Основи наукових досліджень

З підвищенням вимог до якості підготовки сучасних спеціалістів виникає потреба у створенні нових технологій навчання, які можуть забезпечити необхідний рівень підготовки в оптимальних умовах організації навчально-виховного процесу.

Фахівець будь-якої галузі знань в умовах ринкової економіки повинен не тільки мати ґрунтовні базові знання з обраної професії, а й уміти вести творчий пошук, приймати оригінальні, нетрадиційні рішення, опанувати все передове, що є в обраній галузі.

Підготовка кваліфікованих магістрів здійснюється за освітньо-кваліфікаційними рівнями (ступеневою освітою) згідно з відповідними освітньо-професійними програмами.

Магістр – це освітньо-кваліфікаційний рівень фахівця, який на основі кваліфікації “бакалавр” або “спеціаліст” здобув поглиблені спеціальні уміння та знання інноваційного характеру, має певний дос-від їх застосування та продукування нових знань для вирішення проблемних професійних завдань у певній галузі. Магістр повинен мати широку ерудицію, фундаментальну наукову базу, володіти методологією наукової творчості, сучасними інформаційними технологіями, методами обробки, зберігання і використання наукової інформації, бути спроможним до плодотворної науково-дослідної та науково-педагогічної діяльності.

Магістерська освітньо-професійна програма включає в себе дві приблизно одинакові за обсягом складові – освітню і науково-до-слідницьку. Зміст науково-дослідницької роботи магістра визначається індивідуальним планом.

Розподіл змісту освітньо-професійної програми (ОПП) за циклами дисциплін та критеріями нормативності та вибірковості визначено галузевим стандартом вищої освіти Міністерства освіти і науки України (2002 р.) та освітньо-професійною програмою підготовки магістра напрямку “Економіка і підприємництво”.

Вибіркова частина (варіативна компонента) ОПП складається з дисциплін самостійного вибору вищого навчального закладу та вибору студента, для яких вищий навчальний заклад має право визначити: пе-релік вибіркових дисциплін, їх зміст, час на вивчення, форму підсумко-вого контролю, тривалість виробничої практики, кількість курсових робіт.

Навчальні плани, освітньо-кваліфікаційна характеристика і ос-вітньо-професійна програма для підготовки магістрів з фінансів розроб-лені у відповідності до встановлених Міністерством освіти і науки України вимог, колективом кафедри фінансів та банківської справи Хмельницького національного університету.

СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ

1.1. Анотація курсу

Дисципліна “Стратегія управління” є логічним продовженням курсу “Стратегія підприємства”, який вивчається на бакалаврському рівні. Із формулюванням стратегії підприємства процес стратегічного управління на підприємстві не закінчується. Як свідчить практика, стратегічний успіх підприємства на 50 % і більше залежить від реалізації стратегічних планів. Запровадження будь-якої стратегії потребує певних змін на підприємстві, а запровадження змін натрапляє на опір і численні проблеми та перешкоди. Мистецтво стратегів полягає не тільки у формулюванні доброї стратегії, але і в успішному управлінні процесом стратегічних змін, що і є предметом дисципліни “Управління стратегічними змінами на підприємстві”.

Дисципліна має, передусім, практичне, ужиткове спрямуван-ня. Теоретичні узагальнення і методичні розробки провідних фахівців зі стратегічного управління ґрунтуються на досвіді функціонування діючих підприємств. Тому цілком прийнятною є індивідуально-консультаційна форма самостійного опанування дисципліни з виконанням практичних завдань на базах практики.

Мета курсу – виробити стратегічний тип мислення, розвинути розуміння стратегії підприємства, опанувати навички управління стратегічними змінами.

1.2. Програма дисципліни

ТЕМА 1. Загальні основи управління змінами

Розвиток підприємства та управління змінами. Поняття змін в аспекті стратегічного управління. Етапи процесу змін: розморожування, рух і нове заморожування. Послідовність ефективних змін відповідно до підходу Гарвардської школи бізнесу. Реакції на зміни в організації в процесі впровадження (заперечення, опір, дослідження та сприйняття). Інструменти поширення змін на підприємстві (бачення; підтримка; символи та нагороди; стандарти, критерії та зворотний зв’язок; інновації; перегляд політик та систем; комунікації та тренінг; процеси та структури для управління змінами).

Пріоритети проведення змін на підприємстві: налагодження формальної інформативної системи, побудова організаційної впевненості, зміна символіки, зміна процедур, поширення політичної підтримки, знешкодження опозиції, посилення гнучкості організації, ство-рення неформальних осередків підтримки змін, чітке остаточне визначення позицій, формалізація сприйняття змін (згоди), постійна підтримка консенсусу.

Перетворення організації. Чотири елементи перетворення організації (рефреймінг, реструктуризація, оживлення, оновлення) та ос-новні завдання для їх впровадження.

Підходи до управління стратегічними змінами за І. Ансоффом: примусовий, адаптивний, кризовий, керований (метод акордеона).

ТЕМА 2. Декомпонування стратегії підприємства.

Визначення рівня стратегічних змін

Декомпонування стратегії: суть і зміст. Декомпонування як процес розподілу в часі завдань стратегічного плану та визначення по-казників поточних планів. Порядок розроблення і зміст процедур реалізації стратегії. Інтерполяційний характер декомпонування. Методи декомпонування (метод прямих обчислень, графо-аналітичний метод, динамічне програмування та ін.).

Визначення рівня стратегічних змін, необхідних для реалізації стратегії. Суть та рівні стратегічних змін: стратегія, що триває, рутинні стратегічні зміни, обмежені зміни, радикальні стратегічні перетворення, зміна напрямку руху. Критерії визначення рівня стратегіч-них змін. Характеристика впливу різнорівневих стратегічних змін на підприємство. Масштаби стратегічних перетворень (завоювання нових ринків, освоєння нових продуктів, перехід до іншої галузі, зміна напрямку діяльності, місії та цілей) та особливості їх здійснення.

Бенчмаркінг як метод визначення змісту та рівня стратегічних зрушень. Види бенчмаркінгу. Зовнішній та внутрішній бенчмар-кінг. Процедури бенчмаркінгу.

ТЕМА 3. Підприємство як організація,

що знаходиться в процесі навчання

Характеристика організації, що навчається. Сутність організації, що навчається, її навички і вміння: системне мислення, інтелек-туальні моделі, загальне бачення, групове навчання та інші. Навички, необхідні для досягнення організаційного консенсусу.

Способи досягнення спільних цілей. Роль єдиної мети для організації та її членів. Утворення спільного бачення: заохочення особис-того бачення, перехід від особистих до спільних цілей, виховання відданості цілям організації, затвердження бачення в наборі керівних ідей. Засоби досягнення мети: діалог і дискусія, групове навчання, інші.

Типові помилки організацій, що навчаються. Брак системного мислення, неправильні попередні рішення, неефективність або брак причинно-наслідкового аналізу, використання застарілих шаблонів, штучне обмеження рівнів зростання, підміна проблем та ін.

Зміна свідомості і процеси навчання. Уміння побачити світ заново. Удосконалення особистості: дух організації, що навчається, ат-мосфера стимулювання навчання та накопичення досвіду, атмосфера творчого напруження, поєднання раціонального знання та інтуїції.

Петлі навчання. Інформаційна та комунікаційні структури організацій, що постійно навчаються. Подвійні петлі навчання. Адаптивне та креативне навчання.

Роль вищого керівництва як каталізатора навчання. Межі застосування контролю. Мистецтво делегування повноважень і оцінки помилкових дій підлеглих. Нові функції лідерів: конструктор організації, учитель, слуга, взірець для творчого напруження.

ТЕМА 4. Ресурсно-компетенційні засади впровадження змін

Ресурсно-орієнтований підхід до розробки та впровадження стратегії. Ресурси та компетенції як носії конкурентних переваг підприємства. Типи ресурсів за різними класифікаціями. Розвиток ресурс-ної бази. Характеристика компетенцій компанії та основні способи (механізми) їх реконфігурації. Організаційні здатності як необхідна ба-за розвитку ресурсів та компетенцій. Рутинність, її місце в організаційних процесах та способи трансформації.

Реінжиніринг як засіб ефективнішого впровадження стратегічних змін. Визначення та складові реінжинірингу: переосмислення всіх бізнес-процесів, ліквідація ієрархії та створення робочих груп (команд), нова інформаційна система і система оцінювання, нова система цінностей, більш орієнтована на споживачів. Принципи реінжинірингу. Запровадження загальної системи управління якістю для досягнення цілей реінжинірингу.

ТЕМА 5. Запровадження змін на різних

етапах життєвого циклу організації

Управління стратегічними змінами та життєвий цикл підприємства. Теорії життєвого циклу підприємства. Характеристика основних етапів життєвого циклу організації (зародження, формалізація, розвиток, переорієнтація, занепад). Життєвий цикл організації та відповідність типів управління кожному етапові життєвого циклу. Типи організаційного розвитку (за Шмаком та Майлсом). Характеристика змін за функціональною ознакою та ознакою комплексності на кожному етапі життєвого циклу організації та особливості їх запровадження.

Способи досягнення конкурентної переваги залежно від стадії життєвого циклу галузі. Застосування стратегій поліпшення продукту або низьких цін та інших стратегій на етапах зародження, стандартизації, зростання, насичення і омолодження галузі. Стратегії отримання першочергового права і проактивні стратегії.

ТЕМА 6. Організаційно-функціональні аспекти

проведення змін на підприємстві

Вибір підходу до реалізації стратегії. Види підходів до впровадження стратегічних змін: командний, організаційних змін, колабора-тивний (співробітництва), культурний, “нарощування” (“крещендо”). Характеристика кожного підходу: інструменти стратегічного аналізу, що використовуються, галузь застосування, методи впровадження та уп-равління змінами, переваги і недоліки.

Організаційно-планові заходи для реалізації стратегії: розробки програм, бюджетів, процедур. Забезпечення переходу від планування до реалізації стратегічних змін. Поняття політики як закріплення правил поведінки та прийняття рішень під час реалізації стратегії. Поняття та зміст програм. Укладення подвійних бюджетів (оперативних та стратегічних). Формальне та неформальне закріплення змінених процедур.

Функції підрозділів за впровадження стратегічних змін. Сфе-ри функціонального аналізу: фінанси, управління трудовими ресурсами, технологія, логістика, виробництво, маркетинг. Визначення здатностей та компетенцій у функціональних сферах підприємства. Роль та місце відділу стратегічного управління в процесі здійснення функціональних перетворень. Зворотний зв’язок та децентралізація, поліпшення координації функцій у процесі впровадження змін. Залучення зовніш-ніх контрагентів для здійснення перетворень у функціональних підрозділах.

ТЕМА 7. Реалізація стратегії та організаційна

структура і культура

Еволюція і взаємозв’язок стратегії і оргструктури. Висновки Чандлера щодо взаємозв’язку стратегії та структури. Модель “5Р” у процесі реалізації стратегії. Розвиток моделі “7S” у процесі впровадження стратегічних змін. Концепція “центру тяжіння” у розвитку оргструктури управління підприємством. Складові оргструктури. Основні параметри дизайну структури підприємства (виділення операцій за спеціалізацією, формалізація поведінки, тренінг/навчання, індоктринація, групування, визначення розміру структурних одиниць, побудова сис-тем планування та контролю, механізмів кооперації та взаємозв’язків, децентралізація). Сім типів конфігурації структури за Г. Мінцбергом.

Організаційні структури підприємств. Матрична та дивізіональна оргструктури за реалізації корпоративних стратегій підприємства: переваги і недоліки. Сітьова структура: принципи побудови, еволюція. Стратегічні переваги сітьових структур: скорочення життєвого циклу продукту, гнучкість, швидка реакція на зміни в попиті. Стратегічні ри-зики. Використання кластерної оргструктури.

Організаційна культура. Поняття організаційної культури під-приємства. Складові організаційної культури. Механізми розвитку ор-ганізаційної культури (основні та другорядні) та їх застосування в про-цесі реалізації стратегії. Управління оргкультурою за злиття та поглинання.

ТЕМА 8. Агенти стратегічних змін

Визначення агентів стратегічних змін. Агенти в структурі управління змінами. Налагодження зворотного зв’язку. Основні зав-дання агентів змін. Підготовка агентів змін середньої ланки. Способи подолання стереотипів, що загрожують змінам. Ментальні моделі аген-тів стратегічних змін. Навички агентів змін.

Підбір і управління персоналом. Необхідність підбору персоналу відповідно до ухваленої стратегії. Типи стратегічних керівників, які здатні успішно реалізовувати різні види стратегій. Проблеми скорочення персоналу і способи їхнього розв’язання.

Функції вищого керівництва підприємства за розробки і впровадження стратегії. Необхідні якості вищого керівництва, що займається координацією процесу стратегічних змін: уміння виконувати ключові ролі, ініціювати виконавців, керувати процесом планування та здійснення стратегічних змін. Рольові функції менеджера і процес стратегічних змін. Моделі мислення менеджерів: підприємницька, адаптивна, планова. Залучення стейкхолдерів до стратегічного управління: моніторинг, оцінка і вплив, ініціювання і визначення. Навички вправних керівників: концептуалізації, технічні, організаційні та інші. Риси вправних стратегів: бути добре інформованими, фокусувати час і енергію, пересуватись стежками відносно нейтралітету, дати підприємству розуміння напрямку руху за допомогою гнучких цілей, бачити можливості та взаємозв’язок у вирі поточних проблем і рішень, інші.

Соціальна відповідальність і етика в стратегічному управлінні. Взаємовідносини бізнесу і суспільства: еволюція та сучасний стан. Необхідність урахування інтересів різних прошарків зовнішнього і внутрішнього середовища та відповідальності перед ними. Види відповідальності підприємства: економічна, юридична, етична і “на власний розсуд”. Соціальна відповідальність і соціальний аудит. Етика в бізнесі: питання цінностей. Персональні цінності вищого керівництва і працівників. Концепція і види морального релятивізму: наївний, рольо-вий, соціальної групи і культурний. Підходи до визначення етичної поведінки: утилітарний, персональних прав, справедливості та рівності.

1.3. Індивідуальні завдання для виконання

на базах виробничої практики

1. Стратегічний аналіз підприємства

Виконати стратегічну сегментацію підприємства. Порівняти ви-ділені стратегічні напрямки діяльності (СНД) з чинною виробничою і оргструктурою підприємства.

Проаналізувати макро- та конкурентне середовище для кожного СНД за допомогою методів М. Портера та SWOT-аналізу.

Визначити сильні та слабкі сторони підприємства (СНД) порів-няно з конкурентами, використовуючи функціональний аналіз, аналіз процесу створення вартості, бенчмаркінг, передумови для досягнення синергічного ефекту, визначити ключові компетенції підприємства (СНД).

2. Формування стратегії підприємства

Сформулювати загальнокорпоративну стратегію для однопродуктового підприємства (СНД) або для багатопродуктового за допомогою матриць БКГ, Мак Кінсі та “Дженерал Електрик”, методу життєвого циклу.

Обґрунтувати способи досягнення конкурентних переваг (конкурентні стратегії) для кожного СНД.

Визначити функціональні стратегії для підприємства (СНД).

3. Управління стратегічними змінами на підприємстві

Визначити рівень стратегічних змін на підприємстві відповідно до сформульованої стратегії.

Сформулювати способи досягнення загальних цілей за допомогою концепції організації, що постійно навчається.

Визначити ресурси і компетенції підприємства, які є носіями конкурентних переваг.

Сформулювати пропозиції щодо запровадження концепції реінжинірингу на підприємстві.

Продіагностувати відповідність стратегічних змін етапу життєвого циклу підприємства.

Обґрунтувати вибір підходу до реалізації стратегії та необхідні організаційні зміни на підприємстві.

Розробити організаційну структуру управління підприємством, яка найбільше відповідає рівню стратегічних змін. Визначити необхідні зміни в організаційній культурі.

Визначити агентів стратегічних змін та необхідні зміни в підборі і управлінні персоналом.

1.4. Пояснення до змісту індивідуальних завдань (розширений зміст)

1. Стратегічний аналіз підприємства. Наявні підрозділи підприємства. Їх відповідність ознакам стратегічних бізнес-одиниць. Цент-ри відповідальності, їх види. Виділення стратегічних напрямків діяльності (СНД).

Аналіз макро- та конкурентного середовища. Визначення скла-дових зовнішнього (макро) середовища та їх впливу на діяльність підприємства. Теперішні та майбутні можливості та загрози макросередовища. Ринкова структура, в якій працює підприємство (досконала конкуренція, монополістична конкуренція, олігополія, монополія), з урахуванням окремих СНД. Стадія життєвого циклу галузі. Аналіз галузі та конкуренції за М. Портером для кожного СНД (структурний аналіз п’яти конкурентних сил, визначення стратегічних груп і стратегічних типів конкурентів). Теперішні та майбутні можливості та загрози конкурентного середовища.

Внутрішнє середовище. Організаційно-правова форма господарювання; рада директорів (внутрішні чи зовнішні, їхня частка акцій, закрите чи відкрите акціонерне товариство, внесок у статутний фонд підприємства); управлінський персонал (склад, кваліфікація, досвід, якість менеджменту).

Маркетинг. Поточні цілі, стратегії, політики та програми маркетингу. Позиції на ринку та характеристика ринкового набору (продукт, ціна, місце, просування). Життєздатність окремих видів продукції, їх ранжирування за рентабельністю, часткою в отриманому загальному прибутку, сталим попитом та обсягами продажу. Використання маркетингових досліджень для оцінки та поліпшення становища на ринку.

Фінанси. Фінансові цілі, стратегії, політики та програми компанії. Аналіз інвестиційної діяльності підприємства. Результати фінансового аналізу (ліквідність, платоспроможність, прибутковість, використання основного та оборотного капіталу, структура капіталу, фінансовий важіль, фінансова стійкість, коефіцієнт Z-Альтмана та ін.). Використання фінансового аналізу, бюджетування в поточній діяльності.

Дослідження та розробки. Цілі, стратегія, політика та програми підприємства у галузі досліджень та розробок. Рівень технології та її вплив на результати діяльності підприємства. Ефективність вкладень у дослідження та розробки. Частка прибутку, яка спрямовується підприємством на дослідження і розробки.

Виробництво. Поточні цілі, стратегія, політика та виробнича програма підприємства. Динаміка обсягів виробництва. Характеристика виробництва промислових підприємств: виробничі потужності; тип виробництва (масове, серійне, одиничне чи проектне); рівень використання основних фондів та потужностей; структура устаткування за віком та видами, рівень автоматизації, використання виробничих потужностей, види транспортування. Для підприємств сфери послуг: види послуг, що надаються, вікова та видова структури устаткування, рівень автоматизації, використання спеціального устаткування, потужності устаткування, види транспортування.

Ефективність виробництва: витрати матеріалів, затрати праці та непрямі витрати на одиницю продукції, нормування та управління запасами; показники продуктивності праці; кількість клієнтів, що обслуговуються, за категоріями (для сервісних фірм); процент замовлень, які виконано своєчасно (для виробничих підприємств).

Управління персоналом. Поточні цілі, стратегія, політика та програми у сфері управління персоналом. Система управління персоналом: структура та рівень підготовки персоналу, плинність кадрів, страйки, звільнення, співвідношення темпів зростання продуктивності праці і зарплати.

Інформаційна система. Її склад, рівень і види програмного забезпечення, сфери та ефективність використання.

2. Формування стратегії підприємства. Поточні стратегії під-приємства: наявність, узгодженість з місією та цілями підприємства, взаємозв’язок та узгодженість корпоративної, конкурентних та функціональних стратегій. Формулювання загальнокорпоративної стратегії (для однопродуктового підприємства або для багатопродуктового за допомогою матриць БКГ, Мак Кінсі та “Дженерал Електрик”, життєвого циклу). Способи досягнення позитивної конкурентної диференціації: ви-користання сили іміджу, взаємозв’язків зі споживачами, різниці в структурі прибутку, різниці у співвідношенні фіксованих і змінних затрат, економії від масштабу.

3. Управління стратегічними змінами на підприємстві. Визначення рівня стратегічних змін на підприємстві залежно від критеріїв масштабності змін: зміна ринкових сегментів, зміни в продукті, утримання чи зміна галузі, вибір нових напрямків діяльності та зміна концепції підприємства (стратегія, що триває, рутинні стратегічні зміни, обмежені зміни, радикальні стратегічні перетворення, зміна напрямку руху).

Визначення здатності організації до навчання. Наявність та описова характеристика основних навичок та умінь підприємства як організації, що навчається: системне мислення, інтелектуальні моделі, загальне бачення, групове навчання та ін. Індивідуальне навчання та особисте бачення як складова побудови організації, що постійно навчається, характеристика наявної ситуації. Розроблення та доведення до рівня особистого сприйняття єдиної мети та загального бачення підприємства. Запровадження системного мислення та циклічного при-чинно-наслідкового аналізу на різних рівнях управління підприємством (визначення необхідності та способів упровадження). Здатність вищого керівництва бути “каталізатором” навчання.

Оцінка ресурсів та компетенцій підприємства як носіїв конкурентних переваг. Аналіз системи формування вартості на підприємстві. Способи вдосконалення і розвитку ресурсно-компетенційної бази підприємства. Пропозиції щодо використання різних інструментів розвитку ресурсів та компетенцій підприємства.

Аналіз можливостей реінжинірингу бізнес-процесів на підприємстві. Адаптація та зміна системи цінностей та системи заохочення відповідно до вимог переосмислених пріоритетів підприємства. Фор-мування робочих груп на підприємстві.

Визначення етапів життєвого циклу підприємства і галузі та аналіз існуючих стратегій з погляду їх конгруентності.

Аналіз можливостей застосування різних підходів до впровадження змін на підприємстві. Обґрунтування вибору оптимального підходу. Розробка політик, програм, бюджетів і процедур для реалізації стратегії. Аналіз та проведення змін у роботі функціональних підрозділів для підтримки реалізації загальної стратегії підприємства. Наявність та функції відділу стратегічного планування. Пропозиції щодо створення або вдосконалення діяльності відділу стратегічного управління (планування) на підприємстві.

Аналіз чинної оргструктури управління підприємством та її відповідності стратегії, що реалізується (вид і характеристика структури, її позитивні та негативні сторони).

Обґрунтування зміни оргструктури і проектування нової структури управління підприємством. Організаційна культура. Наявність добре визначеної культури, що включає переконання, очікування та систему цінностей; вплив культури на прийняття рішень. Визначення основних елементів формування організаційної культури. Пропозиції щодо розвитку організаційної культури на підприємстві.

Визначення агентів стратегічних змін та їх ментальних моделей. Характеристика якостей керівників вищої і середньої ланки та їх здатності до управління стратегічними змінами. Соціальна відповідаль-ність підприємства: усвідомлення, конфлікти інтересів, зворотний зв’я-зок, персональні та етичні цінності керівництва і працівників.

4. Як уникнути помилок у процесі кейс-аналізу. Не робіть висновків, прочитавши ситуацію лише один раз. (Неадекватне розумін-ня ситуації чи неправильне визначення проблеми призводять до неефек-тивних рекомендацій).

Не гайте часу на пошук “відповіді” (аналогічної ситуації з уже готовими рекомендаціями). Стандартної відповіді не існує, оскільки мета кейс-аналізу – навчитись мислити, досліджувати та дискутувати.

Не робіть припущень, що роблять подальший аналіз безглуздим.

Не виправдовуйтесь браком інформації. Ваше завдання – за даного обсягу інформації подати обґрунтований варіант розв’язання проблеми. Крім того, додаткову інформацію можна отримати із зовніш-ніх джерел.

Не робіть “загальних” висновків і рекомендацій, вони мають бу-ти як найконкретнішими. Так, твердження “потрібно змінити оргструк-туру організації” – загальний висновок. Детальний план зміни оргструк-тури з описом того, якою вона має бути і обґрунтуванням рішення – конкретна рекомендація.

Пропонуйте реалістичні рішення.

У повній мірі застосовуйте свої теоретичні та практичні знання і не бійтеся невдачі.

Аналізуючи кейси, посилайтеся на використані теоретичні концепції та методики.

Бажано оформити письмовий звіт з аналізу практичних ситуацій відповідно до таких вимог:

– комп’ютерний набір тексту (Times New Roman, 12 pt, полуторний інтервал);

– в кінці – винесено окремо переліки використаних джерел інформації та теоретичних концепцій і методик.

Література

1. Минцберг Г. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000. – 376 с.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999. – 416 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: МГУ, 1999. – 252 с.

4. Гуияр Ф. Преобразование организации / Ф. Гуияр , Д. Келли / Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 376 с.

5. Евенко Л. И. Организационные структуры управления промыш-ленными корпорациями США. Теория и практика формирования. – М.: Наука, 1998.

6. Мескон А. Основы менеджмента / А. Мескон, Ф. Хедоури, М. Альберт / Пер. с англ. – М.: Дело, 1992. – 701 с.

7. Портер М. Конкуренция: Учеб. пособие / Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2000. – 495 с.

8. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообу-чающейся организации / Пер. с англ. – М.: Олимп-бизнес, 1999. – 408 с.

9. Тичи П. Лидеры реорганизации: из опыта американских кор-пораций / П. Тичи, М. Деванна / Пер. с англ. – М.: Экономика, 1990.

10. Томпсон А. Стратегический менеджмент / А. Томпсон, А. Стрик-ленд. – М.: ЮНИТИ, 1998.

11. Шершньова З.Є. Стратегічне управління / З.Є. Шершньова, С.В. Оборська. – К., 1999.

12. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие / Под ред. А.П. Градова. – СПб., 1995.

13. Методичні вказівки до проведення практичних занять та зав-дання для самостійної роботи студентів з дисципліни “Стратегія підприємства” для бакалаврів спеціальності 6107 всіх форм навчання / А.П. Наливайко, О.В. Оголь, Н.М. Гаращенко, А.А. Кухта. – К.: КНЕУ, 2000. – 96 с.

14. Certo S. C., Peter A. Strategic Management: Concept and Applications, 1988.

15. Thomas L., Hanger J. David. Strategic Management and Business Policy. – 4th ed., 1992.