Тема 5. Стратегія підприємницької діяльності

Питання теми

1. Цілі підприємницької діяльності.

2. Етапи формування стратегії підприємницької діяльності.

3. Стратегічні альтернативи.

1. Цілі підприємницької діяльності.

Цикл підприємницької діяльності в загальному випадку включає такі етапи:

- Аналіз ситуації.

- Визначення цілей.

- Розробка стратегії.

- Реалізація цілей, тобто організація поточної діяльності підприємства.

- Контроль і корегування діяльності.

На етапі аналізу ситуації підприємець аналізує зовнішнє підприємницьке середовище і внутрішні умови підприємства, тобто макро- і мікросередовище.

На макрорівні (рівні макросередовища) аналізується географічне, демографічне, економічне, політичне, правове, технологічне, екологічне, соціально-культурне, міжнародне та ін. середовища. Для нашої економіки характерна невизначеність зовнішніх факторів: зміни економічної системи, недосконалість законодавства, нерозвинутість ринку капіталів, зміна настроїв суспільства. Усе це ускладнює аналіз та прогнозування ситуації.

На мікрорівні (рівні мікросередовища) аналізується інституціональне середовище підприємства, його внутрішні умови і ресурси, тобто рівень виконання функцій підприємництва.

Для більшості наших підприємств характерні: недосконалість технології, низька технічна забезпеченість, низький технічний рівень устаткування, низька якість продукції, недостатній рівень кваліфікації персоналу, недосконала організація постачання та збуту, фінансової роботи, розрив господарських зв’язків, низька якість послуг зв’язку, банків, посередників.

Відповідно до особливостей зовнішнього середовища, тенденцій його зміни та внутрішніх умов підприємства визначаються цілі і стратегія підприємництва.

Визначення цілей.

Підприємство має генеральну (головну) мету, тобто причину його існування, яка ще називається місією підприємства, і безпосередні цілі, які досягаються на різних етапах діяльності.

Економічні погляди на діяльність комерційного підприємства базуються на тому, що його головною метою є отримання максимального прибутку. Але відомі у світі бізнесмени стверджують, що місією їх фірми є служіння суспільству, утворення кращого світу та ін. Хто ж має рацію? Чи є користь суспільству від діяльності комерційного підприємства?

Вигоди суспільства від діяльності підприємств наступні:

- збільшення національного багатства;

- надходження у вигляді податків;

- збільшення зайнятості населення та його доходів у вигляді заробітної плати;

- збільшення кількості товарі, поліпшення їх якості та зниження цін;

- благодійна діяльність.

Таке співіснування є взаємовигідним. Підприємець використовує суспільство для одержання прибутку. Суспільство забезпечує підприємцю одержання прибутку і штовхає його на шлях служіння своїм інтересам. Якщо діяльність підприємця не відповідає інтересам суспільства, його потребам (наприклад, за якістю, ціною товару), воно вживає відповідних заходів (економічних – зниження попиту, адміністративних – антимонопольне законодавство, законодавство щодо захисту прав споживачів).

Отже, місією підприємства можна вважати виробництво продукції (послуг) для задоволення потреб суспільства і одержання завдяки цьому максимального прибутку.

На основі встановленої загальної місії визначаються безпосередні загальнофірмові цілі, які мають бути:

1) конкретними і вимірними, що дає їм можливість стати реальною вихідною базою для наступних правильних господарських і соціальних рішень стосовно діяльності підприємства (фірми, корпорації);

2) зорієнтованими у часі, тобто мати конкретний горизонт прогнозування (прогноз розвитку подій на тривалі і відносно короткі періоди часу – відповідно на 5-10 років і 1-2 роки);

3) досяжними, щоб стимулювати підвищення ефективності діяльності підприємства;

4) взаємодоповнюваними, тобто дії і рішення, що необхідні для досягнення однієї мети, не повинні перешкоджати реалізації інших цілей діяльності підприємства (фірми, корпорації);

5) чітко сформульованими щодо кожного виду (напрямку) діяльності підприємства, що робить їх реальними для досягнення у відповідному часі.

Безпосередні цілі, яки досягаються на різних етапах діяльності підприємництва, можуть бути наступними:

1. Одержання задовільного (максимального) прибутку у коротко- або довгостроковому періоді. Для кількісного виразу цієї мети може використовуватись абсолютний (у гривнях) або відносний (у процентах) показник. Наприклад, одержувати не менш 20% прибутку на вкладений капітал за рік. Обираючи метою досягнення максимального прибутку у короткостроковому періоді, підприємець відмовляється від фінансування наукових досліджень, впровадження нової продукції і в результаті в довгостроковій перспективі його прибутки будуть меншими через відставання від конкурентів.

2. Досягнення або збереження передових позицій на ринку. Кількісний показник – частка вітчизняного та зарубіжного ринку, яка повинна контролюватись даним підприємством, наприклад, охоплення 40% ринку певного товару в Україні.

3. Зменшення ризику шляхом утворення резервів, диверсифікації, продажу товару на різних ринках та ін.

4. Наукові дослідження та впровадження новин.

5. Покращання взаємовідносин з персоналом (забезпечення певних доходів і умов працівникам) та ін.

Одночасно можуть переслідуватись декілька цілей – низка цілей. Одна з них є головною, решта – обмеженнями.

2. Етапи формування стратегії підприємницької діяльності.

В залежності від цілей визначається стратегія підприємницької діяльності.

Стратегія – це комплексна програма перспективних дій (заходів), яка забезпечує досягнення поставлених цілей.

Стратегія як комплекс заходів охоплює: стратегію маркетингової діяльності, науково-дослідних робіт, виробництва, фінансову, соціальну, екологічну. Вона є довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.

Стратегічне планування – процес здійснення сукупності систематизованих і взаємоузгоджених робіт з визначення довготермінових цілей та напрямків діяльності підприємства.

Процес стратегічного планування є досить складним і трудомістким, але він забезпечує успіх підприємницької діяльності, оскільки:

- привчає підприємця до чесного й активного ведення справ у власному бізнесі;

- допомагає підприємцю чітко усвідомити, у чому саме полягає бізнес та хто його вірогідні конкуренти і споживачі;

- значно підвищує шанси підприємця не лише вижити, а й ефективно діяти у конкретному середовищі.

Загальна процедура формування підприємницької стратегії охоплює кілька взаємозв’язаних етапів, кожний з яких має свій сенс і спрямованість:

1. Оцінка й аналіз існуючої стратегії.

2. Коригування існуючої або формування нової стратегії.

3. Прогнозування потенційно можливих господарських ризиків.

4. Обґрунтування і вибір стратегічних альтернатив.

Оцінка й аналіз існуючої стратегії

Діагностика стратегії фірми передбачає аналітичну оцінку її внутрішніх можливостей щодо задоволення потреб ринку і досягнутого ступеня їх використання. Дієздатність стратегії має визначатись за допомогою відповідних критеріїв і умов. Основними з них є такі:

- наскільки стратегія фірми характеризується цілісністю; за яких І умов кожна з її складових може «працювати» на загальну стратегію; І

- наскільки стратегія фірми «вписується» в навколишнє зовнішнє ринкове середовище (відповідає принципу сумісності з ним) з огляду на його швидкі зміни;

- наскільки збалансовані між собою стратегічні цілі і матеріально-фінансові ресурси фірми;

- наскільки стратегія фірми враховує потенційну можливість комерційного ризику і передбачає конкретні заходи для його мінімізації або повної нейтралізації;

- наскільки стратегія фірми відбиває обґрунтований горизонт ділового планування і терміни реалізації; які містить у собі довго- та короткострокові цілі;

- наскільки стратегія фірми спирається на дії її лінійних та функціональних структур, їхні перспективні орієнтири і цінності.

Аналіз діючої стратегії фірми може засвідчити, що фірма:

а) перебуває у більш-менш повній відповідності з сучасною інвестиційною, виробничою і комерційно-фінансовою політикою підприємництва;

б) відповідає сучасним вимогам ринку частково і потребує коригування стратегічних альтернатив;

в) потребує докорінного перегляду своєї діяльності.

Коригування (розробка) стратегії фірми

Процес розробки стратегії включає :

1). Вибір сфери діяльності підприємства, тобто виду діяльності (виробниче підприємство, торгівельне посередництво, фінансове підприємництво) та галузі (легка промисловість, машинобудування). Вибір здійснюється на основі оцінки фактичної і потенційної діяльності підприємства (устаткування, технології), привабливості даної сфери діяльності (попит, перспективність з урахуванням державних планів розвитку, світових тенденцій, пріоритетні направлення, пільги, рівень конкуренції, рентабельність, прибутковість). Діяльність підприємства може здійснюватись у кількох галузях і видах підприємницької діяльності, це робиться для зниження ризику (горизонтальна, вертикальна інтеграція, диверсифікація).

2). Визначення цільових ринків, тобто переліку конкретних виробів і кола споживачів. Відповідно визначаються технологічний розвиток, інвестиційні програми, вимоги до кваліфікації персоналу.

3). Вибір програми дій (стратегії) на цільовому ринку. Залежно від того, на якій стадії життєвого циклу перебуває фірма у даний час, її керівництво може вибрати одну з наведених нижче базових стратегій:

• стратегію виживання — вона є, по суті, захисною стратегією і використовується за кризового стану економічної діяльності підприємства;

• стратегію стабілізації — стратегію діяльності підприємства з урахуванням нестабільності (коливання) обсягу продажу своєї продукції і отримуваної величини доходів;

• стратегію зростання— найприйнятнішу (найефективнішу) стратегію стабільного зростання обсягів продажу, прибутку, капіталу.

Вибір базової стратегії — прерогатива керівництва фірми або самого підприємця; вона реалізується, коли отримано всебічну інформацію щодо реального стану підприємства (фірми). Причому вибір стратегії має бути варіантним, альтернативним.

Планування можливих ризиків

Процес планування (передбачення) потенційно можливих господарських ризиків звичайно охоплює такі процедури:

• визначення максимально можливих критичних допущень;

• виявлення можливостей виникнення кожної з несподіванок і розрахунки величини ризику кожного виду;

• розробку системи захисних (нейтралізуючих) дій за умови настання кризової ситуації на підприємстві.

3. Стратегічні альтернативи.

На основі результатів ситуаційного аналізу здійснюється конкретний вибір стратегічних альтернатив фірми. Можливі варіанти вибору таких стратегічних альтернатив подані в табл. 1. Користуючись такою своєрідною матрицею, можна точніше узгоджувати розроблену стратегію з можливостями фірми, особливостями виробництва і реалізації, процесом сегментації споживчого ринку: Вибір конкретно-етапної стратегії фірми має здійснюватись на основі аналітичних оцінок господарських шансів і ризиків, що є найбільш вірогідними для кожної з можливих стратегій з урахуванням сучасної економічної ситуації.

Таблиця 1. Можливі стратегічні альтернативи виробничого підприємства стосовно конкретних базових його стратегій

 

Базова стратегія	Показники вибору альтернатив	Можливі стратегічні альтернативи
1. Стратегія виживання (захисна)	1.1.Собівартість продукції 1 2. Мінімальний рівень рентабельності 1.3.Частка фірми на ринку 1.4.Чисельність персоналу	1.1.Зміна стратегії маркетингу 1.2.3міна товарної політики 1.3.Жорстка економія ресурсів 1 4.Удосконалення управління фірмою
2.Стратегія стабілізації (наступально-захисна)	2.1 Дохід від продажу товарів 2.2 Дохід на активи фірми 2.3 Дохід на акції та облігації 2.4 Швидкість оновлення продукції	2.1.Економія ресурсів 2.2.Ревізїя витрат, консолідація, пожвавлення 2.3.3меншення питомих витрат, відновлення рівня доходу 2.4.Стабілізація економічної ситуації
3.Стратегія зростання (наступальна)	3.1.Обсяг продажу продукції 3.2.Вепичина отримуваного доходу 3.3.Частка фірми на ринку 3.4.Індекс зростання виробництва	3.1.Інтенсифікація ринку 3.2 Диверсифікація власного виробництва 3.3. Міжфірмове ділове співробітництво і кооперація 3.4 .Зовнішньоекономічна діяльність

 

Стратегії виживання і стабілізації

Вибір стратегій виживання або стабілізації є об'єктивним і вимушеним процесом за умови катастрофічного занепаду економічної діяльності підприємницької структури чи настання нестабільності (значних коливань) у показниках фактичного продажу продукції та отримуваного прибутку.

Стратегія виживання має суто захисний характер і передбачає здійснення системи заходів, що забезпечують вихід фірми з кризового стану в максимально короткий термін. Підприємець зі своєю командою менеджерів має діяти рішуче і швидко здійснити:

• у сфері маркетингу — перегляд товарної політики, системи товаропросування, її більшу адаптацію до зовнішнього середовища і кон'юнктури ринку; проведення гнучкішої цінової політики; внесення необхідних змін в організацію виробництва;

• у фінансовій діяльності — створення умов жорсткої економії витрат матеріальних ресурсів, обмеження до виправданого мінімуму процесу інвестування; залучення нових банківських кредитів (бажано на пільгових та ощадливих умовах); централізацію фінансових операцій; аукціонний продаж чи закриття збиткових виробництв;

• у системі управління — перегляд методів управління, співвідношення централізації і децентралізації управлінських рішень; проведення необхідних кадрових змін.

При цьому варто наголосити, що стратегія виживання не може бути довготривалою, оскільки не відповідає економічним інтересам підприємця і всього персоналу: її практична реалізація майже завжди потребує жорсткої централізації управління виробництвом, граничної обачливості у прийнятті та максимальної рішучості в проведенні управлінських рішень.

Стратегія стабілізації передбачає передовсім вирівнювання обсягу продажу, прибутку та інших найбільш важливих показників ефективності підприємницької діяльності з наступним їх підвищенням. Залежно від реальної економічної ситуації на підприємстві рекомендується використовувати один з трьох вірогідних підходів до практичного здійснення стратегії стабілізації: 1) економія та найбільш ощадливе використання всіх видів ресурсів з активним наміром швидкої стабілізації системи господарювання; 2) позитивне зрушення в обсягах і ефективності виробництва з певною надією на швидке пожвавлення підприємницької діяльності;

3) обґрунтована стабілізація економічної ситуації, за якої стають необхідними довгострокові науково-технічні і соціально-економічні програми для досягнення міцної ринкової позиції фірми.

Стратегія економії може бути використана у випадках, воли спад виробництва передбачений і контролюється дирекцією фірми або коли починається непередбачений раптовий спад обсягу прода­жу і загальної величини прибутку.

Цілі названої стратегії у відповідному вимірі часу можна сформулювати так: найближча (термінова) — зупинити спад ділової активності та результативності підприємницької діяльності; середньо-строкова— розпочати процес поліпшення економічного стану фірми; довгострокова — започаткувати стадію пожвавлення і зростання. При цьому стратегія економії може охоплювати три фази: 1) ревізію витрат; 2) консолідацію; 3) пожвавлення.

• Ревізія витрат звичайно передбачає: скорочення чисельності персоналу і витрат на його утримання; зменшення накладних витрат; здешевлення маркетингових досліджень, науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт тощо. Особливу увагу звергають на програми жорсткої економії по можному виробу, застосовуваній технології по всіх виробничих підрозділах, постійно регулюючи ці програми з урахуванням кон'юнктури ринку.

• Консолідація як окрема фаза економії витрат зв'язана з обґрунтуванням часу і швидкості пожвавлення економічної діяльності та розробкою програми підвищення прибутковості фірми. У цій площині діяльність підприємства концентрується на розв'язанні таких завдань:

1) загальне керівництво-раціоналізація системи управління і мінімізація адміністративних витрат;

2) науково-технічні дослідження і розробки - переміщення головних зусиль у сфері фінансування з пошукових до дослідно-конструкторських робіт;

3) виробництво — аналітична оцінка чинників динаміки продуктивності праці та практична реалізація виявлених резервів зростання.

• Пожвавлення є особливою фазою стратегії фірми, що передбачає в цілому поступовий перехід від суто захисної до наступальної стратегії. Це має супроводжуватись завершенням принципових перегрупувань у системі формування і використання ресурсів, активізацією маркетингової та фінансової діяльності.

Стабілізація економічної ситуації звичайно здійснюється за умови, коли результативність підприємницької діяльності характеризується значними коливаннями. Така стратегічна поведінка є характерною і раціональною для підприємств і організацій військово-промислового комплексу на стадії їх конверсії.

Специфічні дії дирекції фірми (підприємства, організації) щодо досягнення стабілізації зводяться до такого. Якщо коливання показників ефективності бізнесу мають короткостроковий характер, то варто домагатися необхідної збалансованості між обсягами виготовленої продукції і ринку ЇЇ збуту. За досить тривалого періоду коливань, коли фірма тривалий час не спроможна забезпечити стабільність виробництва і продажу товарів. Їй варто розпочати здійснення програми переходу на випуск іншого виду продукції.

Стадії і різновиди стратегій циклу зростання

Стратегія зростання є важливою і привабливою для будь-якої підприємницької структури. Її можна і треба розглядати як певну сукупність окремих стадій і адекватних їм різновидів стратегій за­гального циклу зростання, а саме: 1) початкову; 2) проникнення;3) прискореного зростання; 4) перехідну.

• Початкова стадія і стратегія циклу зростання Початкова стадія характеризується певними особливостями. Основні з них такі:1) виявляють і ліквідують вузькі місця у процесах і структурі реалізації конкретних проектів (інноваційних, інвестиційних, виробничих, сервісних), що не передбачені планом і програмами; 2) обсяг продажу товару повільно зростає, проте прибутку фірма практично не отримує. Метою цього різновиду стратегії є поступове зростання ділової активності для того, щоб забезпечити фірмі (підприємству, організації) досягнення оптимальної ефективності господарської діяльності. При цьому необхідне достатньо виважене ставлення до виявлення і ліквідації «вузьких місць» (не узгоджених за спроможністю ланок виробництва, всієї системи господарювання). Реалізація цього різновиду стратегії вимагає значних витрат ресурсів за мінімальних (часто — відсутніх) доходів. Тому потрібне уважне ставлення до розв'язання фінансових проблем.

• Стадія і стратегія проникнення. До визначальних і характерних їхніх властивостей належать: 1) подальше проникнення фірми на товарний ринок, знаходження нових збутових ніш; 2) відносно пропорційне зростання обсягу продажу та прибутку (доходів); 3) поява певних конкурентних переваг в окремих напрямках діяльності. Стратегія проникнення звичайно передбачає: більш глибоку дифузію у ринкові ніші, збільшення темпів зростання обсягу продажу, придбання (купівлю) інших підприємницьких структур; активізацію реалізації довгострокових програм з метою модернізації техніко-технологічної бази фірми і зміцнення фінансового її стану.

• Стадія і стратегія прискореного зростання супроводжується швидким збільшенням обсягу продажу і доходів. Причому має місце позитивна тенденція, яка полягає у тому, що зростання доходів за своїми темпами випереджає динаміку обсягу продажу. Разом з тим спостерігається і негативна тенденція — необхідність вкладання великих фінансових ресурсів у технічний розвиток виробництва і післяпродажний сервіс. Метою цього різновиду стратегії зростання є максимально можливе використання внутрішньофірмових можливостей. Тому фірмі вигідно стратегію прискореного зростання підтримувати якомога довше.

• Стадія і стратегія перехідного періоду. Перехідній стадії притаманні такі риси: зменшуються темпи зростання обсягів продажу і загальної величини прибутку; на завершальній стадії цього періоду може настати стагнація, яка примушує фірму переорієнтуватися на іншу базову стратегію (стабілізації або виживання). Метою стратегії перехідного періоду є перегрупування ресурсів і напрямків діяльності фірми задля скорочення періоду стагнації. Застосування цієї стратегії є виправданим для започаткування підприємництва, можливості втримання на ринку і зміцнення своїх позицій на ньому, якщо зростає попит на продукцію тощо.

Альтернативи стратегії зростання підприємницької діяльності

Практика господарювання у країнах з розвиненою ринковою економікою засвідчує наявність певної низки стратегічних альтернатив діяльності підприємницьких структур (підприємств, організацій). Стратегію розвитку фірми розглянемо на прикладі можливих альтернатив стратегії зростання. На рис. 1 представлені вірогідні стратегічні альтернативи гіпотетичної фірми, їх об'єкти (складові елементи), сфери застосування і головні засоби реалізації.

Інтенсифікація ринку спрямовує зусилля підприємства на закріплення своїх позицій на ринку. При цьому провідним функціональним напрямком діяльності фірми стає стратегія маркетингу. Інтенсифікація ринку може здійснюватись у формі захисту або експансії фірми.

Форма захисту фірми щодо малосприятливої в даний час ринкової кон'юнктури відображає певний спосіб проникнення на ри­нок за рахунок модифікації і зміни номенклатури продукованого товару з використанням методів цінової і нецінової конкуренції.

Форма експансії фірми реалізується проникненням на відповідний ринок нових товарів при базовій його структурі із застосуванням модифікованої системи розподілу і просування продукції на продаж.

 

Рис. 1. Альтернативи стратегії зростання підприємницької діяльності.

Інтенсифікація ринку реально може проводитись за допомогою трьох основних методів: 1) проникнення на ринок; 2) розвитку ринку; 3) географічної (територіальної) експансії.

1. Метод (спосіб) проникнення на ринок означає агресивний ринковий захід для значного збільшення обсягу продажу певного товару. Він охоплює стимулювання продажу товару за допомогою реклами; активізацію збуту продукції, персонального продажу певної групи товару; розширення форм стимулювання покупців з метою збільшення обсягів споживання того або іншого товару; суміщення модифікації й оновлення продукованих для продажу виробів.

2. Метод розвитку ринку здійснюється за активного маркетингу продукту з одночасним входженням фірми у нові сегменти ринку. Він може бути реалізованим за таких обставин:

• продукт; що виробляється, проникає в інші сегменти ринку за рахунок вищої якості порівняно з товарами конкурентів;

• новий товар просувається на ринок фірмою завдяки витісненню з певного його сегмента інших конкурентів;

• фірма і один з конкурентів об'єднуються з метою організації спільного виробництва товару більш високої якості.

3. Географічна (територіальна) експансія зв'язана з інтенсивним виходом фірми на нові географічні ринки збуту власних товарів. Здійснення такої торговельної політики стає можливим за рахунок:

- збільшення можливостей продажу товару за допомогою нових торговельних посередників;

- інтенсифікації продажу товару фірми відкриттям її нових пред­ставництв у інших регіонах країни;

- здійснення певної частини виробничої діяльності відповідно до угоди, укладеної з виробничими підрозділами (комплексами) інших фірм.

Диверсифікація виробництва зв'язана з проникненням капіталу певної фірми в галузі, які прямо не торкаються основної сфери її діяльності. Передумовами, що сприяють диверсифікаційним процесам, можуть бути:

- отримання кращих конкурентних можливостей для досягнення більшої стабільності розвитку власної фірми;

- використання нових можливостей для отримання більшого прибутку за рахунок ефективнішого витрачання власних ресурсів;

- досягнення ефективнішого використання фінансових ресурсів, якщо дохід перевищує планові витрати на розвиток традиційних сфер діяльності;

- бажання забезпечити прискорене зростання виробництва і прибутку, що важко здійснити лише за рахунок внутрішніх ресурсів.

Прийнято виокремлювати вертикальну, горизонтальну і конгломератну (побічну) диверсифікацію виробництва або іншої сфери діяльності.

Вертикальна диверсифікація означає придбання фірмою права контролю за діяльністю постачальників, споживачів і торговельних організацій, її перевага полягає у можливості здійснювати контрольні функції на всіх етапах виробництва — від сировини і матеріалів до готового виробу та його реалізації.

Горизонтальна диверсифікація передбачає розвиток фірми за рахунок освоєння нової виробничої системи «продукт — ринок» у своїй галузі. Прикладом такої диверсифікації може бути випуск підприємствами оборонного комплексу, наприклад, побутової радіоелектронної техніки тощо.

Конгломератна (побічна) диверсифікація характеризує процеси придбання та поглинання потужною за можливостями і ресурсами фірмою принципово нових виробництв (малих інноваційних структур тощо), що забезпечує швидке економічне зростання і отримання надвисокого прибутку. Як бачимо, важливими основними елементами цього напрямку диверсифікації виступають процеси придбання і поглинання. Придбання — це купівля фірмою іншого підприємства або його певних майнових комплексів (наукомістких або інших прогресивних виробництв). При поглинанні об'єднуються в одне цілісне організаційно-господарське утворення два або більше раніше самостійних підприємств.

Міжфірмове співробітництво і кооперація. Об'єктивна необхідність їх започаткування і розвитку спричинюється такими реаліями і обставинами:

• скорочення життєвого циклу товару під впливом науково-тех­нічного прогресу посилює актуальність модернізації старої і розробки нової продукції, що була б конкурентоспроможною на ринку;

• високі темпи інноваційних процесів і технологічного розвитку виробництва зумовлюють істотне зростання вартості досліджень і розробок за умови їх проведення виключно власними силами окремих фірм;

• ринкові умови господарювання ініціюють проблему витіснення або максимально можливого обмеження традиційного монополізму у виробництві й інших сферах діяльності людей;

• транснаціональні корпорації і фінансово-промислові групи, що протягом останніх років швидко зростають кількісно, укладанням взаємовигідних угод намагаються проникнути на світовий ринок і закріпитися на ньому;

• об'єктивно зрозуміле нестримне бажання всіх без винятку фірм триматися на належному рівні у конкурентній боротьбі веде до усвідомлення необхідності розвитку інтеграційних процесів.

Практичному здійсненню міжфірмового науково-технічного і виробничо-господарського співробітництва має передувати ретельний аналіз за такими напрямками: 1) джерела зниження витрат і збільшення доходу (прибутку); 2) фактори можливого підвищення витрат і зниження доходів; 3) фактори підприємницького ризику і способи його нейтралізації.

Зовнішньоекономічна діяльність — це одна з головних стратегічних альтернатив функціонування й розвитку підприємства. При цьому варто звертати увагу і на безперечні переваги і на труднощі, які зв'язані з процесом здійснення підприємством зовнішньоекономічної діяльності, його виходом на світовий ринок.

До переваг можна віднести: 1) збільшення обсягу продажу і відповідно величини отримуваного прибутку за рахунок виходу на нові ринки збуту; 2) пошук продукції з низькими витратами, з використанням «ноу-хау», нових технологій тощо; 3) захист ринку сировини через безпосередню участь в її видобутку та довиробничій підготовці до використання.

Серед труднощів, що спричиняються розвитком зовнішньоекономічної діяльності, можна назвати наявність більш жорсткої внутрішньої конкуренції порівняно з національним ринком, а також дію факторів, зв'язаних зі специфікою чинного законодавства і нормативних актів технічного, економічного, екологічного характеру, особливості менталітету нації тощо.

Основними формами участі українських підприємств у зовнішньоекономічній діяльності можна вважати експорт продукції, іноземне ліцензування технологій, «ноу-хау», використання торгової марки, що є першим кроком до створення своїх філій і спільних підприємств за кордоном, пряме інвестування зарубіжних об’єктів.

Підсумки теми.

Підприємство має генеральну (головну) мету, тобто причину його існування, яка ще називається місією підприємства, і безпосередні цілі, які досягаються на різних етапах діяльності.

Місією підприємства можна вважати виробництво продукції (послуг) для задоволення потреб суспільства і одержання завдяки цьому максимального прибутку.

Стратегія – це комплексна програма перспективних дій (заходів), яка забезпечує досягнення поставлених цілей.

Загальна процедура формування підприємницької стратегії охоплює кілька взаємозв’язаних етапів, кожний з яких має свій сенс і спрямованість: оцінка й аналіз існуючої стратегії; коригування існуючої або формування нової стратегії; прогнозування потенційно можливих господарських ризиків; обґрунтування і вибір стратегічних альтернатив.

Залежно від того, на якій стадії життєвого циклу перебуває фірма у даний час, її керівництво може вибрати одну з наведених нижче базових стратегій: стратегію виживання, стратегію стабілізації, стратегію зростання.

Література для самостійного поглибленого вивчення теми: 1,2,5,7,9.