6.5. Методи професійного відбору та підбору кадрів

Умовно виділені по відношенню до організації зовнішній та внутрішній ринки праці утворюють динамічне конкурентне середовище. В ньому різні професійні склади кадрів виявляють, доводять та реалізують кожного разу свої переваги, (як між окремими їх видами так, і в середині кожного з видів) наявності потрібної величини трудового потенціалу та щодо можливостей її реалізації. Намагання організацій – роботодавців придбати кадри певного ґатунку за цінами нижчими від ринкових обмежує ринковий механізм. Він стримує зниження та підвищення цін на робочу силу за межі що встановлені ринком праці.

Ринковий механізм дозволяє визначити та підтримувати вартість робочої сили на рівні складеної кон’юнктури і діє за певною схемою. В організації, з врахуванням ступеню розвинутості її внутрішнього ринку праці, складається внутрішня потреба в персоналі, яка задовольняється виключно пропозицією кадрів різних її підрозділів. Коли можливості внутрішнього ринку, щодо використання власної робочої сили організації, вичерпані складається нова потреба в кадрах, задовольнити яку здатний лише зовнішній ринок праці. Взаємодія обох ринків (внутрішнього та зовнішнього) в процесі задоволення потреби організації в кадрах схематично може бути представлена у такому вигляді.

Однак попередньо встановлена потреба в кадрах розглядаються як визначальний етап на шляху її повноцінного забезпечення. За ним слідує процес відбору, оскільки кадри, які потрібні організації, мають досить конкретні характеристики. Організацію влаштовують лише  ті кадри, що відповідають вимогам складних з визначних характеристик.

Фахівці виділяють кілька причин за якими проведення відбору кадрів вважається типовим станом задоволення потреби організації в кадрах. Перша з них це вимога ефективності. Якщо при відборі кадрів не вдається виділити з їх числа тих, що володіють потрібними здібностями, то навряд чи в майбутньому від них можна очікувати плідної роботи. Треба зважувати на те, що відсів небажаних працівників починається саме з моменту їх попередньої перевірки, а не тоді коли вони вже стали співробітниками організації.

Другою вагомою причиною слід вважати значну витратність набору персоналу. За підрахунками зарубіжних експертів загальні витрати прийому на роботу кожного працівника з числа персоналу управління коштує за різними оцінками від 40 до 70% його річного окладу. Дещо меншими є витрати по прийому на роботу робітничих кадрів, але і вони досить відчутні для організації, а тому цілком природнім є прагнення звести до мінімуму всі витрати пов’язані з прийомом кадрів на роботу.

Третя причина криється в юридичній особливості найму. Так, з одного боку при прийомі на роботу незаперечним є слідування вимогам закону про рівність прав кандидатів. З іншого боку частіше проявляється  упередженість роботодавців до окремих кандидатів при наймі на посаду.

В будь-якому випадку механізм здійснення найму працівників потрібної кваліфікації включає цілу систему методів, які враховують особливості зовнішнього та внутрішнього ринків праці.

До числа методів, що орієнтовані на зовнішній ринок праці відносять опитування на основі анкетування, інтерв’ювання співбесіду, тестування, документальний та графічний методи, та т.і.

Опитування, що проводить організація для виконання конкретної мети - найму працівників, принципово відрізняється від опитування яке проводиться в традиційному розумінні цього слова. По-перше в цьому опитувані має місце рекламний аспект діяльності організації і безпосередньо професій, які на даний час потрібні організації. Якщо організація вміло посередством цього методу пропонує роботу, то тим самим вона збільшує свою привабливість для майбутніх рекрутів. Окрім того за рахунок проведення опитування можна піднести роль тих хто надалі буде виконувати свої функції в межах конкретної організації. Тобто опитування, що проводить організація, повинно відібрати, обмежити та сформувати контингент зовнішнього резерву на заміщення вакантних робочих місць які утворились в організації. Однак опитування тільки характеризує та прогнозує умови в яких можна здійснити найм. Важливо окреслити контингент зовнішнього резерву, для того щоби чіткіше визначити його склад з якого потрібно вибрати частину найбільш підходящих  для виконання певної роботи працівників.

По суті наступним етапом найму, що слідує за набором кадрів є відбір, виконаний з тією чи іншою мірою прискіпливості, відповідно ступеню відповідальності виконуваної роботи.

Метод співбесіди вважається одним з різновидів інтерв’ювання, та доволі слабким але широко розповсюдженим засобом виявлення підходящих кандидатів. Справа в тому, що спеціалісти, які проводять співбесіди в одностороньому порядку складають свої враження про осіб які приймають участь в опитуванні.

Вони, як правило, не є спеціалістами, що у тонкощах розуміють предмет професії, а також погано уявляють собі наслідки власних рішень, щодо кандидатів. Важливо пам’ятати, що видбіркова співбесіда має відповісти на питання на скільки зацікавленим виявлявся претендент на дане робоче місце, та чи він, здатний належним чином виконувати свої обов’язки. При цьому ще й виникає потреба в порівнянні кількох кандидатів. Вирішення ключових питань вибіркової співбесіди (чи здатний кандидат виконувати певну роботу? Чи стане він її виконувати? Чи є він найбільш підходящим кандидатом?) супроводжуються з’ясуванням багатьох подробиць. Наприклад, що свідчить про те, що даний кандидат справиться зі своїми обов’язками, які в нього, навички, здібності, знання, кваліфікація, попередній досвід, інтелект, додаткова спецпідготовка, Правильним буде відповісти на всі ці питання.

Однак чи не буде випадковим набір цих ознак? Чи не перекриватимуть вони одна одну, та взагалі чи можлива їх адекватна оцінка?

Труднощі подолання цих питань, між тим, не повинні застувати встановленню переліка критеріїв успішності претендента у виконанні передбачуваних обов’язків.

Основними вимогами до цих критеріїв є те, що вони повинні відрізнятися та не перекривати один одного, мати кількісну оцінку якостей претендентів та можливість порівняння. Після складання детального плану, заснованому на вимогах до персоналу, важливо відпрацювати техніку проведення бесіди з претендентом. Її реалізація потребує оволодіння навичками спілкування з кандидатами для отримання повної інформації про нього, як майбутнього працівника фірми. За результатами опитування складається звіт, який слугує підставою для прийняття остаточного рішення про того чи іншого претендента на вакансію.

В умовах ринку проведення відбіркової співбесіди розглядається також, як процес “продажу” роботи кандидату, в крайньому випадку частковий “продаж”. Тому в ході співбесіди обговоренню підлягає контракт, який стає частиною найму як до, так і після прийняття рішення про прийом на роботу.

По суті оформлення контракту розглядається  як юридичне владнання договору між сторонами де одна з них виступає з пропозицією роботи, а інша приймає її.

Кандидат на вакантну посаду стає співробітником організації лише тоді, коли контракт про найм укладено.

Відбіркова бесіда залишається найбільш поширеним методом відбору кадрів, вірогідно від того, що при її проведенні відбувається особисте знайомство з претендентом на робоче місце.

Досить популярним методом, на основі якого проходить відбір кадрів, є тестування. Використання тестів з типовими прикладами виробничих ситуацій, що пропонуються для вирішування претендентам, також займають належне місце серед методів відбору кадрів. Як правило тести пропонуються претендентам на виконання робіт рутинного характеру (канцелярські, друкарські, рахівні та інші).

Перевірку організаторського та професійного рівня претендентів доцільно проводити в умовах спеціалізованих центрів, тому, що для цього потрібні спеціалісти добре обізнані та володіючи засобами, забезпечуючими комплексне вирішення завдання відбору претендентів.

Важливо зазначити, що на відміну від співбесіди тестування в значній мірі позбавлено залежності від упередженого ставлення до кандидатів на вакансію з боку інтерв’ює рів.

Існують багато видів тестів спрямованих, як на визначення інтелектуального рівня, та і на визначення різноманітних характеристик працівника. Однак проводити ґрунтовне тестування працівників повинні тільки спеціалісти, які працюють в спеціалізованих службах зайнятих підбором кадрів.

Практика самостійного застосування організаціями відбіркової співбесіди за випадковим набором методів виявилась не досить успішною та вказала на переваги процесу залучення до відбору працівників центрів оцінки персоналу. Вірогідно, в умовах зростання виробництва та поступового підвищення його ефективності, така тенденція значно посилиться.

Зараз переважна більшість менеджерів та експертів вважають відбіркову співбесіду найбільш реальним методом відбору кадрів.

В організації в ході набору і відбору кадрів важливо чітко  розрізняти функції спеціалістів кадрового менеджменту і лінійних менеджментів. Кадрові менеджери вносять суттєвий внесок в процес відбору. Вони добре розуміють яких працівників шукає організація. Суттєву роль тут також відіграють лінійні менеджери, оскільки вони до тонкощів розуміють зміст роботи, що перебуває під вакансією. Їх участь в розробці вимог та посадових інструкцій до вакансій незаперечна. Окрім того лінійні менеджери краще знають колектив до якого повинен надійти новоприйнятий працівник.

У той час, як кадрові менеджери добре розуміються на організаційних питаннях (складанні та розповсюдженні (об’яв про прийом на роботу, підбор кандидатів, проведенням інтерв’ю і т.і.), то лінійні менеджери краще володіють технікою відбору та персонального визначення майбутніх працівників.

Кадрові менеджери пропонують та надають необхідну методичну, організаційну та виконавську допомогу при розробці, проведенні та аналізі результатів тестування, що в свою чергу потребує спеціальної підготовки. Крім того спеціалісти по кадрам зуміють краще оцінити придатність кандидата до тривалої роботи в організації, та розкриють йому перспективи зростання. Іноді доцільно до остаточного вибору кандидата залучити колектив, у який він може бути направлений.

В будь якому випадку лінійному менеджеру відводиться вирішальна роль в прийомі нових співробітників, оскільки саме він несе всю повноту відповідальності за результативність наступної роботи призначеного на посаду.