ГлаваIV. Организационные факторы оптимизации экономического потенциала

4.1. ТРАНСФОРМАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ПРЕДПРИЯТИЙ В ПЕРЕХОДНОЙ ЭКОНОМИКЕ

Проблемы трансформации общества и экономики

постсоциалистических стран вот уже на протяжении почти двух

десятилетий являются предметом многочисленных исследова-

ний украинских и зарубежных ученых. Вместе с тем пока еще

даже не сформулированы достаточно четкие и однозначные оп-

ределения таких категорий, как «переходная», «транзитная»,

«трансформационная» экономика. На наш взгляд, это являет-

ся следствием общей незавершенности теории переходной эко-

номики. Как справедливо отмечает академик В.М. Гейц, она

«...может пребывать только в изменчивом, переходном состоя-

нии, как и ее объект» [99, с. 24].

В контексте предмета нашего исследования - проблемы ак-

тивизации и оптимизации процессов формирования и исполь-

зования экономического потенциала предприятия - полезной

представляется точка зрения И.В. Бураковского по поводу

двойственного характера переходной экономики, которая вы-

ступает «...как процесс перехода от административно-команд-

ной (точнее - «директивно-плановой») к рыночной системе

хозяйствования и как экономическая система с относительно

устойчивыми структурными характеристиками хозяйства и от-

личиями в режиме промышленно-коммерческои деятельности

по сравнению с рыночной и административно-командной эко-

номикой» [15, с. 35]. При этом основной чертой переходной

159ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

экономики выступает «...процесс радикальной реструктуриза-

ции ... как реакция экономики на внедрение новых принципов

хозяйственной деятельности и как основная проблема, реше-

ние которой определяет долгосрочные перспективы экономи-

ческого развития стран с переходной экономикой» [15, с. 42].

В источнике [74, с. 96] приводятся такие характеристики

и одновременно источники противоречий переходной эконо-

мики, как нестабильность условий хозяйствования, деформа-

ция экономической структуры, неопределенность движущих

сил развития, чрезмерное влияние фактора ожидания на те-

кущую экономическую ситуацию, неоднородность мотивации

экономического поведения, дефицит ресурсов и социальные

ограничения структурной перестройки, несформированность

институциональной структуры, потеря управляемости макро-

экономическими процессами, деформация монополиями и ин-

фляцией системы цен, отсутствие механизма саморегуляции,

потеря экономикой системных качеств, многоукладность эко-

номики (государственный, коллективный, частный сектор,

личное нетоварное производство).

В свою очередь М.Г. Делягин [74, с. 97-98] основные про-

тиворечия переходной экономической системы рассматрива-

ет на трех этапах переходного процесса; 1) либерализации; 2)

стабилизации; 3) инвестиционном.

На первом этапе переходного процесса (этап либерализа-

ции) возникают противоречия между процессом разрушения

государственного управления в условиях стихийного перехо-

да к рынку и необходимостью формирования качественно

новой системы управления; устранением государства от вме-

шательства в экономику и обострение социальных проблем,

расширением теневой экономики, сращиванием ее с государ-

ственным аппаратом; рыночной структурой спроса и струк-

турой предложения, сформированной в условиях централи-

зованной экономики.

На этапе стабилизации формируются противоречия меж-

ду интересами монополий, теневой экономики и общества;

КОНКуреНТО- И НеКОНКуреНТОСПОСОбНЫМИ СеКТОраМИ ЭКОНОМИ-

160ГЛАВА IV ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

ки; интересами государственной власти и контролируемыми

ею экономическими субъектами; необходимостью усиления

государственного регулирования и либеральными взглядами

правящей элиты и представителей теневой экономики; инос-

транным и отечественным капиталом.

На инвестиционном этапе развития противоречия возни-

кают между инвестиционными и социальными потребностя-

ми общества; потребностью в кадрах и их деквалификацией;

необходимостью экономического роста и ухудшением платеж-

ного баланса; регионами страны из-за разных потенциалов

их развития; иностранным и отечественным капиталом.

На наш взгляд, украинская экономика в настоящее время

находится в начале периода стабилизации, что требует от го-

сударственных структур формирования стратегического кур-

са на перестройку системы управления экономикой. При этом

основная проблема перестройки системы управления эконо-

микой в Украине не только связана с невозможностью само-

трансформации этой системы, но заключается в масштабах

трансформационных процессов, затрагивающих ее сущност-

ные характеристики на макро- и микроуровнях.

В условиях переходной экономики повышение эффектив-

ности работы предприятий, в первую очередь на основе изме-

нения форм собственности, требует соответствующих изме-

нений организационных структур. Такие изменения должны

проводиться как на государственном уровне, так и на уровне

первичных производственных звеньев, изменяя их суть и со-

здавая условия для формирования системы новых экономи-

ческих отношений.

Учитывая, что наиболее распространенными в мировой

практике макроэкономического управления промышленнос-

тью являются отраслевые и корпоративные структуры, про-

ведем сравнительный анализ этих структур с позиций исполь-

зования их в условиях переходного периода.

Прежде всего следует отметить, что отраслевые структу-

ры были характерны для административно-командной эко-

номики, и их отличительными признаками были следующие:

161ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

- наличие 10-15 отраслей, включающих от 500 до 1000

предприятий;

- технологическая специализация с наличием 1- 3 крити-

ческих технологий в отрасли;

- отсутствие диверсификации и полной вертикальной ин-

теграции;

- высокий уровень межотраслевого продуктового обмена.

В то же время корпоративные структуры широко исполь-

зуются в условиях рыночной экономики и характеризуются

такими признаками:

- наличие 100-200 крупных корпораций с вертикально-ин-

тегрированными отделениями;

- наличие диверсифицированного производства;

- наличие развитого внутрикорпоративного программно-

целевого и оперативного планирования;

- малый объем межкорпоративных связей.

Невозможность быстрого перехода от отраслевой струк-

туры промышленности к корпоративной очевидна, так как

это сопряжено с огромными материальными и финансовыми

затратами. Поэтому в качестве одного из сценариев макро-

экономического реформирования предлагается централизо-

ванное разделение промышленности на 5-10 секторов с пре-

образованием их в национальные корпорации и таким объе-

динением входящих в них предприятий, которое гарантиро-

вало бы развитую диверсификацию без заметных затрат на

реконструкцию [81].

Реформирование экономики страны приводит не только

к трансформации организационных форм производства, раз-

меров и состава предприятия, но и к внедрению новых орга-

низационных структур, новой системы управления, ликвида-

ции одних и созданию других подразделений, укреплению

связи между высшим руководством и низовыми уровнями

управления, обеспечению надежного обмена информацией в

процессе принятия управленческих решений и в конечном

итоге к оптимальному использованию экономического потен-

циала предприятий.

162ГЛАВА IV. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

Исторически сложилось так, что крупные отечественные

предприятия имели значительную и плохо обеспеченную

вспомогательную и обслуживающую сферу производства. И

хотя передача неэффективных подразделений специализиро-

ванным предприятиям была бы выгодной с точки зрения

экономии средств, в то же время недостатки существовав-

шей системы поставок требовали максимального сосредо-

точения в одной хозяйственной структуре вспомогательных

и обеспечивающих производств. Кроме того, практически

все крупные, а также большинство средних предприятий

имели в своем составе значительное количество объектов

социальной сферы. Естественно, это сопровождалось сниже-

нием эффективности деятельности предприятий, замедлени-

ем темпов развития основного производства, усложнением

внутрипроизводственных отношений.

Как свидетельствуют зарубежный опыт и практика оте-

чественного бизнеса последних лет, для предпринимательс-

ких структур вообще не свойственно параллельное развитие

производства и социальной инфрастуктуры, которая отвле-

кает значительную часть прибыли от текущего производства.

Переходный период в экономике также характеризуется

чрезвычайно слабой эффективностью большинства крупных

отечественных предприятий, оставшихся в рамках существу-

ющих организационных механизмов. При этом главная про-

блема, по нашему мнению, кроется в их структурно-функцио-

нальной несбалансированности, к наиболее важным аспектам

которой можно отнести следующие:

- несоответствие финансового состояния предприятий их

положению на товарных рынках, когда продукция пользует-

ся стабильным спросом, но сами эти предприятия имеют не-

достаточный уровень ликвидности;

- диспропорция между интенсивностью производственных

и воспроизводственных процессов, когда дефицит инвестици-

онных ресурсов привел практически к полной ликвидации

процессов обновления оборудования и технологий;

163ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

- несоответствие уровня корпоративного управления тре-

бованиям рыночной экономики, внутренней структуры пред-

приятия целям и задачам ее существования.

Следовательно, для большинства предприятий необходи-

ма системная трансформация организационной структуры,

оптимизирующей использование их экономического потен-

циала, вследствие чего может быть сформирована и рыноч-

но-ориентированная организационная культура, которая пре-

допределяет более эффективную деятельность предприятия на

основе органичного вхождения в рыночные отношения.

Прежде чем перейти к рассмотрению процессов трансфор-

мации организационных структур предприятий, следует кон-

кретизировать само понятие организационной структуры и

процесса ее реорганизации.

Как правило, под структурой управления организацией

понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных

элементов, находящихся в устойчивых отношениях, обеспе-

чивающих их функционирование и развитие как единого

целого. Иными словами, это совокупность управленческих

подразделений, между которыми установлена система взаи-

мосвязей, призванных обеспечить реализацию различных ви-

дов работ, функций и процессов для достижения определен-

ных целей.

В организационной структуре можно выделить следующие

элементы: звенья (подразделения, отделы, департаменты, служ-

бы, бюро и т.п.), уровни (ступени управленческой иерархии -

стратегический, тактический, оперативный) и связи (горизон-

тальные и вертикальные, формальные и неформальные).

Структура управления организационно закрепляет фун-

кции за структурными подразделениями и работниками и рег-

ламентирует потоки информации в системе управления. Свое

конкретное выражение она находит в схеме, штатном распи-

сании, соотношении подразделений и работников, положе-

ниях об отделах и службах, системе подчинения и функцио-

нальных связях. Структура является организационной осно-

вой системы управления. Она регламентирует исполнение

164ГЛАВА IV ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

управленческих функций, направляет потоки информации

между руководителями и подчиненными, между работника-

ми одного иерархического уровня.

Предприятия под воздействием изменения спроса на то-

вары и услуги сталкиваются с необходимостью радикально-

го изменения своей структуры и функций в форме слияния и

приобретения, разделения и выделения, преобразования, т.е.

с необходимостью осуществления реорганизации. Гораздо

чаще для решения проблем выживания или повышения эф-

фективности деятельности они вынуждены осуществлять ком-

плексное изменение методов функционирования, т.е. прибе-

гать к реструктуризации.

Естественно, современный процесс трансформации эко-

номики должен сопровождаться реорганизацией и реструк-

туризацией предприятий. При этом формирование оптималь-

ных производственных структур требует коренного измене-

ния подходов к этому процессу со стороны руководителей и

менеджеров. Это связано с тем, что большинство отечествен-

ных предприятий ранее представляли собой многоуровневые

линейно-функциональные структуры. Клиенты (покупатели)

определялись административно и находились внизу этой пи-

рамиды. Взаимоотношения с клиентами формировались в за-

висимости от постановлений и указаний центральных звень-

ев руководства (отраслевых министерств, других центральных

и региональных ведомств). Именно они определяли, что нуж-

но производить и в каком количестве. Государство закрепля-

ло за каждым производителем не только покупателей, но и

поставщиков материалов и комплектующих. Соответствен-

но формировалась и структура предприятия.

Проведение анализа организационных структур отече-

ственных предприятий позволяет утверждать, что характери-

стики большинства существующих структур совершенно не

отвечают современным требованиям. Основными и типичны-

ми недостатками этих структур являются:

- чрезмерная замкнутость структурных подразделений на

первых руководителях и перегрузка этих руководителей;

165ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

- наличие множества заместителей генерального дирек-

тора (директора) с размытыми и пересекающимися диапазо-

нами ответственности;

- появление наряду с имевшимися ранее подразделения-

ми, характерными для командных методов управления, под-

разделений с еще несформировавшимися функциями, прису-

щими чисто рыночной экономике, и, как следствие, дублиро-

вание функций;

- отсутствие серьезной информационной поддержки дея-

тельности предприятия и его подразделений;

- закрепление за несколькими службами управленческой

работы с персоналом (отдел кадров, отдел работы с персона-

лом, отдел организации труда и заработной платы и пр.);

- отсутствие (формальное присутствие) финансово-эконо-

мического подразделения или работника, несущих полную от-

ветственность за результаты финансовой деятельности;

- отсутствие службы управления изменениями и группы

стратегического планирования.

В то же время на современном этапе должен быть обеспе-

чен качественно иной уровень производственно-хозяйственной

деятельности. Чтобы удовлетворять требованиям современного

рыночного окружения, организация должна постоянно разви-

ваться. Оценку и изменение сложившейся организационной

структуры управления следует проводить в рамках комплекс-

ной диагностики состояния предприятия, включающей оцен-

ку финансово-экономического состояния, проблем и направ-

лений развития персонала и менеджеров, маркетинговой дея-

тельности и пр. Система управления требует изменений тогда,

когда сложившаяся структура предприятия и функции подраз-

делений перестали соответствовать решаемым задачам.'

Исходя из вышеизложенного, для реорганизации суще-

ствующей структуры управления почти любого отечествен-

ного промышленного предприятия можно составить следую-

щие рекомендации [5]:

- снижение числа замкнутых на генерального директора

связей;

166ГЛАВА IV. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

- четкое разделение функций директора по производству

и главного инженера для управления оперативной деятель-

ностью и обеспечения производства;

- создание гибкой и имеющей определенную степень са-

мостоятельности коммерческой службы для решения задач в

области продаж;

- создание отдела маркетинга и передача ему функций со-

вершенствования ассортимента;

- четкое разделение функций финансовой службы и бух-

галтерии;

- создание службы управления изменениями для решения

задач адаптации производства к изменяющимся рыночным

условиям;

- переориентация службы управления качеством на конеч-

ного потребителя;

- создание полноценной службы управления персоналом

под началом директора по персоналу;

- передача транспортной службы в ведение коммерческо-

го директора;

- введение должности директора-администратора с пере-

дачей ему всех вспомогательных и обслуживающих подраз-

делений и пр.

Как уже отмечалось, в самом общем случае необходимость

в структурных изменениях на предприятии возникает при су-

щественных изменениях рыночной ситуации, переориентации

целей и корректировке стратегий предприятия, при достиже-

нии предприятием определенных этапов развития, когда су-

ществующая структура сдерживает дальнейший рост. Одна-

ко в условиях переходного периода решение об оптимизации

организационной структуры предприятия часто принимают-

ся руководством на фоне угрожающего нарастания проблем.

В последние годы распространенной схемой реструктуриза-

ции предприятий стала так называемая организационная хи-

рургия - набор мер, направленных на кардинальное сниже-

ние затратной части бюджета, главным образом за счет мас-

сового сокращения кадров. В результате проведения таких

167ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

реформ очень ярко проявляются тяжесть и невосполнимость

кадровых потерь, депрессия и разочарование населения.

В то же время процесс оптимизации организационных

структур, проведенный методически правильно с учетом внеш-

них и внутренних факторов, позволяет эффективно коррек-

тировать методы отработки рынка предприятием (либо вне-

дрять новые), устраняет противоречия и дублирование во

внутренних взаимодействиях, снимает проблемы, возникшие

из-за несовершенства структуры. Вместе с тем проблемы, воз-

никшие из-за несовершенства системы управления, поддают-

ся решению путем оптимизации организационных структур

ровно в той мере, в какой поддается коррекции само управле-

ние. При этом нужно отметить, что проблемы, обусловлен-

ные конфликтностью целей предприятия, с помощью процес-

са структурной оптимизации не решаются.

Организационные формы управления в условиях неопре-

деленности конъюнктуры рынка, нестабильности внешнего

окружения должны характеризоваться высокой степенью

приспособляемости к внешней среде и усилением роли опе-

ративного управления. Это порождает тенденцию перехода

к более децентрализованным и гибким структурам, в кото-

рых отдельным сотрудникам предоставляется большая от-

ветственность, но в то же время расширяются права на ис-

пользование средств и управление персоналом организации,

создаются проектные команды.

В настоящее время классические линейно-функциональ-

ные структуры управления присущи лишь мелким и частично

средним компаниям. Они редко используются на уровне кор-

пораций, для которых доминирующим стал дивизиональный

подход к построению организационных структур управления.

Как известно, дивизиональные (отделенческие) структуры

управления являются разновидностью организационных струк-

тур иерархического типа. Это структуры, основанные на вы-

делении крупных автономных производственно-хозяйственных

подразделений (отделений) и соответствующих им уровней

управления с предоставлением этим подразделениям оператив-

168ГЛАВА IV ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

но-производственной самостоятельности и с перенесением на

этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением подразумевается организационная товар-

но-рыночная единица, имеющая внутри необходимые соб-

ственные функциональные подразделения. На отделение воз-

лагается ответственность за производство и сбыт определен-

ной продукции и получение прибыли, в результате чего

управленческий персонал верхнего эшелона высвобождается

для решения стратегических задач. Структуризация компании

по отделениям производится согласно одному из трех прин-

ципов: продуктовому (с учетом особенностей выпускаемой

продукции или предоставляемых услуг), в зависимости от ори-

ентации на конкретного потребителя и региональному. В са-

мих производственных отделениях управление, как правило,

строится на основе линейно-функционального принципа.

Высший руководящий орган компании оставляет за со-

бой право жесткого контроля по общекорпоративным во-

просам стратегии развития, научно-исследовательских разра-

боток, финансов, инвестиций и т.п. Для дивизиональных

структур характерно сочетание централизованного стратеги-

ческого планирования в верхних эшелонах управления и де-

централизованной деятельности отделений, на уровне кото-

рых осуществляется оперативное управление и которые от-

ветственны за получение прибыли. В качестве преимуществ

данного вида структур можно назвать следующие:

- их использование позволяет уделять конкретному про-

дукту, потребителю или географическому региону столько же

внимания, сколько уделяет небольшая специализированная

компания, в результате чего можно быстро реагировать на

изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться

к изменяющимся условиям;

- они ориентируют на достижение конечных результа-

тов деятельности компании (производство конкретных ви-

дов продукции, удовлетворение потребностей определенно-

го потребителя, насыщение товарами конкретного регио-

нального рынка);

169ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

- снижается сложность управления организацией для ру-

ководителей высшего звена;

- оперативное управление отделяется от стратегического,

в результате чего - высшее руководство концентрируется на

стратегии;

- ответственность за прибыль переносится на уровень под-

разделений;

- принятие оперативных управленческих решений осуще-

ствляется децентрализованно;

- улучшаются коммуникации;

- развиваются широта мышления, гибкость восприятия и

предприимчивость руководителей отделений.

В то же время следует подчеркнуть и недостатки таких

организационных структур:

- рост иерархичности, т.е. вертикали управления, форми-

рование промежуточных уровней менеджмента для коорди-

нации работы отделений;

- противопоставление целей отделений общим целям раз-

вития компании;

- возможность возникновения конфликтов между отделе-

ниями;

- невысокая координация деятельности отделений, ослаб-

ление горизонтальных связей;

- неэффективное использование ресурсов или невозмож-

ность их использования в полной мере в связи с закреплением

ресурсов за конкретным подразделением;

- увеличение затрат на содержание управленческого ап-

парата вследствие дублирования одних и тех же функций в

подразделениях и увеличения численности персонала;

- многоуровневая иерархия в рамках самих отделений;

- возможное ограничение профессионального развития

специалистов подразделений, поскольку их коллективы не

столь велики, как в случае применения линейно-функциональ-

ных структур на уровне компаний.

Следует отметить, что наиболее эффективным является

использование дивизиональных структур в компаниях: круп-

170ГЛАВА IV ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОГЕНЦИАЛА

ных размеров; при расширении производственно-хозяйствен-

ных операций; с широкой номенклатурой выпускаемой про-

дукции; со значительно диверсифицированным производ-

ством; в которых производство слабо подвержено колебани-

ям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологичес-

ких нововведений; осуществляющих свою деятельность в

широких международных масштабах, одновременно на не-

скольких рынках в странах с различными социально-эконо-

мическими системами и законодательством.

В качестве наиболее развитого вида дивизиональных струк-

тур управления можно назвать организационные структуры на

основе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяй-

ственных центров), которые применяются в компаниях при

наличии большого числа самостоятельных отделений близко-

го профиля деятельности. В этом случае для координации их

работы создаются специальные промежуточные управленчес-

кие органы, располагающиеся между отделениями и высшим

руководителем. Данные органы возглавляются заместителями

высшего руководства организации (обычно это вице-президен-

ты), им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Стратегические единицы бизнеса представляют собой

организационные единицы компании, отвечающие за выра-

ботку ее стратегических позиций в одной или нескольких об-

ластях хозяйствования. На них возлагается ответственность

за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособ-

ной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенкла-

тура продукции разработана, ответственность за реализацию

программы ложится на подразделения текущей коммерческой

деятельности, т.е. на отделения.

Отмечая широкую распространенность организационных

структур дивизионального типа, следует сказать и о том, что

в настоящий период переход к более гибким, адаптивным

структурам управления, лучше приспособленным к динамич-

ным изменениям и требованиям производства, является объек-

тивно необходимым и закономерным. Для адаптивных (гиб-

ких, органических) организационных структур характерно

171ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

отсутствие бюрократической регламентации деятельности ор-

ганов управления, отсутствие детального разделения труда по

видам работ, размытость уровней управления и небольшое

их количество, гибкость структуры управления, децентрали-

зация принятия решений, индивидуальная ответственность

каждого работника за общие результаты деятельности. Они

характеризуются способностью легко менять свою форму и

приспосабливаться к изменяющимся условиям, ориентируют-

ся на ускоренную реализацию сложных проектов, формиру-

ются на временной основе на период решения проблемы.

К разновидностям структур адаптивного типа относят

проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-це-

левые структуры [42; 118], а также структуры, основанные на

групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бри-

гадные) и сетевые организационные структуры [3; 62; 127; 128].

Проектные структуры в компаниях, как правило, приме-

няются тогда, когда возникает необходимость разработать и

осуществить организационный проект комплексного харак-

тера, охватывающий решение широкого круга специализиро-

ванных вопросов и деятельность различных подразделений.

Смысл проектной структуры управления состоит в том, что-

бы собрать в одну команду самых квалифицированных со-

трудников разных профессий для осуществления сложного

проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества

и в рамках выделенных для этой цели материальных, финан-

совых и трудовых ресурсов.

В качестве важнейших преимуществ проектных структур

указывают:

- интеграцию различных видов деятельности компании в

целях получения высококачественных результатов по опре-

деленному проекту;

- комплексный подход к решению проблемы;

- концентрацию всех усилий на решении одной задачи;

- большую гибкость;

- активизацию деятельности руководителей проектов и

исполнителей;

172ГЛАВА ГУ. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

- усиление личной ответственности конкретного руково-

дителя.

К недостаткам проектных структур управления относят

следующие:

- при наличии нескольких организационных проектов

проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и за-

метно усложняют поддержание и развитие производственно-

го и научно-технического потенциала компании как единого

целого;

- от руководителя проекта требуется не только управле-

ние всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет ме-

ста проекта в сети проектов данной компании;

- формирование проектных групп, не являющихся устой-

чивыми образованиями, лишает работников осознания свое-

го места в компании;

- при использовании проектной структуры возникают

трудности с перспективным использованием специалистов в

данной компании;

- наблюдается частичное дублирование функций.

Одной из наиболее сложных структур управления адап-

тивного типа признается матричная структура, которая от-

ражает закрепление в организационном построении фир-

мы двух направлений: вертикальное - управление функци-

ональными и линейными структурными подразделениями

компании; горизонтальное - управление отдельными про-

ектами, программами, продуктами, для реализации кото-

рых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных

подразделений компании. Матричная структура чаще все-

го представляет собой наложение проектной структуры на

постоянную для данной компании линейно-функциональ-

ную структуру управления. Главным принципом формиро-

вания матричной структуры является развитая сеть гори-

зонтальных связей, многочисленные пересечения которых

с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодей-

ствия руководителей проектов с руководителями функци-

ональных и линейных подразделений.

173ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

Достоинствами матричной структуры являются:

- интеграция различных видов деятельности компании в

рамках реализуемых проектов;

- получение высококачественных результатов по большо-

му количеству проектов;

- значительная активизация деятельности руководителей

и работников управленческого аппарата в результате форми-

рования проектных команд, активно взаимодействующих с

функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи

между ними;

- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов

в сферу активной творческой деятельности по реализации

организационных проектов и прежде всего по ускоренному

техническому совершенствованию производства;

- сокращение нагрузки на руководителей высшего уров-

ня управления путем передачи полномочий на средний уро-

вень при сохранении единства координации и контроля за

ключевыми решениями на высшем уровне;

- усиление личной ответственности конкретного руково-

дителя как за проект в целом, так и за его элементы;

- достижение большей гибкости и координации работ, чем

в линейно-функциональных и дивизиональных структурах;

- преодоление внутриорганизационных барьеров, не ме-

шающее развитию функциональной специализации.

Несмотря на перечисленные достоинства, необходимо от-

метить скептическое отношение к матричным структурам мно-

гих специалистов. Приведем перечень основных недостатков

матричных структур:

- сложность практической реализации, необходимость

длительной подготовки работников и соответствующей орга-

низационной культуры;

- громоздкость и непонятность для персонала;

- нарушение принципа единоначалия, что часто приво-

дит к конфликтам;

- нечеткое распределение прав и ответственности и борь-

ба за власть;

174ГЛАВА ГУ. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

- чрезмерные накладные расходы, в связи с тем что требу-

ется большее количество руководителей;

- трудности с перспективным использованием специалис-

тов в данной компании;

- частичное дублирование функций;

- затягивание при принятии управленческих решений и

конформизм в принятии групповых решений;

- отсутствие полноценного контроля по уровням управ-

ления;

- неэффективность в кризисные периоды.

Следует отметить, что, несмотря на перечисленные не-

достатки, масштабы использования отдельных элементов

матричного подхода в компаниях довольно значительны.

С учетом особенностей национальной экономики, на

наш взгляд, наиболее полно изложенным выше требовани-

ям удовлетворяют дивизиональные структуры. Кроме того,

опыт развития бизнеса в рыночной экономике показывает,

что, если фирма действительно стремится к успеху на рын-

ке, она должна ориентироваться прежде всего на интересы

клиента. Дивизиональная структура позволяет быстро раз-

бираться в изменяющихся запросах покупателей, предви-

деть перемены и своевременно реагировать на них. При ли-

нейной (линейно-функциональной) структуре это затруд-

нено из-за невозможности охватить все проблемы из одно-

го центра и большого количества инстанций, согласующих

решения. В случае же построения по матричному принци-

пу невозможно однозначно определить, когда и кем будет

обсуждаться решение и как быстро документы дойдут до

руководителя проекта.

При теоретическом исследовании трансформационных

процессов в качестве критерия эффективности целесообраз-

но использовать схему и время прохождения информацион-

ного потока по иерархической лестнице в условиях различ-

ных организационных структур, так как от данного парамет-

ра зависят время принятия решения или быстрота реакции,

вероятность ошибки при передаче информации, степень

175ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

загруженности высших менеджеров, конфиденциальность и

другие факторы, влияющие на работу организации.

В современных условиях стремление найти баланс между

преимуществами централизации и децентрализации управле-

ния и ответственности при реструктуризации компаний при-

водит к выбору таких организационных форм интеграции, ко-

торые занимают как бы промежуточное место между полнос-

тью централизованной корпоративной структурой и сотруд-

ничеством в чисто рыночной среде.

Характер взаимосвязей между компаниями становится все

более сложным и весьма тонким, учитывая вдобавок ко всему

и возможность кооперации интегрированных структур.

Исследовав работы отечественных и зарубежных специа-

листов [3; 4; 48; 118; 127; 128], а также проанализировав осо-

бенности трансформационных процессов на украинских пред-

приятиях, можно сделать вывод, что все организационные

формы интеграции, реструктуризации (реорганизации) ком-

паний следует условно разделить на жесткие и мягкие. К жест-

ким можно отнести концерн, трест, а к мягким - прежде всего

ассоциацию, консорциум, стратегический альянс. Мягкие фор-

мы более характерны для международных объединений, они

позволяют вести совместную деятельность при сохранении уч-

редителями юридической и хозяйственной самостоятельности.

В рамках стратегических альянсов, консорциумов возникает

возможность мобилизации преимуществ мощной корпоратив-

ной структуры при сохранении национальной обособленнос-

ти ее членов. Ведь порой государственная власть и обществен-

ное мнение стран по ряду причин, прежде всего политичес-

ких, неблагосклонно относятся к таким формам интеграции

компаний, которые приводят к потере их самостоятельности

и независимости.

В табл. 4.1 и 4.2 представлены результаты сравнительно-

го анализа рассмотренных организационных форм интегра-

ции, реструктуризации (реорганизации) компаний.

Резюмируя вышесказанное, отметим, что, безусловно,

приведенная типология организационных структур управле-

176ГЛАВА IV ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

ния не исчерпывает их перечня, так как в последнее время

мировая практика разработала целый ряд новых подходов к

организационному проектированию, но, по нашему мнению,

актуальность их использования в странах с переходной эко-

номикой довольно низка.

Организация в своем развитии проходит несколько эво-

люционных этапов, которые подробно были описаны Л. Грей-

нером [129].

Так, на первом этапе - стадии создания организации - про-

исходит рождение концепции конкурентоспособного продук-

та, нахождение рыночной ниши, формирование ядра управ-

ленческой команды. Благодаря этому дальнейшее развитие

организации приобретает целенаправленный характер.

Основной результат первого этапа - выделение областей

хозяйственной деятельности, в которых данное предприятие

сможет получать прибыль. Этот этап характеризуется творчес-

кой атмосферой в коллективе, отсутствием жесткой организа-

ционной структуры и детального управленческого учета.

Таблица 4.1. Сравнительный анализ интеграции сфер

хозяйственной деятельности при различных формах

объединения компаний

Примечание: (+) - централизация данной сферы деятельности в рамках

организационной формы интеграции компаний;

(-) - децентрализация данной сферы деятельности в рамках

организационной формы интеграции компаний.

177ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

Таблица 4.2. Сравнительная характеристика основных

организационных форм интеграции компаний

По мере повышения нестабильности внешней среды и ро-

ста самой компании хаотичность процесса управления при-

нимает угрожающие масштабы и возникает потребность в его

упорядочении. Так начинается второй этап - механизации,

на котором и происходит становление жесткой функциональ-

ной организационной структуры, производственной логисти-

ки и управленческого учета. В зависимости от динамичности

конкурентной среды предприятие может существовать в со-

178ГЛАВА IV ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

стоянии механизации от нескольких лет до нескольких деся-

тилетий, но потом неизбежно наступает бюрократизация.

Момент, когда размеры организации уже не позволяют

эффективно управлять ею с помощью жесткой централизо-

ванной функциональной структуры, можно считать началом

третьего этапа - децентрализации. Это означает, что начина-

ется процесс делегирования полномочий и ответственности в

подразделения, разрабатываются механизмы их экономичес-

кого стимулирования. Суть преобразований, осуществляемых

на данном этапе, - группировка однородных элементов сис-

темы управления. На практике это означает выделение струк-

турных подразделений, способных работать как на головное

предприятие, так и на внешних потребителей, и предоставле-

ние им в перспективе статуса юридического лица или отдель-

ных его полномочий.

В настоящее время большинство отечественных предпри-

ятий уже подошли к необходимости децентрализации, кото-

рая может оказаться выходом из кризиса, вызванного несо-

ответствием их производственно-хозяйственного и управлен-

ческого состояния условиям внешней среды. Вместе с тем су-

ществует ряд специфических факторов, определяющих осо-

бенности планирования и проведения децентрализации оте-

чественных предприятий [42]:

- разрыв между требованием выполнения основных функ-

ций, необходимых для адекватного управления в новых усло-

виях, и существующим состоянием организационных структур

и персонала. Промышленные предприятия достигли своего

положения не в результате прохождения рассмотренных выше

эволюционных этапов, постепенно наращивая мощности и

адаптируя систему управления к требованиям внешней среды,

а на основе директивных методов административно-команд-

ной экономики. Поэтому необходимы структурные мероприя-

тия, восстанавливающие ход эволюционных процессов;

- большинство предприятий не имеют стратегических це-

лей, поскольку у них отсутствует эффективный собственник,

заинтересованный в долгосрочной доходности;

179ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

- внешняя среда отличается высоким уровнем политичес-

кой и экономической нестабильности, в том числе и в облас-

ти налогового законодательства;

- существует консерватизм высшего управленческого зве-

на, в то время как именно оно должно стать идеологом и дви-

жущей силой процесса реформирования;

- ощущается недостаток управляющих, профессионально

подготовленных для работы в изменившихся условиях, на

тактическом уровне управления, что усиливает психологичес-

кое сопротивление изменениям и нововведениям;

- на крупных предприятиях практически невозможно рез-

ко в короткий отрезок времени изменить численность рабо-

тающих без социальных потрясений.

На наш взгляд, децентрализация является одним из важ-

нейших направлений трансформации организационных струк-

тур предприятий в условиях переходной экономики, но при

этом следует отметить, что процесс децентрализации полно-

мочий и ответственности в рамках механизма реорганизации

предприятий нельзя проводить по стандартным для развитых

экономик принципам. Он должен стать составной частью де-

тальной и тщательно спланированной стратегии реорганиза-

ции предприятий, при реализации которой следует придер-

живаться следующих требований:

- обеспечить комплексный подход к организационным

изменениям с учетом развития внутреннего и внешнего окру-

жения для определения проблемных участков;

- разработать комплексную программу развития органи-

зационной структуры предприятия;

- использовать наиболее простые и конкретные органи-

зационные решения;

- обеспечить четкую последовательность осуществляемых

организационных изменений на основе комплексной программы;

- обучать персонал методам деятельности в условиях орга-

низационных изменений;

- обеспечить поддержку организационных реформ выс-

шим управленческим звеном предприятия;

180ГЛАВА IV ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

- ограничить неконструктивную критику организационных

изменений для предотвращения на этой основе конфликтов.

Обобщение ведущего отечественного и зарубежного опы-

та позволяет выделить приоритетные направления процесса

реформирования организационных структур предприятий в

переходной экономике.

1. Реорганизация путем децентрализации управления:

- разделение крупных предприятий на части, т.е. на само-

управляемые фирмы, ориентированные на производство и

сбыт специализированной продукции;

- создание дочерних предприятий (возможно, технологи-

чески связанных с главным) на основе имущества головного

предприятия;

- отделение от предприятия непрофильных структурных

подразделений.

2. Реорганизация на основе объединения (слияния, погло-

щения, присоединения) хозяйствующих субъектов:

- объединение убыточных предприятий с эффективно фун-

кционирующими предприятиями;

- создание совместных предприятий путем объединения

капиталов с зарубежными инвесторами;

- создание концернов, корпораций, холдингов, промыш-

ленно-финансовых групп (ПФГ), ассоциаций;

- создание научно-производственных комплексов по прин-

ципу объединения этапов цикла разработки, выпуска и реа-

лизации продукции.

3. Реорганизация внутренней структуры предприятия:

- частичное закрытие, ликвидация производства нерента-

бельной продукции;

- ликвидация и реформирование производственных и тех-

нических подразделений предприятия;

- реорганизация планово-экономической службы, созда-

ние и совершенствование службы маркетинга, службы внеш-

неэкономической деятельности и т.п.

Реорганизация системы управления предприятием путем

децентрализации направлена на создание гибких организа-

181ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

ционных структур, способных быстро адаптироваться к из-

менениям рыночной среды. Для сохранения конкурентоспо-

собности предприятия его организационная структура долж-.

на быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на кон-

кретном виде продукции и конкретном потребителе. Не ис-

ключено, что в процессе такой реорганизации убыточные или

непрофильные подразделения получат статус и права юриди-

ческого лица.

Во время трансформации структурных подразделений в

самостоятельные предприятия определяется уровень произ-

водственно-технической связи с другими подразделениями,

выявляется, технически самостоятельно подразделение или

оно часть имущественного комплекса, какова его специали-

зация, занимается ли подразделение непрофильной для дан-

ного предприятия деятельностью, какова численность работ-

ников и степень заинтересованности руководителей производ-

ственного подразделения в самостоятельной предпринима-

тельской деятельности и пр.

Реформирование организационной структуры предприя-

тия путем объединения убыточных предприятий с финансо-

во-устойчивыми, путем слияния или присоединения является

инструментом, с помощью которого возможно повышение

экономической эффективности, решение проблемы расшире-

ния рынков сбыта, повышение результативности научных

исследований и ускорение их внедрения в производственный

процесс и т.д.

На определенных этапах развития такие формы реорга-

низации становятся объективной необходимостью для обес-

печения экономической эффективности, конкурентоспособно-

сти и выживания отдельных предприятий в условиях усиле-

ния конкурентной борьбы или ухудшения общеэкономичес-

кой ситуации в стране или на основных рынках.

Слияния и поглощения позволяют усилить и укрепить

позиции предприятия, но могут привести к ограничению кон-

куренции и усилению монополистических тенденций на оп-

ределенных товарных рынках. Для предотвращения подоб-

182ГЛАВА ГУ. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

ных негативных последствий реорганизации предприятий

необходимо регулирующее участие в этом процессе государ-

ственных органов власти.

Актуальным направлением реформирования в условиях

переходной экономики считается также создание и расшире-

ние эффективных организационных структур, которые отве-

чают современному уровню организационно-технологических

связей и обеспечивают необходимый для развития уровень кон-

центрации капитала, инвестиционных ресурсов, а также мак-

симальное ускорение инновационных процессов. Речь идет о

финансово-промышленных и промьшшенно-финансовых груп-

пах и связанных с ними структурах малого, среднего и крупно-

го бизнеса, об оптимизации производственной и организаци-

онно-экономической структур непосредственно на предприя-

тиях. Такое производственное и хозяйственное кооперирова-

ние предприятий и производств разных отраслей промышлен-

ности и финансово-кредитного сектора позволяет возрождать

убыточные предприятия. При этом участие различных иерар-

хических уровней управления в принятии и реализации управ-

ленческих решений может осуществляться не только в виде

прямого управления, но и опосредованно, путем покупки па-

кета акций. Идея организации таких компаний основана на том,

чтобы, не придерживаясь принципа сохранения за предприя-

тиями статуса юридического лица, в полной мере использовать

положительные возможности, которые существуют у каждого

предприятия или его составных частей.

Реально причины интеграции банковского и промышлен-

ного капиталов могут быть различными, но основа их объе-

динения заключается в концентрации инвестиционного по-

тенциала для реализации определенных целей, так как сейчас

наблюдается быстрое увеличение инвестиционных потребно-

стей, удовлетворить которые отдельные компании не в состо-

янии.

Для того чтобы получить статус промышленно-финансо-

вой группы (ПФГ), в группе обязательно должны быть орга-

низации, производящие товары или услуги, а также банки или

183ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

иные финансово-кредитные учреждения. В группу могут вхо-

дить: государственные и муниципальные предприятия - в по-

рядке и на условиях, определяемых их собственником; дочер-

ние хозяйственные общества и предприятия - только вместе с

основным обществом; инвестиционные институты, негосудар-

ственные пенсионные фонды и страховые компании, участие

которых обусловлено их ролью в обеспечении инвестицион-

ного процесса в рамках ПФГ.

Анализ показал, что, как правило, получить официаль-

ный статус участников ПФГ побуждали следующие причи-

ны: обеспечение контроля над предприятиями и банками, с

которыми уже налажены эффективные хозяйственные связи

и которые будут целесообразными в дальнейшей перспекти-

ве; повышение имиджа объединения в глазах инвесторов и

зарубежных партнеров; развитие контактов с региональны-

ми органами власти; определенные льготы.

В качестве преимуществ объединения банковских и про-

мышленных структур можно выделить:

- возможность целевого финансирования приоритетных

сфер и областей национальной экономики;

- благоприятные условия разработки на паритетных на-

чалах новой техники и технологии, повышение конкуренто-

способности продукции;

- загрузка мощностей отечественных предприятий, сохра-

нение традиционных и создание новых рабочих мест;

- сохранение традиционных рынков сбыта продукции оте-

чественных предприятий, возможность выхода на новые за-

рубежные рынки;

- обеспечение промышленности и населения товарами

местного производства;

- привлечение иностранного банковского и предприни-

мательского капитала, ориентированного на национальные

производственные приоритеты;

- возможность оптимизации финансовых потоков между

участниками, возможность коренной перестройки системы

бухгалтерского учета;

184ГЛАВА IV ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

- возможность создания эффективной системы и органи-

зационных структур управления предприятием.

С другой стороны, деятельность ПФГ может сопровож-

даться и некоторыми проблемами, важнейшими среди кото-

рых, по нашему мнению, являются следующие:

- появление предпосылок для развития монополизма в

отдельных сферах общественного производства;

- замедление процессов структурного обновления госу-

дарственных предприятий, которые, получив льготы, могут

утратить стимулы для повышения эффективности своей де-

ятельности;

- возможность образования внутригосударственного де-

фицита на ту или иную продукцию вследствие появления до-

полнительного стимулирования экспорта;

- расширение возможностей по переводу доходов за гра-

ницу, в частности, за счет манипуляции ценами на промежу-

точную продукцию.

Рассматривая следующий приоритетный вид слияния ка-

питалов - холдинг, следует отметить, что его основными чер-

тами является наличие материнской и дочерних компаний, где

первая владеет вторыми, имея в их уставном капитале конт-

рольные пакеты акций.

К преимуществам холдинговой формы организации над

формальными ПФГ, по нашему мнению, следует отнести:

- возможность осуществления контроля над компаниями

путем дробления собственности на их капитал (в случае ши-

рокого распределения акций для управления достаточно иметь

пакет в 10% акций);

- изоляция от рисков, так как компании, входящие в хол-

динг, являются самостоятельными, и, таким образом, убытки

одной компании не могут быть компенсированы за счет при-

были другой;

- юридическая самостоятельность предприятий;

- контроль за выполнением стратегических задач группы

предприятий, основанный на праве собственности, оказывается

185ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

намного эффективнее, чем контроль, основанный на договор-

ных обязательствах перед головной компанией.

Еще одним направлением совершенствования корпоратив-

ных структур предприятий в условиях переходной экономики

является создание научно-производственных комплексов.

Как известно, процесс создания новой продукции вклю-

чает в себя научно-исследовательские и конструкторские ра-

боты, техническую подготовку производства, промышленное

производство новой продукции. В организационной струк-

туре управления типа научно-производственного комплекса

должны присутствовать самостоятельные подразделения, ко-

торые разрабатывают и осваивают новые виды продукции.

Это научно-исследовательские, конструкторские, технологи-

ческие, производственные отделы.

Деятельность подразделений, которые входят в структу-

ру комплекса, осуществляется по принципу общего планиро-

вания и единого управления на стадиях процесса «исследова-

ние - производство», что обусловливает проведение единой

технической политики комплекса. В результате сокращается

цикл создания новой продукции, уменьшается количество

изменений, которые вносятся в документацию, повышается

качественный уровень продукции.

В целом данный тип построения интегральных структур

является составной частью и логическим продолжением пре-

дыдущего, так как именно в рамках создания ПФГ можно го-

ворить о разработке единого производственного комплекса.

В условиях перехода к рыночной системе хозяйствования

важнейшей задачей реформирования предприятий является

разработка рыночно-ориентированной философии их дея-

тельности, так как даже сегодня большинство субъектов хо-

зяйствования планируют производство, исходя из наличия сы-

рья и прочих видов материальных ресурсов, а не результатов

анализа спроса. Поэтому на уровне предприятия значитель-

ное внимание должно уделяться созданию и функционирова-

нию маркетинговых служб. Им нужно предоставить широкие

права и обязанности в принятии решений о необходимости

186ГЛАВА IV, ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

начала выпуска новой продукции и снятия с производства ее

устаревших видов, в ценообразовании и так далее.

Подводя итог, отметим, что современное состояние боль-

шинства хозяйственных объектов в промышленности таково,

что первоочередными тактическими задачами для них являются

недопущение банкротства и достижение финансовой устойчи-

вости. К сожалению, практика хозяйствования показывает, что

одной из причин нестабильности украинской экономики явля-

ется отсутствие каких-либо заметных сдвигов в поведении пред-

приятий на микроуровне, несоответствие организационных

структур и механизмов управления современным требованиям

рьночной среды. Инертность, слабая ориентация на конечный

результат, низкая адаптированность к изменениям спроса и

научно-техническому прогрессу, перегруженность высших зве-

ньев руководства решением оперативных и текущих задач - эти

и многие другие недостатку являлись определяющими факто-

рами в снижении общей эффективности функционирования

предприятий. Становится очевидным, что восстановление и

увеличение потенциала украинской экономики возможно в со-

временных условиях только на базе коренного реформирова-

ния предприятий, их структурно-функциональной реоргани-

зации. Отсюда проблема выживания украинских предприятий

постепенно модифицируется в проблему их реструктуризации.

Трансформация организационных структур предприятий

в условиях переходной экономики является объективной необ-

ходимостью. Эволюция предприятий в рамках отрасли и эко-

номики страны предопределяет зависимость основных прин-

ципов построения структуры управления от стадии развития

организации. Формальное изменение организационной струк-

туры не представляет значительных трудностей, истинные же

проблемы лежат за чертой формальных решений, основыва-

ясь на социально-культурной подсистеме организации. Без уче-

та этих факторов нововведения постепенно теряют свою акту-

альность и не приносят ощутимого эффекта. В то же время в

условиях переходной экономики, по нашему мнению, радикаль-

ные изменения в организационной структуре должны быть

187ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

заменены постепенной трансформацией. Реорганизация долж-

на представлять собой непрерывный гибкий постепенный про-

цесс, а не единовременную радикальную акцию.

4.2. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО

ПРОЕКТИРОВАНИЯ

Организационная структура и механизм управления - вза-

имосвязанные и взаимодополняющие друг друга компонен-

ты общего управленческого потенциала предприятия. В свя-

зи с этим их перестройка должна проходить строго системно.

Только комплексный системный подход к процессу измене-

ний в организационно-управленческом обеспечении произ-

водства позволит практически реализовать через систему внут-

рифирменного управления такие принципиально важные тре-

бования стратегического менеджмента, как повышение вос-

приимчивости предприятия к изменениям внешних условий,

усиление интеграции всех внутрипроизводственных структур-

ных подразделений, кооперации внутрихозяйственных связей,

четкую ориентацию всех звеньев и процессов управления на

повышение конкурентоспособности продукции и рынок, то

есть единое направление действий во внешней и внутренней

политике, и тем самым в конечном итоге обеспечить движе-

ние управленческой синергии - получение нового, более вы-

сокого эффекта от сложения всех сил предприятия [89].

Полное использование потенциала роста на уровне хо-

зяйственного объекта возможно лишь при финансовой ста-

билизации. Для ее достижения большинству предприятий не-

обходимо провести реструктуризацию, заключающуюся в оп-

тимизации организационной и производственной структур,

приведении мощностей, имущества и занимаемых земельных

участков в соответствие с объемом продукции, на который

имеется платежеспособный спрос, при одновременном рефор-

мировании системы управления финансами. Это означает, что

надо осуществлять изменения в организационной и производ-

ственной структурах, активах, задолженности, составе персо-

188ГЛАВА IV. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

Эффективность'

Идеальная

эффективность

Эффективность

после оптимизации

Эффективность до

оптимизации

Т2 ТЗ Время

ТІ - этап диагностики ситуации и выработки рекомендаций.

Т2 - этап внедрения изменений.

ТЗ - этап адаптации.

Рис. 4.1. Эффект от реструктуризации предприятия [42]

нала, т.е. фактически во всех основных компонентах предпри-

ятия, формирующих и использующих его экономический по-

тенциал. Данные мероприятия призваны обеспечить как

минимум выход на безубыточный режим работы.

Реструктуризация, являясь составной частью стратегии,

представляет лишь один из инструментов достижения долго-

срочных целей предприятия. В дальнейшем должны быть за-

действованы механизмы использования имеющихся у пред-

приятия преимуществ, привлечены финансовые ресурсы на

основе повышения инвестиционной привлекательности, сфор-

мирована эффективная система управления.

В самом общем случае реструктуризация изменяет эффек-

тивность работы предприятия. Как следует из рис. 4.1, вне-

дрение мероприятий вначале снижает общую эффективность

работы организации, а лишь затем повышает ее, а этап адап-

тации характеризуется некоторым небольшим снижением

эффективности.

Рассмотрение эффективности функционирования пред-

приятия с точки зрения целей и ресурсов базируется на двух

189ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

посылках: 1) достижение цели является необходимым усло-

вием производственной деятельности организации; 2) произ-

водственное использование ресурсов является необходимым,

но недостаточным условием повышения эффективности. Вме-

сте с тем, какими бы критериями ни измерялась эффектив-

ность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой

организационной структуры и ее изменений. Выбор же под-

ходящего критерия эффективности зависит от конкретных

условий функционирования, назначения и стратегии органи-

зации, причин осуществляемых изменений.

Современный уровень понимания эффективности пред-

усматривает учет фактора времени, который вводится в анализ

тогда, когда организация рассматривается как элемент большей

системы (окружающей среды). Во временном отрезке организа-

ция принимает, перерабатывает и возвращает ресурсы большей

системе. И соответственно окончательная проверка организа-

ционной эффективности состоит в том, может ли организация

поддерживать себя в окружающей среде в течение определенно-

го периода времени. Взаимосвязь между критериями эффектив-

ности и фактором времени изображена на рис. 4.2.

Введение фактора времени позволяет говорить об эффек-

тивности в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе. На-

пример, можно оценивать определенную организацию как эф-

фективную с точки зрения таких показателей, как уровень

производства, удовлетворение запросов и производитель-

ность, но как неэффективную в показателях адаптивности и

развития. Организация-производитель определенной продук-

ции может быть очень результативна в краткосрочной перс-

пективе, но у нее может быть мало шансов на выживание.

Таким образом, когда речь идет об оптимальном балансе, то

имеется в виду и сбалансированность деятельности организа-

ции во времени.

На современном этапе основной целью организационных

структур, на наш взгляд, является поддержка внутренних ме-

ханизмов предприятия, обеспечение возможности приведения

в соответствие стратегии и его экономического потенциала для

190ГЛАВА IV ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

Среднесрочный

(промежуточный)

период

Рис. 4.2. Критерии эффективности и время

осуществления своевременной, быстрой и адекватной реакции

на изменения, происходящие во внешней среде. Ведь бесконеч-

но малые изменения в начальных условиях могут оказать глу-

бокое воздействие на эволюцию всей системы. Поэтому про-

цессу организационных трансформаций должна предшество-

вать детальная диагностика природы и всей совокупности из-

менений окружения, оценка характера существующей реакции

предприятия на эти изменения, выявление возможностей, не-

обходимых для обеспечения новой стратегии.

Результатом такого анализа должна быть выработка не-

обходимой реакции для различных моделей поведения: в про-

изводстве, в конкурентной борьбе, инновационной деятельно-

сти, то есть в производственно-хозяйственной деятельности в

условиях динамично изменяющейся внешней среды (рис 4.3).

191^Ресурсы

Рис. 4.3. Состав и структура управляющего уровня организацииГЛАВА IV ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

В сложившейся ситуации одно из естественных и наибо-

лее эффективных и быстро реализуемых направлений даль-

нейшего развития предприятия - повышение степени гибкос-

ти к потребностям рынка, которые обусловлены многими при-

чинами. Не обладающие высокой гибкостью предприятия -

это предприятия, которые не имеют возможности широко ис-

пользовать передовую технику и прогрессивные технологии

в связи с необходимостью не частичной, а почти полной за-

мены всей системы основных производственных фондов.

Вместе с тем повышение степени гибкости предприятий к

потребностям рынка в настоящее время не только необходи-

мый компонент их дальнейшего успешного развития, но и

возможность существования.

Критерий «гибкость предприятия» можно использовать

в качестве критерия экономической эффективности, так как

технический уровень производства выражает отдачу эконо-

мического потенциала предприятия, т.е. фактически его эф-

фективность.

По нашему мнению, гибкость предприятия - это способ-

ность получать необходимый результат, позволяющий ему без

коренного изменения основных производственных фондов

осваивать за определенные сроки количество изделий, кото-

рые могут быть востребованы рынком и в свою очередь по-

зволяют в будущем периоде получить необходимый резуль-

тат, обеспечивающий выживание и развитие предприятия.

В свою очередь, развитие предприятия должно исходить

не из тенденций прошлого развития, а из проведения после-

довательных анализов и прогнозов по следующим основным

направлениям:

- анализ перспектив выпускаемой продукции с учетом из-

менений в окружающей среде;

- анализ путей диверсификации видов деятельности для

выявления недостатков существующей номенклатуры по ви-

дам деятельности и определение новых видов деятельности.

К ключевым проблемам, с которыми сталкиваются укра-

инские предприятия, можно отнести следующие:

193ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

- устаревшие технологии и выработавшее свой ресурс обо-

рудование, неспособные обеспечить требуемый уровень затрат

и качества;

- необеспеченность кадрами требуемого уровня квалифи-

кации, старение инженерно-технического персонала;

- потеря навыков производственного планирования;

- несоответствие производственных мощностей особенно-

стям спроса на продукцию;

- низкая производительность вследствие неадекватной

технологической структуры.

В устойчивой рыночной экономике реструктуризация

отдельных предприятий может рассматриваться как способ

их укрепления и приспособления к динамичным условиям

рынка. В переходной экономике это системообразующий фак-

тор формирования новых рыночных отношений. Поэтому

чрезвычайно важно каждому предприятию оценить реальную

ситуацию, с тем чтобы выбрать эффективные средства финан-

сово-экономического оздоровления с учетом особенностей

конкретного производства [67].

Общая стратегия реформирования предприятий заключа-

ется в одновременном преодолении:

- кризиса управленческих решений;

- кризиса платежеспособности (ликвидности);

- кризиса рентабельности (эффективности);

- кризиса стратегии развития.

По нашему мнению, отличительной чертой нынешнего

этапа преобразований является то, что их акцент должен быть

смещен в направлении развития инновационной деятельнос-

ти и совершенствования управления производственными про-

цессами. Представляется, что в ближайшие годы тенденции

развития наиболее стабильных украинских промышленных

компаний будут характеризоваться следующим:

- увеличением расходов на исследования и разработки;

- резким ростом расходов на техническое перевооружение;

- особым вниманием к управлению производственными

процессами (производственному планированию, производ-

ственной логистике, внедрению информационных систем);

194ГЛАВА IV. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

- поиском и привлечением квалифицированного инженер-

ного и производственного персонала.

Таким образом, можно предположить, что наступающее

десятилетие в Украине будет периодом технологической рес-

труктуризации. В этих условиях главная задача менеджмента

- оптимизация развития и использования экономического

потенциала предприятий для ее осуществления.

Рассматривая предприятие как сложную социотехничес-

кую систему, следует отметить, что экономический потенци-

ал предприятия с точки зрения входящих в систему элемен-

тов характеризуется потоками материально-сырьевых, финан-

совых, производственно-технологических, трудовых ресурсов

и информации. Результирующим фактором на выходе из сис-

темы является продукция или услуга, охарактеризованная с

точки зрения потенциальной прибыльности и конкуренто-

способности - как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

Кроме того, необходимо учитывать усиление негативно-

го воздействия на предприятие таких факторов, как неэффек-

тивное управление на всех уровнях хозяйствования в кризис-

ный период, высокие процентные ставки по банковским кре-

дитам, несоответствие качества выпускаемой продукции со-

временным требованиям и уровню цен, опережающий рост

цен на услуги естественных монополий. Важнейшим направ-

лением преодоления влияния указанных факторов и повыше-

ния эффективности промышленных предприятий и является

реформирование на основе их реструктуризации.

Рост экономического потенциала предприятия является

неотъемлемой составной частью его жизнеспособности. Уве-

личение экономического потенциала может происходить как

за счет внутренних факторов (изменение структуры компании,

переподготовка персонала, внедрение прогрессивных меха-

низмов хозяйствование и т.д.), так и за счет внешних факто-

ров (оптимизация системы взаимоотношений с внешней эко-

номической средой, приток инвестиций и т.д.).

К направлениям реструктуризации за счет внутренних

факторов предприятия можно отнести:

195ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

- финансовую реструктуризацию - систему мероприятий,

нацеленных на анализ и реорганизацию дебиторской и кре-

диторской задолженностей;

- физическую реструктуризацию - замещение производ-

ственных мощностей, оптимизация структуры и численности

персонала, повышение производительности труда;

- реструктуризацию собственности - трансформация соб-

ственности на средства производства;

- всестороннюю реструктуризацию - совокупность пере-

численных направлений.

Рост экономического потенциала за счет внешних факто-

ров происходит в процессе взаимодействия организации с

элементами внешней среды, инвестирования, в случае объе-

динения, поглощения или ликвидации компаний.

Отметим некую условность и тесную взаимосвязь рассмот-

ренных направлений. Так, процесс реорганизации предприя-

тий, определенный статьей 34 Закона Украины «О предприя-

тиях в Украине», - это слияние, присоединение, разделение,

выделение, преобразование. Таким образом, все перечислен-

ные виды реорганизации можно отнести к факторам повы-

шения экономического потенциала как за счет возможностей

внутренней среды организации, так и за счет внешней.

По нашему мнению, реструктуризация предприятия - это

реализация юридических, экономических, технических и орга-

низационных мероприятий, направленных на трансформацию

(изменение) структуры предприятия, его управления, форм соб-

ственности и организационно-правовых форм, способных при-

вести предприятие к финансово-экономическому оздоровле-

нию, повышению конкурентоспособности выпускаемой про-

дукции, увеличению объемов ее производства и реализации.

Основной идеей реструктуризации является повышение

уровня капитализации предприятия за счет наращивания эко-

номического потенциала. В свою очередь, увеличение эконо-

мического потенциала предприятия как основная цель ре-

структуризации состоит в формировании интегрированной

системы эффективного хозяйствования на основе выявления

196ГЛАВА IV ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

сильных звеньев, путем объединения капитала и его диверси-

фикации.

В методическом плане следует выделить стратегическую

и тактическую реструктуризацию. К стратегической реструк-

туризации относят программы, которые охватывают долго-

временные задачи, реализуемые через бизнес- структуры. При

этом необходимо проводить мероприятия по расширению

горизонтальных экономических связей, созданию новых

структур на фондовом и товарном рынке, совершенствова-

нию производственной инфраструктуры с привлечением но-

вых информационных технологий. В этом случае появляется

возможность интегрировать интересы в поступательную хо-

зяйственную политику, которая подкрепляется слиянием бан-

ковского и производственного капитала, к стремительному

его росту и высокой оборачиваемости. При этом на совре-

менном этапе может осуществляться структурированная рес-

труктуризация как путем построения иерархических структур,

что ограничивается антимонопольным законодательством,

так и путем расчленения, агрегирования., выделения, созда-

ния новых структурных единиц по отношению к действовав-

шим на принципах конгломерата.

Важно отметить то, что интересы собственников при стра-

тегической реструктуризации не ограничиваются и не замы-

каются на интересах определенной группы предпринимате-

лей, которым передан в распоряжение производственный и

финансовый капитал. Одновременно следует проводить фи-

нансовую реструктуризацию, которая в данном случае не дол-

жна доминировать, а обязана отражать результаты структу-

рированной реструктуризации и рассматриваться как форми-

рующий фактор долговременной финансовой политики.

В свою очередь, к тактической реструктуризации следует

относить краткосрочные программы, которые охватывают

задачи перераспределения капитала между новыми или вы-

деляемыми звеньями, ротации кадров специалистов с учетом

новых требований, перестройки аппарата управления, вовле-

чения и привлечения собственных и заемных инвестиций,

197ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

реструктуризации производства, сокращения производствен-

ной инфраструктуры, экономного социального обеспечения

работающих.

Вместе с тем следует особо акцентировать внимание на

том, что именно трансформация организационных структур

предприятия является важнейшим фактором повышения его

экономического потенциала. Эта взаимосвязь стратегии и

организационных структур положена в основу рекомендаций

по корректировке и изменению организации управления пред-

приятием [4; 65; 66; 77; 78].

Анализ стратегии предприятия является неотъемлемым

элементом корректировки организационных структур неза-

висимо от того, является ли производство многопрофильным

или однородным, частным или государственным. Процесс

аналитической подготовки рационализации организацион-

ных структур предприятия обычно проводится в пять этапов.

Первый этап состоит в выяснении задачи предприятия,

областей неопределенности и наиболее вероятных альтерна-

тив развития. Точный и определенный ответ на вопрос о за-

дачах предприятия в большой степени определяет общую

структуру. Почти всегда можно дать ясный и недвусмыслен-

ный ответ на подобный вопрос для многих организаций или

их частей. В случае образования совершенно новых предпри-

ятий определение задачи может быть ограничено установле-

нием проектных параметров.

Второй этап заключается в определении переменных, ко-

торые значительно влияют на выполнение задачи. На этом

этапе необходим глубокий анализ экономической и производ-

ственной структуры предприятия и ее основных компонентов.

Здесь необходим также анализ окружающей среды, в кото-

рой функционирует предприятие или планируется его деятель-

ность. Исследование этих двух тесно связанных областей

(внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, ко-

торые могут определить успех предприятия.

На третьем этапе изучаются цели и программы развития

предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответству-

198ГЛАВА IV ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

ют главной цели предприятия, а программы согласованы с

ключевыми факторами успешного функционирования. Это

является существенным моментом, поскольку цели и планы

оказывают непосредственное воздействие на организацион-

ную структуру путем определения приоритетов и значения

ранее принятых решений. Любой организационный проект

включает неизбежные изменения. Можно иметь различное

соотношение между эффективностью производства и нововве-

дениями, между объемом рынка сбыта и техническим каче-

ством, между краткосрочным и долгосрочным планировани-

ем. Программы предприятия, его стратегия являются прин-

ципиальной основой для принятия таких решений при проек-

тировании и реструктуризации организации.

На четвертом этапе оценивают, насколько структура орга-

низации отвечает задачам, целям и факторам, от которых за-

висит успешность ее функционирования. Для этого необхо-

димо тщательно изучить существующую формальную струк-

туру, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить,

какие недостатки в формальной структуре компенсируют не-

формальные элементы и насколько эффективно.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организа-

ции является оценка человеческих ресурсов предприятия.

Иногда серьезную нехватку работников определенных специ-

альностей невозможно восполнить достаточно быстрой под-

готовкой работников внутри предприятия или набором со

стороны, чего нельзя не учесть при распределении функций в

рамках имеющейся структуры.

Как показывает опыт, процесс внесения корректив в орга-

низационную структуру управления должен предусматривать:

- системный анализ функционирования организации и ее

среды с целью выявления проблемных ситуаций. Анализ мо-

жет базироваться на сравнении конкурирующих или родствен-

ных организаций, представляющих иные сферы экономичес-

кой деятельности;

- разработку генерального плана совершенствования

организационной структуры;

199ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

- гарантию того, что программа нововведений содержит

максимально простые и конкретные предложения;

- последовательную реализацию планируемых перемен,

при этом введение незначительных изменений имеет больше

шансов на успех, чем изменения крупного характера;

- поощрение повышения уровня информированности со-

трудников, что позволит им лучше оценить свою причастность

к переменам и, следовательно, усилит личную ответственность

каждого за их проведение.

Как правило, при формировании и изменении организа-

ционных структур учитывается ряд факторов, таких, как со-

стояние внешней среды, технология управления и производ-

ства, стратегический выбор целей развития организации

руководством, полномочия и функция работников на различ-

ных иерархических уровнях, реальные взаимосвязи, которые

возникают между людьми в процессе работы. Учет перечис-

ленных факторов позволяет сформировать эффективную орга-

низационную структуру, которую затем можно корректиро-

вать и видоизменять для успешного осуществления производ-

ства и управления.

Формирование оптимальных структур организаций, их

подразделений и групп, комплексное исследование коммуни-

кационных, экономических и других связей между компонен-

тами структур являются важнейшими вопросами теории и

практики организации. Процесс формирования организаци-

онных структур называется организационным проектирова-

нием, в ходе которого производится принятие следующих

решений и осуществление таких действий [103, с. 107]:

- формулируется идея организационного проектирования

на основе маркетинговых исследований;

- проводится системный анализ и структуризация пробле-

мы (объекта);

- разрабатывается производственная структура организа-

ции (количество и взаимосвязи производственных подразде-

лений, форм соединений, планировки подразделений и т. п.);

- разрабатывается организационная структура организации;

200ГЛАВА IV. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

- разрабатываются положения (должностные инструкции)

о службах;

- разрабатываются нормы и нормативы;

- подбирается персонал и комплектуется штат организации;

- рассчитывается потребность в различных видах ресур-

сов (по их видам, объектам и т. д.);

- проводится технико-экономическое обоснование орга-

низационного проекта;

- проводится согласование и утверждение проекта, пере-

дача его для использования (реализации).

Таким образом, организационное проектирование мож-

но определить как «...комплекс работ по созданию предприя-

тия, формированию структуры и системы менеджмента, обес-

печению его деятельности всем необходимым» [103, с. 106].

В рамках организационного проектирования возможно

выделение таких укрупненных стадий процесса формирова-

ния собственно организационных структур:

- формирование общей структурной схемы аппарата

управления, деление организации по горизонтали на широ-

кие блоки, соответствующие важнейшим направлениям дея-

тельности в стратегическом плане, распределение видов дея-

тельности по линейным и функциональным подразделениям;

- разработка состава основных подразделений и связей

между ними и регламентация соотношений полномочий раз-

личных должностей с учетом норм управляемости;

- регламентация организационной структуры и опреде-

ление должностных обязанностей по конкретным лицам как

совокупности определенных задач и функций.

Эффективность построения организационной структуры

не может быть оценена каким-либо одним показателем. С

одной стороны, следует учитывать, насколько структура обес-

печивает достижение организацией результатов, соответству-

ющих поставленным перед ней производственно-хозяйствен-

ным целям, с другой - насколько ее внутреннее построение и

процессы функционирования адекватны объективным требо-

ваниям к их содержанию, организации и свойствам.

201ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

Конечным критерием эффективности при сравнении раз-

личных вариантов организационной структуры является наи-

более полное и устойчивое достижение целей, поставленных в

сфере производства, экономики, технического прогресса и со-

циального развития. Однако довести этот критерий до прак-

тически применимых простых показателей, связать каждое кон-

кретное организационное решение с его конечными результа-

тами, как правило, чрезвычайно трудно. При этом не следует

экономический критерий эффективности организационных

решений сводить только к сокращению численности персона-

ла. Необходимо определять его как критерий экономической

эффективности, в соответствии с которым должна быть обес-

печена максимизация результатов по отношению к затратам

на управление. Численность аппарата управления, сокращение

которого остается одним из важных параметров повышения

экономической эффективности, должна быть объективно обос-

нованной, для того чтобы во всей полноте обеспечить реше-

ние задач, вытекающих из целей организации.

Оценка эффективности является важным элементом раз-

работки проектных и плановых решений, позволяющим оп-

ределить уровень прогрессивности действующей структуры,

разрабатываемых проектов и плановых мероприятий, кото-

рая проводится с целью выбора наиболее рационального ва-

рианта структуры или способа ее совершенствования. Эффек-

тивность организационной структуры должна оцениваться на

стадии проектирования, при анализе структур управления

действующих организаций для планирования и осуществле-

ния мероприятий по совершенствованию управления.

Подход к оценке эффективности различных вариантов

организационной структуры определяется ее ролью как ха-

рактеристики системы управления. Комплексный набор кри-

териев эффективности системы управления формируется с

учетом двух направлений оценки ее функционирования:

- степени соответствия достигаемых результатов установ-

ленным целям производственно-хозяйственной организации

(начиная с уровня выполнения плановых заданий);

202ГЛАВА IV. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

- степени соответствия процесса функционирования сис-

темы объективным требованиям к его содержанию, органи-

зации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных ва-

риантов организационной структуры служит возможность

наиболее полного и устойчивого достижения конечных це-

лей системы управления при относительно меньших затратах

на ее функционирование. Критерием же эффективности ме-

роприятий по совершенствованию организационной струк-

туры служит возможность более полного и стабильного дос-

тижения установленных целей или сокращения затрат на

управление, эффект от реализации которых должен за норма-

тивный срок превысить производственные затраты.

Глобализация экономики, формирование стратегических

альянсов, создание автономных структур компаний, процес-

сы диверсификации производства, развитие информационных

технологий и коммуникаций закладывают основы создания

организации, в которой любая функция и процесс реализу-

ются с высокой эффективностью в обстановке полного взаи-

модоверия и взаимной ответственности. В табл. 4.3 представ-

лены прогнозируемые характеристики будущей «идеальной»

модели организации.

Таблица 4.3. Сравнительная характеристика современной и

будущей модели организации

Объект изменения

1

Построение

организации

Основной принцип

организации

деятельности

Критический фактор

конкурентного

преимущества

Организационные

структуры управления

Современная модель

2

Иерархия, бюрократия

Функциональная

специализация

Материальные и

финансовые активы

(капитал)

Структуры

вертикального

подчинения

Модель будущего

3

Сети

Интеграция, прежде всего

горизонтальная, интеллек-

туальное сотрудничество

Интеллектуальные активы

(знание)

Адаптивные

(органические) структуры

203ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

Продолжение таблицы 4.3

1

Персонал компании

Основные действующие

лица

Ожидания персонала

Руководство

Стиль руководства

Источник власти

Деятельность

Статус структурных

звеньев управления

Рынки

Выгоды

Ориентация

деятельности компании

Реакция на изменение

окружающей среды

2

Функционеры

Специалисты,

профессионалы

Удовлетворение насущ-

ных потребностей

Автократичность

Авторитарный

Должностная позиция

Индивидуальная

Замкнутые и

самодостаточные

единицы

Внутренние

Стоимость

Прибыль, повышение

эффективности

производства

Пассивная

3

Потенциальные ресурсы

(центры определенных

способностей)

Группы, прежде всего

виртуальные

Качественный рост

персонала

Целевая ориентация

Координационный,

демократический

Знание

Групповая

Определенные ресурсы,

доступные для всех

Глобальные

Время

Удовлетворение

конкретного потребителя

Активная

Помимо сравнительной характеристики современной и

будущей модели организации попробуем более подробно оха-

рактеризовать «идеальную компанию будущего». Обобщен-

но основные черты такой компании, прогнозируемые на ос-

нове анализа уже наметившихся тенденций, можно свести к

следующим (табл. 4.4).

Подводя итог, отметим следующее. Трансформационные

процессы необходимы для того, чтобы организация могла эф-

фективно использовать специфические рыночные возможнос-

ти, которые при существующей структуре и организации про-

изводства недоступны. Любая реформа имеет четкую внутрен-

нюю логику. С ростом неопределенности и изменчивости внеш-

204ГЛАВА IV ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

Таблица 4.4. Основные характеристики компании будущего

Основные признаки

1

Глобализация

деятельности компаний

Построение компании

на основе принципа

сети

Интеграция содержания

и характера

управленческой

деятельности, функций

управления

Содержание признаков

2

Компания будущего должна иметь глобальную

стратегию, глобальную организацию своей

деятельности, которая позволит ей действовать

в разных странах на любой стадии цепочки по

созданию добавленной стоимости. Она будет не

только производить или экспортировать товары в

другие страны, а сможет использовать лучшие в

мире ресурсы: сырьевые, трудовые,

финансовые. Производственная деятельность,

научные исследования и опытно-констукторские

разработки могут осуществляться в наиболее

подходящих для этих целей странах, а рынком

сбыта может быть весь мир

Компания не обязательно должна иметь полный

набор всех видов деятельности - от научных

исследований и опытно-конструкторских

разработок до маркетинга, распределения и

реализации продукции. Компании будут

заключать договор с другими фирмами для

выполнения определенных функций посредством

перераспределения ресурсов или создания

стратегических альянсов. Покупатели и

поставщики также будут являться частью этой

сети. Возникнут как сеть компаний, так и

компании-сети, внутренняя организация которых

будет основываться на сетевых структурах

Компания будущего будет представлять собой

интегрированную организацию с

перекрещивающимися функциями управления.

Взамен традиционной жесткой функциональной

специализации, при которой четко очерчиваются

такие сферы, как маркетинг, производство,

научные исследования, опытно-конструкторские

разработки и т.д., организационное построение

компании, возможно, будет иметь форму

матрицы, поскольку ни одно важное решение не

сможет приниматься, если оно не будет

предусматривать интеграцию и координацию

целого ряда функций

205ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

Продолжение таблицы 4.4

1

Гибкость, адаптивность

компаний.

Самообучаемость

Активное

использование

информационных

технологий, глобальных

информационных

систем

Ориентация на

предвидение

Горизонтальные

принципы построения

компании

2

Компания будущего будет быстро

адаптироваться к изменениям на своих рынках и

в среде своего действия. Адаптивность как

важнейшее свойство организации будет

обеспечиваться целенаправленным обучением и

тренировкой работников, включением

самоанализа в процесс деятельности. Частью

обучающейся системы организации станут

последовательное экспериментирование,

применение соответствующих средств оценки

деятельности

Компания будет в значительной мере зависеть от

использования информационных технологий в

интересах повышения эффективности операций

и принимаемых решений, достижения

устойчивых конкурентных преимуществ на рынке.

Компьютеры, информационные системы,

системы связи будут оказывать существенное

влияние на деятельность организаций и

результаты работы, на интеграцию

производственных и обслуживающих процессов

партнеров и повышение конкурентоспособности

В условиях необходимости управления из штаб-

квартиры компании разнородными группами как

внутри страны, так и за рубежом быстрые,

независимые и ответственные действия

работников компании могут быть обеспечены

только тогда, когда общей базой для принятия

решений будет служить четкое, дальновидное

предвидение. Оно будет представлять для

работников ту цель, на достижении которой они

могут сосредоточить свои усилия. Предвидение

будущих ситуаций станет одной из ключевых

функций высшего управленческого персонала

Компания будущего, скорее всего, будет

представлять собой горизонтальную

корпорацию. Пирамидальные организационные

структуры превратятся в плоские. Компания

будет более упрощенной и менее иерархической

по сравнению с традиционной. В условиях такой

компании будет возрастать личная и групповая

ответственность работников

206ГЛАВА IV. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

Продолжение таблицы 4.4

1

Формирование

автономных команд

(групп)

Ориентация не только

на акционеров

Безграничность

компании

Ориентация на

конкуренцию,

основывающуюся на

времени

2

Основной составной частью компании будущего

станут автономные группы (команды). Компания

будет ориентирована на постоянное повышение

творческой и производственной отдачи

персонала. Главное преимущество такой

компании - возросший интерес и

ответственность работников, что приведет к

более быстрому и полному удовлетворению

потребностей клиентов и акционеров

Компания не сможет функционировать как

"закрытая" организация, заинтересованная лишь

в достижении своих внутренних целей. Причем

она будет уделять существенное внимание не

только своим акционерам, но и интересам других

держателей капитала, которые также обретут

значительный вес в корпоративном управлении

Расширение кооперационных связей между

конкурентами, поставщиками и потребителями,

создание сетей компаний и компаний-сетей

стирают традиционные границы компаний.

Компании соединяются вместе, для того чтобы

использовать специфические рыночные

возможности, которые для отдельно взятых

компаний не существуют. Любая функция в этих

условиях и процесс реализуются на мировом

уровне, что невозможно достичь в отдельной

компании

Конкуренция, основывающаяся на времени,

является решающей в ускорении развития и

организации производства новых продуктов.

Исследования показывают, что на общие

результаты деятельности компании

значительное влияние оказывает задержка

выхода нового продукта на рынок. Например,

задержка с выходом на рынок на шесть месяцев

может привести к потере трети общего объема

получаемой "за период жизни" продукта чистой

прибыли. Влияние ускорения процесса

разработки новой продукции и ее выхода на

рынок для компаний будущего приобретает

особое значение, т.к. для большинства продуктов

и услуг их жизненный цикл становится все короче

207ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

Продолжение таблицы 4.4

1

Ориентация на

удовлетворение

потребностей

конкретных клиентов

Восприимчивость к

инновациям

Ориентация на

добавленную стоимость

и на качество

L 2

Рыночная ориентация и удовлетворение

потребностей клиентов останутся ключевыми

факторами. Все большее число фирм будет

основывать свои системы поощрений и

компенсаций, исходя из уровня удовлетворения

потребностей клиента

В быстро изменяющихся внешних условиях

инновационная деятельность в каждой фирме

будет осуществляться своевременно и

эффективно. В этих целях в рамках крупных

компаний станут создаваться инновационные

фирмы, ориентированные на производство и

самостоятельное продвижение на рынках новых

изделий и технологий

Чтобы быть конкурентоспособными, компании

должны быть уверены в том, что их деятельность

обеспечивает создание добавленной стоимости

ней среды наблюдается усложнение базовых функций системы

управления. В свою очередь, на каждом этапе реформирова-

ния формируются новые структурные составляющие, что по-

зволяет организации выжить и перейти на качественно более

высокий уровень управления и значительно повысить уровень

использования экономического потенциала предприятия.

В качестве основных направлений реформирования укра-

инских предприятий и структур управления можно назвать

следующие:

- переход от узкой функциональной специализации к ин-

теграции в содержании и характере самой управленческой

деятельности, в стиле управления;

- дебюрократизацию, отказ от формализации, жесткой

иерархии, обособления функциональных и штабных звеньев;

- сокращение числа иерархических уровней, благодаря

тому что более предпочтительными будут не крупные цент-

рализованные компании, а ряд мелких с гибкими специали-

зированными формами труда, сети компаний;

- трансформацию организационных структур компаний

из пирамидальных в плоские с минимальным числом уров-

208ГЛАВА IV ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

ней между высшим руководством и непосредственными ис-

полнителями, так как управление по горизонтали, по нашему

мнению, более действенно, чем по вертикали;

- осуществление децентрализации ряда функций управ-

ления, прежде всего, производственных и сбытовых. С этой

целью в рамках компаний создаются полуавтономные или

автономные отделения, стратегические бизнес-единицы, пол-

ностью отвечающие за прибыли и убытки;

- повышение роли инновационной деятельности, созда-

ние в рамках крупных компаний инновационных фирм, ори-

ентированных на производство и самостоятельное продвиже-

ние на рынках новых изделий и технологий и действующих

на принципах «рискового финансирования»;

- повышение статуса информационных и кадровых

средств интеграции (например, комбинации персонала) по

сравнению с технократической и структурной интеграцией;

- установление филиальных форм связи между самой ком-

панией и другими предприятиями, например, путем создания

внутренних рынков;

- создание автономных групп (команд), постоянное по-

вышение творческой и производственной отдачи персонала.

43. ОПТИМИЗАЦИЯ СТРУКТУР

КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Эффективность функционирования предприятия во мно-

гом зависит от структуры корпоративного управления. Как

правило, под структурой корпоративного управления пони-

мается соотношение и характер взаимосвязей между элемен-

тами системы корпоративного управления, в частности, та-

кими, как выборные органы, представляющие акционеров, ис-

полнительные органы, контролирующие органы, их каче-

ственный и количественный состав, а также их взаимоподчи-

ненность, взаимоподотчетность, порядок принятия и реали-

зации решений, блокировки решений и, в случае необходи-

мости, предъявления претензий и выявления недоверия.

209ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

Непосредственная зависимость между экономическим ро-

стом предприятия и объемом привлекаемых инвестиций вы-

нуждает руководство компании при оптимизации корпора-

тивной структуры ориентироваться не только на повышение

внутренней эффективности (показателей прибыльности и рен-

табельности), но и на повышение инвестиционной привлека-

тельности предприятия. Последнее особенно актуально для

компаний переходной экономики, у которых основной при-

чиной, препятствующей отождествлению указанных понятий

(внутренней эффективности и инвестиционной привлекатель-

ности), является отсутствие информационной прозрачности

между отдельными группами заинтересованных лиц, напри-

мер, между менеджерами и акционерами предприятия либо

между отдельными группами акционеров.

При совершенствовании структур корпоративного управ-

ления предприятием (как составной части системы корпора-

тивного управления) следует ориентироваться прежде всего

на решение проблемы непрозрачности информации. По мне-

нию экспертов Pricewaterhouse Coopers, непрозрачность ин-

формации при привлечении инвестиционных ресурсов экви-

валентна дополнительному налогу в размере свыше 40% [113].

Следует отметить, что проблема совершенствования кор-

поративного управления не нова, и в мировой практике на-

коплен значительный опыт ее решения. Однако необходимо

указать на тот факт, что структуры систем корпоративного

управления в каждой конкретной стране строятся исходя из

конкретных экономических и социальных условий, основны-

ми из которых являются структура корпоративной собствен-

ности и характер взаимоотношений между участниками кор-

поративного образования, степень доверия и уровень откры-

тости между ними.

Основными элементами любой модели корпоративного

управления являются состав непосредственных участников,

круг заинтересованных сторон, структура акционерного ка-

питала, состав и положение совета директоров, максимум вза-

имодействия участников акционерного общества, заинтере-

210ГЛАВА IV. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

сованных сторон, нормативное обеспечение деятельности ак-

ционерных обществ, требования к раскрытию информации.

В этом ракурсе следует обратить внимание на две суще-

ственно отличающихся модели корпоративного управления -

американскую и германскую.

Американская модель корпоративного управления основа-

на на том, что акционерный капитал в США существенно рас-

пылен и, таким образом, в американских корпорациях отсут-

ствуют доминирующие над остальными крупные инвесторы.

Распыленность акционерного капитала существенно увеличи-

вает его ликвидность, так как акционеры не стеснены какими-

либо серьезными ограничениями в отношении приобретения

или продажи корпоративной доли, за исключением интересов,

связанных с получением дохода (в виде дивидендов либо в виде

маржи между курсами акций при покупке и продаже).

Таким образом, американская модель корпоративного

управления исходит из того принципа, что развитый фондо-

вый рынок и отсутствие стратегических инвесторов предостав-

ляют возможность акционерам эффективно распоряжаться пра-

вами на собственную долю акционерного капитала. Крупны-

ми инвесторами в США являются институциональные инвес-

торы, которыми, в частности, могут быть пенсионные и вза-

имные (паевые) фонды. Однако данная категория инвесторов

склонна выступать не в роли непосредственного распорядите-

ля в корпорациях, на которые они имеют право собственнос-

ти, а, скорее, в роли финансового консультанта либо финансо-

вого менеджера.

В результате американское законодательство сводит права

акционеров к следующему. Они либо могут участвовать в из-

брании директоров компании, которые управляют ею от их

имени, либо могут участвовать в голосовании по принятию

исключительно важных решений для функционирования ком-

пании, какими могут быть, к примеру, решение о ликвида-

ции, решение о слиянии или поглощении.

Вследствие этого совет директоров компании функцио-

нирует на основании двух принципов: 1) он является предста-

211ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

вителем акционеров и обязан следовать их общим интересам;

2) владельцы акций являются единственной группой, избира-

ющей директоров, и они обязаны служить интересам этой

группы. Доминирующим остается принцип, в соответствии с

которым основной задачей совета директоров в США явля-

ется защита интересов акционеров и целенаправленная дея-

тельность по приумножению их богатства.

Структура совета директоров по американскому законо-

дательству является унитарной (не происходит распределения

функций между исполнительными директорами и независи-

мыми директорами), ответственность за функционирование

компании возлагается на совет в целом. В американских ком-

паниях отсутствует определенная и установленная граница

между независимым директором (приглашенным лицом, не

имеющим интересов в компании) и директором-управляю-

щим, который непосредственно участвует в практической де-

ятельности корпорации.

Количественный состав совета директоров американских

корпораций жестко не лимитируется законодательством. За-

частую он изменяется в зависимости от возраста и размера

компании (для молодых - 5-7 человек, для более крупных -

10-122 человек). В структуру совета директоров также входит

и главный управляющий (президент) компании, исполняющий

в большинстве случаев роль председателя совета директоров.

Задачами совета директоров для компании, построенной по

американской модели корпоративного управления, являются:

- надзор за процедурами избрания и переизбрания чле-

нов совета директоров и менеджмента, а также оценка их де-

ятельности;

- оценка стратегии компании;

- оценка финансовой деятельности компании и распре-

деление ее фондов;

- проверка выполнения норм поведения компании и ее

социальных обязательств.

Заседания совета директоров проводятся в среднем 5-6 раз

в год продолжительностью от половины до двух третей рабо-

212ГЛАВА IV ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

чего дня. Кроме того, в большинстве компаний существует

дополнительное ежегодное заседание, посвященное разработ-

ке долгосрочной стратегии корпорации, его продолжитель-

ность не превышает одного-двух дней.

Значительную часть своей деятельности члены советов ди-

ректоров осуществляют в комиссиях. Однако любое предложе-

ние комиссии должно быть утверждено советом директоров.

Главный управляющий - ключевая фигура процесса

управления корпорацией в США - принимает все основные

решения, опираясь на подчиненных ему менеджеров. Кроме

того, главный управляющий имеет весьма значительное вли-

яние при назначении членов совета директоров, влияет на

принимаемые советом решения.

Для оценки деятельности главного управляющего суще-

ствуют четкие нормы и правила (зачастую различные в зави-

симости от конкретной корпорации, ее размеров, сферы дея-

тельности), в соответствии с которыми директора ежегодно

принимают решение об оценке эффективности работы управ-

ляющего на своей должности.

Схематическое изображение структуры корпоративного

управления в США представлено на рис. 4.4.

В отличие от США, немецкая модель корпоративного

управления основана на том, что большая часть акционерного

капитала находится во владении других компаний (половина

акционерного капитала в Германии вовлечена в систему вза-

имного участия компаний во владении акциями). Индивиду-

альные инвесторы контролируют менее одной пятой доли ак-

ционерного капитала корпораций Германии, которые, кроме

того, в большинстве случаев имеют не акции, а сертификаты

на предъявителя, акциями же распоряжаются банки. В резуль-

тате девять десятых акционерного капитала в Германии нахо-

дится под контролем институциональных инвесторов.

Фондовый рынок Германии характеризуется неразвитос-

тью. Акции не обладают столь значительной ликвидностью,

какую они имеют в корпорациях США. Немецкие владельцы

корпоративных прав и компании, находящиеся в их собствен-

213ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

управленческая деятельность

контролирующая деятельность

Рис. 4.4. Структура корпоративного управления в США

ности, имеют очень тесные связи, так как стратегические ин-

весторы заинтересованы в непосредственном участии в про-

цессе управления делами компании.

Социальная направленность германской экономики сфор-

мировала и характерную структуру корпоративного управ-

ления немецкими компаниями: право представительства в со-

вете директоров приобретают, помимо акционеров, также и

корпоративные партнеры, кредиторы, служащие, поставщи-

ки, покупатели и общество в целом (в лице властей).

В результате в Германии сформирована многоуровневая

структура корпоративного управления, ориентированная не

на предпочтение интересов одной группы участников корпо-

ративной среды другой и не на защиту одной группы от пося-

гательств других, а на определении и признании общих для

всех интересов, которые сводятся к поддержанию постоянной

конкурентоспособности компании, обеспечению ее здорово-

го и успешного функционирования на протяжении длитель-

ного периода.

214ГЛАВА IV. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

Немецкое правление корпорацией, в отличие от амери-

канского, состоит из двух органов: наблюдательного совета,

полностью состоящего из независимых директоров, и испол-

нительного совета, состоящего из менеджеров корпорации.

В результате в немецкой модели происходит строгое раз-

деление наблюдательных и исполнительных функций, а сами

два совета дифференцируют юридическую ответственность и

полномочия. Законодательство Германии четко определяет

границу между непосредственным управлением и надзором.

Исполнительный совет в данном случае подотчетен наблю-

дательному совету.

Главная задача наблюдательного совета состоит в том,

чтобы следить за процессом управления компанией, который

должен осуществляться компетентными менеджерами. Таким

образом, обязанности наблюдательного совета в значитель-

ной мере сводятся к подбору и смещению членов исполни-

тельного совета. Наблюдательный совет назначает членов

исполнительного совета на возобновляемые сроки работы (не

более 5 лет), и только наблюдательный совет имеет право

прервать срок контракта компании с менеджером.

Помимо назначения высшего управленческого состава

немецкие наблюдательные советы отвечают за утверждение

годового баланса, ежегодного отчета компании, крупных ка-

питаловложений, закрытия производств и определение уров-

ня дивидендов. Несмотря на то что наблюдательный совет в

Германии редко собирается чаще одного раза в квартал, а

совещания носят формальный характер, германские директо-

ра чувствуют себя значительно ближе к акционерам своей

компании, чем их американские коллеги.

Членами наблюдательного совета могут быть только не-

зависимые директора. Как и в США, в Германии независи-

мые директора являются совместителями.

Структура наблюдательного совета в значительной сте-

пени определяется общефедеральными законами, а не соб-

ственными уставами компаний. Она зависит от размеров ком-

пании. В наблюдательном совете представлены две основные

215ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

группы - акционеры и служащие компании. Возможность

возникновения конфликтов между ними снимается правом

вето, которое каждая группа имеет в отношении избрания

представителей другой группы.

В частности, для компаний с количеством служащих бо-

лее 500 человек гарантируется их представительство в наблю-

дательном совете. Требования в отношении представитель-

ства служащих варьируются в зависимости от отрасли про-

мышленности и размеров компании. В сталелитейной и уголь-

ной промышленности служащие представлены в равной про-

порции с акционерами. В компаниях других отраслей со шта-

том менее 2000 человек служащие могут рассчитывать на одну

треть мест в наблюдательном совете. В более крупных компа-

ниях служащие и акционеры представлены почти в равных

пропорциях (однако председателя наблюдательного совета,

имеющего решающий голос, выдвигают акционеры). Струк-

тура представителей служащих также лимитируется: ими

должны быть как минимум один рабочий, один служащий

среднего звена и один представитель высшего эшелона.

Как уже было отмечено ранее, в число членов наблюда-

тельного совета помимо акционеров и служащих входят так-

же уполномоченные от банков, а также крупных поставщи-

ков, покупателей и общественности. В обычных случаях око-

ло 30% мест в наблюдательном совете остается за акционера-

ми, 20% - за прочими «участниками» компании, за исключе-

нием служащих, которым достаются оставшиеся 50% мест.

Таким образом, высокая норма представительства служа-

щих в составе наблюдательного совета - отличительная чер-

та формирования совета директоров немецкой компании. Но

следует отметить и тот факт, что, поскольку наблюдательный

совет не наделен управленческими функциями и полномочи-

ями, представительство служащих здесь есть лишь признание

их права на информацию и разъяснение важнейших решений,

определяющих жизнь корпорации.

Обычно немецкие компании не возражают против пред-

ставительства банков в их системе управления. Вместе с тем

216ГЛАВЛ IV ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

банки зачастую стремятся формировать в акционерном сек-

торе экономики систему, ориентированную скорее на банки,

чем на рынок. Например, банки склонны предлагать компа-

ниям инвестиционные программы, в которых концепция бе-

зопасности капиталовложений преобладает над концепцией

прибыльности, т.е. банки препятствуют реализации прибыль-

ных, но рискованных возможностей, что стесняет германские

корпорации в инновационных процессах и негативно сказы-

вается на конкурентоспособности немецких корпораций на

наиболее динамичных рынках.

Как было отмечено ранее, наблюдательные советы име-

ют ограниченную власть, следовательно, банки реализуют

свое влияние не через наблюдательный совет или официаль-

ные связи между наблюдательными и исполнительными со-

ветами. Большей частью влияние банков на компании прояв-

ляется неформально - в непосредственных контактах с выс-

шим менеджментом, вне официальных каналов процедур уп-

равления. В этой связи широкое распространение в Герма-

нии получили скрытые формы управления компаниями, свя-

занные с участием банков. Так, по немецкому законодатель-

ству, банки не обязаны публиковать сведения о принадлежа-

щих им пакетах акций, если таковые не превышают одной

четверти совокупного капитала компании. В результате фи-

нансовые отчеты немецких компаний в значительной степе-

ни «непрозрачны», и многое в процедурах их управления про-

ходит вне поля зрения общественности. Хотя в последнее вре-

мя наблюдается тенденция по устранению подобного поло-

жения дел.

Правление в немецких компаниях является в значитель-

ной степени коллегиальным органом, его состав избирает сво-

его председателя (главного управляющего), но технически все

члены правления имеют равные права. Члены правления по-

дотчетны всему составу правления, а не отдельной личности

в его составе (однако исключением могут быть случаи, когда

главой правления является основатель компании или кто-то

из членов его семьи). Члены правления обязаны действовать

217ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

Наблюдательный совет

(полностью состоит из

независимых директоров)

Структура совета

служащие

50%

акционеры

30%

прочие

20%

_ _ управленческая деятельность

- - - контролирующая деятельность

Рис. 4.5. Структура корпоративного управления в Германии

коллегиально, добиваясь консенсуса в процессе принятия ре-

шений. Спорные решения принимаются голосованием, где

каждый член правления имеет один голос.

Схематическое изображение структуры корпоративного

управления в Германии представлено на рис. 4.5.

Учитывая то, что рассмотренные выше характеристики

корпоративных структур являются превалирующими в миро-

вой практике (несмотря на особенности построения корпора-

тивных структур в других странах, все они несут в себе черты,

присущие либо американским, либо германским структурам),

можно сделать вывод, что совершенствование корпоративной

структуры компаний в Украине может быть осуществлено по

одному из двух направлений: либо по модели, принятой в США;

либо по модели, принятой в Германии. Однако следует отме-

тить тот факт, что в условиях современной украинской эконо-

218ГЛАВА IV. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

мики не представляется возможным непосредственно исполь-

зовать опыт развитых стран при построении структур корпо-

ративного управления. Основная причина - неразвитость фон-

дового и кредитного рынков, отсутствие цивилизованных ме-

тодов распределения и реализации корпоративных прав.

В этих условиях следует обратить внимание на междуна-

родные стандарты в этой сфере, которые представлены прин-

ципами добросовестного корпоративного управления, разра-

ботанными в 1999 г. специалистами и экспертами разных стран

по поручению совета Организации экономического сотруд-

ничества и развития (ОЭСР).

В соответствии с этими стандартами основные структур-

ные блоки системы корпоративного управления включают

права акционеров, равное отношение к акционерам, роль за-

интересованных лиц в управлении корпорацией, открытость

информации и информационную прозрачность, обязанности

правления.

Основные принципы корпоративного управления, кото-

рые должны быть применимы ко всем его структурным бло-

кам, выглядят следующим образом: честность, прозрачность,

подотчетность, ответственность.

Только при реализации перечисленных принципов в раз-

работке указанных структурных блоков системы корпоратив-

ного управления возможно построение эффективно функци-

онирующей корпоративной структуры предприятия.

Рассмотрим более подробно стандарты корпоративного

управления ОЭСР применительно к трансформации корпо-

ративных структур украинских предприятий с целью созда-

ния эффективной системы привлечения инвестиций.

I. Права акционеров

Основополагающий принцип состоит в том, что структура

корпоративного управления должна защищать права акционеров.

А. К основным правам акционеров относятся права на: 1)

надежные методы регистрации права собственности; 2) отчуж-

дение или передачу акций; 3) получение необходимой инфор-

мации о корпорации на своевременной и регулярной основе;

219ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

4) участие и голосование на общих собраниях акционеров; 5)

участие в выборах правления; 6) долю в прибылях корпорации.

B. Акционеры имеют право на участие в принятии ре-

шений и получение достаточной информации относительно

решений, касающихся принципиальных изменений в корпо-

рации, таких, как: 1) внесение изменений в устав или в иные

аналогичные документы, регулирующие деятельность ком-

пании; 2) разрешение на выпуск дополнительных акций; 3)

сделки чрезвычайного характера, которые, по сути, ведут к

продаже компании.

C. Акционеры должны иметь возможность эффективно

участвовать в общих собраниях акционеров и голосовать на

них, они должны получать информацию о правилах (вклю-

чая порядок голосования), которыми регулируется проведе-

ние общих собраний акционеров: 1) акционеры должны по-

лучать достаточную и своевременную информацию относи-

тельно даты и места проведения общих собраний и их повест-

ки дня, а также полную и своевременную информацию по воп-

росам, которые должны рассматриваться на собрании; 2) ак-

ционерам должна предоставляться возможность задавать воп-

росы правлению и, с учетом разумных ограничений, предла-

гать вопросы в повестку дня общего собрания; 3) акционеры

должны иметь возможность голосовать лично или без лично-

го присутствия, причем голоса, поданные и лично, и без лич-

ного присутствия, должны иметь равную силу.

D. Структура капитала и механизмы, позволяющие от-

дельным акционерам получить степень контроля, несоразмер-

ную с принадлежащей им долей акций, должны предаваться

гласности.

E. Рынки для целей корпоративного контроля должны

иметь возможность функционирования эффективным и про-

зрачным образом: 1) правила и процедуры, регулирующие при-

обретение контроля над корпорацией на рынках капитала, а

также сделки чрезвычайного характера, такие, как слияния и

продажа значительной части активов корпорации, должны

четко формулироваться и предаваться гласности, с тем чтобы

220ГЛАВА IV ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

инвесторы имели представление о своих правах и средствах пра-

вовой защиты. Сделки должны совершаться по прозрачным це-

нам и на справедливых условиях, защищающих права всех ак-

ционеров в соответствии с их категорией; 2) механизмы, препят-

ствующие поглощению компании, не должны использоваться

для того, чтобы оградить администрацию от подотчетности.

F. Акционеры, включая институт институциональных

инвесторов, должны учитывать, какие издержки и какие вы-

годы влечет осуществление ими своего права голоса.

В украинских условиях несоблюдение данного принципа

негативно влияет на эффективность негосударственной фор-

мы собственности на капитал, снижает выгоды для ее легаль-

ных собственников.

Отсутствие надлежащего контроля стимулирует собствен-

ников или менеджеров как минимум к уклонению от уплаты

налогов, в том числе с помощью интенсификации бартерных

операций при осуществлении хозяйственных связей, к исполь-

зованию активов предприятий в личных интересах через пе-

реведение капитала акционерной компании в частную соб-

ственность за границу или в теневой сектор экономики, кото-

рый в Украине оценивается на уровне, сопоставимом с офи-

циальным сектором.

В частности, проблема вывоза капитала из Украины при-

обрела массовый характер. Президент Украины Л. Кучма на

заседании Координационного комитета по борьбе с корруп-

цией и организованной преступностью, которое состоялось

10 марта 1999 г., сообщил, что за пределами Украины неза-

конно находятся ценности на 8,179 млрд. грн. Более чем 2 тыс.

нерезидентов не перечислили украинским партнерам валют-

ной выручки на общую сумму 3 млрд. грн. На заседании того

же Комитета 14 декабря 1999 г. Л. Кучма привел еще более

впечатляющие данные: «По оценкам Мирового банка, на про-

тяжении последних восьми лет из Украины нелегально выве-

зены десятки миллиардов долларов».

Можно сделать вывод, что такие схемы являются рацио-

нальной реакцией менеджеров и собственников предприятий

221ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

на правила и условия ведения бизнеса в Украине, установлен-

ные государством. В соответствии с ними руководство пред-

приятия, если не является его собственником, то имеет все

возможности реально им быть. Таким образом, единственным

выходом для собственника с целью сохранения и защиты сво-

их интересов является непосредственное участие в оператив-

ном управлении предприятием, которое возможно в случае

владения акционером контрольным пакетом акций.

II. Равное отношение к акционерам

Структура корпоративного управления должна обеспе-

чивать равное отношение к акционерам, включая мелких и ино-

странных акционеров. У всех акционеров должна быть воз-

можность получить эффективную защиту в случае наруше-

ния их прав.

A. Отношение ко всем акционерам одной категории долж-

но быть одинаковым: 1) в рамках каждой категории все акци-

онеры должны иметь одинаковые права голоса. Все инвесто-

ры должны иметь возможность до покупки акций получить

информацию о правах голоса, связанных с каждой категори-

ей акций. Любые изменения прав голоса должны утверждаться

голосованием акционеров; 2) хранители или номинальные

держатели акций должны голосовать, согласовывая свою по-

зицию с реальным владельцем акций; 3) регламент и проце-

дура проведения общих собраний акционеров должны обес-

печивать равное отношение ко всем акционерам. Процеду-

ры, принятые в компании, не должны делать участие в голо-

совании чрезмерно сложным или дорогостоящим.

B. Операции с использованием внутренней информации

и операции в личных интересах должны быть запрещены.

C. Члены правления и управляющие должны обязатель-

но сообщать о своей материальной заинтересованности в сдел-

ках или вопросах, касающихся корпорации.

Условия налогообложения и дополнительные риски, свя-

занные с ведением бизнеса в Украине, оказывают содействие

и вызывают необходимость обеспечения единства собствен-

ности и управления (контроля). По мнению известных экс-

222ГЛАВА IV ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

пертов в области корпоративных отношений, это состояние

отвечает начальному этапу развития акционерной собствен-

ности и корпоративного управления, которое в экономичес-

ки развитых странах закончилось приблизительно до 1914 г.

Наличие такой системы корпоративного управления дис-

криминирует собственников мелких пакетов акций. Необхо-

димость уделять внимание интересам акционеров у менедже-

ров существует только относительно собственников конт-

рольного пакета акций, поскольку от них зависит сохранение

менеджерами своего рабочего места. Если юридический соб-

ственник не имеет доступа к управлению предприятием, то

наиболее вероятно, что его претензии к реализации своей соб-

ственности в акциях не будут иметь сколько-нибудь значи-

тельного успеха, что и подтверждается непосредственным

опытом корпоративного управления в Украине.

Таким образом, одной из наиболее важных задач, касаю-

щихся совершенствования структуры корпоративного управ-

ления в Украине, является обеспечение реализации акционе-

рами своих имущественных прав. Однако решение указанной

задачи возможно только при вмешательстве государства.

Ш. Роль заинтересованных лиц в управлении корпорацией

Структура корпоративного управления должна призна-

вать предусмотренные законом права заинтересованных лиц и

поощрять активное сотрудничество между корпорациями и

заинтересованными лицами в создании богатства и рабочих

мест и обеспечении устойчивости финансово благополучных

предприятий.

A. Структура корпоративного управления должна обес-

печивать соблюдение защищенных законом прав заинтересо-

ванных лиц.

B. Если их интересы защищаются законом, заинтересо-

ванные лица должны иметь возможность получать эффектив-

ную защиту в случае нарушения их прав.

C. Структура корпоративного управления должна допус-

кать механизмы повышения эффективности участия заинте-

ресованных лиц.

223ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

D. Если заинтересованные лица участвуют в процессе кор-

поративного управления, они должны иметь доступ к необ-

ходимой информации.

IV. Открытость информации и информационная прозрачность

Структура корпоративного управления должна обеспечи-

вать своевременное и точное раскрытие информации по всем

существенным вопросам, касающимся корпорации, включая

финансовое положение, результаты деятельности, собствен-

ность и управление компанией.

A. Существенная информация, подлежащая раскрытию,

включает следующие (при этом данный перечень не является

исчерпывающим) элементы: 1) результаты финансовой и опе-

рационной деятельности компании; 2) задачи компании; 3)

собственность на крупные пакеты акций и распределение прав

голоса; 4) список членов правления и главных должностных

лиц, а также получаемое ими вознаграждение; 5) прогнозиру-

емые существенные факторы риска; 6) существенные вопро-

сы, связанные с наемными работниками и другими заинтере-

сованными лицами; 7) структура и политика управления.

B. Информация должна готовиться, проверяться и рас-

крываться в соответствии с высокими стандартами качества

бухгалтерского учета, раскрытия финансовой и нефинансо-

вой информации и аудита.

C. Следует ежегодно проводить аудиторские проверки с

использованием независимого аудитора, чтобы обеспечить

внешнюю и объективную оценку того, как подготовлена и

представлена финансовая отчетность.

D. Каналы распространения информации должны обес-

печивать равноправный, своевременный и не связанный с чрез-

мерными расходами доступ пользователей к необходимой

информации.

Применительно к украинским условиям реализация дан-

ного принципа предполагает, что необходимо всячески спо-

собствовать установлению тесных контактов между акционе-

рами и менеджерами компании, увеличивать уровень откры-

тости информации, в том числе и для общественности.

224ГЛАВА IV ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

V. Обязанности правления

Структура корпоративного управления должна обеспечи-

вать стратегическое управление компанией, эффективный кон-

троль за администрацией со стороны правления, а также по-

дотчетность правления компании и акционерам.

A. Члены правления должны действовать на основании

всей необходимой информации, добросовестно, с должной

заботливостью и осторожностью, наилучшим образом обес-

печивая интересы компании и акционеров.

B. Если решения правления могут по-разному воздейство-

вать на различные группы акционеров, правление должно

справедливо относиться ко всем акционерам.

C. Правление должно обеспечить соблюдение действую-

щего законодательства и учитывать интересы заинтересован-

ных лиц.

D. Правление должно выполнять определенные ключе-

вые функции, в том числе: 1) пересматривать и направлять

корпоративную стратегию, основные планы действий, поли-

тику управления рисками, годовые бюджеты и бизнес-плани-

рование целей деятельности, осуществлять контроль за вы-

полнением планов и деятельностью корпорации, а также кон-

тролировать основные расходы, покупки и продажи; 2) под-

бирать главных должностных лиц, назначать им оплату, осу-

ществлять контроль за их деятельностью и в случае необхо-

димости заменять их и следить за планированием кадрового

обновления; 3) пересматривать вознаграждение, получаемое

главными должностными лицами и членами правления ком-

пании, обеспечивать соблюдение формальностей и прозрач-

ности в процессе выдвижения членов правления; 4) контро-

лировать и регулировать потенциальные конфликты интере-

сов администрации, членов правления и акционеров, вклю-

чая использование активов корпорации в личных целях и зло-

употребления при совершении сделок с сотрудничающими

сторонами; 5) обеспечивать целостность систем бухгалтерс-

кого учета и финансовой отчетности корпорации, включая

проведение независимых аудиторских проверок, а также обес-

225ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

печивать наличие необходимых систем контроля, в частно-

сти, системы мониторинга рисков, финансового контроля и

соответствия законодательству; 6) контролировать эффектив-

ность практики управления, в рамках которой действует прав-

ление, и по мере необходимости вносить в нее изменения; 7)

контролировать процесс раскрытия и распространения ин-

формации.

E. Правление должно иметь возможность выносить объек-

тивное суждение по делам корпорации, не будучи зависимым,

в частности, от администрации: 1) правление должно рассмот-

реть вопрос о возложении на достаточное количество своих

членов, не занимающих в корпорации административных

должностей, способных выносить независимые суждения, ре-

шение вопросов, которые могут привести к возникновению

конфликта интересов. Примерами таких ключевых обязанно-

стей могут быть финансовая отчетность, выдвижение, а так-

же вознаграждение должностным лицам и членам правления;

2) члены правления должны уделять достаточно времени вы-

полнению своих обязанностей.

F. Для того чтобы иметь возможность выполнять свои

обязанности, члены правления должны иметь доступ к точ-

ной, относящейся к делу и своевременной информации.

Современная практика функционирования украинских

корпоративных образований свидетельствует о том, что для

достижения поставленных целей в отношении эффективного

и прозрачного корпоративного управления необходимо при-

ложить достаточно много усилий.

Проанализируем влияние отдельных элементов систем

корпоративного управления украинских предприятий на эф-

фективность корпоративных структур и, в частности, рассмот-

рим роль советов директоров в осуществлении функций кор-

поративного управления.

Проанализируем порядок организации деятельности со-

ветов директоров. В развитых странах общепринято, что наи-

более значительные функции совета директоров должны осу-

ществляться через специальные комитеты, такие, например,

226ГЛАВА IV ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

как комитеты по номинациям, аудиту и вознаграждениям.

Особую роль в таких комитетах призваны играть внешние

директора. Однако украинская практика существенно отста-

ет от западных рекомендаций. Только немногие компании

имеют в составе совета директоров постоянные комитеты. Та-

ким образом, отсутствие комитетов в подавляющем большин-

стве компаний свидетельствует о слабой структурированнос-

ти советов директоров и отсутствии четкого разграничения

функций и обязанностей между их членами, что довольно не-

гативно сказывается на эффективности функционирования

корпоративных структур.

Как было показано выше, в развитых странах в составе

совета присутствуют независимые директора, чем обеспечи-

вается «баланс» в совете директоров исполнительных и не-

исполнительных (внешних) членов. Следует отметить, что в

целом в корпорациях, сформированных на территории по-

стсоветских государств соотношение исполнительных и

внешних членов в советах директоров реально составляет

примерно 80:20, хотя формально (по уставным документам)

это соотношение равно 30:70. При этом независимые дирек-

тора составляют не более одной трети от общей численнос-

ти внешних директоров. Таким образом, по этому показате-

лю (доле независимых директоров) украинские компании не

выполняют зарубежные рекомендации, предписывающие

обеспечивать большинство независимых членов среди вне-

шних директоров.

Если рассмотреть роль и исполняемые функции советов

директоров, то такие ключевые функции совета директоров,

как обеспечение стратегического управления компанией и

создание внутренних контрольных механизмов, включая сис-

тему подотчетности высших менеджеров, в большинстве ук-

раинских компаний выполняются не в полной мере. Компа-

нии признают приоритетную роль и приветствуют активную

позицию своих советов директоров в разработке стратегии и

планов развития компании, однако заметно недооценивается

роль совета директоров в создании внутренних контрольных

227ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

механизмов и осуществлении эффективного контроля над

менеджментом. Кроме того, советы директоров украинских

компаний не занимаются такими вопросами, как управление

рисками и обеспечение прозрачности информации.

Следует отметить, что выполнение оценки деятельности

совета директоров в целом, его отдельных членов и исполни-

тельного руководства является важным компонентом систе-

мы эффективного корпоративного управления. Для обеспе-

чения наиболее эффективного результата компании должны

иметь строгие критерии и четкие формальные процедуры та-

кой оценки. Однако практика свидетельствует, что подавля-

ющее большинство украинских компаний либо не обладает

четкими процедурами оценки деятельности совета директо-

ров, либо не применяет разработанные подходы на практике.

Оценка деятельности исполнительных органов производится

более формально, однако выполнение данной процедуры так-

же не является удовлетворительным и формализованным для

украинских корпораций.

В целом корпоративная структура украинских корпораций

заслуживает неоднозначной оценки. С одной стороны, наблю-

дается формальное выполнение требований законодательства,

а с другой - непрозрачность информации, отсутствие сколько-

нибудь значимого свободного обращения акций на фондовых

рынках и ущемление прав частных акционеров, которыми яв-

ляются большинство населения государства (также формаль-

но), приводит к тому, что инвестиционная привлекательность

украинских компаний чрезвычайно низка, а западные экспер-

ты в целом характеризуют нашу экономику как нерыночную и

коррумпированную. Сравнение с зарубежной практикой кор-

поративного управления показывает, что реальная ситуация в

данной области требует немедленного и существенного вме-

шательства либо со стороны государства, либо со стороны ре-

альных и потенциальных инвесторов, которые имеют право

защищать свои корпоративные интересы.

Кроме того, особое внимание следует уделить роли госу-

дарства в процессе корпоративного управления и формиро-

228ГЛАВА IV ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

вания эффективных корпоративных структур. Рассматривая

государство в качестве владельца доли корпоративной соб-

ственности, следует отметить, что Украина, как и большин-

ство стран с переходной экономикой, столкнулась с «не-

управляемостью» государственных пакетов акций в новооб-

разованных корпорациях Решение изначально непростой

задачи усложнялось большими объемами государственной

собственности в корпоративном секторе и трудностями фор-

мирования нормативно-правовой базы, которая складывалась

фрагментарно в течение длительного времени. Свою отрица-

тельную роль сыграла и общая слабость правового регули-

рования вопросов собственности и контроля в экономике

(прежде всего, с точки зрения исполнения принятых норм).

Ключевой проблемой для смешанных корпораций стала

неэффективность основного института государственного

управления посредством назначения представителей из чис-

ла государственных служащих и фактическое отсутствие кон-

кретных целей государства в отношении каждого такого пред-

приятия, что приводит к недостаточному государственному

контролю. Трастовые отношения не получили широкого рас-

пространения. Специально созданные государственные хол-

динги и компании оказались скорее инструментом решения

сугубо отраслевых проблем, чем инструментом управления

государственной собственностью. Все большее влияние на

состояние отношений собственности (в силу размера терри-

тории страны и большой специфики регионов) начали ока-

зывать органы власти украинских регионов. При этом пред-

приятия со смешанным капиталом представляют очевидное

и наиболее доступное поле для усиления такого влияния.

Возникновение наряду с другими моделями корпоратив-

ного управления модели смешанного частно-государственно-

го контроля стало одной из характерных черт большинства

стран с переходной экономикой в 90-е годы XX века. При этом

в Украине вопросы, связанные с функционированием именно

этого типа предприятий, стали играть очень важную роль при

построении взаимоотношений с иностранными инвесторами.

229ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

В существующих условиях для украинских акционерных

обществ актуальной является не задача оперативного финан-

сового менеджмента, не организация управления ликвиднос-

тью и курсом акций, в том числе через депозитарные распис-

ки, а задача стратегического финансового менеджмента - по-

иск стратегического инвестора, возможно, реструктуризация

и создание новых акционерных обществ на материальной базе

материнского предприятия.

В заключение, можно сделать вывод о том, что совер-

шенствование корпоративных структур украинских пред-

приятий должно проводиться с учетом текущего состояния

и условий функционирования украинских корпораций.

Необходимо ориентироваться на разработку конкретных

мероприятий для определенных целевых групп, в частно-

сти, следует разработать план действий для таких органи-

заций и групп лиц, как:

- ассоциации акционеров (повышение уровня подготов-

ки общих собраний акционеров; тщательный отбор и выдви-

жение независимых директоров; раскрытие информации о

вознаграждении высших менеджеров, формализация проце-

дур оценки деятельности высшего руководящего состава);

- бизнес-ассоциации (противодействие незаконным реше-

ниям органов государственной власти; требование прозрач-

ности центрального и местных бюджетов и вознаграждений,

выплачиваемых государственным служащим; улучшение де-

ятельности представителей государства в акционерных обще-

ствах; улучшение управления общественной собственностью;

прекращение попыток использования государственной влас-

ти в интересах отдельных группировок);

- менеджмент украинских корпораций (способствовать

внедрению передовых методов корпоративного управления;

стимулировать процессы установления крепких и открытых

взаимоотношений с реальными и потенциальными акционе-

рами; снизить уровень неформальных взаимоотношений с

представителями государственных органов власти, финансо-

вых кругов и с отдельными акционерами).

230І ЛАВА IV ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

Таким образом, корпоративные структуры предприятий

должны быть построены либо реформированы в соответствии

с вышеизложенными принципами добросовестного корпора-

тивного управления. При этом, по нашему мнению, формаль-

ная структура и характер взаимоотношений между заинтере-

сованными группами в процессе корпоративного управления

играют незначительную роль, что особенно актуально для

украинских предприятий, так как только при соблюдении

указанных принципов можно получить эффективно функци-

онирующую корпоративную структуру, характер же взаимо-

отношений между отдельными элементами системы корпора-

тивного управления в условиях переходной экономики весьма

сложно установить и зафиксировать формальными процеду-

рами и правилами. Например, формальная структура совета

директоров в Японии представляет собой точную копию аме-

риканской (после окончания второй мировой войны аме-

риканцы навязали Японии свою систему корпоративного

управления). На практике же почти 80% японских акционер-

ных обществ открытого типа вообще не имеют в составе сво-

их советов независимых директоров, а сами советы, как и в

Германии, являются проводниками интересов компании и их

главных «соучастников».

Как видим, при построении оптимальной корпоративной

структуры следует ориентироваться на цель, в качестве кото-

рой должно быть принято достижение высокого качества кор-

поративного управления и повышение инвестиционной при-

влекательности корпорации.