторов отка­заться от продукции PepsiCo в обмен на четырехпроцентную скидку на концентрат этого напитка. Год спустя итальянский антитресто- вый департамент вынес решение, что такая политика ущемляет права конкурентов. Однако за это время доля Pepsi на местном рынке сократилась на 7%, а доля Coca-Cola выросла на 38%.

В США весной 2002 г. апелляционный суд вынес окончательное решение по иску компании Conwood Со. к United States Tobacco Со. Обе фирмы производят нюхательный табак, причем USTC является безусловным лидером на этом рынке. USTC обвиня­лась в использовании маркетинговых практик, ограничиваю­щих конкуренцию. Было доказано, что фирма заключала эксклю­зивные соглашения с торговыми сетями на размещение в мага­зинах своих полок с товаром. Кроме того, компания предлагала сетям скидки в обмен на предоставление закрытой информа­ции о продажах, участие в промо-акциях и размещение продук­ции и рекламы USTC на лучших местах. По мнению Conwood Co., последнее оказало особенное влияние на конкуренцию, так как ограничения на рекламу табака увеличивают ее значимость в мес­тах продаж. Согласно вердикту суда, USTC выплатила Conwood 1,05 млрд долл.¶¶В начале 1990-х гг. в США развернулась война между двумя лиде­рами в области производства специй и пряностей — компаниями McCormick & Со. и Burns Philip Food Inc. В итоге Burns Philip Food Inc. проиграла, a McCormick упрочила свое лидерство на рынке. Впоследствии приемы, использованные McCormick в этой войне, стали предметом расследования Федеральной торговой комис­сии (FTC). Как выяснилось, компания McCormick заключала пись­менные и устные соглашения с некоторыми ритейлерами. Фирма обещала платить завышенные «полочные» сборы и предоставлять различные скидки на свою продукцию, за что на торговые сети накладывались определенные ограничения на взаимодействие с конкурентами McCormick. Кроме того, McCormick предоставля­лось практически все (до 90%) полочное пространство, выделен­ное в магазинах под специи и пряности. После четырехлетнего рас­следования FTC признала McCormick виновной в создании ситуа­ции, препятствующей честной конкуренции.

В большинстве стран Западной Европы вытеснение конкурентов из торговых сетей противозаконно. Например, недавно в Великоб­ритании на одного крупного производителя детских игрушек был наложен штраф 4 млн фунтов стерлингов. Выяснилось, что компа­ния заставляла своих дистрибуторов работать только с ее продукцией и не работать с конкурентами. Провинившуюся компанию могут наказать и по-другому. Например, ей придется выплачивать 10% своего годового дохода на протяжении определенного времени.

Русско-английский словарь основных терминов по ценообразованию

Активное ценообразование (proactive pricing) — установление цен в рамках политики управления сбытом с целью достижения наиболее выгодных объемов продаж, средних затрат на произ­водство и целевого уровня прибыльности операций. Безубыточное изменение продаж (breakeven sales change) — минимальное изменение числа продаж, которое необходимо, чтобы изменение цен привело к росту относительного выиг­рыша фирмы по сравнению с исходным уровнем. Величина спроса (quantity demanded) — количество единиц товара, которое может быть приобретено на рынке в определенный период времени при некотором уровне цены и неизменных прочих факторах. Двухмерный маркетинговый план (two-dimensional marketing plan) — способ планирования маркетинговой, в том числе и ценовой деятельнЬсти фирмы, при котором наряду с ее наме­рениями во внимание принимаются и возможные аналогичного рода действия конкурентов, а также изменения в реакции поку­пателей или государственном регулировании. Затратный подход к ценообразованию (cost-based pricing) — метод ценообразования, принимающий в качестве отправной точки фактические затраты фирмы на производство и органи­зацию сбыта товаров.¶¶Зонтик цен (price umbrella) — формирование лидирующими фирмами цен в определенном сегменте рынка с повышенной рентабельностью.

Игра с отрицательной суммой выигрыша (negative-sum games) — вид состязательной деятельности, при которой соревнование влечет за собой необходимость для всех участников нести затраты, но даже победитель может получить выигрыш мень­ший, чем его затраты.

Игра с положительной суммой выигрыша (positive-sum games) — вид состязательной деятельности, при которой само соревно­вание приносит пользу для всех участников.

Кумулятивные скидки за объем закупок (cumulative quantity dis­counts) — мера снижения стандартной продажной цены, кото­рая гарантируется покупателю, если он приобретет за определен­ный период времени объем товара свыше договорного предела, и распространяется на объем товара сверх этого предела.

Маржинальная (предельная) выручка (marginal revenue) — выручка фирмы от продажи дополнительной единицы товара.

Маржинальные (предельные) затраты (marginal costs) — затраты фирмы на производство дополнительной единицы товара.

Невозвратные издержки (sunk costs) — затраты, которые фирма будет вынуждена осуществить при любом выбранном ею вари­анте коммерческой политики.

Нейтральная стратегия ценообразования (neutral pricing) — установление цен исходя из того соотношения «цена/цен­ность», которое соответствует большинству других продавае­мых на рынке аналогичных товаров.

Норматив рентабельности к затратам (allowable margin, markup, markup on on costs) — ставка, используемая для опре­деления величины удельной прибыли в цене и задаваемая в про­центах к средним общим затратам на производство единицы продукции (себестоимости).

Оборачиваемость активов (turnover rate) — величина выручки от продаж, полученная в течение отчетного периода (месяца, квартала, года) в расчете на единицу стоимости всех активов фирмы.

Относительный выигрыш фирмы (contribution margin) —доля цены, которая обеспечивает увеличение чистой прибыли фирмы или сокращение ее убытков.¶¶Ощипывание активов (asset stripping) — скупка контрольного пакета акций или крупной суммы долговых обязательств конкурирующей фирмы с целью установления контроля над нею, а затем ликвидации с распродажей активов по рыноч­ным ценам.

Панель покупателей (panel of households) — отобранная на основе статистических процедур репрезентативная группа покупате­лей, которые за плату или бесплатно ведут ежедневный полный учет всех своих покупок и предоставляют информацию об этом статистическим органам или исследовательским фирмам.

Параметрический ряд товаров (parametric line) — группа това­ров одинакового функционального назначения, различающихся уровнями основными потребительских параметров (например мощности, грузоподъемности и т.п.).

Параметрическое ценообразование (parametric pricing) —уста­новление цен на параметрический ряд товаров в соответствии с формализованной моделью зависимости цены от значений основных потребительских параметров этих изделий.

Пассивное ценообразование (passive; reactive pricing) — уста­новление цен строго на основе затратного метода или только под влиянием ценовых решений конкурентов.

Позиционирование товара (product positioning) — создание у покупателей средствами маркетинга представления о том, как товар фирмы соотносится с товарами других фирм по своим свойствам.

Политика фиксированных цен (fixed-price policy) — продажа товаров согласно утвержденному руководством фирмы сбор­нику цен (прейскуранту).

Политика цен (price policy) — система стандартных правил опре­деления цен для типовых сделок продажи товаров фирмы.

Предотвратимые защраты (avoidable costs) — затраты, кото­рые еще не были осуществлены или которые могут быть анну­лированы без потерь.

Прейскурант (price list) — сборник цен на продукцию, утверж­денный руководством фирмы.

Премиальная цена (premium price) — цена, превышающая сред­нюю рыночную на величину премии зарепутацию.

Премия зарепутацию (reputationpremium) — надбавка, кото­рую покупатели готовы платить за то, что товары данной

фирмы давно завоевали хорошую репутацию своим качест­вом и надежностью.

Престижные товары (prestige goods) — товары, которые приоб­ретаются несмотря на высокие цены, так как факт покупки поз­воляет продемонстрировать окружающим высокий уровень бла­госостояния и жизненный успех владельца такого товара.

Прибыльность (рентабельность) продаж (percentage margin) — отношение суммы валовой прибыли к выручке от продаж.

Приростные затраты (incremental costs) — те виды затрат, кото­рые изменяются при изменениях цен и объемов продаж.

Разбиваемый набор услуг (mixed bundling) — услуги, которые могут быть приобретены по отдельности или в комплексе, при­чем стоимость комплекса ниже, чем сумма цен услуг при их изо­лированном приобретении.

Рентабельность капитала (percentage return on capital) — отно­шение валовой прибыли фирмы к общей стоимости ее активов.

Розничная цена (retail price) — цена продажи потребительских товаров конечному покупателю.

Скидка при комплексной закупке товаров (tied purchasing dis­counts) — мера снижения стандартной продажной цены, которая гарантируется покупателю, если он приобретет данный товар вместе с другими дополняющими товарами этой фирмы.

Скидки для поощрения продаж (promotional discounts) — мера снижения стандартной продажной цены, которая гарантируется торговым посредникам, если они берут для реализации новые товары, продвижение которых на рынок требует повышенных расходов на рекламу и услуги торговых агентов.

Скидки за большой объем закупок (quantity discounts) — мера снижения стандартной продажной цены, которая гарантируется покупателю, если он разово приобретет партию товара с объ­емом, большим определенной величины.

Скидки за внесезонную покупку (seasonal discounts) — мера сни­жения стандартной продажной цены, которая гарантируется покупателю, если он приобретет товары сезонного спроса вне периода года, для которого они предназначены.

Скидки за ускорение оплаты (cash discounts) — мера снижения стандартной продажной цены, которая гарантируется покупа­телю, если он произведет оплату приобретенной партии товара ранее установленного контрактом срока.

Степень влиятельности (рыночной силы) покупателя (buyer's strength) — мера, в которой покупатель способен в процессе пере­говоров навязывать продавцу выгодные себе условия сделки.

Стимулирование продаж (promotion) — деятельность фирмы по информированию покупателей о своих товарах и формиро­ванию о них более благоприятного мнения.

Стратегия «ступенчатых премий» (sequential skimming prie- ing) — установление цен с дискретно снижающейся величи­ной премиальной надбавки к цене, что позволяет обеспечивать продажи в сегментах рынка со все возрастающей чувствитель­ностью к уровню цены.

Стратегия премиального ценообразования или «снятия сли­вок» (skim pricing) — установление цен на уровне более высо­ком, чем, по мнению большинства покупателей, должен стоить товар с данной экономической ценностью, и получение выгоды от высокой прибыльности продаж в узком сегменте рынка.

Стратегия скорейшего возврата средств (early cash recovery pric­ing) —установление цен таким образом, чтобы прорваться в сек­тор рынка, где продажа товара приносит наиболее высокий уро­вень прибыльности, позволяющий в кратчайшие сроки вернуть средства, вложенные в организацию производства товара.

Стратегия ценового прорыва (pénétration pricing) — установ­ление цен на уровне более низком, чем, по мнению большинс­тва покупателей, заслуживает товар с данной экономической ценностью, и получение большой массы прибыли за счет уве­личения объема продаж и захваченной доли рынка.

Тактика ценообразования (tactics of pricing) — набор конкрет­ных практических мер по управлению ценами на продукцию фирмы, которые используются для решения поставленных перед ценовиками задач.

Товары низшей категории (inferior goods) — товары, величина спроса на которые может снизиться при повышении доходов покупателей.

Торги (тендер, compétitive bidding) — отбор поставщиков про­дукции или услуг производственного назначения с помощью формализованной процедуры аукционного типа.

Торговая надбавка (наценка, markup, markup onpurchasingprice) — сумма, на которую продавец может увеличить цену товара по срав­нению со стоимостью этого товара для него самого.

Торговая скидка (markup, markup on selling price) — доля цены конечной продажи, право на получение которой имеет органи­зация, обеспечившая эту продажу.

Точка безубыточности (breakeven point) — объем продаж, кото­рого надо добиться при анализируемом (или заданном) уровне цены, чтобы убытки фирмы были нулевыми.

Точка отсчета (baseline) — уровень показателей фирмы, кото­рый принимается в качестве ориентира при анализе управлен­ческих, в том числе и ценовых решений.

Убыточный лидер продаж (loss leader) — товар, продаваемый фирмой с минимальной прибылью или даже без нее ради при­влечения покупателей к покупке и других ее товаров.

Условно-постоянные затраты (semi-fixed costs) — те виды пос­тоянных затрат, которые остаются неизменными лишь в опре­деленном диапазоне колебаний объемов выпуска.

Физические (реальные) активы (fixed assets) — производствен­ные здания и сооружения, а также любые виды машин и обо­рудования со сроком службы более одного года.

Ценностное ценообразование (value-based pricing) — установле­ние цен таким образом, чтобы это обеспечивало фирме полу­чение большей прибыли за счет достижения выгодного для нее соотношения «ценность/затраты».

Ценовая дискриминация (price discrimination) — практика про­дажи идентичных товаров разным покупателям по неодинако­вым ценам или продажи товаров большими партиями по более низким ценам, чем малых партий.

Ценовая зона (price zone) — узкий диапазон колебаний цен вок­руг среднегрупповой цены, входящей в ценовой ряд.

Ценовой ряд (price line)—существующие одновременно соотношения цен на разные модели или модификации одного и того же товара одной фирмы или всех фирм, действующих на данном рынке.

Экономическая ценность товар для покупателя (есопотис value to the customer) — часть общей экономической ценности товара, равная ценности для покупателя тех свойств данного товара, которые отличают последний от лучшей альтернативы.

Экономическая ценность товара (economic value) — цена луч­шего из доступных покупателю альтернативных товаров («цена безразличия») плюс ценность для него тех свойств данного товара, которые отличают его от этой лучшей альтернативы.

Эффект масштаба (economies of scale) — сокращение удельных затрат на производство единицы товара при росте объемов про­изводства за счет уменьшения величины постоянных затрат, приходящейся на каждую произведенную единицу.

Эффект объема (volume effect) — изменение выигрыша фирмы за счет прироста или сокращения объемов реализации при изме­нении цен на ее продукцию.

Эффект цены (price effekt) — изменение выигрыша фирмы от продажи прежнего объема продукции при изменении цены на нее.

Перечень тем для написания рефератов, эссе, курсовых работ по курсу «Ценообразование»

Для написания студентами рефератов, курсовых, квалификаци­онных работ либо магистерских диссертаций по тематике настоя­щего курса могут быть предложены, например, следующие типо­вые направления исследований:

1.       *           Анализ ценовой конкуренции (на примере определенного товарного рынка в общенациональном или региональном масш­табе).

2.       Проведение экспериментального качественного исследо­вания факторов чувствительности покупателей к уровням цен (на примере определенных товаров с использованием методов анке­тирования).

3.       Цена в системе методов стимулирования продаж (на при­мере определенной фирмы).

4.       Параметрические зависимости в ценообразовании и их соответствие экономической эффективности или субъективно вос­принимаемой ценности товара (на примере определенной товар­ной группы).

При сходности типовых тем их дифференциация по уровням обучения может достигаться за счет варьирования требуемой от учащегося степени углубления в тему и меры самостоятельности, а также масштабности проводимых исследований. Эти требования к работам определяются профилирующей кафедрой.