Розділ 2. Стратегія та політика менеджменту персоналу організації

Мета розділу полягає у вивченні основних чинників, які впливають на формування стратегії та політики менеджменту персоналу організації,  та їхніх характеристик за сукупністю ознак; у формуванні навичок розробляти основні контури стратегії та політики менеджменту персоналу організації залежно від конкретної ситуації.

2.1.         Зміст та задачі  стратегії та політики  менеджменту персоналу організації

Під стратегією та політикою менеджменту персоналу організації розуміють систему теоретичних поглядів, ідей, принципів, які визначають основні напрямки роботи з персоналом, її форми і методи [1, с. 104]. Вони  розробляються власниками організації, радою акціонерів, вищим керівництвом, кадровими службами разом з профспілковими та громадськими організаціями для визначення генерального напрямку і засад роботи з кадрами, загальних і специфічних вимог до них, а також для обґрунтування необхідності використання конкретних методів і форм набору, розстановки та використання персоналу організації. Розробка стратегії та політики  є лише однією з функцій менеджменту персоналу, проте її цілі можуть співпадати з цілями самої системи менеджменту персоналу.

Вважається, що письмове оформлення кадрової політики чітко і наглядно демонструє погляди адміністрації стосовно зазначених вище та інших аспектів менеджменту персоналу, формує у працівників уявлення про  наміри керівництва організацією, сприяє поліпшенню взаємодії підрозділів та морально-психологічного клімату, раціоналізує процес прийняття кадрових рішень, інформує персонал про правила внутрішніх трудового розпорядку та взаємовідносин, тощо. Тому в крупних компаніях політика  менеджменту персоналу, як правило, цілеспрямовано розробляється, офіційно проголошується і детально фіксується в загальнокорпоративних документах: статуті підприємства, колективному договорі, правилах внутрішнього трудового розпорядку, контрактах з працівниками, положеннях про оплату та стимулювання праці, про атестацію, про організацію профнавчання, меморандумах, інструкціях, які регламентують найважливіші аспекти управління людськими ресурсами. В малих фірмах вона, як правило, спеціально не розробляється, а існує як система неофіційних установок власників.

Головні переваги документального оформлення політики менеджменту персоналу, як зазначає Щекин Г.В., полягають в наступному [10, с. ]:

-                                  чітке визначення видів дій, які мають здійснюватися для досягнення цілей організації;

-                                  досягнення ясності в розумінні проблем керівництва кадрів;

-                                  спонукання до співробітництва шляхом координації діяльності між різними структурними підрозділами;

-                                  уніфікованість та послідовність в прийнятті кадрових рішень;

-                                  використання встановлених стандартів в різних ситуаціях управління персоналом;

-                                  сприяння децентралізації влади, що поліпшує виробничі відносини;

-                                  сприяння розвитку навчання та кадрового менеджменту;

-                                  переконання працівників в “добрій волі” компанії;

-                                  інформування працівників про правила, якими вони мають керуватися;

-                                  укріплення моралі та поліпшення загальних відносин.

Основу стратегії та політики менеджменту  персоналу в сучасних умовах має складати зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти відповідно до завдань, які стоять перед організацією.

Формування стратегії та політики менеджменту персоналу має здійснюватися з врахуванням того, що ринкова трансформація економіки обумовлює перехід  від практично необмеженої виконавчої влади  до відносин власності. В зв’язку з цим, по-перше, необхідна розробка принципово нових підходів до пріоритетів цінностей. Головним  в самій організації мають бути працівники, а за її межами – споживачі продукції; по-друге, необхідно повернути свідомість працівника до споживача, а не до  начальника; до прибутку, а не до марнотратства; до ініціативи, а не до бездумного виконання; до культури і ринку, а не до  ієрархії; перейти до соціальних норм, які базуються на здоровому економічному глузді.

Політика менеджменту персоналу організації, через яку реалізуються цілі та завдання останньої, базується на стратегії менеджменту персоналу організації, яка разом з виробничою, фінансово-економічною, науково-технічною, маркетинговою стратегіями  є елементом загальної стратегії  розвитку організації. Таким чином, стратегія та політика менеджменту персоналу є зв’язуючим елементом, який поєднує цілі та завдання організації з кадровою роботою, тобто оперативними заходами щодо роботи з персоналом: відбору, складання штатного розпису, атестації, профнавчання, просування, стимулювання праці тощо. У свою чергу, політика менеджменту персоналу та  ступінь її реалістичності залежать від врахування двох основних вихідних положень: направленості загальної стратегії менеджменту персоналу та характеру її адаптованості до специфічних умов розвитку організації на сучасному етапі. Врахування зазначених положень показує загальну направленість дій, які необхідно передбачити  в конкретній політиці менеджменту персоналу на певному відрізку часу. Це дозволить досягти того, щоб заходи політики менеджменту персоналу короткочасної дії не протирічили об’єктивним тенденціям стратегії менеджменту персоналу та розвитку організації в цілому, розрахованим на тривалий період. Отже, заходи щодо менеджменту персоналу можуть бути розраховані на далеку перспективу (стратегія) або орієнтовані на оперативне вирішення кадрових питань (тактика або політика). Останні заходи конкретизуються в кадровій роботі  організації, яка має виходити з політики менеджменту персоналу (рис. 2.1) [3, с. 22].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.1  Взаємозв’язок стратегії та політики менеджменту персоналу з загальною стратегією розвитку організації та кадровою роботою

Прикладом формулювання стратегії менеджменту персоналу може бути кредо  ВАТ “Ленстройконструкция” [5, с.21], сформульованого в межах загального кредо розвитку та діяльності даного товариства. Так керівництво ВАТ “Ленстройконструкция” стверджує,  що “Ми несемо відповідальність перед службовцями, чоловіками та жінками, які працюють з нами. Кожен з них має розглядатися як особистість. Ми повинні поважати їхнє достоїнство та відзначати заслуги. Винагорода за роботу має бути справедливою та відповідною, а також мати мотивуючий характер. Умови праці мають забезпечувати комфорт, чистоту, порядок та безпеку. Нашим обов’язком є надання щорічних оплачуваних відпусток службовцям, які працюють на нас. Ми маємо робити все можливе, щоб службові обов’язки наших співробітників не вступали в конфлікт з їхніми сімейними зобов’язаннями. Ми прагнемо створити атмосферу командної роботи, за якої всі службовці Товариства повинні зацікавлено виступати з пропозиціями. Усі працівники мають знаходитися в рівному положенні стосовно отримання роботи, підвищення кваліфікації та просування по службі. Ми маємо слідкувати за тим, щоб керівники були компетентними, а їхні рішення та розпорядження – справедливими та етичними”. Таким чином, цілі системи менеджменту персоналу, закладені в зазначену стратегію, виходять за межі традиційних цілей, які часто обмежуються своєчасним забезпеченням організації персоналом необхідної якості і достатньої кількості; забезпеченням умов реалізації передбачених трудовим законодавством прав і обов’язків громадян; раціональним використанням трудового потенціалу; формуванням і підтриманням ефективної роботи трудових колективів. В ВАТ “Ленстройконструкция” до традиційних цілей додається ціль найповнішого задоволення потреб працівників, що є дуже важливим для сучасного менеджменту.

Стратегія (кредо) менеджменту персоналу ВАТ “Ленстройконструкция” також тісно пов’язана з кредо Товариства стосовно відповідальності перед клієнтом, суспільством та акціонерами.

Іншими словами, політика менеджменту персоналу являє собою стратегічну лінію поведінки роботодавця стосовно найманих працівників. Формуючи політику менеджменту персоналу, як зазначає Є.В. Маслов,  роботодавець має визначитися:

— звільняти працівників чи зберігати; якщо зберігати, то яким шляхом краще: а) переводити на скорочені форми зайнятості; б) використовувати на невластивих роботах, на інших об'єктах; в) направляти на тривалу перепідготовку тощо.;

— здійснювати профпідготовку  працівників власними силами чи шукати тих, хто вже має необхідну професійну підготовку;

— набирати працівників з зовнішнього ринку праці чи переучувати тих працівників, що підлягають вивільненню в зв’язку зі змінами в організації виробництва чи праці на підприємстві;

— набирати додаткових працівників чи обійтися наявною чисельністю за умови більш раціонального їх використання;

—                                                вкладати гроші в підготовку "дешевих", але вузькоспеціалізованих  робітників чи "дорогих", але мобільних тощо [4, с. 78-79].

Політики менеджменту персоналу можна класифікувати за двома ознаками [9, с. 128-132]:

-                                  рівнем усвідомлення тих правил і норм, які лежать в основі кадрових заходів, та безпосереднього впливу апарату управління на кадрову ситуацію в організації (пасивна, реактивна, превентивна, активна);

-                                  орієнтацією на власний або на зовнішній персонал, тобто ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища з метою формування кадрового складу (відкрита, закрита).

Пасивна політика менеджменту персоналу проявляється тоді, коли організація не має чітко вираженої програми дій стосовно персоналу; коли кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків; особливо в конфліктних ситуаціях, коли керівництво, працюючи в режимі екстреного реагування, прагне загасити конфлікт будь-якими засобами без спроб зрозуміти причини та можливі наслідки; коли відсутні прогноз кадрових потреб, оцінювання праці та персоналу та діагностика кадрової ситуації в цілому.

Реактивна політика менеджменту персоналу використовується керівництвом організацій, в яких здійснюється контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили, відсутність мотивації до високопродуктивної праці. В руслі такої політики керівництво організацій здійснює заходи щодо локалізації кризи, виявляє причини, що призвели до виникнення кадрових проблем, діагностує поточні ситуації та використовує заходи екстреної допомоги.

Превентивна політика менеджменту персоналу виникає тоді, коли керівництво організації має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації, проте не має засобів для впливу на неї. Кадрові служби таких організацій здійснюють діагностику персоналу, а також прогнозують кадрові ситуації на середньостроковий період, потребу в кадрах, розробляють цільові кадрові програми.

Активна політика менеджменту персоналу використовується керівництвом, яке має не тільки прогноз, але й засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробляти антикризові кадрові програми відповідно до параметрів внутрішньої та зовнішньої ситуації.

Залежно від того, що є основою для прогнозів та програм, активна політика менеджменту персоналу може бути або раціональною (усвідомленою), або нераціональною (мало підлягає алгоритмізації та опису).

Використовуючи раціональну політику менеджменту персоналу керівництво та кадрова служба мають не тільки якісний діагноз та обґрунтований середньостроковий та довгостроковий прогноз розвитку ситуації, але й володіє засобами для впливу на неї.

За нераціональної (авантюристичної) політики менеджменту персоналу керівництво організації не має якісного діагнозу та обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба організації, як правило, не володіє засобами прогнозування кадрової ситуації та діагностики персоналу, проте в програми розвитку організації включає плани кадрової роботи, орієнтовані на досягнення цілей, хоч і важливих для організації, але не проаналізованих з точки зору зміни ситуації.

Відкриту політику менеджменту персоналу застосовують молоді організації, які ведуть, як правило, агресивну політику завоювання ринку, та орієнтуються на швидке зростання та стрімкий вихід на передові позиції в своїй галузі. Їхня політика стосовно набору персоналу характеризується  прозорістю для потенційних співробітників на любому рівні управління. Така організація використовує переважно бюрократичну модель системи менеджменту персоналу й готова і навіть прагне прийняти або переманити будь-якого працівника іншої організації, якщо він має відповідну кваліфікацію.

Закрита політика менеджменту персоналу можлива в організаціях, які орієнтовані на створення певної корпоративної атмосфери, формування особливого духу приналежності, а також, якщо вони вірогідно працюють в умовах дефіциту кадрів. Така організація використовує переважно бюрократичну модель системи менеджменту персоналу й орієнтується на включення нових працівників тільки з низового посадового рівня, а заміщення посад середнього та вищого рівня управління здійснюється з числа співробітників організації.

Порівняння зазначених двох типів кадрової політики стосовно основних кадрових процесів проілюстровано в табл.. 2.1

Таблиця 2.1

Порівняльна характеристика відкритої та закритої політики менеджменту персоналу [1,с. 131]

Кадрові процеси	Характеристики політики менеджменту персоналу
	відкритої	закритої
Набір персоналу	Ситуація високої конкуренції на ринку праці	Ситуація дефіциту робочої сили, відсутність притоку нових працівників
Адаптація персоналу	Можливість швидкого включення в конкурентні відносини, впровадження нових для організації підходів, запропонованих новачками	Ефективна адаптація за рахунок інституту наставників, високої згуртованості колектива. Включення в традиційні підходи
Навчання та розвиток персоналу	Частіше здійснюється в зовнішніх центрах, сприяє запозиченню нового	Частіше проводиться у внцтрішньокорпоративних центрах, сприяє формуванню єдиного погляду, загальних технологій, адаптовано до діяльності організації
Просування персоналу	Обмежена можливість кар’єрного зростання, тому що переважає тенденція набору персоналу ззовні	Перевага при призначенні на вищі посади завжди віддається співробітникам організації, здійснюється планування кар’єри
Мотивація та стимулювання праці	Перевага віддається стимулюванню (зовнішня мотивація)	Перевага віддається мотивації (задоволення потреби в стабільності, безпеці, соціальному сприйнятті)
Впровадження інновацій	Постійний інноваційний вплив з боку нових співробітників. Основний механізм інновацій – контракт, визначення відповідальності співробітників та органзації	Необхідність спеціально ініціювати процес розробки інновацій, високе почуття приналежності та відповідальності за зміни ситуації на краще за рахунок усвідомлення єдності цілей працівника та організації