Глава V. Управление экономическим потенциалом предприятия
5.1. СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ БОЛЬШИНСТВО специалистов в области стратегичес-
кого управления определяют стратегический менеджмент как
деятельность по экономически эффективному достижению
перспективных целей предприятия на основе удержания кон-
курентных преимуществ и адекватного реагирования на из-
менения внешней среды. Его сущность характеризуется спе-
цифическими целями и эффективностью, приоритетным уче-
том внешней среды, а завоевание и удержание конкурентного
преимущества рассматриваются как средство достижения
стратегически значимых результатов.
Следует отметить, что даже по западным оценкам лишь
5% предприятий разрабатывают и реализуют стратегию, по-
лучая при этом прибыль выше средней, ибо для этого необ-
ходимо обладать достаточной экономической массой и/или
высокой экономической мобильностью. Экономическая мас-
са и мобильность определяются совокупным экономическим
потенциалом предприятия в целом и его отдельными состав-
ляющими: кадровым, производственным, интеллектуальным,
финансовым и предпринимательским потенциалами.
Стратегия организации - это генеральный план действий,
определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и
последовательность шагов по достижению стратегических це-
лей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы обеспе-
чить переход организации из ее настоящего состояния в же-
лаемое будущее состояние.
232ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
В качестве объектов стратегического управления выделя-
ют организации, стратегические хозяйственные подразделе-
ния и отдельные функциональные зоны организации.
Как объект стратегического управления, организация яв-
ляется открытой комплексной социально-экономической сис-
темой, представляющей собой совокупность структурных под-
разделений (стратегических хозяйственных подразделений).
Стратегическое хозяйственное подразделение (СХП) - это
самостоятельное рьшочно-ориентированное хозяйственное под-
разделение, охватывающее направление или ряд смежных на-
правлений деятельности организации, которое может выступать
полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой
круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглав-
ляется директором, который несет полную ответственность за
стратегическое развитие и текущую деятельность СХП.
Функциональная зона организации - это сфера деятель-
ности, организационно представленная функциональными
структурными подразделениями, которые специализируют-
ся на выполнении определенных функций и обеспечивают эф-
фективную деятельность как отдельных СХП, так и органи-
зации в целом.
Стратегическое управление затрагивает широкий круг про-
блем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными
целями организации и находящихся под воздействием неконт-
ролируемых внешних факторов. Предметом стратегического
планирования и управления являются следующие проблемы.
1. Проблемы, напрямую связанные с генеральными целя-
ми организации. Генеральные цели ориентированы в буду-
щее и, как правило, направлены на повышение эффективнос-
ти деятельности организации путем обеспечения взаимосвя-
зи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о созда-
нии новых или ликвидации старых производств, освоении
новой продукции, технологии или новых рынков носят стра-
тегический характер. Решения, относящиеся к экономии ма-
териальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют
частный характер и не относятся к стратегическим.
233ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элемен-
том организации, если этот элемент необходим для достиже-
ния целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в
недостаточном объеме. В практике стратегического управле-
ния проблема (решение) относится к стратегическим, если пла-
нируется разработка и выпуск новой продукции, приобрете-
ние нового для организации технологического оборудования,
приглашение нового персонала (новых специалистов) и т. п.
3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешни-
ми факторами. Проблемы стратегического управления чаще
всего возникают в результате воздействия многочисленных
внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе
стратегии и направления развития, важно определить, какие
экономические, политические, научно-технические, соци-
альные и другие факторы оказывают влияние на будущее орга-
низации. Обеспечение постоянного мониторинга внешней
среды - важное условие эффективности и конкурентоспособ-
ности организации.
В настоящее время в мировой практике менеджмента вы-
деляются два направления развития стратегического управ-
ления. Первое - регулярное стратегическое управление - яв-
ляется дальнейшим логическим развитием стратегического
планирования и состоит из двух взаимодополняющих подси-
стем: подсистемы анализа и планирования стратегии и под-
системы реализации стратегии. Суть этого направления -
управление стратегическими возможностями организации.
Оно получило наибольшее распространение в силу того, что
более глубоко и полно разработано.
Второе направление развития стратегического управле-
ния называют стратегическим управлением в реальном мас-
штабе времени и связывают, как правило, с решением неожи-
данно возникающих стратегических задач. Оно развивается
в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении проис-
ходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что тре-
буют немедленной адекватной реакции, и организации про-
сто не остается времени на пересмотр своей стратегии. По
234ГЛАВА V. УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
существу, организация вынуждена одновременно параллель-
но заниматься уточнением стратегии и решением возникших
стратегических задач. Эта система стратегического управле-
ния находится в стадии становления.
В зависимости от выбранного объекта стратегического
управления различают: корпоративную стратегию - страте-
гию организации в целом; бизнес-стратегию - стратегию от-
дельного стратегического подразделения организации; фун-
кциональную стратегию - стратегию функциональной зоны
хозяйствования.
Примером корпоративной стратегии может служить стра-
тегия организации в определенной стратегической области
хозяйствования (определенный сегмент рынка). Бизнес-стра-
тегию может иллюстрировать стратегия подразделения по
производству бытовых холодильников многоотраслевой элек-
тротехнической организации. Функциональная стратегия
может быть представлена стратегией управления персоналом
организации, производством, финансами и стратегиями в дру-
гих сферах деятельности.
Формирование и практическое использование методоло-
гии стратегического управления вызвано объективными при-
чинами, вытекающими из характера изменений, в первую оче-
редь, во внешней среде организации. Суть стратегического
управления заключается в том, что, с одной стороны, суще-
ствует четко организованное комплексное стратегическое
планирование, а с другой - структура управления организа-
цией, которая отвечает требованиям формального стратеги-
ческого планирования и построена так, чтобы обеспечить
выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей
и создание управленческих механизмов реализации этой стра-
тегии через систему планов.
Крупная организация с дивизиональной структурой име-
ет, как правило, три уровня стратегических решений: корпо-
ративный, деловой, функциональный.
Корпоративная (портфельная) стратегия - это стратегия,
которая описывает общее направление роста организации,
235ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
развития ее производственно-сбытовой деятельности. Она
показывает, как управлять различными видами бизнеса, что-
бы сбалансировать портфель заказов на товары и услуги.
Стратегические решения этого уровня касаются предприятия
в целом. На этом уровне определяется и согласовывается про-
дуктовая стратегия предприятия.
Корпоративная стратегия включает:
- распределение ресурсов между хозяйственными подраз-
делениями на основе портфельного анализа;
- решения о диверсификации производства с целью сни-
жения риска и получения эффекта синергии;
- изменение структуры корпорации;
- решения о слиянии, приобретении, вхождении в ПФГ
или другие интеграционные структуры;
- единую стратегическую ориентацию подразделений.
Деловая стратегия (бизнес-стратегия, стратегия конкурен-
ции) - стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных пре-
имуществ хозяйственного подразделения. Воплощается в биз-
нес-планах и показывает, как организация будет конкурировать
на конкретном рынке, кому и по каким ценам будет продавать
продукцию (услуги), как будет ее рекламировать и т.д.
Функциональная стратегия - это стратегия, которая раз-
рабатывается функциональными отделами и службами орга-
низации на основе корпоративной и деловой стратегии. Это
стратегия маркетинга, финансовая, производственная стра-
тегия и т.д. Ее цель - распределение ресурсов отдела (служ-
бы), поиск эффективного поведения функционального под-
разделения в рамках общей стратегии.
Возможные стратегии предприятия могут быть разделе-
ны на следующие виды [57; 98; 100]:
- внутриотраслевые (глобальное господство из-за низких
издержек; дифференциация; концентрация; выход из сегмента);
- межотраслевые (вертикальная интеграция; стратегия
цепочки; стратегия диверсификации);
- межфирменные (стратегии разделения; стратегии внеш-
него роста);
236ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
- интернациональные.
Рассмотрим более подробно перечисленные стратегичес-
кие направления деятельности предприятия.
Глобальное господство из-за низких издержек. Стратегия,
захватывающая всю отрасль, в которой работает организа-
ция. Опирается на следующий механизм: большие объемы
продаж при низкой цене обеспечивают завоевание существен-
ной доли рынка, а более низкие издержки по отношению к
издержкам конкурентов могут обеспечить большую маржу на
единицу продукции. Стратегия защищает не только от уже
действующих в отрасли компаний, но и от потенциальных
конкурентов, учитывая высокие требования при входе на
рынок. Успех стратегии господства путем использования низ-
ких издержек, кроме необходимости обладания определенны-
ми производственными и финансовыми возможностями, пред-
полагает приемлемое состояние спроса.
Дифференциация. Организация обращается ко всем потен-
циальным покупателям отрасли, опираясь на одну или не-
сколько оригинальных характеристик своего товара или на
его периферийные атрибуты, т.е. на сроки поставки, услуги,
связанные с товаром и т.д. Наличие этих характеристики пред-
полагает завоевание потребителя. Дифференциация может
выражаться в таких различных формах, как техническое пре-
имущество, надежность, внешний вид, упаковка, цепь распре-
деления, сроки поставки, послепродажное обслуживание,
имидж. При этом цена товара представляет собой определен-
ного рода ограничение, так как потребитель готов перепла-
чивать за товар только до некоторого порога. Проведение
стратегии позволяет иметь более высокую маржу прибыли на
единицу товара, но при этом сокращаются объем продажи и
доля рынка предприятия.
Концентрация (специализация). Если организация не мо-
жет (не хочет) вести наступление на всю отрасль, она может
выбрать стратегию концентрации. В основе стратегии лежит
возможность достижения большей эффективности и лучшей
рентабельности путем направления деятельности на опреде-
257ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
ленную часть потребителей. Стратегия обычно направлена
на цель, определенную с помощью одного из следующих кри-
териев сегментации: географическая зона, тип клиентуры, цепь
распределения и т.д.
Выход из сегмента. Стратегия применяется в том случае,
когда при одновременном низком темпе роста сегмента и доли
рынка необходимо либо продолжать деятельность без инвес-
тирования, либо прекращать ее; отрасль находится в стадии
зрелости или спада; при неблагоприятной конкурентной по-
зиции организации в сегменте.
Вертикальная интеграция. Вертикальная интеграция про-
водится по естественному направлению: по технологической
или коммерческой цепочке товара. Организация, идущая по
пути вертикальной интеграции, может не выходить за рамки
своей отрасли, например, если она решает производить ка-
кую-либо составляющую своего товара, которую до этого
закупала, но чаще всего вертикальная интеграция ассоцииру-
ется с диверсификацией. Она может идти как вниз (к сырью),
так и вверх (к конечному товару).
Стратегия цепочки. Стратегия, производная от стратегии
вертикальной интеграции. Она имеет три главных признака:
совокупность технических операций, направленных на транс-
формацию сырья в конечную продукцию; совокупность эко-
номических операций добавления стоимости и денежных по-
токов, связанных с перераспределением прибыли на различ-
ных стадиях производства и реализации продукции; совокуп-
ность организаций, поддерживающих между собой отноше-
ния. Ее цель - не столько использование прямых технических
и экономических связей, сколько создание кумулятивного и
прогрессивного развития в долгосрочном аспекте за счет за-
нятия стратегических позиций в технологических узлах.
Стратегии диверсификации. Диверсификация состоит в
освоении новых видов деятельности, соответствующих новым
товарам и новым рынкам, в отрыве от привычных видов дея-
тельности, при функционировании в том же географическом
окружении, в котором фирма до этого успешно работала.
238ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
Стратегия разделения. Разделение означает делегирова-
ние одной организацией другой организации выполнения
каких-либо задач или какой-то роли. Порученная деятель-
ность должна при этом способствовать производству конеч-
ной продукции (услуги) организации-заказчика.
Стратегии внешнего роста. Внешний рост требует учас-
тия нескольких предприятий. Он заключается в передаче су-
ществующих активов от одного предприятия к другому и
выражается в приобретении или уступке прав собственности.
Вариантами стратегии внешнего роста могут быть следу-
ющие:
- слияние (операция, в результате которой из двух или не-
скольких организаций образуется одна общая, акционеры ко-
торой получают акции, пропорционально удерживаемой ими
части акций старой организации и ее доли в капитале новой);
- простое поглощение (поглощающая организация А по-
лучает собственность поглощенной организации Б, выпущен-
ные после поглощения акции передаются бывшим акционе-
рам организации Б пропорционально их участию в активах
организации А);
- поглощение филиала (организация А уже участвует сво-
им капиталом в филиале Б и впоследствии приобретает оста-
ток капитала, возмещая другим акционерам филиала сто-
имость их акций в денежном выражении);
- слияние-поглощение (организация А ликвидируется, а
ее активы распределяются между двумя или несколькими су-
ществующими организациями);
- частичная передача активов (активы организации А пе-
редаются организации Б, которая осуществляет эмиссию до-
полнительных акций в размере существующего вклада и пол-
ностью передает их организации А).
Стратегия интернационализации. Стратегия интернаци-
онализации появилась вследствие развития новых условий
конкурентной борьбы. Она (как и стратегия внешнего роста)
не освобождает организацию от необходимости выбора ба-
зовой стратегии среди межфирменных или внутрифирменных
239ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
стратегий, а применяется в сочетании с ними. Выделяют три
основных формы стратегии интернационализации: экспорт,
прямые промышленные инвестиции, контрактные системы.
В современных условиях функционирование большинства
предприятий стран с переходной экономикой можно охарак-
теризовать как движение по течению, так как у большинства
из них отсутствуют надежные и эффективные системы стра-
тегического управления.
В. Гончарук [26] из всего разнообразия стратегий постсо-
ветских предприятий на рынке выделяет два типа, диаметраль-
но противоположных по целям и основным методам реализа-
ции, которые, однако, пересекаются один с другим. Автор
называет их «первоначальное накопление капитала» и «стра-
тегия долгосрочного присутствия». Рассмотрим более подроб-
но данные стратегии, так как они, по нашему мнению, имеют
важное значение в процессе анализа и формирования систем
стратегического управления.
Стратегия первоначального накопления капитала наце-
лена на получение максимума прибыли уже «сегодня», при-
чем почти любыми способами. В арсенале наиболее действен-
ных средств находятся доступ к бюджетным ресурсам в том
или ином виде, манипуляции с НДС, реструктуризация дол-
гов с «выкачиванием» ресурсов из промышленных предприя-
тий, прямые неплатежи по обязательствам. Вся получаемая
таким образом прибыль переводится за границу и оседает в
банках. Инвестиции в отечественную экономику не пред-
усматриваются, за исключением реализации схем «купить -
вычистить - продать».
Стратегия долгосрочного присутствия нацелена на ста-
бильный рост бизнеса в определенных направлениях или в
определенном стиле. В арсенале наиболее действенных средств
- создание конкурентных преимуществ (средства в данном слу-
чае не имеют значения), выполнение платежных обязательств.
Прибыль частично реинвестируется в собственный бизнес,
частично переводится за границу и оседает в банках (основ-
ной фактор перевода прибыли за границу состоит скорее в
240ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
желании застраховаться от значительных рисков, присущих
нестабильной экономике переходного типа, чем в желании
обогащения и укрытия «грязных» доходов).
В. Гончарук отмечает, что два крайних варианта рассмот-
ренных стратегий выглядят практически несовместимыми, но
только до определенного этапа реализации. В современной
экономико-правовой ситуации стратегия первоначального
накопления капитала не так быстро исчерпывает внутренний
рынок, как можно предположить. В частности, обнаружива-
ется, что вопреки «правовым» ожиданиям привычный арсе-
нал средств еще можно использовать, хотя и с меньшей эф-
фективностью, а накопленный капитал достаточен для реа-
лизации масштабных проектов (например, покупки рентабель-
ного завода). Здесь и происходит переориентация на долго-
срочные цели, которую вынужденно поддерживает участие
накопленного капитала в «производственном» бизнесе; воз-
никает необходимость в упорядоченном и эффективном
управлении крупным предприятием. Практически фирма ока-
зывается на этапе начала реализации стратегии долгосроч-
ного присутствия с капиталом, но без опыта работы на рынке
и с отрицательной репутацией.
Соглашаясь в принципе с приведенной характеристикой,
можно сделать вывод о том, что в современном бизнесе на
территории постсоветских государств присутствует два основ-
ных типа стратегий: ориентированных на накопление капи-
тала и ориентированных на долгосрочное присутствие на
рынке. Для обоих типов на разных этапах их реализации ста-
новятся актуальными вопросы управления сложной структу-
рой и эффективного обслуживания рынка - вопросы внедре-
ния изменений. В таком случае возникает необходимость в
наличии надежной и эффективной системы, способной ско-
ординировать и увязать воедино действия по проектирова-
нию и реализации масштабных и долгосрочных планов по
сохранению, эксплуатации и приумножению капитала.
Следует отметить, что в процессе формирования эффектив-
ной организационной структуры предприятия оптимизация
241ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
управления является наиболее сложной задачей. Для некото-
рых структур достаточно применить сбалансированное управ-
ление, чтобы получить оптимизационный эффект. В подавля-
ющем же большинстве случаев реформирование системы
управления и модификация применяемых технологий работы
с рынком проводятся параллельно, т. к. они взаимосвязаны.
Система управления является проблемной областью оп-
тимизации по той причине, что для нее существует значитель-
ное ограничение - мировоззрение высшего руководителя,
которое может быть скорректировано в очень незначитель-
ной степени [25]. Более того, подобная коррекция может стать
слабым звеном на этапе внедрения новых технологий и при
малейшем сбое привести к откату на старые позиции. Это,
однако, не означает, что руководитель не способен к обуче-
нию. Наоборот, именно он наиболее готов и мотивирован к
получению новых знаний. Но изменение укоренившихся, про-
веренных на собственном опыте представлений в короткий
срок на основании авторитета консультанта невозможно.
Таким образом, существующая потребность в надежной
и эффективной системе стратегического управления предпри-
ятием остается неудовлетворенной преимущественно по при-
чине значительных ограничений, которые накладываются
неприятием новизны со стороны руководства компаний.
Вместе с тем это не означает, что процесс формирования
систем стратегического управления на отечественных пред-
приятиях должен быть приостановлен либо замедлен. Наобо-
рот, необходимо всячески стимулировать его активизацию,
но в данном случае необходима разработка таких методов и
способов управления, которые могут быть интегрированы в
существующие управленческие системы без значительного
неприятия со стороны руководителей предприятий.
Система стратегического управления предприятием - это
комплексная взаимоувязанная структура управления, предназ-
наченная для разработки наиболее общих и долгосрочных
стратегических установок предприятия, программ действий,
ориентированных на перспективу, в рамках которых обеспе-
242ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
чивается выполнение главной, основополагающей цели пред-
приятия - его миссии.
Теоретически каждое предприятие имеет цели и стратегии,
которые регламентируют его деятельность. Комплекс «цели -
стратегии» задает основные направления поиска рыночных воз-
можностей, поддерживает в запланированных рамках затраты,
определяет количество и квалификацию персонала. Доведенные
до каждого работника цели, проработанные и обнародованные
на предприятии стратегии заставляют персонал приспосабли-
вать собственные цели к целям предприятия, собственные стра-
тегии - к его стратегиям. Принятие предприятием стратегий
высвобождает высшее руководство от рутинной работы и необ-
ходимости принимать решения по всем мелким вопросам, со-
здает возможность делегирования тактических решений сред-
нему руководящему звену и работникам на местах [25].
На практике для многих предприятий стран с переходной
экономикой характерна размытость комплекса «цели - стра-
тегии». Обычными целями являются получение высокой при-
были и развитие предприятия, стратегиями - сложившиеся тра-
диции и методы деятельности. Такие стратегии теряют свой
направляющий и стабилизирующий эффект, позволяют любое
творчество персонала, оправдывают любые затраты, способ-
ствуют распылению сил и средств.
Иногда цели достаточно четко сформулированы руковод-
ством, но служат для внутреннего пользования. Руководитель
имеет в виду цели предприятия и намечает для себя стратегии
их достижения. Отдельные аспекты стратегий доводятся от
случая к случаю до среднего руководящего состава. Такая
политика объясняется соображениями конфиденциальности,
а чаще - неумением руководителя делегировать полномочия
или недооценкой возможностей «автоматической» координа-
ции деятельности всего персонала, которые предоставляет
стратегия. Как следствие, персонал имеет собственные (и раз-
личные) представления о целях и стратегиях предприятия,
которыми руководствуется в своей деятельности. Например,
В. Гончарук приводит случай, когда сбытовой персонал
243ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
предприятия оптовой торговли техническими видами бумаг
разрабатывал сделки по реализации бензина, муки и заморо-
женных продуктов, видимо, считая основной целью предпри-
ятия получение прибыли любым способом [25].
Особое значение при построении эффективной системы
стратегического управления приобретают объектно- и про-
цессно-ориентированные подходы стратегического анализа
возможностей и сферы функционирования предприятия. В
частности, Н. Козак [45] предлагает с помошью использова-
ния кейс-средств производить выделение бизнес-центров ком-
паний, в рамках которых происходит выделение бизнес-про-
цессов (управление переходит на следующий, более низкий
уровень - тактический).
В табл. 5.1 представлен фрагмент примерного положения
о бизнес-центре условной компании, разрабатываемый в рам-
ках стратегического планирования деятельности компании.
Применение подобного подхода (ориентированного на
выделение бизнес-центров и бизнес-процессов) позволяет сде-
лать процесс стратегического управления на всех его стадиях
более прозрачным и формализованным, что одновременно
упрощает его восприятие руководством и интеграцию в дру-
гие уровни управления.
Принципиально важна в стратегическом менеджменте
роль ресурсов, так как без них субъект не достигнет стратеги-
ческой цели. Ресурсы - это основа экономического потенциа-
ла организации. Их стратегическое значение состоит, во-пер-
вых, в заключающихся в них возможностях разрабатывать оп-
тимальную для субъекта стратегию (источник формирования),
во-вторых, в принципиально возможном воздействии на внеш-
нюю среду предприятия (характер использования), в-треть-
их, в специфически стратегической постановке целей субъек-
та (направления действия).
Стратегическое управление связано с постановкой целей
организации и с поддержанием отношений с окружающей сре-
дой, что позволяет ей добиваться поставленных задач и соот-
ветствует ее внутренним возможностям.
244Таблица 5.1. Фрагмент положения о бизнес-центре №1 (описание бизнес-процессов)ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
Экономический потенциал, который обеспечивает дости-
жение целей организации в будущем, является одним из базо-
вых элементов стратегического планирования. Со стороны
входа потенциал предприятия состоит из сырьевых, финан-
совых, трудовых ресурсов и информации. Со стороны выхо-
да - из продуктов и услуг, которые помогают организации
добиваться своих целей. Не всякая продукция и услуги орга-
низации могут быть включены в экономический потенциал, а
лишь те, которые испытаны с точки зрения потенциальной
прибыльности, т.е. продукция фирмы, созданная на базе но-
вых перспективных технологий, обладает отличительными
особенностями и будет пользоваться спросом на рынке. Как
уже отмечалось выше, экономический потенциал организа-
ции складывается из ресурсов и источников их пополнения,
которыми она располагает, ее связей, положения и организа-
ционной системы в целом. Экономический потенциал пред-
приятия сам по себе представляет источник формирования
конкурентного преимущества организации и именно поэто-
му нуждается в постоянном развитии и совершенствовании.
Экономический потенциал организации является страте-
гическим ресурсом организации, который обеспечивает ее
устойчивость в неадекватных условиях макросреды, позволяет
нейтрализовать негативное влияние внешних факторов.
Особо следует обратить внимание на организационно-
структурную составляющую экономического потенциала
предприятия. Линейная и функциональная структуры боль-
шинства предприятий перегружают высшее руководство орга-
низации решением текущих задач, не позволяя ему в должной
степени сосредоточиться на стратегических проблемах орга-
низации. Если добавить к этому характерное нежелание «де-
литься» правами с подчиненными, то ясно, почему многим
руководителям объективно не хватает стратегической направ-
ленности действий.
Переход к дивизиональным структурам, повышая гиб-
кость и адаптивность организации и создавая возможности
концентрации внимания высшего руководства на стратеги-
246ГЛАВА V. УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
ческих вопросах, вместе с тем создает определенные трудно-
сти с точки зрения стратегической совместимости отдельных
подразделений. Поскольку структура предприятия не долж-
на быть более сложной, чем это необходимо исходя из его
размера, характера деятельности, технологии и территориаль-
ного размещения, то большинство предприятий функциони-
руют в рамках простых организационных структур. При этом
стратегические аспекты функционирования остаются в тени,
объективно затрудняя разработку и реализацию экономичес-
кой стратегии.
Приспособляемость к изменяющимся условиям среды
может быть основанием для длительного и успешного суще-
ствования предприятия. Однако стратегия означает не столько
следование за изменениями окружения и осуществление стра-
тегических изменений в организации, сколько активное взаи-
модействие с внешней средой. Стратегически активное пред-
приятие должно воздействовать на среду целенаправленно,,
изменяя и приспосабливая ее к реализации стратегии, созда-
вая условия для достижения стратегических целей.
Если разработка стратегии - это прежде всего предпри-
нимательская деятельность, то ее реализация - внутренняя
административная деятельность. Детали такой деятельности
зависят от конкретной ситуации, однако имеются повторяю-
щиеся ключевые задачи этого процесса, которые предопреде-
ляют то, какой будет система стратегического управления
предприятием.
Построение организации, способной осуществить стра-
тегию, должно включать разработку внутренней организаци-
онной структуры, исходя из нужд стратегии; создание отли-
чительных преимуществ, на которых базируется стратегия;
выбор людей на ключевые позиции (рис. 5.1).
Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стра-
тегии, предусматривает наделение каждой организационной
единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части
стратегического плана, а также контроль за эффективным ис-
пользованием ресурсов.
247ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
Рис. 5.1. Ключевые задачи реализации стратегии
Создание внутренних административных обеспечиваю-
щих систем требует разработки соответствующих админист-
ративных и оперативных систем для действия в стратегичес-
ки критических ситуациях.
Разработка системы оплаты труда и поощрения должна
включать формирование мотивации организационных единиц
и персонала в интересах реализации стратегии, разработку си-
стемы материального и морального поощрения, развитие
управления по результатам.
Развитие корпоративной культуры применительно к стра-
тегии включает установление частных показателей, опреде-
ление этических стандартов, создание рабочей обстановки
поддержки стратегии, воспитание духа работы на высоком
культурном уровне.
Стиль стратегического руководства требует: управления
процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия
стратегии, поддержки организационных инноваций и новых
возможностей, организации участия в политике реализации
стратегии, поддержке производственных возможностей и
организационного консенсуса, упора на этические стандар-
248____ _ ГЛАВА V. УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
ты в поведении, инициативы корректирующих действий для
улучшения методов реализации стратегии.
Перечислим основные характеристики предприятий, эф-
фективно действующих с точки зрения стратегии развития:
- организационная схема большинства таких компаний
достаточно стабильна. Обычным является использование де-
централизованных схем управления с отделениями бизнес
(продукт), т.е. стратегических зон хозяйствования;
- часть организационной структуры достаточно подвиж-
на и гибка, что позволяет быстро реагировать на изменение
внешних условий;
- новые стратегические зоны хозяйствования появляются
для того, чтобы дать возможность развиваться новым видам
бизнеса, что происходит путем создания нового производства
по новому продукту или путем превращения части существу-
ющего бизнеса в независимое отделение;
- люди, продукты и даже производства часто передвига-
ются от одного отделения к другому с целью наибольшей эф-
фективности, продвижения по службе, увеличения конкурент-
ной силы и адаптации к условиям рынка;
- большинство таких предприятий имеют сравнительно
небольшой персонал в главной конторе. Происходит доволь-
но частая ротация персонала «главный офис - отделения»;
- формы функционального управления, как правило, «под-
гоняются» к главным задачам предприятий;
- средством предотвращения стагнации организаций яв-
ляется регулярная их реорганизация путем ротации кадров,
передачи производств из одной стратегической зоны хозяй-
ствования в другую.
Для разработки основных характеристик организации,
таких, как структура, искусство организации, отличительные
преимущества, бюджет, обеспечивающие системы, мотивации,
политика и процедуры, культура, необходимо формирование
основных принципов деятельности. Чем глубже использова-
ние принципов в административной практике, тем более мощ-
ная стратегия может быть создана.
249ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
Рис. 5.2. Схема 7 S взаимного влияния административных
сфер деятельности
Фирма McKinsey [24] разработала рамочную конструк-
цию для оценки принципов в семи областях деятельности ком-
пании: стратегии; структуре; принципах, позиции и филосо-
фии; подходах к штабной деятельности и ее ориентации на
персонал; административной практике, процедурах ежеднев-
ной деятельности, включая систему вознаграждений, фор-
мальную и неформальную политику, разработку бюджетов,
финансового управления и контроля; организационного ис-
кусства, возможностей и отличительных преимуществ; стиля
руководства. Эта конструкция была названа 7 S (рис. 5.2).
Принципы деятельности являются ядром организацион-
ной деятельности. Они определяют ведущие принципы стра-
тегии. Схема указывает на взаимосвязь различных отраслей
административной деятельности руководства и на то, что в
каждую из них должны быть внесены изменения при измене-
нии других, а особенно стратегии фирмы.
Чрезвычайно важно в рамках создания системы страте-
гического управления предприятием учитывать человеческий
фактор и поведение организации, что связано с принятием
250ГЛАВА V. УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
ряда ключевых решений. Руководство должно дать понять
всем работникам организации, что готово тратить на процесс
стратегического планирования время и силы, и эта задача не
будет перепоручена кому-либо. Если руководство организа-
ции действительно хочет внедрить систему стратегического
планирования, оно должно лично зарезервировать свое ра-
бочее время для непосредственного изучения процедуры на-
равне со своими подчиненными и ежедневного контроля за ее
исполнением.
Во многих западных фирмах группа стратегического пла-
нирования состоит из ключевых фигур организации, занима-
ющих высшие посты в иерархической структуре. В Украине
имеются свои особенности, которые влияют на формирова-
ние состава группы стратегического планирования и делают
использование указанного выше принципа без адаптации не-
целесообразным:
- в верхних эшелонах управления отечественных компа-
ний (особенно в производственных отраслях, строительстве
и транспорте) доминируют руководители старше 50 лет, име-
ющие большой производственный и управленческий опыт в
сложившейся системе, но не прошедшие подготовку для ра-
боты в условиях жесткой конкуренции и ориентации на кли-
ента. Новые методы управления познаются ими ежедневно в
борьбе с текучкой путем проб и ошибок. Исключение состав-
ляет финансовый сектор, где средний возраст руководителей
высшего звена колеблется в диапазоне 40-50 лет;
- в отечественных организациях сильнее выражена доми-
нанта первого руководителя, невысоко желание работать в
команде, в меньшей степени формализованы управленческие
процедуры;
- многие решения по нестандартным проблемам прини-
маются только на высшем уровне управления и ни при каких
условиях (например, отсутствие первого лица) не принима-
ются другими менеджерами.
В этой связи с административной точки зрения следует
несколько иначе, нежели в западных компаниях, подходить к
251ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
формированию группы стратегического планирования. В нее
в обязательном порядке должны входить три типа людей:
- руководители высшего звена, имеющие опыт работы и
отлично знающие существующий бизнес;
- молодые администраторы высшего или среднего звена,
назначенные на должности не более 2-3-х лет назад;
- лица, не имеющие административных полномочий, но
«приближенные» к высшему руководству для подготовки раз-
личных документов и продуцирования нестандартных идей.
Как правило, эти работники не имеют четко очерченных долж-
ностных обязанностей, располагают свободным временем для
знакомства с новинками литературы по специальности и не
боятся остаться в одиночестве при высказывании своих идей.
Именно на них ляжет основной объем работы по разработке
методической базы анализа внешней среды и внутреннего
состояния организации.
Кроме того, необходимо учитывать параметры личности
потенциального кандидата в группу стратегического плани-
рования.
В украинской практике встречаются ситуации, когда раз-
работку стратегий необходимо начинать с нуля. Чаще всего
это происходит при резком изменении рыночной ситуации,
например, при появлении на рынке значительно более конку-
рентоспособной продукции, чем выпускаемая предприятием,
либо при изменении возможностей предприятия. В подобных
условиях отсутствие построенной надлежащим образом систе-
мы стратегического управления на предприятии может приве-
сти его к краху либо к разделению на отдельные, более мелкие
предприятия по причине разногласий среди собственников.
Стратегическое планирование должно быть постоянной
и обязательной функцией высшего руководства предприятия.
Стратегия не может быть навязана со стороны либо скопиро-
вана по шаблону. Только руководитель может решить,
устраивает ли его конкретная цель, применима ли для него
конкретная стратегия. Ответственность за стратегию не мо-
жет быть разделена.
252ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
Вместе с тем мы разделяем точку зрения В. Гончарука [25],
который утверждает, что использование профессиональной
помощи в проработке отдельных аспектов стратегии и стра-
тегии в целом часто бывает чрезвычайно полезно. Затраты
на проведение в жизнь стратегий, как правило, несопостави-
мы с оплатой услуг консультанта. Применение консультиро-
вания помогает избежать многих ошибок, а иногда - выявить
дополнительные возможности. Поэтому использование про-
фессиональных консалтинговых компаний в процессе созда-
ния и совершенствования систем стратегического управления
предприятием, по нашему мнению, будет вполне оправдан-
ным и полезным для украинских компаний, столкнувшихся с
проблемами формирования и реализации стратегий развития.
5.2, СОВРЕМЕННЫЕ СИСТЕМЫ ТАКТИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
В соответствии с определением У. Райса-Джонсона [80],
тактический менеджмент (тактическое управление) представ-
ляет собой, с одной стороны, методический инструментарий,
используемый менеджером для достижения конкретных ре-
зультатов, а с другой стороны, это действия, которые начи-
наются после формирования плана и прекращаются тогда,
когда планируемая цель достигнута. Таким образом, можно
определить тактический менеджмент как переходное звено
между целями и планами, формируемыми на этапе стратеги-
ческого управления и непосредственными действиями по кон-
тролю за их выполнением и обеспечением производственной
и иной операционной деятельности предприятия в процессе
оперативного управления.
На наш взгляд, в настоящее время наиболее актуальным
и рациональным является подход, в соответствии с которым
понятия «тактический менеджмент» и «процессно-ориенти-
рованное управление» рассматриваются как понятия одно-
родные. Процессно-ориентированное управление (Activity-
Based Management, ABM) - это методология, позволяющая
253ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
компании повысить ценность продукции для ее потребите-
лей, а заодно и уровень своей прибыльности путем сосредо-
точения внимания на работах и подходах по их внутренней
организации [58].
Следует отметить, что предпосылками для формирования
подобного подхода к управлению стали значительные изме-
нения в мировой экономике и обществе, которые произошли
в 80-е годы XX века. Эти изменения затронули как внешнюю,
так и внутреннюю среду организаций. Внешняя среда харак-
теризовалась значительным развитием информационных тех-
нологий и глобализацией бизнеса. Во внутренней среде изме-
нения коснулись самих организаций. Разделению труда ста-
ли подлежать не только производственные, но и администра-
тивные, и управленческие функции. Несмотря на то что при
такой организации каждая из функций может быть эффектив-
ной, предприятие в целом может оказаться неэффективным,
так как задержки и проблемы, которые возникают на одном
из участков, перемещаются по технологической цепочке на
следующие участки. Кроме того, глобализация ввела новые
критерии к определению понятия «эффективность», значи-
тельным образом поставив его в зависимость от конкурент-
ной среды. В современных условиях более эффективной ока-
зывается не та компания, деятельность которой лучше орга-
низована, а та, деятельность которой организована лучше, чем
деятельность ее конкурентов.
Таким образом, эффективность стала определяться пре-
имущественно внешними факторами, а одна из главнейших
задач современных компаний - получение конкурентных пре-
имуществ перед фирмами, которые соревнуются с ней за бла-
госклонность клиентов на рынках, при этом последние ха-
рактеризуются значительной дифференцированностью, -
сложной сегментацией и значительной изменчивостью и не-
предсказуемостью.
Последнее десятилетие можно охарактеризовать как время
переосмысления, радикальной перестройки организаций с це-
лью исключения ненужной работы, устранения задержек, по-
254ГЛАВА V. УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
вышения гибкости организационных структур и снижения за-
трат производства. Научное направление, ориентированное на
достижение этих целей, получило название «реинжиниринг биз-
нес-процессов» (Business Process Reengineering, BPR). Основа-
тель данного направления М. Хаммер определяет реинжини-
ринг как фундаментальное переосмысление и радикальную пе-
рестройку бизнес-процессов для достижения коренных улучше-
ний критических показателей производительности, таких, как
стоимость, качество, объем и номенклатура предоставленных
услуг, скорость обслуживания [130]. Здесь под коренными улуч-
шениями понимается повышение основных показателей эффек-
тивности работы организации в десятки или даже сотни раз.
Конечная цель реинжиниринга бизнес-процессов состо-
ит в коренном изменении самого предприятия, в принятии
новой философии управления, ориентированной на бизнес-
процессы, во внесении радикальных и необратимых измене-
ний в деятельность предприятия, которые предоставляют воз-
можность сделать его более эффективным и более приспособ-
ленным к выживанию в условиях быстро изменяющейся и
непостоянной внешней среды.
В определение реинжиниринга бизнес-процессов положе-
но три ключевых положения: фундаментальность, радикаль-
ность и ориентация на бизнес-процессы.
Под фундаментальностью понимается то, что реинжини-
ринг бизнес-процессов требует от предприятия переосмысле-
ния фундаментальных основ своего существования. Цель ре-
инжиниринга - отвергнуть все ненужное, лишнее, неэффек-
тивное и сконцентрироваться на том, как можно сделать то
же по возможности наилучшим образом.
Под радикальностью понимается главная задача реинжи-
ниринга, которая состоит не в том, чтобы улучшить старые
способы работы, а в том, чтобы отвергнуть все старое и со-
здать радикально новое с целью достижения многократного
улучшения основных показателей эффективности.
Рассмотрим более детально третье положение реинжини-
ринга - ориентацию на бизнес-процессы, так как, по нашему
255ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
мнению, именно данная составляющая этой концепции непо-
средственно соответствует задачам тактического управления.
Традиционное принятие управленческих решений проис-
ходит в рамках организационной структуры, основанной на
иерархии, которая базируется на принципе деления предпри-
ятия на функциональные подразделения.
Реинжиниринг бизнес-процессов разрешает отказаться от
многоуровневой иерархической системы управления, сделав
ее более плоской. Вместо функций предприятие начинает ори-
ентироваться на процессы, которые представляют собой фун-
даментальные виды деятельности предприятия с точки зре-
ния конечного покупателя продукции или услуг. Процесс ин-
терпретируется как набор операций, которые создают на ос-
нове конечного числа входов конечный набор выходов, пред-
ставляющих ценность для покупателя.
Реинжиниринг бизнес-процессов позволил рассматривать
конструирование бизнеса как особый вид инженерной деятель-
ности. Анализ характеристик бизнес-процессов разрешает по-
новому подойти к задаче построения эффективно работаю-
щих предприятий.
Происходит изменение порядка принятия решений в орга-
низации: при условии спроектированного надлежащим обра-
зом бизнес-процесса менеджеры среднего и низового звена
получают больше полномочий для принятия решений. Про-
изошло «вертикальное сжатие процессов». Вместо обращения
«наверх» в новых условиях исполнитель уполномочен принять
значительную группу решений самостоятельно. Принятие
решений становится частью функциональных обязанностей
исполнителя.
В результате вертикального сжатия процессов уменьша-
ются временные задержки, снижается стоимость, ускоряется
реакция на запросы заказчика. Этапы процесса исполняются
в естественном порядке. На практике это означает, что поря-
док выполнения работ не определяется директивным распо-
ряжением и не должен быть линейно упорядоченным. Испол-
нители самостоятельно определяют естественный для них
256ГЛАВА V. УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
порядок работ по ходу выполнения и соответственно реаль-
ной обстановке.
Устранение линейности бизнес-процессов, во-первых,
разрешает выполнять ряд работ параллельно, а во-вторых,
уменьшает время, которое расходуется на устранение несо-
ответствий между предыдущими и последующими этапами
процесса.
Процессы имеют разные варианты выполнения. Тради-
ционные процессы проектируются с ориентацией на массо-
вое производство. Такой процесс должен выполняться иден-
тично для всех типов входов, учитывать разные исключения
и частные случаи, и потому очень сложен. В современных ус-
ловиях нестабильного, непостоянного внешнего окружения
необходимо, чтобы процесс имел разные версии в зависимос-
ти от конкретного набора входов и состояний рынка.
Новые процессы, в соответствием с концепцией реинжи-
ниринга, начинаются с некоторого проверочного этапа, на ко-
тором определяется, какая из существующих версий процесса
больше всего отвечает его входным параметрам (сформирован-
ной ситуации). В результате каждая версия ориентирована толь-
ко на один конкретный вариант, а поэтому является простой и
ясной и тем не менее разрешает проявлять значительную гиб-
кость в зависимости от компетенции исполнителя.
Таким образом, бизнес-процесс стал непосредственным
объектом управления менеджеров среднего и нижнего звена,
т.е. стал объектом тактического управления. Особое значе-
ния данное утверждение приобретает в условиях работы пред-
приятий на высококонкурентных рынках, например, на ми-
ровых. В данном случае предприятие (международная ком-
пания) сталкивается со значительным количеством непредви-
денных ситуаций при выполнении практически каждого за-
каза, например, изменение национальной законодательно-
нормативной базы, затрагивающее сферу деятельности пред-
приятия, значительные различия между запросами заказчи-
ков из разных стран, социально-культурная дифференциация
клиентов, которая не подлежит сопоставлению и т.д. В дан-
257ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
ных условиях менеджер среднего звена должен иметь доста-
точное количество полномочий для того, чтобы удовлетво-
рить клиента и получить необходимый уровень дохода от
выполнения контракта, который строит руководство компа-
нии и ее собственников.
Для крупной компании, которая работает в современных
условиях, подход к функциональному закреплению полномо-
чий за менеджерами среднего звена является не только уста-
ревшим, но и просто неприемлемым (по причинам, которые
были нами перечислены выше), что предопределяет новый
подход - закрепление за менеджерами непосредственно биз-
нес-процессов.
В традиционных процессах работа организуется вокруг спе-
циалистов, организованных в функциональные подразделения,
которые могут находиться в различных местах, иногда терри-
ториально довольно удаленных. В результате экономическая вы-
года от специализации работы может быть несравнимой с де-
нежными и временными затратами на межфункциональное со-
гласование и перемещение работ и/или специалистов.
Реинжиниринг бизнес-процессов устраняет чрезмерную
функциональную интеграцию там, где она не нужна или не
приносит ожидаемой выгоды, что приводит к повышению эф-
фективности бизнес-процессов.
Уменьшается количество проверок и степень управленчес-
кого влияния. Так как управление не создает непосредственно
добавленной потребительской стоимости, то оно сохраняется
только на тех участках работ, где это имеет экономический
смысл. Вместо проверки всех выполняемых работ бизнес-про-
цесс, полученный в результате проведения реинжиниринга,
характеризуется агрегированными, отложенными во времени
проверками и управленческим влиянием. Подобный подход
разрешает сократить время и стоимость проверок.
Происходит децентрализация подразделений на основе
использования централизованной информации. Следует от-
метить, что вопрос о соотношении централизации и децент-
рализации в подходах к управлению всегда был одним из наи-
258ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
более спорных. Каждый из этих подходов имеет свои преиму-
щества и недостатки [64]. Реинжиниринг бизнес-процессов,
основанный на применении информационных технологий,
разрешает использовать преимущества обоих подходов. Со-
храняя децентрализованные подразделения, он разрешает
обеспечить им доступ к централизованным данным.
В современных условиях процессно-ориентированный
подход к построению систем тактического управления полу-
чил серьезный научно обоснованный фундамент. В частно-
сти, существуют стандарты, которые устанавливают опреде-
ленную терминологию, правила и единые подходы в сфере
формализации и управления бизнес-процессами.
В настоящее время значительный научно-методический вес
в данной области имеет Инициативная организация по управ-
лению бизнес-процессами (Business Process Management Initiative,
BPMI). Эта организация работает и над стандартом языка, ко-
торый способен формализовать практически любой бизнес-про-
цесс для создания его виртуальной (компьютерной) модели. Та-
кой язык получил название язык моделирования бизнес-процес-
сов (Business Process Modeling Language, BPML) [126].
Определение бизнес-процесса, предложенное выше, на
наш взгляд, является недостаточно точным для использова-
ния с целью формализации бизнес-процессов и создания ав-
томатизированных систем. Рассмотрим определения, которые
представлены BPMI в спецификации языка моделирования
бизнес-процессов.
Бизнес-процесс, или просто процесс, - взаимодействие
между участниками в ходе выполнения деятельности в соот-
ветствии с установленным набором правил с целью достиже-
ния общих целей.
Бизнес-процесс крупного предприятия (Enterprise Business
Process, EPB) - процесс, который охватывает значительное
количество корпоративных отделов, программ и деловых
партнеров.
Совместный бизнес-процесс (Collaborative Business
Process, СВР) определяет способ, в соответствии с которым
259ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
взаимодействуют два деловых партнера, основанный на об-
мене сообщениями.
Абстрактный бизнес-процесс - определение процесса,
который не указывает на детали его реализации.
Участник бизнес-процесса - любая сущность, которая вза-
имодействует с процессом путем обмена сообщениями или
выполнения операций.
Характерная особенность подхода к последнему из рас-
смотренных понятий состоит в том, что участник бизнес-про-
цесса определяется не как определенный субъект, а как опре-
деленная сущность, под которой можно понимать и другой
процесс, что предоставляет возможность моделировать так
называемые динамические бизнес-процессы, участники кото-
рых на момент моделирования могут быть неизвестны, а из-
вестны лишь определенные требования к ним.
Именно поэтому участники в терминологии BPML могут
быть статическими и динамическими.
Под статическими участниками понимают участников,
которые известны на момент моделирования процесса. Про-
цесс всегда взаимодействует с одним и тем же набором стати-
ческих участников. Общий подход достигается за счет исполь-
зования организационных ролей, деловых каналов и т.д. При-
мером таких участников могут быть менеджер по продажам,
место продажи, расчетные услуги.
Динамические участники неизвестны на момент модели-
рования процесса, условия протекания которого целиком за-
висят от внешней среды и никогда не повторяются (напри-
мер, рынок).
На рис. 5.3 [126] изображена схема бизнес-процесса взаи-
модействия покупателя, места продажи и поставщика, смоде-
лированная с помощью коммуникационных процессов, кото-
рые выступают в роли участников. Рассмотрим детально дан-
ный процесс.
Когда покупатель обращается с запросом к месту прове-
дения торгов, происходит создание нового рыночного про-
цесса с целью поиска соответствующего предложения. При
260ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
Место проведения
Покупатель торгов Рынок Поставщик
Рис. 5.3. Процесс взаимодействия покупателя, места продажи
и поставщика с помощью коммуникационных процессов
этом могут быть использованы различные рыночные процес-
сы, чтобы найти наилучшее соответствие (согласно опреде-
ленным критериям). Место проведения торгов определяет
приемлемый перечень поставщиков и информирует их о су-
ществовании нового рынка. Процесс коммуникации между
поставщиком и местом проведения торгов является важным,
так как не существует двух одинаковых рынков. Когда про-
цесс поиска завершается, наилучшее из предложений присы-
лается покупателю (выиграет процесс), информируя покупа-
теля о том, кто из поставщиков предложил наилучшие усло-
вия. Далее покупатель может непосредственно взаимодейство-
вать с поставщиком.
Таким образом, использование основных положений и
принципов BPML при формализации бизнес-процессов пред-
приятия непосредственным образом затрагивает процесс так-
тического планирования и управления, так как позволяет
261ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
определить программу действий, оптимизировать ее, конкре-
тизировать состав исполнителей, а также характер и порядок
выполнения их работ. По нашему мнению, подобный подход
наиболее оптимален и обладает наивысшей эффективностью
в процессе формирования системы тактического управления
предприятием.
Тем не менее, несмотря на комплексность и универсаль-
ность, методика BPML в настоящее время не получила доста-
точного распространения и популярности среди специалистов
в области проектирования и формализации бизнес-процессов,
а также производителей программного обеспечения (ПО) глав-
ным образом из-за своей новизны и незавершенности.
Поэтому в противоположность BPMI стабильно действу-
ет международная организация Workflow Management
Coalition (WfMC), которая координирует разработку терми-
нологии, стандартов и спецификаций на системы класса
Workflow. Технология Workflow занимает в системах описа-
ния, проектирования, анализа и оценки бизнес-процессов да-
леко не последнее место: большинство аналитиков рассматри-
вают ее как одну из важнейших составляющих современных
корпоративных информационных систем, как наиболее перс-
пективную технологию управления бизнес-процессами [28].
Буквальный перевод термина Workflow как потока ра-
бот не раскрывает его содержания. Фактически продукты
класса Workflow можно определить как программные сис-
темы, обеспечивающие полную или частичную координацию
выполнения производственных операций (задач, работ, фун-
кций), которые составляют структурированные бизнес-про-
цессы предприятия.
В основе технологии Workflow лежат следующие понятия.
Объект - информационный, материальный или финансо-
вый объект, используемый в бизнес-процессе (например, пись-
мо, оборудование, счет).
Событие - внешнее (не контролируемое в рамках процес-
са) действие, которое состоялось с объектом (получение пись-
ма, поломка оборудования, изменение ставки налога).
262ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
Рис. 5 4. Концептуальная информационная модель
технологии Workflow
Операция - элементарное действие, выполняемое в рам-
ках рассмотренного бизнес-процесса (подготовка письма, за-
мена оборудования, оплата счета).
Исполнитель - должностное лицо, ответственное за вы-
полнение одной или нескольких операций бизнес-процесса
(менеджер, директор).
Взаимоотношения между базовыми понятиями техноло-
гии Workflow отображены на концептуальной информацион-
ной модели, представленной на рис 5.4.
В рамках представленной модели (рис. 5.4) бизнес-про-
цесс состоит из операций и других процессов. Операция адре-
суется исполнителям, которые, в свою очередь, отвечают за
выполнение одной или нескольких операций. Объекты при-
нимают участие в выполнении операции. События могут вли-
ять на выполнение операций, например, изменяя результат
операций или последовательность их выполнения. Операции
263ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
обрабатывают события, являясь реакцией системы на собы-
тия, которые происходят. Жизненный цикл объекта связан с
внешними событиями и операциями, которые выполняются
в составе процесса.
Сравнивая технологию Workflow с идеологией BPMI,
можно сделать вывод, что Workflow выступает в качестве
подмножества системы BPML.
Действительно, в отличие от BPML в виде процессов
Workflow можно представить лишь определенную категорию
процессов, которые прежде всего удовлетворяют определен-
ным условиям.
Важнейшей особенностью технологии Workflow являет-
ся поддержка управления процессами, которые содержат как
автоматизированные (выполняемые средствами информаци-
онных систем), так и неавтоматизированные (выполняемые
вручную операции). Благодаря этой особенности любой биз-
нес-процесс предприятия может быть представлен в виде про-
цесса Workflow. Тем не менее он должен отвечать следующим
условиям:
- быть выделенным - процесс должен быть выделен из всей
массы выполняемых на предприятии работ, задач и действий;
- быть структурированным - процесс должен иметь внут-
реннюю структуру, не быть вырожденным, т.е. состоять из
одной операции;
- выполняться по правилам, которые в первую очередь
касаются последовательности выполнения операций, условий
и предусмотренной реакции на внешние события;
- периодически повторяться - в идеологии Workflow это
требование носит чисто экономический характер.
Внедрение системы класса Workflow базируется не на мар-
шрутизации прохождения документов и не на автоматизации
группы операций или вида действий, а на описании бизнес-про-
цесса, для эффективного выполнения которого, собственно, и
осуществляется маршрутизация документов и/или автоматиза-
ция операций. Технология Workflow не накладывает сколько-
нибудь специальных ограничений на уровень детализации биз-
264ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
нес-процесса и/или степень автоматизации вьшолняемых опе-
раций. С точки зрения системы каждая операция, которая вхо-
дит в состав процесса, содержит задачу, выполнение которой
предполагает введение и/или обработку информации.
Типичными параметрами описания операции являются
следующие:
- адресат - пользователь или группа пользователей, кото-
рые получают задачу, при этом указываются права на пере-
сылку задачи другому пользователю и права на копирование
данных, которые относятся к задаче;
- экранная форма, которая содержит представление дан-
ных и функций, используемых пользователем при выполне-
нии задачи;
- предельный срок выполнения задачи, которая опреде-
ляет, к какому сроку соответствующая операция должна быть
выполнена;
- действия системы при инициализации и завершении опе-
рации.
Последовательность выполнения операций и условия их
перехода от одной к другой составляют алгоритм выполне-
ния процесса.
Кроме уже рассмотренных операций, в описании алгорит-
ма, как правило, используются:
- логические условия;
- внешние относительно процесса события;
- средства создания параллельных областей;
- точки встречи, которые позволяют согласовать резуль-
таты параллельно вьшолняемых операций;
- автоматические операции, выполняющиеся без участия
пользователя;
- сценарии - специальные экранные формы, которые со-
держат вызов функций, операторов системы и внешних про-
грамм, используемых пользователем при выполнении разных
операций.
При выполнении процесса Workflow информация пере-
дается от пользователя к пользователю в виде некоторого
265ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
упорядоченного потока данных, Каждая операция использу-
ет подмножество этих данных, состав которых, а также спо-
соб представления данных задаются соответствующей экран-
ной формой (в автоматизированной системе управления).
Создание форм является прерогативой разработчика процес-
сов, а инструментальные средства для разработки форм - важ-
ный компонент системы Workflow. Главным требованием к
экранным формам, которые циркулируют в системе, являет-
ся их интеллектуальность - возможность динамично изменять
состав, содержание и формат представления данных.
Таким образом, технология Workflow в отличие от BPML
имеет непосредственную ориентацию на использование в ав-
томатизированных системах, построенных с использованием
компьютерных технологий.
Практическая реализация изложенных выше научных ос-
нов тактического управления компанией требует существенно-
го переосмысления существующих методов и подходов управ-
ления, что особенно важно для украинской экономики, в кото-
рой старая модель административно-командной экономики на
отдельных предприятиях претерпела только формальные изме-
нения. Далеко не на всех предприятиях существует классичес-
кая управленческая пирамида, предусматривающая безусловное
разделение тактического и оперативного планирования и состо-
ящая из трех уровней - высшего управленческого состава, сред-
него менеджерского состава и низшего звена менеджеров. В ре-
зультате тактическое планирование и управление, которое долж-
но быть функциональной задачей среднего и низшего менед-
жерского звена, растворяется в стратегическом и оперативном
менеджменте компании на всех управленческих уровнях.
Решение подобной проблемы невозможно осуществить
исключительно за счет преобразования и внедрения различ-
ных новых форм управленческих структур (матричных, мат-
рично-пирамидальных и плоских) либо за счет комбинирова-
ния отдельных элементов тактического и стратегического пла-
нирования и управления. Тактический менеджмент, постро-
енный с использованием процессного подхода, в современ-
266ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
ных украинских условиях должен стать неотъемлемой состав-
ной частью общей системы управления предприятием. При
этом следует отметить, что реинжиниринг бизнес-процессов
и сопутствующее ему внедрение на предприятии современной
автоматизированной системы управления является обязатель-
ным условием для организации эффективной системы такти-
ческого управления.
Формирование эффективной системы тактического управ-
ления предприятием - комплексный процесс, затрагивающий
значительное число различных составляющих системы управ-
ления предприятием. В частности, одним из этапов данного
процесса является создание процессно-ориентированных долж-
ностных инструкций для менеджеров соответствующих уров-
ней [45]. Использование «процессных» должностных инструк-
ций позволяет оптимизировать систему тактического управле-
ния, сделав ее «прозрачной» и доступной для обеспечения
естественного движения информационных потоков, осуществ-
ления контроля и принятия решений.
Таким образом накопленный в мировой практике опыт
формирования систем тактического управления предприяти-
ем, в частности, ориентированный на бизнес-процессы, име-
ет в своей основе серьезный научно обоснованный фундамент
и детально проработанные, готовые к практическому вопло-
щению стандарты. Однако специфика ведения бизнеса в ус-
ловиях украинской экономики, требующая значительной
адаптации предложенных методов построения системы так-
тического менеджмента на предприятии, является существен-
ным сдерживающим фактором на пути к практической реа-
лизации всемирно признанных подходов.
5.3. ВНУТРИФИРМЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ
ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ
Любая ситуация, возникающая в процессе управления,
является задачей для менеджера и требует от него принятия
конкретных решений, в частности, в отношении изменения
267ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
целей и программы действий [19]. Всякое управленческое
решение является результатом обратной связи с рынком и дру-
гими элементами внешней среды, то есть является составной
частью общей экономической политики организации, направ-
ленной на максимальную реализацию ее потенциала.
В свою очередь, разработка экономической политики
предприятия предполагает определение целей деятельности
предприятия и стратегии ее развития на ближайшую и даль-
нюю перспективы исходя из потенциальных возможностей
предприятия и обеспеченности его соответствующими ресур-
сами. При разработке стратегических позиций предприятия
обычно пользуются определенными показателями - как ка-
чественными (ориентиры, более отдаленная цель), так и ко-
личественными (задания).
Прежде всего необходимо выяснить, имеет ли предприя-
тие внутренние резервы, чтобы воспользоваться внешними
возможностями, и есть ли у него слабые стороны, которые
могут усложнить проблемы, связанные с внешними опаснос-
тями, т.е. провести управленческий анализ ситуации. Он пред-
ставляет собой общую оценку потенциальных возможностей
предприятия и методическую оценку его функциональных зон
для выявления стратегически сильных и слабых сторон. По
нашему мнению, в процессе проведения анализа должны ана-
лизироваться такие функции и компоненты, как маркетинг,
бухгалтерский учет, операции (производство), трудовые ре-
сурсы, корпоративная и производственная культура, а также
образ (имидж) организации.
При исследовании функции маркетинга необходимо вы-
делить и обратить внимание на следующие области анализа
и планирования:
- конкурентоспособность и желаемая доля рынка в про-
центах к его общей емкости, являющаяся существенной це-
лью предприятия;
- разнообразие и качество ассортимента изделий, кото-
рые постоянно контролируются и оцениваются высшим ру-
ководством;
268ГЛАВА У. УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
- рыночная статистика, контроль за изменениями на рын-
ках и в интересах потребителей;
- рыночные исследования и разработки новых товаров и
услуг;
- предпродажное и послепродажное обслуживание кли-
ентов, традиционно являющееся одним из слабых мест в пред-
принимательстве;
- эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (аг-
рессивная компетентная группа сбытовиков может оказаться
самым ценным достоянием предприятия; творчески направ-
ленная реклама и продвижение товара служит хорошим до-
полнением к ассортименту изделий);
- прибыль.
Анализ финансового состояния может принести пользу
фирме и выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние
слабости организации по сравнению с ее конкурентами [8].
Весьма важным для реализации потенциальных возмож-
ностей предприятия является непрерывный анализ управле-
ния и планирования производства. В ходе изучения сильных
и слабых сторон функции управления производством следует
обратить внимание на следующие вопросы:
- может ли предприятие продавать товары или услуги по
более низкой цене, чем его конкуренты;
- какой доступ к новым материалам имеет предприятие;
- какое оборудование на предприятии;
- рассчитаны ли закупки на снижение величины матери-
альных запасов и времени реализации заказа;
- существуют ли адекватные механизмы контроля над вхо-
дящими в систему материальными ресурсами и выходящими
изделиями;
- подвержена ли продукция предприятия сезонным коле-
баниям спроса;
- может ли предприятие обслуживать те рынки, которые
не могут обслужить ее конкуренты;
- обладает ли предприятие эффективной и результатив-
ной системой контроля качества;
269ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
- насколько эффективно спланирован процесс производства.
Опыт показывает, что источником большинства проблем
организации являются человеческие ресурсы. При анализе не-
обходимо учитывать уровень подготовки сотрудников, ком-
петентность и подготовку руководства, систему вознагражде-
ний, преемственность руководящих должностей, подготовку и
повышение квалификации сотрудников, потери ведущих спе-
циалистов и причины этого, качество работы сотрудников.
Культура предприятия (атмосфера или климат в органи-
зации) используется для привлечения работников отдельных
типов и для стимулирования определенных типов поведения
[41]. Культура и образ предприятия укрепляются или ослабе-
вают в зависимости от репутации (имиджа) компании. При
этом имидж компании создается с помощью сотрудников,
клиентов и общественного мнения.
Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с вне-
шними угрозами и возможностями, руководство готово к вы-
бору соответствующей стратегической альтернативы, направ-
ленной на реализацию потенциальных возможностей пред-
приятия.
Как уже отмечалось выше, экономический потенциал пред-
приятия представляет собой максимально возможный выпуск
(как по качеству, так и по объему) продукции (услуг) в услови-
ях эффективного использования всех средств производства и
ресурсов, имеющихся в его распоряжении. Словосочетание
«максимально возможный» понимается в контексте следующе-
го: при достигнутом уровне техники, технологии, при опти-
мальном использовании оборудования, при современных фор-
мах организации производства и стимулирования труда. В от-
личие от производственной мощности, производственный по-
тенциал характеризуется оптимальным в данных условиях на-
учно-технического прогресса использованием всех производ-
ственных ресурсов предприятия. В силу такой трактовки про-
блема формирования и реализации производственного потен-
циала является весьма сложной. Еще труднее оценить резуль-
тат реализации производственного потенциала [43; 88].
270ГЛАВА У. УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
В этой связи в современных условиях одной из основных
стратегических задач менеджмента является работа, связан-
ная с повышением экономического потенциала предприятия.
На наш взгляд, следует выделить два основных направления
роста экономического потенциала. Первое - внешнее направ-
ление, реализация которого возможна на основе привлечения
ресурсов со стороны (инвестиции, кадры, технологии и т.д.).
Второе перспективное направление - это поиск внутренних
неиспользованных резервов.
Останавливаясь на первом направлении, следует отметить
два момента. Во-первых, пока еще не удалось создать дей-
ственного механизма управления инвестиционной активнос-
тью предприятий; во-вторых, в ближайшем будущем предпри-
ятиям не следует ожидать активной помощи государства в
проведении инвестиционной политики. Говоря о помощи го-
сударства, следует иметь в виду в основном государственные
заказы и централизованные капиталовложения. Однако в по-
следнее время наметилась тенденция к снижению темпов
инфляции и процентных ставок за предоставляемые предпри-
ятием кредиты. Общепризнанным становится конфискацион-
ный характер действующей налоговой системы и необходи-
мость ее изменения. Все это создает определенные предпосыл-
ки для роста инвестиционной активности на предприятиях.
Однако инвестиционные возможности организаций в ус-
ловиях спада крайне ограничены, тем более что они оказа-
лись подорванными многолетними изъятиями доходов в бюд-
жет, включая амортизацию. Реализация современных, даже
относительно несложных проектов предполагает использова-
ние значительных средств.
Поэтому в ходе планирования инвестиционной деятель-
ности как средства наращивания экономического потенциа-
ла предприятия вначале необходимо обосновать главные на-
правления инвестиций. Постоянные вложения требуются для
поддержания на должном научно-техническом уровне произ-
водственного аппарата предприятия, обеспечения непрерыв-
ного повышения качества рабочей силы [17]. Кроме того, как
271ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
уже отмечалось, необходимо систематически внедрять мероп-
риятия по снижению издержек производства.
В любом плановом периоде потребность в инвестициях
вьппе, чем наличные возможности предприятия. Поэтому сле-
дует разработать систему приоритетов, согласно которой пред-
полагаемые направления инвестиций должны ранжироваться.
Мероприятия, связанные с охраной окружающей среды,
подлежат обязательному включению в план, если предприя-
тие нарушает установленные нормативы в этой сфере. В тех
случаях, когда их несоблюдение не связано напрямую со здо-
ровьем людей либо с угрозой жизни, предприятие, не желая
упустить свою выгоду (эффект от экономии средств выше,
чем размеры штрафов за нарушения установленных норма-
тивов), может пойти на отклонения от экологических тре-
бований. Если такие решения противоречат интересам
региона или общества в целом, то это свидетельствует о
необоснованности размеров штрафных санкций, которые
необходимо пересмотреть.
Вложения в социальную сферу регулируются аналогич-
но. При этом следует учитывать, что социальная эффектив-
ность, в большей мере чем экологическая, коррелирует с эко-
номической (улучшение социально-бытовых условий, повы-
шение профессионально-квалификационного уровня, другие
направления социальных инвестиций, как правило, сопровож-
даются ростом производительности труда).
После выработки ранжированного перечня мероприятий,
требующих капитальных вложений, выбираются те из них,
которые обеспечены средствами в планируемом периоде.
Основными источниками инвестиций являются амортиза-
ционные отчисления, накапливаемая часть прибыли и кредиты.
Размеры амортизационных отчислений в основном не за-
висят от предприятия. Следует, однако, внимательно отслежи-
вать изменения, которые происходят в амортизационной по-
литике страны, в частности, касающиеся льгот. Так, в ряде слу-
чаев предоставляются льготы по ускоренной амортизации фон-
дов, что, как правило, соответствует интересам предприятия.
272ГЛАВА У. УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
Размеры инвестиций за счет прибыли зависят от массы чис-
той прибыли и соотношения между накапливаемой и потреб-
ляемой частями. Максимизация массы прибыли - цель предпри-
ятия. Что же касается ставки налога на прибыль, это вне его
компетенции, хотя грамотная политика предприятия, безуслов-
но, позволяет влиять на сумму выплачиваемых налогов.
К сожалению, обоснованию соотношения между накап-
ливаемой и потребляемой частями прибыли на предприятиях
уделяется недостаточно внимания. В последние годы отчет-
ливо проявляется тенденция «проедания» доходов. Во мно-
гом она обусловлена объективными причинами (инфляция,
спад производства, неплатежи и др.). Однако ясно, что нема-
ловажную роль здесь играют и субъективные факторы: недо-
статочно высокая квалификация экономистов, слабая эконо-
мическая обоснованность решений, принимаемых руководи-
телями на всех иерархических уровнях, низкие эффективность
и доходность реализации инвестиционных проектов.
Оптимум названного соотношения достигается тогда,
когда величина прибыли, расходуемой на конечное потреб-
ление, будет максимизироваться на длительном временном
промежутке [37]. Очевидно, что, чем больше отдача инвести-
ций, тем выше должна быть норма накопления, и наоборот.
Но даже при очень низкой доходности инвестиций их полное
отсутствие недопустимо, так как это неизбежно приведет к
абсолютному уменьшению массы прибыли.
Поэтому, по нашему мнению, возможности максималь-
ной реализации экономического потенциала предприятия в
настоящее время сосредоточены на внутренних факторах и
тесным образом увязаны с устранением всякого рода потерь,
нерационального использования ресурсов, т.е. жестким со-
блюдением режима экономии.
Основой являются резервы предприятия, выявляемые в
результате анализа его сильных и слабых сторон. Общепри-
нятая классификация резервов предприятия отсутствует до сих
пор. В качестве рабочей версии, на наш взгляд, приемлема
классификация по следующим шести признакам:
273ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
1) в зависимости от источников образования резервы мож-
но классифицировать на внешние и внутренние;
2) по конечным результатам, на которые они влияют, ре-
зервы можно разделить на повышающие объем выпуска про-
дукции; совершенствующие структуру и ассортимент продук-
ции; улучшающие качество продукции; снижающие себесто-
имость продукции по элементам затрат, по статьям затрат или
по центрам ответственности; повышающие прибыльность
продукции; укрепляющие финансовое положение; повышаю-
щие уровень рентабельности;
3) по стадиям процесса производства резервы классифи-
цируются на совершенствующие снабжение, совершенствую-
щие производство, совершенствующие сбыт;
4) по стадиям создания продукции резервы делятся на от-
носящиеся к предпроизводственной стадии, т.е. совершенству-
ющие конструкторскую и технологическую подготовку про-
изводства; относящиеся к производственной стадии, т.е. со-
вершенствующие освоение новой продукции и технологий в
производстве; относящиеся к эксплуатационной стадии, т.е.
совершенствующие процесс потребления продукции;
5) по сроку использования резервы можно классифици-
ровать на текущие, т.е. реализуемые на протяжении данного
планируемого промежутка времени; перспективные - те, ко-
торые можно реализовать в более отдаленной перспективе;
6) по способу выявления резервы можно разделить на яв-
ные - приводящие к ликвидации очевидных потерь и пере-
расходов; скрытые - те, которые могут быть выявлены толь-
ко посредством глубокого финансово-экономического анали-
за (например, методами финансово-экономического анализа,
функционально-стоимостного анализа и т.д.).
Следует отметить, что возможности роста экономическо-
го потенциала предприятия не сводятся лишь к устранению
всякого рода потерь, которые наблюдаются только в процес-
се хозяйственной деятельности предприятия. Внутрипроизвод-
ственные резервы связаны главным образом с использовани-
ем в производстве достижений научно-технического прогрес-
274ГЛАВА V. УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
са, современного оборудования и технологий, адаптивных
организационных структур. Именно на этих направлениях
должно концентрироваться особое внимание менеджмента.
Ведь использование потенциальных возможностей развития
предприятия раскрывает и расширяет возможности роста и
качественного совершенствования производства.
Экономический анализ является одним из методов руко-
водства, который предполагает изучение состояния и разви-
тия производственной и хозяйсгвенной деятельности с целью
выявления и использования резервов роста выпуска продук-
ции, повышения производительности труда и снижения себе-
стоимости продукции [8,37]. На наш взгляд, особая роль эко-
номического анализа в производстве связана с возможностью
усиления активного воздействия его руководителей и коллек-
тива на экономические процессы, а также оценки влияния на
эти процессы внутренней и внешней среды организации.
В процессе формирования и наращивания экономическо-
го потенциала предприятия и его отдельных подразделений
задачи экономического анализа потенциальных резервов мо-
гут быть разнообразными. К основным из них относятся:
- выявление внутрипроизводственных резервов и путей их
использования;
- обобщение передового опыта, распространение которо-
го может обеспечить более быстрое развитие производства и
быть источником внутрипроизводственных резервов;
- объективная и всесторонняя оценка деятельности кол-
лектива и мобилизация его на этой основе на дальнейшую
работу по выявлению и использованию в производстве но-
вых резервов.
В процессе экономического анализа возможно выявление
не только существующих путей и методов интенсификации
поиска резервов, уже вошедших в практику, но и тех, которые,
пока еще не используются, но сулят большой эффект. Прово-
дится изучение не только сегодняшнего состояния техники, тех-
нологии и организации производства, но и заложенных в них
275ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
возможностей технического прогресса и совершенствования
экономики.
Кроме того, при разработке мероприятий по наращива-
нию экономического потенциала необходимо учитывать не
только недостатки в работе предприятия, но и его достиже-
ния, которые могут указать новые пути и методы мобилиза-
ции выявленных резервов.
По нашему мнению, при анализе резервов большую роль
играет балансовый метод анализа, который позволяет
выявить значимость всех факторов, в том числе и не выделяе-
мых особо, на величину анализируемого показателя. По на-
шему мнению, главное назначение балансового метода ана-
лиза помимо его контрольных функций - сравнение исследу-
емых явлений в их развитии и преобразовании.
Следует отметить такую важную особенность в проведе-
нии анализа резервов. Известно, что на всех предприятиях
ведется постоянный анализ хозяйственной деятельности. Од-
нако существующий анализ хозяйственной деятельности не в
состоянии вскрыть основные внутрипроизводственные резер-
вы. Для этого нужно изучить инновации, внедряемые на пред-
приятии, рассмотреть перспективы его развития. Поэтому в
противоположность системному и непрерывному анализу хо-
зяйственной деятельности анализ внутрипроизводственных
резервов должен иметь периодический и в необходимых слу-
чаях исследовательский характер.
При проведении экономического анализа внутрипроиз-
водственных резервов предприятия представляется важным
выявить возможность применения некоторых экономических
показателей и очертить границу их практического примене-
ния в рамках предприятия и в его подразделений. Учитывая,
что внутрипроизводственные резервы предприятия представ-
ляют собой важнейшие резервы роста производительности
труда, естественным является рассмотрение показателей, ха-
рактеризующих эту сторону деятельности предприятий.
По нашему мнению, экономический анализ внутрипро-
изводственных резервов предприятия следует проводить в
три этапа.
276ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
Первый этап заключается в выявлении резервов по их
видам с применением показателей, наиболее точно выража-
ющих естественную меру использования данного вида резер-
вов. Применение этих показателей дает возможность опреде-
ления уровня использования данного вида ресурсов и, следо-
вательно, величины резервов конкретного вида. На этом эта-
пе анализа возможно широкое применение балансового ме-
тода определения резервов, позволяющего получить числен-
ное значение уровня их практического использования.
Второй этап анализа состоит в суммарной оценке выявлен-
ных внутрипроизводственных резервов, т.е. в приведении зна-
чения резервов по их видам к единому критерию с помощью
показателей себестоимости. Стоимостное выражение выявлен-
ных экономическим анализом резервов служит различным це-
лям. Его можно широко использовать как при оценке эконо-
мической эффективности внедрения отдельных организацион-
но-технических мероприятий, так и в системе планирования и
хозрасчета на предприятии. Использование резервов предпри-
ятия не всегда может приводить к увеличению объема произ-
водства, но всегда должно приводить к экономии затрат. Вто-
рой этап экономического анализа внутрипроизводственных
резервов можно рассматривать как промежуточный, позволя-
ющий перейти от определения величины отдельных видов ре-
зервов путем их стоимостной оценки к выявлению изменений
в конечных результатах деятельности предприятия, т.е. к вы-
явлению изменений экономической эффективности производ-
ства и реализации его потенциальных возможностей.
Третий этап экономического анализа внутрипроизвод-
ственных резервов - это анализ результатов всей производ-
ственно-хозяйственной деятельности предприятия и опреде-
ление уровня ее эффективности.
В целях более эффективного выявления и мобилизации
внутрипроизводственных резервов, по нашему мнению, необ-
ходимо различать понятия «резервы», «факторы», «пути реа-
лизации резервов». Резервы - это неиспользованные возмож-
ности повышения эффективности производства, возможности
277ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
сокращения труда на производство продукции. Процесс превра-
щения возможностей развития и увеличения производства в дей-
ствительность составляет содержание использования (мобили-
зации) внутрипроизводспгвенных резервов. Широкое использо-
вание этих возможностей, а также возможностей, появляющихся
с ростом квалификации кадров, внедрением современных тех-
нологий и организационных мероприятий, выступает как дру-
гой, при этом важнейший фактор реализации резервов.
Факторы - это процессы и явления производственной
жизни, под влиянием которых возникают и находятся в дви-
жении производственные резервы предприятия, объединения.
На предприятиях применяются разнообразная техника, тех-
нология, различные формы и методы организации производ-
ственных процессов и труда, ведется работа, направленная на
повышение качества продукции, и т.п. Все это факторы обра-
зования резервов производства. Однако резервы, создаваемые
внедрением новой техники, передовой технологии и органи-
зации производства, разобщены и несоизмеримы. Необходим
экономический анализ их видов, измерение, сопоставление и
определение величины. Мобилизация внутрипроизводствен-
ных резервов - задача прежде всего экономическая.
Классификация факторов, используемых при анализе ре-
зервов наращивания экономического потенциала изображе-
на на рис. 5.5.
Для их выявления достаточно проанализировать деятель-
ность предприятия в контексте следующих четырех аспектов.
1. Преимущества. Включает в себя анализ ценовой дос-
тупности продукции, резервов повышения цен на сырье, ре-
зервов снижения себестоимости продукции, резервов интен-
сивности использования персонала, возможностей модифи-
кации продукции, резервов работы маркетинговой службы,
резервов ресурсосбережения, резервов по связям с потреби-
телем, резервов по дифференциации продукции, резервов по-
вышения эффективности управления, резервов гарантиро-
ванного получения прибыли за счет каких-либо исключи-
тельных прав.
278ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
Рис. 5.5. Классификация факторов для анализа деятельности
предприятия
2. Организация производства и управления. Включает в
себя анализ оперативности системы текущей отчетности, кон-
троля интенсивности использования персонала, контроля се-
бестоимости продукции, контроля рынков сбыта и ресурсов
маркетинговой службы, контроля связей с потребителями,
уровня технологичности производства, гибкости производ-
ства, уровня конструкторской подготовки производства,
279ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
НИОКР и опытного производства, системы сбыта, структу-
ры управления по товарным группам.
3. Рыночные условия. Включает в себя анализ чувствитель-
ности доходов потребителей при повышении цен, доли на рын-
ке продукции, доступа к дешевому сырью, чувствительности
спроса на изменение цены (т.е. эластичности спроса по цене),
степени конкуренции по цене, степени стабильности рынка.
4. Дестабилизирующие факторы. Включает в себя анализ
чувствительности потребителей к ценам, изменений предпоч-
тений потребителей, величины издержек по созданию имид-
жа продукции, уровня инфляции, несовершенства законода-
тельной системы, отсутствия гарантий в получении прибыли,
издержек на начальных этапах создания новой продукции,
степени риска банкротства.
В свою очередь, чем выше уровень неопределенности,
порождаемой нестабильностью, тем значительнее роль пла-
нирования, в ходе которого должны быть обоснованы раз-
личные варианты хозяйствования, адекватные соответствую-
щим прогнозным сценариям развития [131]. При этом сама
система планирования должна быть перестроена.
На уровне субъекта хозяйствования необходимость это-
го обусловлена прежде всего переходом к принципиально
иному критерию (целевой функции) деятельности предприя-
тия. Им должен стать максимум прибыли на единицу затрат
(инвестиций) в долгосрочной перспективе. Оценку результа-
тов деятельности предприятия, выбор вариантов развития,
систему стимулирования работников, экономическую поли-
тику следует формировать только исходя из этого критерия.
Его достоинствами являются удобство расчета, сводимость
затрат и результатов. Так, величина прибыли зависит от раз-
мера занимаемой фирмой рыночной ниши, конкурентоспо-
собности, уровня издержек и т.д.
В свою очередь, важнейшей особенностью планирования
и реализации экономического потенциала предприятия явля-
ется планирование себестоимости продукции в условиях рын-
ка и необходимость ее оптимизации в отличие от стремления к
280ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
минимуму затрат, которое прослеживалось в директивно-пла-
новой системе. Критерием оптимизации выступает максимум
прибыли на единицу затрат в долговременной перспективе.
Из этого следует, что себестоимость продукции необяза-
тельно должна постоянно снижаться. В условиях устойчиво-
го или повышающегося спроса на продукцию предприятия,
сопровождающихся резким увеличением объемов ее производ-
ства, рост затрат оправдан, если это ведет к наращиванию
массы прибыли [120]. Для того чтобы во всей полноте исполь-
зовать выгодность сложившейся рыночной конъюнктуры,
выиграть время в конкурентной борьбе, может оказаться це-
лесообразной организация сверхурочных работ (что, есте-
ственно, обусловит рост удельных затрат на рабочую силу);
максимальная, а не оптимальная загрузка оборудования.
Многообразие целей как на высшем, так и на среднем и
низших уровнях организации обычно не может быть сведено
к одному критерию. Основное назначение большинства про-
изводственных организаций с точки зрения общества опреде-
ляется целями удовлетворения рыночной потребности в про-
изводимой продукции и услугах. В любом случае каждая цель
отражает одну из объективно необходимых сторон функцио-
нирования и развития организационной системы. Вместе с тем
соответствие системы целей и организационной структуры
управления как элемента потенциала предприятия не может
быть однозначным.
Следовательно, конечным критерием эффективности при
сопоставлении различных вариантов организационной струк-
туры является наиболее полное и устойчивое достижение це-
лей, поставленных в области производства, экономики, тех-
нического прогресса и социального развития. Однако довес-
ти этот критерий до практически применимых простых пока-
зателей, увязать каждое конкретное организационное реше-
ние с его конечными результатами, как правило, чрезвычай-
но трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нор-
мативных характеристик аппарата управления: его произво-
дительность при обработке информации, оперативность при-
нятия управленческих решений и прочие.
281ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
По нашему мнению, в самом общем виде вся совокуп-
ность условий производства в их взаимосвязи может быть
описана четырьмя функциями (интеграциями), представлен-
ными на рис. 5.6.
Переменная Y. с параметрами Dp
, Ft
, Gp
выступает функ-
цией потенциалоемкости производственной системы (пред-
приятия); переменная X. с параметрами w, e, r выступает ха-
рактеристикой продукта (объекта); переменная Z. с парамет-
рами^, kt
, lt
выступает функцией технического состояния про-
изводственных процессов; а переменная М. с параметрами
v , Ьи, пи выступает характеристикой региональных условий
производства.
Следует отметить, что каждая интеграция влияет на фор-
мирование друг друга: взаимосвязь X. — > Z определяет техни-
ческое состояние процессов (Г), взаимосвязь Z -> М. опреде-
ляет структуру инфраструктуры (J3c
), M. — > ХГ определяет эко-
номическое состояние системы.
Одновременно параметры интеграции Z., М., X. влияют
на формирование общей потенциалоемкости системы (пред-
приятия):
(5J)
В свою очередь, выявление совокупности этих эффектов,
позволит определить рациональные пути достижения макси-
мального дохода и подойти к решению задачи по установле-
нию рациональных организационных структур, темпов ново-
введений в систему и возможному повышению уровня ее гиб-
кости как составных элементов увеличения экономического
потенциала предприятия.
Изучение характеристик рассматриваемых интеграции
позволяет раскрыть сложный комплекс их взаимоотношений,
а с их помощью - экономические взаимосвязи, которые можно
охарактеризовать пятью суммарными интегральными эффек-
282ГЛАВА V. УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
5.6. Взаимосвязь подсистем и формирование потенциала
предприятия
тами, каждый из которых может объединить множество локаль-
ных эффектов. Это прежде всего эффекты, возникающие на свя-
зях соответствия характеристик продукции (СХП) характерис-
тике экономического потенциала предприятия (ЭПП) в виде
потенциалоемкости как показателя, характеризующего резуль-
тативность функционирования этой системы. Величина СЯ/7,
в свою очередь, трансформируется на связях при переходе в
рабочую (РБМ), расчетную (РАМ), ресурсную (РЕМ), входную
(ВМ) мощности системы под влиянием гибкости (мобиль-
ности) (ГМ), организационно-технического развития (ОТР)
283ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
и управления (УПР). Эти взаимосвязи можно трансформиро-
вать в виде выражения:
СХП => ЭПП => РБМ => РЕМ => ВМ . (5.2)
Рассмотрим сущность и содержание указанных эффектов.
Первый эффект (соответствие СХП-ЭПП) отражает уровень
максимального хозрасчетного дохода, который может быть
получен только при обеспечении высокой степени СООТВЄТСТВІІЯ
характеристик продукции характеристикам социально-произ-
водственного потенциала предприятия (производственной си-
стемы) на всех этапах его формирования (реструктуризации) и
функционирования с учетом условий внешней среды.
Исходя из особенностей производственного процесса,
часть экономического потенциала не используется непосред-
ственно для получения конечного продукта, так как практи-
чески нельзя обеспечить, во-первых, полное соответствие тех-
нических, экономических и технологических возможностей
системы характеристикам продукции; во-вторых, часть эко-
номического потенциала потребляется на развитие собствен-
ных мощностей системы, на перемещение и концентрацию
ресурсов; в-третьих, на процесс функционирования производ-
ства (системы) постоянно влияют факторы внешней и внут-
ренней среды, которые несут в себе элементы неопределенно-
сти, что не позволяет добиться полной готовности системы
во времени; в-четвертых, часть экономического потенциала
поглощается резервами, которые необходимы для стабили-
зации параметров системы и поддержания ее определенного
уровня готовности и работоспособности. Следует отметить,
что степень использования экономического потенциала пред-
приятия зависит от конкретных условий производства, эко-
номических и организационных решений.
Второй эффект (ЭПП-РАМ) проявляется при переходе
потенциала в рабочую мощность предприятия, основной и ха-
рактерной особенностью которой является подвижная форма
используемых ресурсов и неподвижная форма- продукция. При
этом затраты на приведение параметров системы в соответствие
284ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
характеристикам внешней среды и создание подвижной инф-
раструктуры обеспечиваются затратами, зачастую равными
затратам в производственно-технологических процессах.
Следовательно, любая производственная система (предпри-
ятие) должна обладать свойством мобильности, т.е. способно-
стью ее элементов трансформироваться и перемещаться в оп-
ределенных инфраструктурой и требованиями окружающей
среды направлениях, концентрироваться в необходимом соче-
тании, адаптироваться и рационально функционировать.
По нашему мнению, свойство мобильности имеет глубо-
кий экономический смысл и должно отражаться в двух исход-
ных интеграциях - договорной цене и в затратах, за счет ко-
торых достигаются конечные результаты.
Третий эффект (РАМ-РЕМ) характеризует степень потерь
в системе при ее переходах и трансформациях. Величина этих
потерь связана, во-первых, с вероятностным характером фун-
кционирования предприятия, во-вторых, с несоответствием
уровня развития технологии производства уровню механиза-
ции, автоматизации работ.
Исходя из вышеизложенного, соотношение между рабо-
чими параметрами системы и ее расчетной величиной мож-
но выразить организационно-техническим уровнем системы,
что позволит определять ее состояние в определенный мо-
мент времени.
Четвертый эффект (РАМ-СХП) проявляется в соответствии
характеристик конечной продукции (услуги) характеристикам
рабочих параметров системы. Данный эффект - как сумма вто-
рого и третьего эффектов - может отражаться в расчетах двух
типов. Первые сводятся к определению цены с учетом всех рас-
смотренных эффектов, вызываемых конкретными условиями
мобильности системы, с применением стабильных нормативов
по определению рабочих параметров системы. Расчеты второ-
го типа осуществляются с целью выявления возможностей обес-
печения первого эффекта и соотнесения его с четвертым при
условии получения хозрасчетного дохода, достаточного для
функционирования системы. Для оценки этих возможностей
285ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
могут быть использованы существующие методы прогнозиро-
вания затрат производства, определения рациональной дли-
тельности технологических процессов.
Пятый эффект (ВМ-УПР) отражает уровень управления
системой. В период функционирования производства необхо-
димо обеспечить его расчетные параметры (перечисленные выше
эффекты), а в лучшем случае повысить эффекты за счет совер-
шенствования характеристик системы и повышении ее потен-
циала. Управленческие решения могут и должны охватывать всю
гамму мероприятий по наращиванию экономического потен-
циала предприятия как социотехнической системы, быть направ-
ленными на повьппение реализации достигнутьіх потенциаль-
ных возможностей, увеличение уровня использования всех форм
организации, комбинирования, концентрации, усиления эффек-
та мобильности, использования гибких систем управления. По
нашему мнению, соотнесение пятого эффекта с четвертым дает
возможность спланировать, выявить и проанализировать уро-
вень управления производственной системой.
Этот уровень связан с понятиями стратегического и опе-
ративного планирования. В свою очередь, стратегическое
планирование требует знания потенциала успеха, его струк-
турных составляющих и возможностей реализации, тогда как
оперативное планирование ориентируется непосредственно на
успех. Тем самым стратегическое планирование означает осо-
знанную попытку конструирования будущего. Поэтому оно
не только влияет на условия деятельности предприятия, но и
создает их. Оперативное же планирование в основном бази-
руется на заданных условиях.
На начальном этапе стратегического планирования нельзя
точно установить, какой персонал должен быть вовлечен в
эту область деятельности, какая информация и какие инстру-
менты должны при этом использоваться. Информация о не-
обходимых плановых ресурсах и процессах возникает только
в ходе самого планирования. В сфере стратегического плани-
рования релевантные данные и факты не могут быть осозна-
ны во всей полноте (они, возможно, даже неизвестны).
286ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
Оперативное планирование, наоборот, характеризуется
наличием высокой степени фактической и в основном явной
информации. В рамках выбора из заданных альтернатив пред-
приятию в основном известны предстоящие действия. Поэто-
му возможна организация планового процесса, исходя преиму-
щественно из ориентации на намеченные формальные цели (на-
пример, на достижение запланированных показателей произ-
водственно-хозяйственной деятельности предприятия).
Высокий уровень информации, релевантной планирова-
нию, в конечном счете обеспечивает возможность правильных
оценок необходимых плановых ресурсов, включая информа-
цию и экономический инструментарий. Это касается в первую
очередь решения рутинных, структурируемых плановых задач,
например, планирования издержек в производственном звене,
которое нуждается в регулярной стандартной информации.
В рыночной экономике (особенно при переходе к рынку)
отличаются существенные колебания объемов производства
продукции и, как следствие, изменение доли накладных рас-
ходов в себестоимости. Это обстоятельство также подталки-
вает к принятию нетрадиционных решений с точки зрения по-
вышения прибыльности, рентабельности производства.
Следует отметить, что оценка эффективности является
важным элементом разработки проектных и плановых реше-
ний, позволяющих определить уровень прогрессивности дей-
ствующей структуры, разрабатываемых проектов и плановых
мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рацио-
нального варианта общей структуры предприятия или спосо-
ба ее совершенствования [120]. Эффективность организаци-
онной структуры должна оцениваться на стадии проектиро-
вания, при анализе структур управления действующих орга-
низаций для планирования и осуществления мероприятий по
совершенствованию управления.
Подход к оценке эффективности различных вариантов
организационной структуры определяется ее ролью характе-
ристики системы управления. Комплексный набор критериев
эффективности системы управления формируется с учетом
двух направлений оценки ее функционирования:
287ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
- степени соответствия достигаемых результатов установ-
ленным целям производственно-хозяйственной деятельности
(начиная с уровня выполнения плановых заданий);
- степени соответствия процесса функционирования сис-
темы объективным требованиям к его содержанию, органи-
зации и результатам.
Критерием эффективности при сравнении различных ва-
риантов организационной структуры служит возможность
наиболее полного и устойчивого достижения конечных це-
лей системы управления при относительно невысоких затра-
тах на ее функционирование. Критерием же эффективности
мероприятий по совершенствованию организационной струк-
туры служит возможность более полного и стабильного до-
стижения установленных целей или сокращения затрат на
управление, эффект от реализации которых должен за норма-
тивный срок превысить производственные затраты.
Показатели, используемые при оценке эффективности ме-
неджмента предприятия и его организационной структуры, мо-
гут быть разбиты на три взаимосвязанные группы.
1. Группа показателей, характеризующих эффективность
системы управления и выражающихся через конечные резуль-
таты деятельности организации и затраты на управление. При
оценках эффективности на основе показателей, характеризу-
ющих конечные результаты деятельности организации, в ка-
честве эффекта, обусловленного функционированием или раз-
витием системы управления, могут рассматриваться объем
(увеличение объема выпуска продукции), цель (увеличение
прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем
капитальных вложений (экономия на капитальных вложени-
ях), качество продукции, сроки внедрения новой техники.
2. Группа показателей, характеризующих содержание и
организацию процесса управления, в том числе непосредствен-
ные результаты и затраты управленческого труда. В качестве
затрат на управление учитываются текущие расходы на со-
держание аппарата управления, эксплуатацию технических
средств и информационных баз, подготовку и переподготов-
288ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
ку кадров управления, а также единовременные расходы на
исследовательские проектные работы в области создания и
совершенствования систем управления, на приобретение вы-
числительной техники и других технических средств, исполь-
зуемых в управлении, затраты на строительство.
При оценке эффективности процесса управления исполь-
зуются показатели, которые могут оцениваться как количе-
ственно, так и качественно. Эти показатели приобретают нор-
мативный характер и могут использоваться в качестве крите-
рия эффективности и ограничений, когда организационная
структура изменяется в направлении улучшения одного или
группы показателей эффективности без изменения (ухудше-
ния) остальных. К нормативным характеристикам аппарата
управления могут быть отнесены следующие: производитель-
ность, экономичность, адаптивность, гибкость, оператив-
ность, надежность.
3. Группа показателей, характеризующих рациональность
организационной структуры и ее технико-экономический уро-
вень, которые могут использоваться в качестве нормативных
при анализе эффективности проектируемых вариантов орга-
низационных структур. К ним относятся количество звеньев
системы управления, степень централизации функций управ-
ления, принятые нормы управляемости, сбалансированность
распределения прав и ответственности, уровень специализа-
ции и функциональной замкнутости подсистем и т.п.
Для оценки эффективности управления важное значение
имеет определение соответствия системы управления и ее орга-
низационной структуры объекту управления. Это находит
выражение в наборе состава функций и целей управления,
содержательности, полноте и целостности процессов управ-
ления, соответствующей численности и составу работников,
объему, сложности работ, обеспечении производственно-тех-
нологических процессов необходимой информацией, обеспе-
ченности процессов управления техническими средствами.
При рассмотрении экономического потенциала предпри-
ятия считаем возможным выделить определенную иерархи-
289ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
ческую вертикаль. Это позволяет рассматривать экономичес-
кий потенциал предприятия как систему, которая включает
потенциалы отдельных функциональных подразделений. В
свою очередь, потенциалы подразделений (цеха, управления,
департамента и т.д.) также состоят из потенциалов соответ-
ствующих функциональных служб, участков, бригад и т.д.
Следует отметить, что процесс трансформаций и адаптив-
ных изменений предприятий к рынку приводит к существен-
ным изменениям в организационной иерархии. На фоне от-
носительного снижения статуса производственных подразде-
лений статус менеджеров среднего звена (линейных руково-
дителей) может и должен повышаться, если отношения меж-
ду верхним и средним уровнем управления строятся на эко-
номической основе. Однако, независимо от того какой вари-
ант поведения выбирает высшее руководство, предоставлять
ли производственным подразделениям самостоятельность или
сохранять предприятие как единую производственную еди-
ницу, главной проблемой для высшего руководства является
сохранение контроля над предприятием через контроль не над
производством, а над распределением ресурсов, прежде всего
финансовых. Эта проблема доминирует при проведении при-
ватизации и трансформации традиционных систем управле-
ния предприятием, при адаптации к динамичным условиям
окружающей среды, при наращивании экономического потен-
циала предприятия.
При этом можно констатировать, что руководители сред-
него звена уже не представляют собой гомогенной группы.
Растет дистанция между менеджерами среднего звена (началь-
никами цехов, участков) и менеджерами более низкого ранга
(мастерами). Начальники цехов (участков) становятся более
независимыми и по своим функциям приближаются к группе
руководителей высшего звена. Их статус повышается в резуль-
тате увеличения дифференциации оплаты труда руководите-
лей и рабочих, изменения формы занятости. С ними, как и с
высшим менеджментом предприятия, заключаются индиви-
дуальные контракты на длительный срок.
290ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
Наиболее четко эта тенденция проявляется на крупных
предприятиях, находящихся в процессе разукрупнения, выде-
ления цехов в самостоятельные заводы, а затем - после про-
хождения процедуры приватизации - формирования холдин-
говой структуры.
Приватизация являлась средством укрепления контроля
высшего руководства над предприятием, а наделение линей-
ных руководителей акциями и их участие в органах управле-
ния преследовало цель добиться их лояльности и поддержки
действий высшего менеджмента при проведении внутренней
приватизации, чреватой конфликтами прежде всего с потен-
циальными и реальными «внешними» собственниками.
На подавляющем большинстве предприятий укрепление
позиций линейного менеджмента, повышение квалификации
не является предметом целенаправленной политики высшего
руководства. Сохраняется авторитарное руководство пред-
приятием его генеральным директором с преобладанием ад-
министративных методов управления и уравнительных меха-
низмов распределения дохода между подразделениями пред-
приятия, что, по нашему мнению, значительно снижает по-
тенциал предприятия и возможности его реализации.
Однако независимо от позиции высшего руководства из-
менения внешней среды и внутренней производственной
ситуации привели к перераспределению полномочий между
верхним и средним уровнем управления. Поскольку с обрете-
нием самостоятельности от государственных органов высшая
администрация предприятия берет на себя часть их функций
(формирование стратегии развития предприятия, внешние
отношения предприятия), часть своих функций по обеспече-
нию производственного процесса она делегирует на средний
уровень управления. Перераспределению полномочий между
двумя уровнями управления способствовало также стремле-
ние высших менеджеров переложить ответственность за обес-
печение производства на плечи линейных руководителей и тем
самым перевести производственные конфликты на уровень
подразделений. В результате расширяется самостоятельность
291ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
руководителей среднего звена в решении вопросов снабже-
ния и сбыта, поиска новых заказчиков, а также в оператив-
ном управлении производством.
Являясь основным проводником стратегии реализации
потенциальных возможностей предприятия, линейный мене-
джмент приобретает новые навыки, которые выходят за рам-
ки его традиционных функций по выполнению спущенного
сверху плана. Его управленческая власть над рабочими рас-
тет. Этому способствует возникшая в условиях спада произ-
водства ситуация превышения предложения труда над спро-
сом на труд, угроза безработицы, упрощение процедуры
увольнения рабочих. В то же время вопросы управления на
уровне производственных подразделений были и остаются
слабо проработанными на украинских предприятиях, не из-
меняются организация труда, его нормирование и стимули-
рование. И в этих условиях поведение линейных руководите-
лей тяготеет к старым образцам, основанным на традицион-
ных ценностях и сохранении неформальных механизмов
управления производственным процессом.
В таком сочетании активности, предприимчивости в
стремлении сохранить производство и основной костяк кад-
ров и консервативности традиционных производственных
ценностей, сопротивления изменениям проявляется сегодня
противоречивость роли линейных руководителей в трансфор-
мации предприятий, в повышении уровня внутрифирменно-
го управления, планирования и реализации экономического
потенциала предприятия.
292ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Правильная начальная стратегическая ориентация и бла-
гоприятные исходные условия (обеспеченность материальны-
ми, финансовыми, трудовыми5 а в последнее время и инфор-
мационными ресурсами) - залог удачного функционирования
любого предприятия. При этом одной из важнейших харак-
теристик предприятия является величина (объем) его эконо-
мического потенциала. Именно экономический потенциал
предприятия выступает основой принятия стратегических ре-
шений, определяет направления его развития, формирует про-
грамму действий на перспективу, является базовым критери-
ем управления.
Вместе с тем, несмотря на важность этой категории для
экономики предприятия, исследования в данной области ве-
дутся недостаточно. Особого внимания, на наш взгляд, тре-
бует исследование факторов, определяющих процессы фор-
мирования и использования экономического потенциала и, в
частности, механизма выработки стратегических направлений
развития предприятия в условиях изменчивой рыночной сре-
ды, развития и оптимизации организационных структур
управления, направлений и источников инвестирования. Не-
достаточно решенными в теории являются также вопросы на-
учной атрибуции понятия, проблемы оценки и моделирова-
ния экономического потенциала. Все это, безусловно, сдер-
живает разработку эффективного механизма управления эко-
номическим потенциалом предприятия.
Решению перечисленных проблем и посвящена данная
монография. Результаты научных исследований позволили
сформулировать следующие выводы и обобщения.
1. Анализ подходов к определению исследуемого поня-
тия показал, что применительно к отдельному предприятию
293ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
понятие «экономический потенциал» должно характеризовать
не столько его производственные возможности (производ-
ственную мощность), сколько интегральные способности
предприятия максимально удовлетворять потребности потре-
бителей, рационально используя при этом наличные ресурсы
и учитывая интересы внешних экономических субъектов.
Экономический потенциал предприятия зависит от опти-
мального сочетания отдельных видов экономических
ресурсов, вовлеченных в производственный процесс, уровня
организации производства и труда, эффективности системы
управления. Экономический потенциал предприятия пред-
ставляет собой сложную, динамическую, иерархическую, и по
характеру взаимосвязей стохастическую систему.
Предлагается выделять в качестве основных структурооб-
разующих элементов экономического потенциала предприятия
следующие основные составляющие: предпринимательский
потенциал (инициативно-рисковый и управленческий потен-
циалы); финансовый потенциал (оперативный финансовый и
инвестиционный потенциалы); кадровый потенциал (потенци-
ал трудового коллектива и индивидуальный потенциал работ-
ника); интеллектуальный потенциал (информационный и ин-
новационный потенциалы); производственный потенциал (ма-
териально-технический и технологический потенциалы).
2. Отдельной теоретико-методологической задачей явля-
ется задача оценки экономического потенциала. Под оцен-
кой экономического потенциала понимается определение его
величины в стоимостном выражении. Оценке может подле-
жать или общая величина экономического потенциала, или
его активная часть. При этом оценка экономического потен-
циала может быть интервальной величиной (например, годо-
вой) или суммарной (за период, равный среднему циклу вос-
производства экономического потенциала).
Величина экономического потенциала представляет со-
бой максимально возможный объем производства материаль-
ных благ и услуг при данном количестве и качестве имеющихся
в наличии экономических ресурсов в условиях, обеспечиваю-
294ЗАКЛЮЧЕНИЕ
щих наиболее полное их использование по времени и продук-
тивности. Данный показатель характеризует максимально
возможную отдачу экономического потенциала.
Учитывая разнонаправленность, а подчас и несопостави-
мость оценок локальных потенциалов, на наш взгляд, целе-
сообразно использовать интегральную оценку, а не простое
суммирование отдельных элементов.
В монографии предложены подходы к моделированию
экономического потенциала предприятия.
3. Важнейшей проблемой, непосредственно связанной с
процессами формирования и наращивания экономического
потенциала, является инвестиционная деятельность предпри-
ятия. В монографии предложены подходы к решению пробле-
мы выбора приоритетных направлений инвестирования эко-
номического потенциала. Определено, что инвестиционная
активность предприятия зависит от величины его инвестици-
онного потенциала, определяющего возможности самофинан-
сирования инвестиций, а также характеризуется возможнос-
тями и заинтересованностью предприятия в использовании
собственных, заемных и привлеченных средств. Инвестици-
онный потенциал, являясь частью финансового потенциала
предприятия, зависит как от результатов деятельности пред-
приятия, так и от факторов внешней экономической среды.
4. Инвестиционный потенциал определяет возможности
предприятия по реализации текущей инвестиционной поли-
тики. В процессе исследования выявлены и охарактеризова-
ны основные группы факторов, оказывающих существенное
влияние на процессы текущего инвестирования. К ним отне-
сены стратегия развития предприятия, программа производ-
ственно-хозяйственной деятельности, производственная
структура предприятия, ограничения по масштабу развития
производства, вариантность технологий производства, воз-
можные изменения в структуре трудовых ресурсов, условия
материально-технического снабжения, финансовое обеспече-
ние инвестиционного проекта, существующий хозяйственный
механизм функционирования предприятия.
295ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
5. Большое значение при разработке текущей инвестици-
онной политики имеет оптимизационно-инвестиционный
блок. В монографии предложена экономико-математическая
модель оптимизации текущего инвестиционного проекта. В
качестве критерия оптимальности реализации инвестицион-
ного проекта принята максимизация чистой прибыли.
Экономико-математическая модель позволяет в комплек-
се и во взаимосвязи определить виды и количество единиц
новых или дополнительных основных производственных фон-
дов, которые вводятся в соответствии с текущим инвестици-
онным проектом, источники и размеры заемных средств, оп-
тимальные размеры капитальных вложений и чистой прибы-
ли в текущем периоде.
6. В монографии предложен и обоснован методический
подход к определению экономической эффективности инвес-
тиционной стратегии предприятия, основанный на использо-
вании трансформированного применительно к целям настоя-
щего исследования метода мультипликатора.
Предлагается выделять на уровне предприятия два под-
хода к управлению инвестиционной деятельностью, в основу
которых положен метод мультипликатора. Первый (актив-
ный) основан на том, что в целях повышения объемов произ-
водства необходимо стремиться к увеличению значения муль-
типликатора, непосредственно воздействуя на него путем
корректировки производственной структуры предприятия.
Второй (пассивный) базируется на том, что необходимо при-
держиваться такого режима функционирования предприятия,
который заведомо приводил бы к росту мультипликатора. В
этом случае требуется поддержание некоторых оптимальных
темпов роста инвестиций и изменение производственной
структуры предприятия.
В монографии рассмотрены особенности практической
реализации указанных подходов.
7. В качестве стратегии долгосрочного инвестирования
предлагается понимать процесс определения направлений
инвестиционного развития предприятия, обеспечивающий на
296ЗАКЛЮЧЕНИЕ
протяжении прогнозируемого периода положительную чистую
текущую стоимость генерируемых им денежных потоков. Пред-
полагается, что успешная реализация данной стратегии долж-
на способствовать приобретению конкурентных преимуществ,
а также согласовываться с требованием неуклонного повыше-
ния общей рыночной стоимости активов предприятия.
8. Показано, что в условиях переходной экономики по-
вышение эффективности работы предприятий требует систем-
ной трансформации их организационных структур, оптими-
зирующих формирование и использование экономического
потенциала.
Рассмотрен процесс формирования организационных
структур предприятий - процесс организационного проекти-
рования. Проведен анализ основных видов организационных
структур - линейно-функциональных, дивизиональных, адап-
тивных. Отмечены их основные достоинства и недостатки.
Рассмотрены основные схемы проведения реформирования
(реструктуризации). Сделан вывод о необходимости замены
радикальных изменений организационных структур процес-
сом их постепенной трансформации.
Отмечено, что общая методология реформирования за-
ключается в одновременном преодолении кризиса управлен-
ческих решений, кризиса платежеспособности (ликвидности),
кризиса рентабельности (эффективности), кризиса стратегии
развития.
9. Современная экономика в глобальном измерении все
больше приобретает корпоративные черты. Для микроуров-
ня это доминирование корпораций среди прочих типов фирм.
Для макроуровня это построение контрактных отношений
между институциональными секторами. В этой связи науч-
ный интерес к корпоративным организационным структурам
актуален для условий экономики переходного типа.
В монографии проведен сравнительный анализ построе-
ния структур корпоративного управления в США и Герма-
нии, приведены принципы добросовестного корпоративного
управления. Сделан вывод о том, что совершенствование
297ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
корпоративных структур украинских предприятий должно
проводиться с учетом их текущего состояния и условий фун-
кционирования. Отмечено, что для украинских акционерных
обществ актуальной является не столько задача оператив-
ного финансового менеджмента (управление ликвидностью
и курсом акций), сколько задача стратегического финансо-
вого менеджмента (поиск стратегического инвестора, рест-
руктуризация и т.п.).
10. Изменения, происходящие в связи с развитием рыноч-
ных отношений в экономике страны, обусловливают необхо-
димость формирования каждым предприятием стратегичес-
ких целей, определения ресурсов и разработки плана действий
по достижению стратегических целей. В монографии рассмот-
рены особенности формирования современных систем стра-
тегического и тактического управления предприятием.
Отмечается, что система стратегического управления
предприятием - комплексная, взаимосвязанная структура
управления, предназначенная для разработки наиболее общих
и долгосрочных установок предприятия, программ действий,
ориентированных на перспективу, в рамках которых обеспе-
чивается выполнение миссии предприятия.
Делается вывод о том, что экономический потенциал пред-
приятия является стратегическим ресурсом, который обеспе-
чивает его устойчивость в неадекватных условиях макросре-
ды, позволяет нейтрализовать негативное влияние внешних
факторов, поэтому одна из основных стратегических задач
менеджмента - наращивание экономического потенциала
предприятия.
Система тактического менеджмента представляет собой
переходное звено между целями и планами, формируемыми
на этапе стратегического управления, и действиями по конт-
ролю за выполнением и обеспечением производственной или
иной операционной деятельности предприятия в процессе
оперативного управления.
В монографии анализируются современные методы так-
тического управления предприятием - технология BPML и
298ЗАКЛЮЧЕНИЕ
технология Workflow, Делается вывод о необходимости адап-
тации этих методов в условиях украинской экономики.
11. Отмечается, что одной из основных задач менеджмен-
та является деятельность, связанная с повышением экономи-
ческого потенциала. Анализируются два направления повы-
шения потенциала. Первое (внешнее) связано с привлечением
ресурсов на предприятие извне, второе направление - поиск
и реализация внутрипроизводственных резервов. В качестве
постановочной в монографии приводится классификация ре-
зервов предприятия.
Делается вывод о том, что при анализе резервов наибо-
лее эффективным является балансовый метод анализа. Реко-
мендуется проводить анализ внутрипроизводственных резер-
вов предприятия в три этапа: 1) выявление резервов; 2) сум-
марная оценка резервов; 3) анализ результатов деятельности
предприятия и определение ее эффективности.
Рассматривается взаимосвязь экономического потенциа-
ла предприятия и его отдельных подсистем. На этой основе
анализируются эффекты, проявляющиеся в ходе производ-
ственной деятельности предприятия.
В качестве перспективных направлений дальнейших ис-
следований можно предложить оптимизацию пропорций меж-
ду отдельными составляющими экономического потенциала
предприятия, разработку методических подходов по оценке
эффективности его использования, формирование механизма
управления экономическим потенциалом.