12.4. Методи оцінки персоналу

Сучасна практика оцінювання персоналу має в своєму арсеналі значну кількість методів оцінювання. Їх можна класифікувати за деякими ознаками. Так, за формою вираження кінцевого результату виділяються описові, кількісні та комбіновані методи. При описових методах оцінка подається в текстовій  формі, при кількісних і комбінованих використовуються шкали оцінок, які дозволяють кількісно виміряти різні рівні виконання робіт в організації.

За інструментами оцінювання розрізняють прогностичний метод, інформаційною базою якого є результат обстежень, інтерв’ю, співбесід; практичний метод, що спирається на оцінку результатів практичної діяльності працівника; імітаційний метод, коли працівник оцінюється за своєю поведінкою в умовах конкретної ситуації (в навчальному процесі – кейс-метод).

Розглянемо більш докладно найпоширеніші методи оцінювання персоналу.

1. Метод “ессе” – письмові характеристики  підлеглих. Вони складаються в довільній або заданій формі, яка містить перелік пунктів, за якими керівник висловлює свою думку про якості, поведінку і трудові результати працівника. В нашій країні цей метод є достатньо розповсюдженим, хоча на Заході вже майже не застосовується.

2. Графічна шкала оцінок. Суть методу в тому, що критеріям оцінки надаються числові значення. Керівники, оцінюючи персонал, наносять значення по кожному критерію на числову вісь, яка є континуумом точок:

якість роботи                                     Х                                 1 – низький рівень

                         1                                                       10

новаторство     Х                                                                   10 – високий рівень

                        1                                                        10

На прикладі видно, що рівень якості роботи у певного працівника ближче до високого, приблизно 7 балів, тоді як показник “новаторство” на низькому рівні (3 бали).

3. Ранжування. Цей метод має безліч різновидів, серед яких  зазначимо:

а) ранжування методом чергування гірших і кращих результатів. Із списку працівників вибираються: 1-й – кращий і 1-й гірший; 2-й кращий і 2-й гірший і т.д., поки кожен працівник не займе своє місце у ранжованому списку;

б) метод парних порівнянь. Кожний працівник багатократно оцінюється відносно інших на основі певних критеріїв. Сумарна оцінка, або індекс переваг визначають його місце серед колег. Нульове значення індексу має найгірший працівник, а 1 – найкращий. Якщо в оцінюваній групі певний працівник краще 2, але гірше 6, то його індекс становитиме2/6=0,33. Зауважимо, що цей метод має сенс застосовувати при невеликій кількості працівників, бо він вимагає надто великих витрат часу;

в) метод розподілу працівників всередині групи у межах заданих інтервалів, які характеризують заслуги працівників або їх внесок в результати діяльності підрозділу. Для цього вибираються 10% кращих працівників, 20% - хороших, 40% - середніх, 20% - нижче середнього рівня, 10% - гірших.

Число

працівників %

             40

 

             20

 

              10

                                                                                                          Рівень внеску

                                                             0,5

Рис. 12.4. Крива нормального розподілу працівників в групі відповідно до рівня їх внеску в результати діяльності підрозділу.

На рис. 12.4. графічно зображено внески різних підгруп працівників в результати роботи підрозділу. З графіку видно, що 10 % найгірших працівників, 20% працівників нижче середнього рівня  і 40% середніх працівників разом забезпечили до половини загального внеску. Другу ж половину внеску забезпечили 20% хороших і 10% кращих працівників. Причому найбільші індивідуальні внески в результати спільної діяльності зробили 10% кращих виконавців.

Аналогічний метод застосовується у всесвітньо відомий компанії “Дженерал Моторз”. 100000 службовців розподіляються у такі підгрупи:

10% - кращі виконавці;

25% - хороші;

55% - середні;

10% - гірші.

Практика підтверджує ефективність та об’єктивність такого розподілу, проте недоліком є психологічно негативне сприйняття працівниками даного ранжування. У зв’язку з цим керівники часто не оприлюднюють результати оцінювання, а користуються ними для прийняття відповідних управлінських рішень.

Слід  зазначити, що деякі фірми, які застосовували методи ранжування персоналу в минулому, у наш час відмовляються від них через психологічне напруження та конфлікти, спровоковані образами на подібне оцінювання. Так, фірма “Ксерокс” відмовилась від бальних оцінок, які застосовувались більш 20 років. Натомість складають короткі резюме-ессе підсумків діяльності працівника. Хоча часто кількісні оцінки переносяться в закриту частину оціночної форми.

4. Алфавітно-числова шкала. Цим методом оцінюють не стільки результати праці, скільки фактори, що на них впливають. Розглянемо приклад оцінки фактору “Досвід і кваліфікація”:

Фактор:

Досвід і кваліфікація

рівні

1.	2.	3.	4.	5.
не має досвіду, низька кваліфікація	незначний досвід, низька кваліфікація	середній досвід і середня кваліфікація	достатні досвід і кваліфікація	значний досвід, висока кваліфікація

 

З прикладу видно, що фактор ”Досвід і кваліфікація” має різні рівні, виражені як числами,  так і мовно.

Методом алфавітно-числової шкали оцінюється вплив важливих факторів на трудову діяльність персоналу. Ступінь прояву кожного фактору визначається у числовому і мовному вимірі. Найчастіше даним методом вимірюються такі фактори, як цілеспрямованість,  відповідальність, ініціативність, уміння працювати в колективі. Метод алфавітно-числової шкали дозволяє глибоко проаналізувати трудову діяльність, проте має деякі недоліки: суб’єктивізм в оцінюванні особистісних якостей працівників, невизначеність змісту та числових значень критеріїв.

5. Біхевіористична шкала, яка є різновидом алфавітно-числової, застосовується для оцінки різних типів трудової поведінки працівників за шкалою диференційованих числових значень. Оцінка визначається в балах, як правило, від 1-  відмінно до 7 – дуже погано [7, с. 331].

6. Зазначимо, що всі названі методи є дещо суб’єктивними, оскільки спираються переважно на думку керівника. До певної міри суб’єктивізм оцінки може подолати найбільш перспективний  за сучасних умов метод оцінювання – управління за цілями (management by objectives).

Цей метод застосовується на всіх рівнях управління і обов’язково включає наступні елементи:

-     керівник і підлеглий спільно визначають цілі, які слід досягти в майбутньому періоді;

-     сфера відповідальності підлеглого регламентується в термінах очікуваних результатів;

-     встановлені цілі та очікувані результати використовуються як критерії оцінки внеску підлеглого.

Процедуру управління за цілями можна представити у вигляді певного циклу:

 

 

Рис. 12.5. Цикл управління за цілями

Зі схеми видно, що цикл управління за цілями включає в себе 6 етапів, які в сукупності дають можливість керівникові оцінити роботу підлеглих.

Розглянемо робочу форму, яка використовується для поточного і підсумкового контролю в практиці управління за цілями [7 с.50-51].

Таблиця 12.4.

Форма для здійснення управління за цілями:

 

Цілі та показники діяльності	Вага показника	Харак-теристика результатів	Стан-дарти	Результати		Терміни
				цільові	досягнуті	цільові	досягнуті
Доставка продукції	0,3	% поставок у термін	95%
Якість роботи	0,25	% відмовлень, рекламацій	5%
Ефектив-ність робо-ти	0,2	Затрати на доставку одиниці продукції Використан-ня транспор-ту і облад-нання	200 грн 90%

 

З наведеного прикладу видно, що цілі, які встановлюються підлеглому, повинні бути кількісно вимірюваними. Саме це надає об’єктивності даному методу оцінювання персоналу.

Серед нових підходів до оцінювання персоналу слід зазначити управління загальною якістю (Total Quality Management), який дає можливість оцінити якість всіх виконуваних функцій та операцій, всіх складових ходу і результатів виконання [9, р. 214]. Цей новий метод здобуває все більшого поширення в американських корпораціях.