Глава V. Управление экономическим потенциалом предприятия

5.1. СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ БОЛЬШИНСТВО специалистов в области стратегичес-

кого управления определяют стратегический менеджмент как

деятельность по экономически эффективному достижению

перспективных целей предприятия на основе удержания кон-

курентных преимуществ и адекватного реагирования на из-

менения внешней среды. Его сущность характеризуется спе-

цифическими целями и эффективностью, приоритетным уче-

том внешней среды, а завоевание и удержание конкурентного

преимущества рассматриваются как средство достижения

стратегически значимых результатов.

Следует отметить, что даже по западным оценкам лишь

5% предприятий разрабатывают и реализуют стратегию, по-

лучая при этом прибыль выше средней, ибо для этого необ-

ходимо обладать достаточной экономической массой и/или

высокой экономической мобильностью. Экономическая мас-

са и мобильность определяются совокупным экономическим

потенциалом предприятия в целом и его отдельными состав-

ляющими: кадровым, производственным, интеллектуальным,

финансовым и предпринимательским потенциалами.

Стратегия организации - это генеральный план действий,

определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и

последовательность шагов по достижению стратегических це-

лей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы обеспе-

чить переход организации из ее настоящего состояния в же-

лаемое будущее состояние.

232ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

В качестве объектов стратегического управления выделя-

ют организации, стратегические хозяйственные подразделе-

ния и отдельные функциональные зоны организации.

Как объект стратегического управления, организация яв-

ляется открытой комплексной социально-экономической сис-

темой, представляющей собой совокупность структурных под-

разделений (стратегических хозяйственных подразделений).

Стратегическое хозяйственное подразделение (СХП) - это

самостоятельное рьшочно-ориентированное хозяйственное под-

разделение, охватывающее направление или ряд смежных на-

правлений деятельности организации, которое может выступать

полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой

круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглав-

ляется директором, который несет полную ответственность за

стратегическое развитие и текущую деятельность СХП.

Функциональная зона организации - это сфера деятель-

ности, организационно представленная функциональными

структурными подразделениями, которые специализируют-

ся на выполнении определенных функций и обеспечивают эф-

фективную деятельность как отдельных СХП, так и органи-

зации в целом.

Стратегическое управление затрагивает широкий круг про-

блем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными

целями организации и находящихся под воздействием неконт-

ролируемых внешних факторов. Предметом стратегического

планирования и управления являются следующие проблемы.

1. Проблемы, напрямую связанные с генеральными целя-

ми организации. Генеральные цели ориентированы в буду-

щее и, как правило, направлены на повышение эффективнос-

ти деятельности организации путем обеспечения взаимосвя-

зи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о созда-

нии новых или ликвидации старых производств, освоении

новой продукции, технологии или новых рынков носят стра-

тегический характер. Решения, относящиеся к экономии ма-

териальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют

частный характер и не относятся к стратегическим.

233ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элемен-

том организации, если этот элемент необходим для достиже-

ния целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в

недостаточном объеме. В практике стратегического управле-

ния проблема (решение) относится к стратегическим, если пла-

нируется разработка и выпуск новой продукции, приобрете-

ние нового для организации технологического оборудования,

приглашение нового персонала (новых специалистов) и т. п.

3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешни-

ми факторами. Проблемы стратегического управления чаще

всего возникают в результате воздействия многочисленных

внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе

стратегии и направления развития, важно определить, какие

экономические, политические, научно-технические, соци-

альные и другие факторы оказывают влияние на будущее орга-

низации. Обеспечение постоянного мониторинга внешней

среды - важное условие эффективности и конкурентоспособ-

ности организации.

В настоящее время в мировой практике менеджмента вы-

деляются два направления развития стратегического управ-

ления. Первое - регулярное стратегическое управление - яв-

ляется дальнейшим логическим развитием стратегического

планирования и состоит из двух взаимодополняющих подси-

стем: подсистемы анализа и планирования стратегии и под-

системы реализации стратегии. Суть этого направления -

управление стратегическими возможностями организации.

Оно получило наибольшее распространение в силу того, что

более глубоко и полно разработано.

Второе направление развития стратегического управле-

ния называют стратегическим управлением в реальном мас-

штабе времени и связывают, как правило, с решением неожи-

данно возникающих стратегических задач. Оно развивается

в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении проис-

ходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что тре-

буют немедленной адекватной реакции, и организации про-

сто не остается времени на пересмотр своей стратегии. По

234ГЛАВА V. УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

существу, организация вынуждена одновременно параллель-

но заниматься уточнением стратегии и решением возникших

стратегических задач. Эта система стратегического управле-

ния находится в стадии становления.

В зависимости от выбранного объекта стратегического

управления различают: корпоративную стратегию - страте-

гию организации в целом; бизнес-стратегию - стратегию от-

дельного стратегического подразделения организации; фун-

кциональную стратегию - стратегию функциональной зоны

хозяйствования.

Примером корпоративной стратегии может служить стра-

тегия организации в определенной стратегической области

хозяйствования (определенный сегмент рынка). Бизнес-стра-

тегию может иллюстрировать стратегия подразделения по

производству бытовых холодильников многоотраслевой элек-

тротехнической организации. Функциональная стратегия

может быть представлена стратегией управления персоналом

организации, производством, финансами и стратегиями в дру-

гих сферах деятельности.

Формирование и практическое использование методоло-

гии стратегического управления вызвано объективными при-

чинами, вытекающими из характера изменений, в первую оче-

редь, во внешней среде организации. Суть стратегического

управления заключается в том, что, с одной стороны, суще-

ствует четко организованное комплексное стратегическое

планирование, а с другой - структура управления организа-

цией, которая отвечает требованиям формального стратеги-

ческого планирования и построена так, чтобы обеспечить

выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей

и создание управленческих механизмов реализации этой стра-

тегии через систему планов.

Крупная организация с дивизиональной структурой име-

ет, как правило, три уровня стратегических решений: корпо-

ративный, деловой, функциональный.

Корпоративная (портфельная) стратегия - это стратегия,

которая описывает общее направление роста организации,

235ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

развития ее производственно-сбытовой деятельности. Она

показывает, как управлять различными видами бизнеса, что-

бы сбалансировать портфель заказов на товары и услуги.

Стратегические решения этого уровня касаются предприятия

в целом. На этом уровне определяется и согласовывается про-

дуктовая стратегия предприятия.

Корпоративная стратегия включает:

- распределение ресурсов между хозяйственными подраз-

делениями на основе портфельного анализа;

- решения о диверсификации производства с целью сни-

жения риска и получения эффекта синергии;

- изменение структуры корпорации;

- решения о слиянии, приобретении, вхождении в ПФГ

или другие интеграционные структуры;

- единую стратегическую ориентацию подразделений.

Деловая стратегия (бизнес-стратегия, стратегия конкурен-

ции) - стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных пре-

имуществ хозяйственного подразделения. Воплощается в биз-

нес-планах и показывает, как организация будет конкурировать

на конкретном рынке, кому и по каким ценам будет продавать

продукцию (услуги), как будет ее рекламировать и т.д.

Функциональная стратегия - это стратегия, которая раз-

рабатывается функциональными отделами и службами орга-

низации на основе корпоративной и деловой стратегии. Это

стратегия маркетинга, финансовая, производственная стра-

тегия и т.д. Ее цель - распределение ресурсов отдела (служ-

бы), поиск эффективного поведения функционального под-

разделения в рамках общей стратегии.

Возможные стратегии предприятия могут быть разделе-

ны на следующие виды [57; 98; 100]:

- внутриотраслевые (глобальное господство из-за низких

издержек; дифференциация; концентрация; выход из сегмента);

- межотраслевые (вертикальная интеграция; стратегия

цепочки; стратегия диверсификации);

- межфирменные (стратегии разделения; стратегии внеш-

него роста);

236ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

- интернациональные.

Рассмотрим более подробно перечисленные стратегичес-

кие направления деятельности предприятия.

Глобальное господство из-за низких издержек. Стратегия,

захватывающая всю отрасль, в которой работает организа-

ция. Опирается на следующий механизм: большие объемы

продаж при низкой цене обеспечивают завоевание существен-

ной доли рынка, а более низкие издержки по отношению к

издержкам конкурентов могут обеспечить большую маржу на

единицу продукции. Стратегия защищает не только от уже

действующих в отрасли компаний, но и от потенциальных

конкурентов, учитывая высокие требования при входе на

рынок. Успех стратегии господства путем использования низ-

ких издержек, кроме необходимости обладания определенны-

ми производственными и финансовыми возможностями, пред-

полагает приемлемое состояние спроса.

Дифференциация. Организация обращается ко всем потен-

циальным покупателям отрасли, опираясь на одну или не-

сколько оригинальных характеристик своего товара или на

его периферийные атрибуты, т.е. на сроки поставки, услуги,

связанные с товаром и т.д. Наличие этих характеристики пред-

полагает завоевание потребителя. Дифференциация может

выражаться в таких различных формах, как техническое пре-

имущество, надежность, внешний вид, упаковка, цепь распре-

деления, сроки поставки, послепродажное обслуживание,

имидж. При этом цена товара представляет собой определен-

ного рода ограничение, так как потребитель готов перепла-

чивать за товар только до некоторого порога. Проведение

стратегии позволяет иметь более высокую маржу прибыли на

единицу товара, но при этом сокращаются объем продажи и

доля рынка предприятия.

Концентрация (специализация). Если организация не мо-

жет (не хочет) вести наступление на всю отрасль, она может

выбрать стратегию концентрации. В основе стратегии лежит

возможность достижения большей эффективности и лучшей

рентабельности путем направления деятельности на опреде-

257ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

ленную часть потребителей. Стратегия обычно направлена

на цель, определенную с помощью одного из следующих кри-

териев сегментации: географическая зона, тип клиентуры, цепь

распределения и т.д.

Выход из сегмента. Стратегия применяется в том случае,

когда при одновременном низком темпе роста сегмента и доли

рынка необходимо либо продолжать деятельность без инвес-

тирования, либо прекращать ее; отрасль находится в стадии

зрелости или спада; при неблагоприятной конкурентной по-

зиции организации в сегменте.

Вертикальная интеграция. Вертикальная интеграция про-

водится по естественному направлению: по технологической

или коммерческой цепочке товара. Организация, идущая по

пути вертикальной интеграции, может не выходить за рамки

своей отрасли, например, если она решает производить ка-

кую-либо составляющую своего товара, которую до этого

закупала, но чаще всего вертикальная интеграция ассоцииру-

ется с диверсификацией. Она может идти как вниз (к сырью),

так и вверх (к конечному товару).

Стратегия цепочки. Стратегия, производная от стратегии

вертикальной интеграции. Она имеет три главных признака:

совокупность технических операций, направленных на транс-

формацию сырья в конечную продукцию; совокупность эко-

номических операций добавления стоимости и денежных по-

токов, связанных с перераспределением прибыли на различ-

ных стадиях производства и реализации продукции; совокуп-

ность организаций, поддерживающих между собой отноше-

ния. Ее цель - не столько использование прямых технических

и экономических связей, сколько создание кумулятивного и

прогрессивного развития в долгосрочном аспекте за счет за-

нятия стратегических позиций в технологических узлах.

Стратегии диверсификации. Диверсификация состоит в

освоении новых видов деятельности, соответствующих новым

товарам и новым рынкам, в отрыве от привычных видов дея-

тельности, при функционировании в том же географическом

окружении, в котором фирма до этого успешно работала.

238ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

Стратегия разделения. Разделение означает делегирова-

ние одной организацией другой организации выполнения

каких-либо задач или какой-то роли. Порученная деятель-

ность должна при этом способствовать производству конеч-

ной продукции (услуги) организации-заказчика.

Стратегии внешнего роста. Внешний рост требует учас-

тия нескольких предприятий. Он заключается в передаче су-

ществующих активов от одного предприятия к другому и

выражается в приобретении или уступке прав собственности.

Вариантами стратегии внешнего роста могут быть следу-

ющие:

- слияние (операция, в результате которой из двух или не-

скольких организаций образуется одна общая, акционеры ко-

торой получают акции, пропорционально удерживаемой ими

части акций старой организации и ее доли в капитале новой);

- простое поглощение (поглощающая организация А по-

лучает собственность поглощенной организации Б, выпущен-

ные после поглощения акции передаются бывшим акционе-

рам организации Б пропорционально их участию в активах

организации А);

- поглощение филиала (организация А уже участвует сво-

им капиталом в филиале Б и впоследствии приобретает оста-

ток капитала, возмещая другим акционерам филиала сто-

имость их акций в денежном выражении);

- слияние-поглощение (организация А ликвидируется, а

ее активы распределяются между двумя или несколькими су-

ществующими организациями);

- частичная передача активов (активы организации А пе-

редаются организации Б, которая осуществляет эмиссию до-

полнительных акций в размере существующего вклада и пол-

ностью передает их организации А).

Стратегия интернационализации. Стратегия интернаци-

онализации появилась вследствие развития новых условий

конкурентной борьбы. Она (как и стратегия внешнего роста)

не освобождает организацию от необходимости выбора ба-

зовой стратегии среди межфирменных или внутрифирменных

239ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

стратегий, а применяется в сочетании с ними. Выделяют три

основных формы стратегии интернационализации: экспорт,

прямые промышленные инвестиции, контрактные системы.

В современных условиях функционирование большинства

предприятий стран с переходной экономикой можно охарак-

теризовать как движение по течению, так как у большинства

из них отсутствуют надежные и эффективные системы стра-

тегического управления.

В. Гончарук [26] из всего разнообразия стратегий постсо-

ветских предприятий на рынке выделяет два типа, диаметраль-

но противоположных по целям и основным методам реализа-

ции, которые, однако, пересекаются один с другим. Автор

называет их «первоначальное накопление капитала» и «стра-

тегия долгосрочного присутствия». Рассмотрим более подроб-

но данные стратегии, так как они, по нашему мнению, имеют

важное значение в процессе анализа и формирования систем

стратегического управления.

Стратегия первоначального накопления капитала наце-

лена на получение максимума прибыли уже «сегодня», при-

чем почти любыми способами. В арсенале наиболее действен-

ных средств находятся доступ к бюджетным ресурсам в том

или ином виде, манипуляции с НДС, реструктуризация дол-

гов с «выкачиванием» ресурсов из промышленных предприя-

тий, прямые неплатежи по обязательствам. Вся получаемая

таким образом прибыль переводится за границу и оседает в

банках. Инвестиции в отечественную экономику не пред-

усматриваются, за исключением реализации схем «купить -

вычистить - продать».

Стратегия долгосрочного присутствия нацелена на ста-

бильный рост бизнеса в определенных направлениях или в

определенном стиле. В арсенале наиболее действенных средств

- создание конкурентных преимуществ (средства в данном слу-

чае не имеют значения), выполнение платежных обязательств.

Прибыль частично реинвестируется в собственный бизнес,

частично переводится за границу и оседает в банках (основ-

ной фактор перевода прибыли за границу состоит скорее в

240ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

желании застраховаться от значительных рисков, присущих

нестабильной экономике переходного типа, чем в желании

обогащения и укрытия «грязных» доходов).

В. Гончарук отмечает, что два крайних варианта рассмот-

ренных стратегий выглядят практически несовместимыми, но

только до определенного этапа реализации. В современной

экономико-правовой ситуации стратегия первоначального

накопления капитала не так быстро исчерпывает внутренний

рынок, как можно предположить. В частности, обнаружива-

ется, что вопреки «правовым» ожиданиям привычный арсе-

нал средств еще можно использовать, хотя и с меньшей эф-

фективностью, а накопленный капитал достаточен для реа-

лизации масштабных проектов (например, покупки рентабель-

ного завода). Здесь и происходит переориентация на долго-

срочные цели, которую вынужденно поддерживает участие

накопленного капитала в «производственном» бизнесе; воз-

никает необходимость в упорядоченном и эффективном

управлении крупным предприятием. Практически фирма ока-

зывается на этапе начала реализации стратегии долгосроч-

ного присутствия с капиталом, но без опыта работы на рынке

и с отрицательной репутацией.

Соглашаясь в принципе с приведенной характеристикой,

можно сделать вывод о том, что в современном бизнесе на

территории постсоветских государств присутствует два основ-

ных типа стратегий: ориентированных на накопление капи-

тала и ориентированных на долгосрочное присутствие на

рынке. Для обоих типов на разных этапах их реализации ста-

новятся актуальными вопросы управления сложной структу-

рой и эффективного обслуживания рынка - вопросы внедре-

ния изменений. В таком случае возникает необходимость в

наличии надежной и эффективной системы, способной ско-

ординировать и увязать воедино действия по проектирова-

нию и реализации масштабных и долгосрочных планов по

сохранению, эксплуатации и приумножению капитала.

Следует отметить, что в процессе формирования эффектив-

ной организационной структуры предприятия оптимизация

241ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

управления является наиболее сложной задачей. Для некото-

рых структур достаточно применить сбалансированное управ-

ление, чтобы получить оптимизационный эффект. В подавля-

ющем же большинстве случаев реформирование системы

управления и модификация применяемых технологий работы

с рынком проводятся параллельно, т. к. они взаимосвязаны.

Система управления является проблемной областью оп-

тимизации по той причине, что для нее существует значитель-

ное ограничение - мировоззрение высшего руководителя,

которое может быть скорректировано в очень незначитель-

ной степени [25]. Более того, подобная коррекция может стать

слабым звеном на этапе внедрения новых технологий и при

малейшем сбое привести к откату на старые позиции. Это,

однако, не означает, что руководитель не способен к обуче-

нию. Наоборот, именно он наиболее готов и мотивирован к

получению новых знаний. Но изменение укоренившихся, про-

веренных на собственном опыте представлений в короткий

срок на основании авторитета консультанта невозможно.

Таким образом, существующая потребность в надежной

и эффективной системе стратегического управления предпри-

ятием остается неудовлетворенной преимущественно по при-

чине значительных ограничений, которые накладываются

неприятием новизны со стороны руководства компаний.

Вместе с тем это не означает, что процесс формирования

систем стратегического управления на отечественных пред-

приятиях должен быть приостановлен либо замедлен. Наобо-

рот, необходимо всячески стимулировать его активизацию,

но в данном случае необходима разработка таких методов и

способов управления, которые могут быть интегрированы в

существующие управленческие системы без значительного

неприятия со стороны руководителей предприятий.

Система стратегического управления предприятием - это

комплексная взаимоувязанная структура управления, предназ-

наченная для разработки наиболее общих и долгосрочных

стратегических установок предприятия, программ действий,

ориентированных на перспективу, в рамках которых обеспе-

242ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

чивается выполнение главной, основополагающей цели пред-

приятия - его миссии.

Теоретически каждое предприятие имеет цели и стратегии,

которые регламентируют его деятельность. Комплекс «цели -

стратегии» задает основные направления поиска рыночных воз-

можностей, поддерживает в запланированных рамках затраты,

определяет количество и квалификацию персонала. Доведенные

до каждого работника цели, проработанные и обнародованные

на предприятии стратегии заставляют персонал приспосабли-

вать собственные цели к целям предприятия, собственные стра-

тегии - к его стратегиям. Принятие предприятием стратегий

высвобождает высшее руководство от рутинной работы и необ-

ходимости принимать решения по всем мелким вопросам, со-

здает возможность делегирования тактических решений сред-

нему руководящему звену и работникам на местах [25].

На практике для многих предприятий стран с переходной

экономикой характерна размытость комплекса «цели - стра-

тегии». Обычными целями являются получение высокой при-

были и развитие предприятия, стратегиями - сложившиеся тра-

диции и методы деятельности. Такие стратегии теряют свой

направляющий и стабилизирующий эффект, позволяют любое

творчество персонала, оправдывают любые затраты, способ-

ствуют распылению сил и средств.

Иногда цели достаточно четко сформулированы руковод-

ством, но служат для внутреннего пользования. Руководитель

имеет в виду цели предприятия и намечает для себя стратегии

их достижения. Отдельные аспекты стратегий доводятся от

случая к случаю до среднего руководящего состава. Такая

политика объясняется соображениями конфиденциальности,

а чаще - неумением руководителя делегировать полномочия

или недооценкой возможностей «автоматической» координа-

ции деятельности всего персонала, которые предоставляет

стратегия. Как следствие, персонал имеет собственные (и раз-

личные) представления о целях и стратегиях предприятия,

которыми руководствуется в своей деятельности. Например,

В. Гончарук приводит случай, когда сбытовой персонал

243ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

предприятия оптовой торговли техническими видами бумаг

разрабатывал сделки по реализации бензина, муки и заморо-

женных продуктов, видимо, считая основной целью предпри-

ятия получение прибыли любым способом [25].

Особое значение при построении эффективной системы

стратегического управления приобретают объектно- и про-

цессно-ориентированные подходы стратегического анализа

возможностей и сферы функционирования предприятия. В

частности, Н. Козак [45] предлагает с помошью использова-

ния кейс-средств производить выделение бизнес-центров ком-

паний, в рамках которых происходит выделение бизнес-про-

цессов (управление переходит на следующий, более низкий

уровень - тактический).

В табл. 5.1 представлен фрагмент примерного положения

о бизнес-центре условной компании, разрабатываемый в рам-

ках стратегического планирования деятельности компании.

Применение подобного подхода (ориентированного на

выделение бизнес-центров и бизнес-процессов) позволяет сде-

лать процесс стратегического управления на всех его стадиях

более прозрачным и формализованным, что одновременно

упрощает его восприятие руководством и интеграцию в дру-

гие уровни управления.

Принципиально важна в стратегическом менеджменте

роль ресурсов, так как без них субъект не достигнет стратеги-

ческой цели. Ресурсы - это основа экономического потенциа-

ла организации. Их стратегическое значение состоит, во-пер-

вых, в заключающихся в них возможностях разрабатывать оп-

тимальную для субъекта стратегию (источник формирования),

во-вторых, в принципиально возможном воздействии на внеш-

нюю среду предприятия (характер использования), в-треть-

их, в специфически стратегической постановке целей субъек-

та (направления действия).

Стратегическое управление связано с постановкой целей

организации и с поддержанием отношений с окружающей сре-

дой, что позволяет ей добиваться поставленных задач и соот-

ветствует ее внутренним возможностям.

244Таблица 5.1. Фрагмент положения о бизнес-центре №1 (описание бизнес-процессов)ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

Экономический потенциал, который обеспечивает дости-

жение целей организации в будущем, является одним из базо-

вых элементов стратегического планирования. Со стороны

входа потенциал предприятия состоит из сырьевых, финан-

совых, трудовых ресурсов и информации. Со стороны выхо-

да - из продуктов и услуг, которые помогают организации

добиваться своих целей. Не всякая продукция и услуги орга-

низации могут быть включены в экономический потенциал, а

лишь те, которые испытаны с точки зрения потенциальной

прибыльности, т.е. продукция фирмы, созданная на базе но-

вых перспективных технологий, обладает отличительными

особенностями и будет пользоваться спросом на рынке. Как

уже отмечалось выше, экономический потенциал организа-

ции складывается из ресурсов и источников их пополнения,

которыми она располагает, ее связей, положения и организа-

ционной системы в целом. Экономический потенциал пред-

приятия сам по себе представляет источник формирования

конкурентного преимущества организации и именно поэто-

му нуждается в постоянном развитии и совершенствовании.

Экономический потенциал организации является страте-

гическим ресурсом организации, который обеспечивает ее

устойчивость в неадекватных условиях макросреды, позволяет

нейтрализовать негативное влияние внешних факторов.

Особо следует обратить внимание на организационно-

структурную составляющую экономического потенциала

предприятия. Линейная и функциональная структуры боль-

шинства предприятий перегружают высшее руководство орга-

низации решением текущих задач, не позволяя ему в должной

степени сосредоточиться на стратегических проблемах орга-

низации. Если добавить к этому характерное нежелание «де-

литься» правами с подчиненными, то ясно, почему многим

руководителям объективно не хватает стратегической направ-

ленности действий.

Переход к дивизиональным структурам, повышая гиб-

кость и адаптивность организации и создавая возможности

концентрации внимания высшего руководства на стратеги-

246ГЛАВА V. УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

ческих вопросах, вместе с тем создает определенные трудно-

сти с точки зрения стратегической совместимости отдельных

подразделений. Поскольку структура предприятия не долж-

на быть более сложной, чем это необходимо исходя из его

размера, характера деятельности, технологии и территориаль-

ного размещения, то большинство предприятий функциони-

руют в рамках простых организационных структур. При этом

стратегические аспекты функционирования остаются в тени,

объективно затрудняя разработку и реализацию экономичес-

кой стратегии.

Приспособляемость к изменяющимся условиям среды

может быть основанием для длительного и успешного суще-

ствования предприятия. Однако стратегия означает не столько

следование за изменениями окружения и осуществление стра-

тегических изменений в организации, сколько активное взаи-

модействие с внешней средой. Стратегически активное пред-

приятие должно воздействовать на среду целенаправленно,,

изменяя и приспосабливая ее к реализации стратегии, созда-

вая условия для достижения стратегических целей.

Если разработка стратегии - это прежде всего предпри-

нимательская деятельность, то ее реализация - внутренняя

административная деятельность. Детали такой деятельности

зависят от конкретной ситуации, однако имеются повторяю-

щиеся ключевые задачи этого процесса, которые предопреде-

ляют то, какой будет система стратегического управления

предприятием.

Построение организации, способной осуществить стра-

тегию, должно включать разработку внутренней организаци-

онной структуры, исходя из нужд стратегии; создание отли-

чительных преимуществ, на которых базируется стратегия;

выбор людей на ключевые позиции (рис. 5.1).

Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стра-

тегии, предусматривает наделение каждой организационной

единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части

стратегического плана, а также контроль за эффективным ис-

пользованием ресурсов.

247ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

Рис. 5.1. Ключевые задачи реализации стратегии

Создание внутренних административных обеспечиваю-

щих систем требует разработки соответствующих админист-

ративных и оперативных систем для действия в стратегичес-

ки критических ситуациях.

Разработка системы оплаты труда и поощрения должна

включать формирование мотивации организационных единиц

и персонала в интересах реализации стратегии, разработку си-

стемы материального и морального поощрения, развитие

управления по результатам.

Развитие корпоративной культуры применительно к стра-

тегии включает установление частных показателей, опреде-

ление этических стандартов, создание рабочей обстановки

поддержки стратегии, воспитание духа работы на высоком

культурном уровне.

Стиль стратегического руководства требует: управления

процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия

стратегии, поддержки организационных инноваций и новых

возможностей, организации участия в политике реализации

стратегии, поддержке производственных возможностей и

организационного консенсуса, упора на этические стандар-

248____ _ ГЛАВА V. УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

ты в поведении, инициативы корректирующих действий для

улучшения методов реализации стратегии.

Перечислим основные характеристики предприятий, эф-

фективно действующих с точки зрения стратегии развития:

- организационная схема большинства таких компаний

достаточно стабильна. Обычным является использование де-

централизованных схем управления с отделениями бизнес

(продукт), т.е. стратегических зон хозяйствования;

- часть организационной структуры достаточно подвиж-

на и гибка, что позволяет быстро реагировать на изменение

внешних условий;

- новые стратегические зоны хозяйствования появляются

для того, чтобы дать возможность развиваться новым видам

бизнеса, что происходит путем создания нового производства

по новому продукту или путем превращения части существу-

ющего бизнеса в независимое отделение;

- люди, продукты и даже производства часто передвига-

ются от одного отделения к другому с целью наибольшей эф-

фективности, продвижения по службе, увеличения конкурент-

ной силы и адаптации к условиям рынка;

- большинство таких предприятий имеют сравнительно

небольшой персонал в главной конторе. Происходит доволь-

но частая ротация персонала «главный офис - отделения»;

- формы функционального управления, как правило, «под-

гоняются» к главным задачам предприятий;

- средством предотвращения стагнации организаций яв-

ляется регулярная их реорганизация путем ротации кадров,

передачи производств из одной стратегической зоны хозяй-

ствования в другую.

Для разработки основных характеристик организации,

таких, как структура, искусство организации, отличительные

преимущества, бюджет, обеспечивающие системы, мотивации,

политика и процедуры, культура, необходимо формирование

основных принципов деятельности. Чем глубже использова-

ние принципов в административной практике, тем более мощ-

ная стратегия может быть создана.

249ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

Рис. 5.2. Схема 7 S взаимного влияния административных

сфер деятельности

Фирма McKinsey [24] разработала рамочную конструк-

цию для оценки принципов в семи областях деятельности ком-

пании: стратегии; структуре; принципах, позиции и филосо-

фии; подходах к штабной деятельности и ее ориентации на

персонал; административной практике, процедурах ежеднев-

ной деятельности, включая систему вознаграждений, фор-

мальную и неформальную политику, разработку бюджетов,

финансового управления и контроля; организационного ис-

кусства, возможностей и отличительных преимуществ; стиля

руководства. Эта конструкция была названа 7 S (рис. 5.2).

Принципы деятельности являются ядром организацион-

ной деятельности. Они определяют ведущие принципы стра-

тегии. Схема указывает на взаимосвязь различных отраслей

административной деятельности руководства и на то, что в

каждую из них должны быть внесены изменения при измене-

нии других, а особенно стратегии фирмы.

Чрезвычайно важно в рамках создания системы страте-

гического управления предприятием учитывать человеческий

фактор и поведение организации, что связано с принятием

250ГЛАВА V. УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

ряда ключевых решений. Руководство должно дать понять

всем работникам организации, что готово тратить на процесс

стратегического планирования время и силы, и эта задача не

будет перепоручена кому-либо. Если руководство организа-

ции действительно хочет внедрить систему стратегического

планирования, оно должно лично зарезервировать свое ра-

бочее время для непосредственного изучения процедуры на-

равне со своими подчиненными и ежедневного контроля за ее

исполнением.

Во многих западных фирмах группа стратегического пла-

нирования состоит из ключевых фигур организации, занима-

ющих высшие посты в иерархической структуре. В Украине

имеются свои особенности, которые влияют на формирова-

ние состава группы стратегического планирования и делают

использование указанного выше принципа без адаптации не-

целесообразным:

- в верхних эшелонах управления отечественных компа-

ний (особенно в производственных отраслях, строительстве

и транспорте) доминируют руководители старше 50 лет, име-

ющие большой производственный и управленческий опыт в

сложившейся системе, но не прошедшие подготовку для ра-

боты в условиях жесткой конкуренции и ориентации на кли-

ента. Новые методы управления познаются ими ежедневно в

борьбе с текучкой путем проб и ошибок. Исключение состав-

ляет финансовый сектор, где средний возраст руководителей

высшего звена колеблется в диапазоне 40-50 лет;

- в отечественных организациях сильнее выражена доми-

нанта первого руководителя, невысоко желание работать в

команде, в меньшей степени формализованы управленческие

процедуры;

- многие решения по нестандартным проблемам прини-

маются только на высшем уровне управления и ни при каких

условиях (например, отсутствие первого лица) не принима-

ются другими менеджерами.

В этой связи с административной точки зрения следует

несколько иначе, нежели в западных компаниях, подходить к

251ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

формированию группы стратегического планирования. В нее

в обязательном порядке должны входить три типа людей:

- руководители высшего звена, имеющие опыт работы и

отлично знающие существующий бизнес;

- молодые администраторы высшего или среднего звена,

назначенные на должности не более 2-3-х лет назад;

- лица, не имеющие административных полномочий, но

«приближенные» к высшему руководству для подготовки раз-

личных документов и продуцирования нестандартных идей.

Как правило, эти работники не имеют четко очерченных долж-

ностных обязанностей, располагают свободным временем для

знакомства с новинками литературы по специальности и не

боятся остаться в одиночестве при высказывании своих идей.

Именно на них ляжет основной объем работы по разработке

методической базы анализа внешней среды и внутреннего

состояния организации.

Кроме того, необходимо учитывать параметры личности

потенциального кандидата в группу стратегического плани-

рования.

В украинской практике встречаются ситуации, когда раз-

работку стратегий необходимо начинать с нуля. Чаще всего

это происходит при резком изменении рыночной ситуации,

например, при появлении на рынке значительно более конку-

рентоспособной продукции, чем выпускаемая предприятием,

либо при изменении возможностей предприятия. В подобных

условиях отсутствие построенной надлежащим образом систе-

мы стратегического управления на предприятии может приве-

сти его к краху либо к разделению на отдельные, более мелкие

предприятия по причине разногласий среди собственников.

Стратегическое планирование должно быть постоянной

и обязательной функцией высшего руководства предприятия.

Стратегия не может быть навязана со стороны либо скопиро-

вана по шаблону. Только руководитель может решить,

устраивает ли его конкретная цель, применима ли для него

конкретная стратегия. Ответственность за стратегию не мо-

жет быть разделена.

252ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

Вместе с тем мы разделяем точку зрения В. Гончарука [25],

который утверждает, что использование профессиональной

помощи в проработке отдельных аспектов стратегии и стра-

тегии в целом часто бывает чрезвычайно полезно. Затраты

на проведение в жизнь стратегий, как правило, несопостави-

мы с оплатой услуг консультанта. Применение консультиро-

вания помогает избежать многих ошибок, а иногда - выявить

дополнительные возможности. Поэтому использование про-

фессиональных консалтинговых компаний в процессе созда-

ния и совершенствования систем стратегического управления

предприятием, по нашему мнению, будет вполне оправдан-

ным и полезным для украинских компаний, столкнувшихся с

проблемами формирования и реализации стратегий развития.

5.2, СОВРЕМЕННЫЕ СИСТЕМЫ ТАКТИЧЕСКОГО

УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

В соответствии с определением У. Райса-Джонсона [80],

тактический менеджмент (тактическое управление) представ-

ляет собой, с одной стороны, методический инструментарий,

используемый менеджером для достижения конкретных ре-

зультатов, а с другой стороны, это действия, которые начи-

наются после формирования плана и прекращаются тогда,

когда планируемая цель достигнута. Таким образом, можно

определить тактический менеджмент как переходное звено

между целями и планами, формируемыми на этапе стратеги-

ческого управления и непосредственными действиями по кон-

тролю за их выполнением и обеспечением производственной

и иной операционной деятельности предприятия в процессе

оперативного управления.

На наш взгляд, в настоящее время наиболее актуальным

и рациональным является подход, в соответствии с которым

понятия «тактический менеджмент» и «процессно-ориенти-

рованное управление» рассматриваются как понятия одно-

родные. Процессно-ориентированное управление (Activity-

Based Management, ABM) - это методология, позволяющая

253ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

компании повысить ценность продукции для ее потребите-

лей, а заодно и уровень своей прибыльности путем сосредо-

точения внимания на работах и подходах по их внутренней

организации [58].

Следует отметить, что предпосылками для формирования

подобного подхода к управлению стали значительные изме-

нения в мировой экономике и обществе, которые произошли

в 80-е годы XX века. Эти изменения затронули как внешнюю,

так и внутреннюю среду организаций. Внешняя среда харак-

теризовалась значительным развитием информационных тех-

нологий и глобализацией бизнеса. Во внутренней среде изме-

нения коснулись самих организаций. Разделению труда ста-

ли подлежать не только производственные, но и администра-

тивные, и управленческие функции. Несмотря на то что при

такой организации каждая из функций может быть эффектив-

ной, предприятие в целом может оказаться неэффективным,

так как задержки и проблемы, которые возникают на одном

из участков, перемещаются по технологической цепочке на

следующие участки. Кроме того, глобализация ввела новые

критерии к определению понятия «эффективность», значи-

тельным образом поставив его в зависимость от конкурент-

ной среды. В современных условиях более эффективной ока-

зывается не та компания, деятельность которой лучше орга-

низована, а та, деятельность которой организована лучше, чем

деятельность ее конкурентов.

Таким образом, эффективность стала определяться пре-

имущественно внешними факторами, а одна из главнейших

задач современных компаний - получение конкурентных пре-

имуществ перед фирмами, которые соревнуются с ней за бла-

госклонность клиентов на рынках, при этом последние ха-

рактеризуются значительной дифференцированностью, -

сложной сегментацией и значительной изменчивостью и не-

предсказуемостью.

Последнее десятилетие можно охарактеризовать как время

переосмысления, радикальной перестройки организаций с це-

лью исключения ненужной работы, устранения задержек, по-

254ГЛАВА V. УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

вышения гибкости организационных структур и снижения за-

трат производства. Научное направление, ориентированное на

достижение этих целей, получило название «реинжиниринг биз-

нес-процессов» (Business Process Reengineering, BPR). Основа-

тель данного направления М. Хаммер определяет реинжини-

ринг как фундаментальное переосмысление и радикальную пе-

рестройку бизнес-процессов для достижения коренных улучше-

ний критических показателей производительности, таких, как

стоимость, качество, объем и номенклатура предоставленных

услуг, скорость обслуживания [130]. Здесь под коренными улуч-

шениями понимается повышение основных показателей эффек-

тивности работы организации в десятки или даже сотни раз.

Конечная цель реинжиниринга бизнес-процессов состо-

ит в коренном изменении самого предприятия, в принятии

новой философии управления, ориентированной на бизнес-

процессы, во внесении радикальных и необратимых измене-

ний в деятельность предприятия, которые предоставляют воз-

можность сделать его более эффективным и более приспособ-

ленным к выживанию в условиях быстро изменяющейся и

непостоянной внешней среды.

В определение реинжиниринга бизнес-процессов положе-

но три ключевых положения: фундаментальность, радикаль-

ность и ориентация на бизнес-процессы.

Под фундаментальностью понимается то, что реинжини-

ринг бизнес-процессов требует от предприятия переосмысле-

ния фундаментальных основ своего существования. Цель ре-

инжиниринга - отвергнуть все ненужное, лишнее, неэффек-

тивное и сконцентрироваться на том, как можно сделать то

же по возможности наилучшим образом.

Под радикальностью понимается главная задача реинжи-

ниринга, которая состоит не в том, чтобы улучшить старые

способы работы, а в том, чтобы отвергнуть все старое и со-

здать радикально новое с целью достижения многократного

улучшения основных показателей эффективности.

Рассмотрим более детально третье положение реинжини-

ринга - ориентацию на бизнес-процессы, так как, по нашему

255ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

мнению, именно данная составляющая этой концепции непо-

средственно соответствует задачам тактического управления.

Традиционное принятие управленческих решений проис-

ходит в рамках организационной структуры, основанной на

иерархии, которая базируется на принципе деления предпри-

ятия на функциональные подразделения.

Реинжиниринг бизнес-процессов разрешает отказаться от

многоуровневой иерархической системы управления, сделав

ее более плоской. Вместо функций предприятие начинает ори-

ентироваться на процессы, которые представляют собой фун-

даментальные виды деятельности предприятия с точки зре-

ния конечного покупателя продукции или услуг. Процесс ин-

терпретируется как набор операций, которые создают на ос-

нове конечного числа входов конечный набор выходов, пред-

ставляющих ценность для покупателя.

Реинжиниринг бизнес-процессов позволил рассматривать

конструирование бизнеса как особый вид инженерной деятель-

ности. Анализ характеристик бизнес-процессов разрешает по-

новому подойти к задаче построения эффективно работаю-

щих предприятий.

Происходит изменение порядка принятия решений в орга-

низации: при условии спроектированного надлежащим обра-

зом бизнес-процесса менеджеры среднего и низового звена

получают больше полномочий для принятия решений. Про-

изошло «вертикальное сжатие процессов». Вместо обращения

«наверх» в новых условиях исполнитель уполномочен принять

значительную группу решений самостоятельно. Принятие

решений становится частью функциональных обязанностей

исполнителя.

В результате вертикального сжатия процессов уменьша-

ются временные задержки, снижается стоимость, ускоряется

реакция на запросы заказчика. Этапы процесса исполняются

в естественном порядке. На практике это означает, что поря-

док выполнения работ не определяется директивным распо-

ряжением и не должен быть линейно упорядоченным. Испол-

нители самостоятельно определяют естественный для них

256ГЛАВА V. УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

порядок работ по ходу выполнения и соответственно реаль-

ной обстановке.

Устранение линейности бизнес-процессов, во-первых,

разрешает выполнять ряд работ параллельно, а во-вторых,

уменьшает время, которое расходуется на устранение несо-

ответствий между предыдущими и последующими этапами

процесса.

Процессы имеют разные варианты выполнения. Тради-

ционные процессы проектируются с ориентацией на массо-

вое производство. Такой процесс должен выполняться иден-

тично для всех типов входов, учитывать разные исключения

и частные случаи, и потому очень сложен. В современных ус-

ловиях нестабильного, непостоянного внешнего окружения

необходимо, чтобы процесс имел разные версии в зависимос-

ти от конкретного набора входов и состояний рынка.

Новые процессы, в соответствием с концепцией реинжи-

ниринга, начинаются с некоторого проверочного этапа, на ко-

тором определяется, какая из существующих версий процесса

больше всего отвечает его входным параметрам (сформирован-

ной ситуации). В результате каждая версия ориентирована толь-

ко на один конкретный вариант, а поэтому является простой и

ясной и тем не менее разрешает проявлять значительную гиб-

кость в зависимости от компетенции исполнителя.

Таким образом, бизнес-процесс стал непосредственным

объектом управления менеджеров среднего и нижнего звена,

т.е. стал объектом тактического управления. Особое значе-

ния данное утверждение приобретает в условиях работы пред-

приятий на высококонкурентных рынках, например, на ми-

ровых. В данном случае предприятие (международная ком-

пания) сталкивается со значительным количеством непредви-

денных ситуаций при выполнении практически каждого за-

каза, например, изменение национальной законодательно-

нормативной базы, затрагивающее сферу деятельности пред-

приятия, значительные различия между запросами заказчи-

ков из разных стран, социально-культурная дифференциация

клиентов, которая не подлежит сопоставлению и т.д. В дан-

257ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

ных условиях менеджер среднего звена должен иметь доста-

точное количество полномочий для того, чтобы удовлетво-

рить клиента и получить необходимый уровень дохода от

выполнения контракта, который строит руководство компа-

нии и ее собственников.

Для крупной компании, которая работает в современных

условиях, подход к функциональному закреплению полномо-

чий за менеджерами среднего звена является не только уста-

ревшим, но и просто неприемлемым (по причинам, которые

были нами перечислены выше), что предопределяет новый

подход - закрепление за менеджерами непосредственно биз-

нес-процессов.

В традиционных процессах работа организуется вокруг спе-

циалистов, организованных в функциональные подразделения,

которые могут находиться в различных местах, иногда терри-

ториально довольно удаленных. В результате экономическая вы-

года от специализации работы может быть несравнимой с де-

нежными и временными затратами на межфункциональное со-

гласование и перемещение работ и/или специалистов.

Реинжиниринг бизнес-процессов устраняет чрезмерную

функциональную интеграцию там, где она не нужна или не

приносит ожидаемой выгоды, что приводит к повышению эф-

фективности бизнес-процессов.

Уменьшается количество проверок и степень управленчес-

кого влияния. Так как управление не создает непосредственно

добавленной потребительской стоимости, то оно сохраняется

только на тех участках работ, где это имеет экономический

смысл. Вместо проверки всех выполняемых работ бизнес-про-

цесс, полученный в результате проведения реинжиниринга,

характеризуется агрегированными, отложенными во времени

проверками и управленческим влиянием. Подобный подход

разрешает сократить время и стоимость проверок.

Происходит децентрализация подразделений на основе

использования централизованной информации. Следует от-

метить, что вопрос о соотношении централизации и децент-

рализации в подходах к управлению всегда был одним из наи-

258ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

более спорных. Каждый из этих подходов имеет свои преиму-

щества и недостатки [64]. Реинжиниринг бизнес-процессов,

основанный на применении информационных технологий,

разрешает использовать преимущества обоих подходов. Со-

храняя децентрализованные подразделения, он разрешает

обеспечить им доступ к централизованным данным.

В современных условиях процессно-ориентированный

подход к построению систем тактического управления полу-

чил серьезный научно обоснованный фундамент. В частно-

сти, существуют стандарты, которые устанавливают опреде-

ленную терминологию, правила и единые подходы в сфере

формализации и управления бизнес-процессами.

В настоящее время значительный научно-методический вес

в данной области имеет Инициативная организация по управ-

лению бизнес-процессами (Business Process Management Initiative,

BPMI). Эта организация работает и над стандартом языка, ко-

торый способен формализовать практически любой бизнес-про-

цесс для создания его виртуальной (компьютерной) модели. Та-

кой язык получил название язык моделирования бизнес-процес-

сов (Business Process Modeling Language, BPML) [126].

Определение бизнес-процесса, предложенное выше, на

наш взгляд, является недостаточно точным для использова-

ния с целью формализации бизнес-процессов и создания ав-

томатизированных систем. Рассмотрим определения, которые

представлены BPMI в спецификации языка моделирования

бизнес-процессов.

Бизнес-процесс, или просто процесс, - взаимодействие

между участниками в ходе выполнения деятельности в соот-

ветствии с установленным набором правил с целью достиже-

ния общих целей.

Бизнес-процесс крупного предприятия (Enterprise Business

Process, EPB) - процесс, который охватывает значительное

количество корпоративных отделов, программ и деловых

партнеров.

Совместный бизнес-процесс (Collaborative Business

Process, СВР) определяет способ, в соответствии с которым

259ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

взаимодействуют два деловых партнера, основанный на об-

мене сообщениями.

Абстрактный бизнес-процесс - определение процесса,

который не указывает на детали его реализации.

Участник бизнес-процесса - любая сущность, которая вза-

имодействует с процессом путем обмена сообщениями или

выполнения операций.

Характерная особенность подхода к последнему из рас-

смотренных понятий состоит в том, что участник бизнес-про-

цесса определяется не как определенный субъект, а как опре-

деленная сущность, под которой можно понимать и другой

процесс, что предоставляет возможность моделировать так

называемые динамические бизнес-процессы, участники кото-

рых на момент моделирования могут быть неизвестны, а из-

вестны лишь определенные требования к ним.

Именно поэтому участники в терминологии BPML могут

быть статическими и динамическими.

Под статическими участниками понимают участников,

которые известны на момент моделирования процесса. Про-

цесс всегда взаимодействует с одним и тем же набором стати-

ческих участников. Общий подход достигается за счет исполь-

зования организационных ролей, деловых каналов и т.д. При-

мером таких участников могут быть менеджер по продажам,

место продажи, расчетные услуги.

Динамические участники неизвестны на момент модели-

рования процесса, условия протекания которого целиком за-

висят от внешней среды и никогда не повторяются (напри-

мер, рынок).

На рис. 5.3 [126] изображена схема бизнес-процесса взаи-

модействия покупателя, места продажи и поставщика, смоде-

лированная с помощью коммуникационных процессов, кото-

рые выступают в роли участников. Рассмотрим детально дан-

ный процесс.

Когда покупатель обращается с запросом к месту прове-

дения торгов, происходит создание нового рыночного про-

цесса с целью поиска соответствующего предложения. При

260ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

Место проведения

Покупатель торгов Рынок Поставщик

Рис. 5.3. Процесс взаимодействия покупателя, места продажи

и поставщика с помощью коммуникационных процессов

этом могут быть использованы различные рыночные процес-

сы, чтобы найти наилучшее соответствие (согласно опреде-

ленным критериям). Место проведения торгов определяет

приемлемый перечень поставщиков и информирует их о су-

ществовании нового рынка. Процесс коммуникации между

поставщиком и местом проведения торгов является важным,

так как не существует двух одинаковых рынков. Когда про-

цесс поиска завершается, наилучшее из предложений присы-

лается покупателю (выиграет процесс), информируя покупа-

теля о том, кто из поставщиков предложил наилучшие усло-

вия. Далее покупатель может непосредственно взаимодейство-

вать с поставщиком.

Таким образом, использование основных положений и

принципов BPML при формализации бизнес-процессов пред-

приятия непосредственным образом затрагивает процесс так-

тического планирования и управления, так как позволяет

261ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

определить программу действий, оптимизировать ее, конкре-

тизировать состав исполнителей, а также характер и порядок

выполнения их работ. По нашему мнению, подобный подход

наиболее оптимален и обладает наивысшей эффективностью

в процессе формирования системы тактического управления

предприятием.

Тем не менее, несмотря на комплексность и универсаль-

ность, методика BPML в настоящее время не получила доста-

точного распространения и популярности среди специалистов

в области проектирования и формализации бизнес-процессов,

а также производителей программного обеспечения (ПО) глав-

ным образом из-за своей новизны и незавершенности.

Поэтому в противоположность BPMI стабильно действу-

ет международная организация Workflow Management

Coalition (WfMC), которая координирует разработку терми-

нологии, стандартов и спецификаций на системы класса

Workflow. Технология Workflow занимает в системах описа-

ния, проектирования, анализа и оценки бизнес-процессов да-

леко не последнее место: большинство аналитиков рассматри-

вают ее как одну из важнейших составляющих современных

корпоративных информационных систем, как наиболее перс-

пективную технологию управления бизнес-процессами [28].

Буквальный перевод термина Workflow как потока ра-

бот не раскрывает его содержания. Фактически продукты

класса Workflow можно определить как программные сис-

темы, обеспечивающие полную или частичную координацию

выполнения производственных операций (задач, работ, фун-

кций), которые составляют структурированные бизнес-про-

цессы предприятия.

В основе технологии Workflow лежат следующие понятия.

Объект - информационный, материальный или финансо-

вый объект, используемый в бизнес-процессе (например, пись-

мо, оборудование, счет).

Событие - внешнее (не контролируемое в рамках процес-

са) действие, которое состоялось с объектом (получение пись-

ма, поломка оборудования, изменение ставки налога).

262ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

Рис. 5 4. Концептуальная информационная модель

технологии Workflow

Операция - элементарное действие, выполняемое в рам-

ках рассмотренного бизнес-процесса (подготовка письма, за-

мена оборудования, оплата счета).

Исполнитель - должностное лицо, ответственное за вы-

полнение одной или нескольких операций бизнес-процесса

(менеджер, директор).

Взаимоотношения между базовыми понятиями техноло-

гии Workflow отображены на концептуальной информацион-

ной модели, представленной на рис 5.4.

В рамках представленной модели (рис. 5.4) бизнес-про-

цесс состоит из операций и других процессов. Операция адре-

суется исполнителям, которые, в свою очередь, отвечают за

выполнение одной или нескольких операций. Объекты при-

нимают участие в выполнении операции. События могут вли-

ять на выполнение операций, например, изменяя результат

операций или последовательность их выполнения. Операции

263ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

обрабатывают события, являясь реакцией системы на собы-

тия, которые происходят. Жизненный цикл объекта связан с

внешними событиями и операциями, которые выполняются

в составе процесса.

Сравнивая технологию Workflow с идеологией BPMI,

можно сделать вывод, что Workflow выступает в качестве

подмножества системы BPML.

Действительно, в отличие от BPML в виде процессов

Workflow можно представить лишь определенную категорию

процессов, которые прежде всего удовлетворяют определен-

ным условиям.

Важнейшей особенностью технологии Workflow являет-

ся поддержка управления процессами, которые содержат как

автоматизированные (выполняемые средствами информаци-

онных систем), так и неавтоматизированные (выполняемые

вручную операции). Благодаря этой особенности любой биз-

нес-процесс предприятия может быть представлен в виде про-

цесса Workflow. Тем не менее он должен отвечать следующим

условиям:

- быть выделенным - процесс должен быть выделен из всей

массы выполняемых на предприятии работ, задач и действий;

- быть структурированным - процесс должен иметь внут-

реннюю структуру, не быть вырожденным, т.е. состоять из

одной операции;

- выполняться по правилам, которые в первую очередь

касаются последовательности выполнения операций, условий

и предусмотренной реакции на внешние события;

- периодически повторяться - в идеологии Workflow это

требование носит чисто экономический характер.

Внедрение системы класса Workflow базируется не на мар-

шрутизации прохождения документов и не на автоматизации

группы операций или вида действий, а на описании бизнес-про-

цесса, для эффективного выполнения которого, собственно, и

осуществляется маршрутизация документов и/или автоматиза-

ция операций. Технология Workflow не накладывает сколько-

нибудь специальных ограничений на уровень детализации биз-

264ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

нес-процесса и/или степень автоматизации вьшолняемых опе-

раций. С точки зрения системы каждая операция, которая вхо-

дит в состав процесса, содержит задачу, выполнение которой

предполагает введение и/или обработку информации.

Типичными параметрами описания операции являются

следующие:

- адресат - пользователь или группа пользователей, кото-

рые получают задачу, при этом указываются права на пере-

сылку задачи другому пользователю и права на копирование

данных, которые относятся к задаче;

- экранная форма, которая содержит представление дан-

ных и функций, используемых пользователем при выполне-

нии задачи;

- предельный срок выполнения задачи, которая опреде-

ляет, к какому сроку соответствующая операция должна быть

выполнена;

- действия системы при инициализации и завершении опе-

рации.

Последовательность выполнения операций и условия их

перехода от одной к другой составляют алгоритм выполне-

ния процесса.

Кроме уже рассмотренных операций, в описании алгорит-

ма, как правило, используются:

- логические условия;

- внешние относительно процесса события;

- средства создания параллельных областей;

- точки встречи, которые позволяют согласовать резуль-

таты параллельно вьшолняемых операций;

- автоматические операции, выполняющиеся без участия

пользователя;

- сценарии - специальные экранные формы, которые со-

держат вызов функций, операторов системы и внешних про-

грамм, используемых пользователем при выполнении разных

операций.

При выполнении процесса Workflow информация пере-

дается от пользователя к пользователю в виде некоторого

265ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

упорядоченного потока данных, Каждая операция использу-

ет подмножество этих данных, состав которых, а также спо-

соб представления данных задаются соответствующей экран-

ной формой (в автоматизированной системе управления).

Создание форм является прерогативой разработчика процес-

сов, а инструментальные средства для разработки форм - важ-

ный компонент системы Workflow. Главным требованием к

экранным формам, которые циркулируют в системе, являет-

ся их интеллектуальность - возможность динамично изменять

состав, содержание и формат представления данных.

Таким образом, технология Workflow в отличие от BPML

имеет непосредственную ориентацию на использование в ав-

томатизированных системах, построенных с использованием

компьютерных технологий.

Практическая реализация изложенных выше научных ос-

нов тактического управления компанией требует существенно-

го переосмысления существующих методов и подходов управ-

ления, что особенно важно для украинской экономики, в кото-

рой старая модель административно-командной экономики на

отдельных предприятиях претерпела только формальные изме-

нения. Далеко не на всех предприятиях существует классичес-

кая управленческая пирамида, предусматривающая безусловное

разделение тактического и оперативного планирования и состо-

ящая из трех уровней - высшего управленческого состава, сред-

него менеджерского состава и низшего звена менеджеров. В ре-

зультате тактическое планирование и управление, которое долж-

но быть функциональной задачей среднего и низшего менед-

жерского звена, растворяется в стратегическом и оперативном

менеджменте компании на всех управленческих уровнях.

Решение подобной проблемы невозможно осуществить

исключительно за счет преобразования и внедрения различ-

ных новых форм управленческих структур (матричных, мат-

рично-пирамидальных и плоских) либо за счет комбинирова-

ния отдельных элементов тактического и стратегического пла-

нирования и управления. Тактический менеджмент, постро-

енный с использованием процессного подхода, в современ-

266ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

ных украинских условиях должен стать неотъемлемой состав-

ной частью общей системы управления предприятием. При

этом следует отметить, что реинжиниринг бизнес-процессов

и сопутствующее ему внедрение на предприятии современной

автоматизированной системы управления является обязатель-

ным условием для организации эффективной системы такти-

ческого управления.

Формирование эффективной системы тактического управ-

ления предприятием - комплексный процесс, затрагивающий

значительное число различных составляющих системы управ-

ления предприятием. В частности, одним из этапов данного

процесса является создание процессно-ориентированных долж-

ностных инструкций для менеджеров соответствующих уров-

ней [45]. Использование «процессных» должностных инструк-

ций позволяет оптимизировать систему тактического управле-

ния, сделав ее «прозрачной» и доступной для обеспечения

естественного движения информационных потоков, осуществ-

ления контроля и принятия решений.

Таким образом накопленный в мировой практике опыт

формирования систем тактического управления предприяти-

ем, в частности, ориентированный на бизнес-процессы, име-

ет в своей основе серьезный научно обоснованный фундамент

и детально проработанные, готовые к практическому вопло-

щению стандарты. Однако специфика ведения бизнеса в ус-

ловиях украинской экономики, требующая значительной

адаптации предложенных методов построения системы так-

тического менеджмента на предприятии, является существен-

ным сдерживающим фактором на пути к практической реа-

лизации всемирно признанных подходов.

5.3. ВНУТРИФИРМЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ

ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ

Любая ситуация, возникающая в процессе управления,

является задачей для менеджера и требует от него принятия

конкретных решений, в частности, в отношении изменения

267ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

целей и программы действий [19]. Всякое управленческое

решение является результатом обратной связи с рынком и дру-

гими элементами внешней среды, то есть является составной

частью общей экономической политики организации, направ-

ленной на максимальную реализацию ее потенциала.

В свою очередь, разработка экономической политики

предприятия предполагает определение целей деятельности

предприятия и стратегии ее развития на ближайшую и даль-

нюю перспективы исходя из потенциальных возможностей

предприятия и обеспеченности его соответствующими ресур-

сами. При разработке стратегических позиций предприятия

обычно пользуются определенными показателями - как ка-

чественными (ориентиры, более отдаленная цель), так и ко-

личественными (задания).

Прежде всего необходимо выяснить, имеет ли предприя-

тие внутренние резервы, чтобы воспользоваться внешними

возможностями, и есть ли у него слабые стороны, которые

могут усложнить проблемы, связанные с внешними опаснос-

тями, т.е. провести управленческий анализ ситуации. Он пред-

ставляет собой общую оценку потенциальных возможностей

предприятия и методическую оценку его функциональных зон

для выявления стратегически сильных и слабых сторон. По

нашему мнению, в процессе проведения анализа должны ана-

лизироваться такие функции и компоненты, как маркетинг,

бухгалтерский учет, операции (производство), трудовые ре-

сурсы, корпоративная и производственная культура, а также

образ (имидж) организации.

При исследовании функции маркетинга необходимо вы-

делить и обратить внимание на следующие области анализа

и планирования:

- конкурентоспособность и желаемая доля рынка в про-

центах к его общей емкости, являющаяся существенной це-

лью предприятия;

- разнообразие и качество ассортимента изделий, кото-

рые постоянно контролируются и оцениваются высшим ру-

ководством;

268ГЛАВА У. УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

- рыночная статистика, контроль за изменениями на рын-

ках и в интересах потребителей;

- рыночные исследования и разработки новых товаров и

услуг;

- предпродажное и послепродажное обслуживание кли-

ентов, традиционно являющееся одним из слабых мест в пред-

принимательстве;

- эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (аг-

рессивная компетентная группа сбытовиков может оказаться

самым ценным достоянием предприятия; творчески направ-

ленная реклама и продвижение товара служит хорошим до-

полнением к ассортименту изделий);

- прибыль.

Анализ финансового состояния может принести пользу

фирме и выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние

слабости организации по сравнению с ее конкурентами [8].

Весьма важным для реализации потенциальных возмож-

ностей предприятия является непрерывный анализ управле-

ния и планирования производства. В ходе изучения сильных

и слабых сторон функции управления производством следует

обратить внимание на следующие вопросы:

- может ли предприятие продавать товары или услуги по

более низкой цене, чем его конкуренты;

- какой доступ к новым материалам имеет предприятие;

- какое оборудование на предприятии;

- рассчитаны ли закупки на снижение величины матери-

альных запасов и времени реализации заказа;

- существуют ли адекватные механизмы контроля над вхо-

дящими в систему материальными ресурсами и выходящими

изделиями;

- подвержена ли продукция предприятия сезонным коле-

баниям спроса;

- может ли предприятие обслуживать те рынки, которые

не могут обслужить ее конкуренты;

- обладает ли предприятие эффективной и результатив-

ной системой контроля качества;

269ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

- насколько эффективно спланирован процесс производства.

Опыт показывает, что источником большинства проблем

организации являются человеческие ресурсы. При анализе не-

обходимо учитывать уровень подготовки сотрудников, ком-

петентность и подготовку руководства, систему вознагражде-

ний, преемственность руководящих должностей, подготовку и

повышение квалификации сотрудников, потери ведущих спе-

циалистов и причины этого, качество работы сотрудников.

Культура предприятия (атмосфера или климат в органи-

зации) используется для привлечения работников отдельных

типов и для стимулирования определенных типов поведения

[41]. Культура и образ предприятия укрепляются или ослабе-

вают в зависимости от репутации (имиджа) компании. При

этом имидж компании создается с помощью сотрудников,

клиентов и общественного мнения.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с вне-

шними угрозами и возможностями, руководство готово к вы-

бору соответствующей стратегической альтернативы, направ-

ленной на реализацию потенциальных возможностей пред-

приятия.

Как уже отмечалось выше, экономический потенциал пред-

приятия представляет собой максимально возможный выпуск

(как по качеству, так и по объему) продукции (услуг) в услови-

ях эффективного использования всех средств производства и

ресурсов, имеющихся в его распоряжении. Словосочетание

«максимально возможный» понимается в контексте следующе-

го: при достигнутом уровне техники, технологии, при опти-

мальном использовании оборудования, при современных фор-

мах организации производства и стимулирования труда. В от-

личие от производственной мощности, производственный по-

тенциал характеризуется оптимальным в данных условиях на-

учно-технического прогресса использованием всех производ-

ственных ресурсов предприятия. В силу такой трактовки про-

блема формирования и реализации производственного потен-

циала является весьма сложной. Еще труднее оценить резуль-

тат реализации производственного потенциала [43; 88].

270ГЛАВА У. УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

В этой связи в современных условиях одной из основных

стратегических задач менеджмента является работа, связан-

ная с повышением экономического потенциала предприятия.

На наш взгляд, следует выделить два основных направления

роста экономического потенциала. Первое - внешнее направ-

ление, реализация которого возможна на основе привлечения

ресурсов со стороны (инвестиции, кадры, технологии и т.д.).

Второе перспективное направление - это поиск внутренних

неиспользованных резервов.

Останавливаясь на первом направлении, следует отметить

два момента. Во-первых, пока еще не удалось создать дей-

ственного механизма управления инвестиционной активнос-

тью предприятий; во-вторых, в ближайшем будущем предпри-

ятиям не следует ожидать активной помощи государства в

проведении инвестиционной политики. Говоря о помощи го-

сударства, следует иметь в виду в основном государственные

заказы и централизованные капиталовложения. Однако в по-

следнее время наметилась тенденция к снижению темпов

инфляции и процентных ставок за предоставляемые предпри-

ятием кредиты. Общепризнанным становится конфискацион-

ный характер действующей налоговой системы и необходи-

мость ее изменения. Все это создает определенные предпосыл-

ки для роста инвестиционной активности на предприятиях.

Однако инвестиционные возможности организаций в ус-

ловиях спада крайне ограничены, тем более что они оказа-

лись подорванными многолетними изъятиями доходов в бюд-

жет, включая амортизацию. Реализация современных, даже

относительно несложных проектов предполагает использова-

ние значительных средств.

Поэтому в ходе планирования инвестиционной деятель-

ности как средства наращивания экономического потенциа-

ла предприятия вначале необходимо обосновать главные на-

правления инвестиций. Постоянные вложения требуются для

поддержания на должном научно-техническом уровне произ-

водственного аппарата предприятия, обеспечения непрерыв-

ного повышения качества рабочей силы [17]. Кроме того, как

271ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

уже отмечалось, необходимо систематически внедрять мероп-

риятия по снижению издержек производства.

В любом плановом периоде потребность в инвестициях

вьппе, чем наличные возможности предприятия. Поэтому сле-

дует разработать систему приоритетов, согласно которой пред-

полагаемые направления инвестиций должны ранжироваться.

Мероприятия, связанные с охраной окружающей среды,

подлежат обязательному включению в план, если предприя-

тие нарушает установленные нормативы в этой сфере. В тех

случаях, когда их несоблюдение не связано напрямую со здо-

ровьем людей либо с угрозой жизни, предприятие, не желая

упустить свою выгоду (эффект от экономии средств выше,

чем размеры штрафов за нарушения установленных норма-

тивов), может пойти на отклонения от экологических тре-

бований. Если такие решения противоречат интересам

региона или общества в целом, то это свидетельствует о

необоснованности размеров штрафных санкций, которые

необходимо пересмотреть.

Вложения в социальную сферу регулируются аналогич-

но. При этом следует учитывать, что социальная эффектив-

ность, в большей мере чем экологическая, коррелирует с эко-

номической (улучшение социально-бытовых условий, повы-

шение профессионально-квалификационного уровня, другие

направления социальных инвестиций, как правило, сопровож-

даются ростом производительности труда).

После выработки ранжированного перечня мероприятий,

требующих капитальных вложений, выбираются те из них,

которые обеспечены средствами в планируемом периоде.

Основными источниками инвестиций являются амортиза-

ционные отчисления, накапливаемая часть прибыли и кредиты.

Размеры амортизационных отчислений в основном не за-

висят от предприятия. Следует, однако, внимательно отслежи-

вать изменения, которые происходят в амортизационной по-

литике страны, в частности, касающиеся льгот. Так, в ряде слу-

чаев предоставляются льготы по ускоренной амортизации фон-

дов, что, как правило, соответствует интересам предприятия.

272ГЛАВА У. УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

Размеры инвестиций за счет прибыли зависят от массы чис-

той прибыли и соотношения между накапливаемой и потреб-

ляемой частями. Максимизация массы прибыли - цель предпри-

ятия. Что же касается ставки налога на прибыль, это вне его

компетенции, хотя грамотная политика предприятия, безуслов-

но, позволяет влиять на сумму выплачиваемых налогов.

К сожалению, обоснованию соотношения между накап-

ливаемой и потребляемой частями прибыли на предприятиях

уделяется недостаточно внимания. В последние годы отчет-

ливо проявляется тенденция «проедания» доходов. Во мно-

гом она обусловлена объективными причинами (инфляция,

спад производства, неплатежи и др.). Однако ясно, что нема-

ловажную роль здесь играют и субъективные факторы: недо-

статочно высокая квалификация экономистов, слабая эконо-

мическая обоснованность решений, принимаемых руководи-

телями на всех иерархических уровнях, низкие эффективность

и доходность реализации инвестиционных проектов.

Оптимум названного соотношения достигается тогда,

когда величина прибыли, расходуемой на конечное потреб-

ление, будет максимизироваться на длительном временном

промежутке [37]. Очевидно, что, чем больше отдача инвести-

ций, тем выше должна быть норма накопления, и наоборот.

Но даже при очень низкой доходности инвестиций их полное

отсутствие недопустимо, так как это неизбежно приведет к

абсолютному уменьшению массы прибыли.

Поэтому, по нашему мнению, возможности максималь-

ной реализации экономического потенциала предприятия в

настоящее время сосредоточены на внутренних факторах и

тесным образом увязаны с устранением всякого рода потерь,

нерационального использования ресурсов, т.е. жестким со-

блюдением режима экономии.

Основой являются резервы предприятия, выявляемые в

результате анализа его сильных и слабых сторон. Общепри-

нятая классификация резервов предприятия отсутствует до сих

пор. В качестве рабочей версии, на наш взгляд, приемлема

классификация по следующим шести признакам:

273ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

1) в зависимости от источников образования резервы мож-

но классифицировать на внешние и внутренние;

2) по конечным результатам, на которые они влияют, ре-

зервы можно разделить на повышающие объем выпуска про-

дукции; совершенствующие структуру и ассортимент продук-

ции; улучшающие качество продукции; снижающие себесто-

имость продукции по элементам затрат, по статьям затрат или

по центрам ответственности; повышающие прибыльность

продукции; укрепляющие финансовое положение; повышаю-

щие уровень рентабельности;

3) по стадиям процесса производства резервы классифи-

цируются на совершенствующие снабжение, совершенствую-

щие производство, совершенствующие сбыт;

4) по стадиям создания продукции резервы делятся на от-

носящиеся к предпроизводственной стадии, т.е. совершенству-

ющие конструкторскую и технологическую подготовку про-

изводства; относящиеся к производственной стадии, т.е. со-

вершенствующие освоение новой продукции и технологий в

производстве; относящиеся к эксплуатационной стадии, т.е.

совершенствующие процесс потребления продукции;

5) по сроку использования резервы можно классифици-

ровать на текущие, т.е. реализуемые на протяжении данного

планируемого промежутка времени; перспективные - те, ко-

торые можно реализовать в более отдаленной перспективе;

6) по способу выявления резервы можно разделить на яв-

ные - приводящие к ликвидации очевидных потерь и пере-

расходов; скрытые - те, которые могут быть выявлены толь-

ко посредством глубокого финансово-экономического анали-

за (например, методами финансово-экономического анализа,

функционально-стоимостного анализа и т.д.).

Следует отметить, что возможности роста экономическо-

го потенциала предприятия не сводятся лишь к устранению

всякого рода потерь, которые наблюдаются только в процес-

се хозяйственной деятельности предприятия. Внутрипроизвод-

ственные резервы связаны главным образом с использовани-

ем в производстве достижений научно-технического прогрес-

274ГЛАВА V. УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

са, современного оборудования и технологий, адаптивных

организационных структур. Именно на этих направлениях

должно концентрироваться особое внимание менеджмента.

Ведь использование потенциальных возможностей развития

предприятия раскрывает и расширяет возможности роста и

качественного совершенствования производства.

Экономический анализ является одним из методов руко-

водства, который предполагает изучение состояния и разви-

тия производственной и хозяйсгвенной деятельности с целью

выявления и использования резервов роста выпуска продук-

ции, повышения производительности труда и снижения себе-

стоимости продукции [8,37]. На наш взгляд, особая роль эко-

номического анализа в производстве связана с возможностью

усиления активного воздействия его руководителей и коллек-

тива на экономические процессы, а также оценки влияния на

эти процессы внутренней и внешней среды организации.

В процессе формирования и наращивания экономическо-

го потенциала предприятия и его отдельных подразделений

задачи экономического анализа потенциальных резервов мо-

гут быть разнообразными. К основным из них относятся:

- выявление внутрипроизводственных резервов и путей их

использования;

- обобщение передового опыта, распространение которо-

го может обеспечить более быстрое развитие производства и

быть источником внутрипроизводственных резервов;

- объективная и всесторонняя оценка деятельности кол-

лектива и мобилизация его на этой основе на дальнейшую

работу по выявлению и использованию в производстве но-

вых резервов.

В процессе экономического анализа возможно выявление

не только существующих путей и методов интенсификации

поиска резервов, уже вошедших в практику, но и тех, которые,

пока еще не используются, но сулят большой эффект. Прово-

дится изучение не только сегодняшнего состояния техники, тех-

нологии и организации производства, но и заложенных в них

275ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

возможностей технического прогресса и совершенствования

экономики.

Кроме того, при разработке мероприятий по наращива-

нию экономического потенциала необходимо учитывать не

только недостатки в работе предприятия, но и его достиже-

ния, которые могут указать новые пути и методы мобилиза-

ции выявленных резервов.

По нашему мнению, при анализе резервов большую роль

играет балансовый метод анализа, который позволяет

выявить значимость всех факторов, в том числе и не выделяе-

мых особо, на величину анализируемого показателя. По на-

шему мнению, главное назначение балансового метода ана-

лиза помимо его контрольных функций - сравнение исследу-

емых явлений в их развитии и преобразовании.

Следует отметить такую важную особенность в проведе-

нии анализа резервов. Известно, что на всех предприятиях

ведется постоянный анализ хозяйственной деятельности. Од-

нако существующий анализ хозяйственной деятельности не в

состоянии вскрыть основные внутрипроизводственные резер-

вы. Для этого нужно изучить инновации, внедряемые на пред-

приятии, рассмотреть перспективы его развития. Поэтому в

противоположность системному и непрерывному анализу хо-

зяйственной деятельности анализ внутрипроизводственных

резервов должен иметь периодический и в необходимых слу-

чаях исследовательский характер.

При проведении экономического анализа внутрипроиз-

водственных резервов предприятия представляется важным

выявить возможность применения некоторых экономических

показателей и очертить границу их практического примене-

ния в рамках предприятия и в его подразделений. Учитывая,

что внутрипроизводственные резервы предприятия представ-

ляют собой важнейшие резервы роста производительности

труда, естественным является рассмотрение показателей, ха-

рактеризующих эту сторону деятельности предприятий.

По нашему мнению, экономический анализ внутрипро-

изводственных резервов предприятия следует проводить в

три этапа.

276ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

Первый этап заключается в выявлении резервов по их

видам с применением показателей, наиболее точно выража-

ющих естественную меру использования данного вида резер-

вов. Применение этих показателей дает возможность опреде-

ления уровня использования данного вида ресурсов и, следо-

вательно, величины резервов конкретного вида. На этом эта-

пе анализа возможно широкое применение балансового ме-

тода определения резервов, позволяющего получить числен-

ное значение уровня их практического использования.

Второй этап анализа состоит в суммарной оценке выявлен-

ных внутрипроизводственных резервов, т.е. в приведении зна-

чения резервов по их видам к единому критерию с помощью

показателей себестоимости. Стоимостное выражение выявлен-

ных экономическим анализом резервов служит различным це-

лям. Его можно широко использовать как при оценке эконо-

мической эффективности внедрения отдельных организацион-

но-технических мероприятий, так и в системе планирования и

хозрасчета на предприятии. Использование резервов предпри-

ятия не всегда может приводить к увеличению объема произ-

водства, но всегда должно приводить к экономии затрат. Вто-

рой этап экономического анализа внутрипроизводственных

резервов можно рассматривать как промежуточный, позволя-

ющий перейти от определения величины отдельных видов ре-

зервов путем их стоимостной оценки к выявлению изменений

в конечных результатах деятельности предприятия, т.е. к вы-

явлению изменений экономической эффективности производ-

ства и реализации его потенциальных возможностей.

Третий этап экономического анализа внутрипроизвод-

ственных резервов - это анализ результатов всей производ-

ственно-хозяйственной деятельности предприятия и опреде-

ление уровня ее эффективности.

В целях более эффективного выявления и мобилизации

внутрипроизводственных резервов, по нашему мнению, необ-

ходимо различать понятия «резервы», «факторы», «пути реа-

лизации резервов». Резервы - это неиспользованные возмож-

ности повышения эффективности производства, возможности

277ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

сокращения труда на производство продукции. Процесс превра-

щения возможностей развития и увеличения производства в дей-

ствительность составляет содержание использования (мобили-

зации) внутрипроизводспгвенных резервов. Широкое использо-

вание этих возможностей, а также возможностей, появляющихся

с ростом квалификации кадров, внедрением современных тех-

нологий и организационных мероприятий, выступает как дру-

гой, при этом важнейший фактор реализации резервов.

Факторы - это процессы и явления производственной

жизни, под влиянием которых возникают и находятся в дви-

жении производственные резервы предприятия, объединения.

На предприятиях применяются разнообразная техника, тех-

нология, различные формы и методы организации производ-

ственных процессов и труда, ведется работа, направленная на

повышение качества продукции, и т.п. Все это факторы обра-

зования резервов производства. Однако резервы, создаваемые

внедрением новой техники, передовой технологии и органи-

зации производства, разобщены и несоизмеримы. Необходим

экономический анализ их видов, измерение, сопоставление и

определение величины. Мобилизация внутрипроизводствен-

ных резервов - задача прежде всего экономическая.

Классификация факторов, используемых при анализе ре-

зервов наращивания экономического потенциала изображе-

на на рис. 5.5.

Для их выявления достаточно проанализировать деятель-

ность предприятия в контексте следующих четырех аспектов.

1. Преимущества. Включает в себя анализ ценовой дос-

тупности продукции, резервов повышения цен на сырье, ре-

зервов снижения себестоимости продукции, резервов интен-

сивности использования персонала, возможностей модифи-

кации продукции, резервов работы маркетинговой службы,

резервов ресурсосбережения, резервов по связям с потреби-

телем, резервов по дифференциации продукции, резервов по-

вышения эффективности управления, резервов гарантиро-

ванного получения прибыли за счет каких-либо исключи-

тельных прав.

278ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

Рис. 5.5. Классификация факторов для анализа деятельности

предприятия

2. Организация производства и управления. Включает в

себя анализ оперативности системы текущей отчетности, кон-

троля интенсивности использования персонала, контроля се-

бестоимости продукции, контроля рынков сбыта и ресурсов

маркетинговой службы, контроля связей с потребителями,

уровня технологичности производства, гибкости производ-

ства, уровня конструкторской подготовки производства,

279ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

НИОКР и опытного производства, системы сбыта, структу-

ры управления по товарным группам.

3. Рыночные условия. Включает в себя анализ чувствитель-

ности доходов потребителей при повышении цен, доли на рын-

ке продукции, доступа к дешевому сырью, чувствительности

спроса на изменение цены (т.е. эластичности спроса по цене),

степени конкуренции по цене, степени стабильности рынка.

4. Дестабилизирующие факторы. Включает в себя анализ

чувствительности потребителей к ценам, изменений предпоч-

тений потребителей, величины издержек по созданию имид-

жа продукции, уровня инфляции, несовершенства законода-

тельной системы, отсутствия гарантий в получении прибыли,

издержек на начальных этапах создания новой продукции,

степени риска банкротства.

В свою очередь, чем выше уровень неопределенности,

порождаемой нестабильностью, тем значительнее роль пла-

нирования, в ходе которого должны быть обоснованы раз-

личные варианты хозяйствования, адекватные соответствую-

щим прогнозным сценариям развития [131]. При этом сама

система планирования должна быть перестроена.

На уровне субъекта хозяйствования необходимость это-

го обусловлена прежде всего переходом к принципиально

иному критерию (целевой функции) деятельности предприя-

тия. Им должен стать максимум прибыли на единицу затрат

(инвестиций) в долгосрочной перспективе. Оценку результа-

тов деятельности предприятия, выбор вариантов развития,

систему стимулирования работников, экономическую поли-

тику следует формировать только исходя из этого критерия.

Его достоинствами являются удобство расчета, сводимость

затрат и результатов. Так, величина прибыли зависит от раз-

мера занимаемой фирмой рыночной ниши, конкурентоспо-

собности, уровня издержек и т.д.

В свою очередь, важнейшей особенностью планирования

и реализации экономического потенциала предприятия явля-

ется планирование себестоимости продукции в условиях рын-

ка и необходимость ее оптимизации в отличие от стремления к

280ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

минимуму затрат, которое прослеживалось в директивно-пла-

новой системе. Критерием оптимизации выступает максимум

прибыли на единицу затрат в долговременной перспективе.

Из этого следует, что себестоимость продукции необяза-

тельно должна постоянно снижаться. В условиях устойчиво-

го или повышающегося спроса на продукцию предприятия,

сопровождающихся резким увеличением объемов ее производ-

ства, рост затрат оправдан, если это ведет к наращиванию

массы прибыли [120]. Для того чтобы во всей полноте исполь-

зовать выгодность сложившейся рыночной конъюнктуры,

выиграть время в конкурентной борьбе, может оказаться це-

лесообразной организация сверхурочных работ (что, есте-

ственно, обусловит рост удельных затрат на рабочую силу);

максимальная, а не оптимальная загрузка оборудования.

Многообразие целей как на высшем, так и на среднем и

низших уровнях организации обычно не может быть сведено

к одному критерию. Основное назначение большинства про-

изводственных организаций с точки зрения общества опреде-

ляется целями удовлетворения рыночной потребности в про-

изводимой продукции и услугах. В любом случае каждая цель

отражает одну из объективно необходимых сторон функцио-

нирования и развития организационной системы. Вместе с тем

соответствие системы целей и организационной структуры

управления как элемента потенциала предприятия не может

быть однозначным.

Следовательно, конечным критерием эффективности при

сопоставлении различных вариантов организационной струк-

туры является наиболее полное и устойчивое достижение це-

лей, поставленных в области производства, экономики, тех-

нического прогресса и социального развития. Однако довес-

ти этот критерий до практически применимых простых пока-

зателей, увязать каждое конкретное организационное реше-

ние с его конечными результатами, как правило, чрезвычай-

но трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нор-

мативных характеристик аппарата управления: его произво-

дительность при обработке информации, оперативность при-

нятия управленческих решений и прочие.

281ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

По нашему мнению, в самом общем виде вся совокуп-

ность условий производства в их взаимосвязи может быть

описана четырьмя функциями (интеграциями), представлен-

ными на рис. 5.6.

Переменная Y. с параметрами Dp

, Ft

, Gp

 выступает функ-

цией потенциалоемкости производственной системы (пред-

приятия); переменная X. с параметрами w, e, r выступает ха-

рактеристикой продукта (объекта); переменная Z. с парамет-

рами^, kt

, lt

 выступает функцией технического состояния про-

изводственных процессов; а переменная М. с параметрами

v , Ьи, пи выступает характеристикой региональных условий

производства.

Следует отметить, что каждая интеграция влияет на фор-

мирование друг друга: взаимосвязь X. — > Z определяет техни-

ческое состояние процессов (Г), взаимосвязь Z -> М. опреде-

ляет структуру инфраструктуры (J3c

), M. — > ХГ определяет эко-

номическое состояние системы.

Одновременно параметры интеграции Z., М., X. влияют

на формирование общей потенциалоемкости системы (пред-

приятия):

(5J)

В свою очередь, выявление совокупности этих эффектов,

позволит определить рациональные пути достижения макси-

мального дохода и подойти к решению задачи по установле-

нию рациональных организационных структур, темпов ново-

введений в систему и возможному повышению уровня ее гиб-

кости как составных элементов увеличения экономического

потенциала предприятия.

Изучение характеристик рассматриваемых интеграции

позволяет раскрыть сложный комплекс их взаимоотношений,

а с их помощью - экономические взаимосвязи, которые можно

охарактеризовать пятью суммарными интегральными эффек-

282ГЛАВА V. УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

5.6. Взаимосвязь подсистем и формирование потенциала

предприятия

тами, каждый из которых может объединить множество локаль-

ных эффектов. Это прежде всего эффекты, возникающие на свя-

зях соответствия характеристик продукции (СХП) характерис-

тике экономического потенциала предприятия (ЭПП) в виде

потенциалоемкости как показателя, характеризующего резуль-

тативность функционирования этой системы. Величина СЯ/7,

в свою очередь, трансформируется на связях при переходе в

рабочую (РБМ), расчетную (РАМ), ресурсную (РЕМ), входную

(ВМ) мощности системы под влиянием гибкости (мобиль-

ности) (ГМ), организационно-технического развития (ОТР)

283ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

и управления (УПР). Эти взаимосвязи можно трансформиро-

вать в виде выражения:

СХП => ЭПП => РБМ => РЕМ => ВМ . (5.2)

Рассмотрим сущность и содержание указанных эффектов.

Первый эффект (соответствие СХП-ЭПП) отражает уровень

максимального хозрасчетного дохода, который может быть

получен только при обеспечении высокой степени СООТВЄТСТВІІЯ

характеристик продукции характеристикам социально-произ-

водственного потенциала предприятия (производственной си-

стемы) на всех этапах его формирования (реструктуризации) и

функционирования с учетом условий внешней среды.

Исходя из особенностей производственного процесса,

часть экономического потенциала не используется непосред-

ственно для получения конечного продукта, так как практи-

чески нельзя обеспечить, во-первых, полное соответствие тех-

нических, экономических и технологических возможностей

системы характеристикам продукции; во-вторых, часть эко-

номического потенциала потребляется на развитие собствен-

ных мощностей системы, на перемещение и концентрацию

ресурсов; в-третьих, на процесс функционирования производ-

ства (системы) постоянно влияют факторы внешней и внут-

ренней среды, которые несут в себе элементы неопределенно-

сти, что не позволяет добиться полной готовности системы

во времени; в-четвертых, часть экономического потенциала

поглощается резервами, которые необходимы для стабили-

зации параметров системы и поддержания ее определенного

уровня готовности и работоспособности. Следует отметить,

что степень использования экономического потенциала пред-

приятия зависит от конкретных условий производства, эко-

номических и организационных решений.

Второй эффект (ЭПП-РАМ) проявляется при переходе

потенциала в рабочую мощность предприятия, основной и ха-

рактерной особенностью которой является подвижная форма

используемых ресурсов и неподвижная форма- продукция. При

этом затраты на приведение параметров системы в соответствие

284ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

характеристикам внешней среды и создание подвижной инф-

раструктуры обеспечиваются затратами, зачастую равными

затратам в производственно-технологических процессах.

Следовательно, любая производственная система (предпри-

ятие) должна обладать свойством мобильности, т.е. способно-

стью ее элементов трансформироваться и перемещаться в оп-

ределенных инфраструктурой и требованиями окружающей

среды направлениях, концентрироваться в необходимом соче-

тании, адаптироваться и рационально функционировать.

По нашему мнению, свойство мобильности имеет глубо-

кий экономический смысл и должно отражаться в двух исход-

ных интеграциях - договорной цене и в затратах, за счет ко-

торых достигаются конечные результаты.

Третий эффект (РАМ-РЕМ) характеризует степень потерь

в системе при ее переходах и трансформациях. Величина этих

потерь связана, во-первых, с вероятностным характером фун-

кционирования предприятия, во-вторых, с несоответствием

уровня развития технологии производства уровню механиза-

ции, автоматизации работ.

Исходя из вышеизложенного, соотношение между рабо-

чими параметрами системы и ее расчетной величиной мож-

но выразить организационно-техническим уровнем системы,

что позволит определять ее состояние в определенный мо-

мент времени.

Четвертый эффект (РАМ-СХП) проявляется в соответствии

характеристик конечной продукции (услуги) характеристикам

рабочих параметров системы. Данный эффект - как сумма вто-

рого и третьего эффектов - может отражаться в расчетах двух

типов. Первые сводятся к определению цены с учетом всех рас-

смотренных эффектов, вызываемых конкретными условиями

мобильности системы, с применением стабильных нормативов

по определению рабочих параметров системы. Расчеты второ-

го типа осуществляются с целью выявления возможностей обес-

печения первого эффекта и соотнесения его с четвертым при

условии получения хозрасчетного дохода, достаточного для

функционирования системы. Для оценки этих возможностей

285ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

могут быть использованы существующие методы прогнозиро-

вания затрат производства, определения рациональной дли-

тельности технологических процессов.

Пятый эффект (ВМ-УПР) отражает уровень управления

системой. В период функционирования производства необхо-

димо обеспечить его расчетные параметры (перечисленные выше

эффекты), а в лучшем случае повысить эффекты за счет совер-

шенствования характеристик системы и повышении ее потен-

циала. Управленческие решения могут и должны охватывать всю

гамму мероприятий по наращиванию экономического потен-

циала предприятия как социотехнической системы, быть направ-

ленными на повьппение реализации достигнутьіх потенциаль-

ных возможностей, увеличение уровня использования всех форм

организации, комбинирования, концентрации, усиления эффек-

та мобильности, использования гибких систем управления. По

нашему мнению, соотнесение пятого эффекта с четвертым дает

возможность спланировать, выявить и проанализировать уро-

вень управления производственной системой.

Этот уровень связан с понятиями стратегического и опе-

ративного планирования. В свою очередь, стратегическое

планирование требует знания потенциала успеха, его струк-

турных составляющих и возможностей реализации, тогда как

оперативное планирование ориентируется непосредственно на

успех. Тем самым стратегическое планирование означает осо-

знанную попытку конструирования будущего. Поэтому оно

не только влияет на условия деятельности предприятия, но и

создает их. Оперативное же планирование в основном бази-

руется на заданных условиях.

На начальном этапе стратегического планирования нельзя

точно установить, какой персонал должен быть вовлечен в

эту область деятельности, какая информация и какие инстру-

менты должны при этом использоваться. Информация о не-

обходимых плановых ресурсах и процессах возникает только

в ходе самого планирования. В сфере стратегического плани-

рования релевантные данные и факты не могут быть осозна-

ны во всей полноте (они, возможно, даже неизвестны).

286ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

Оперативное планирование, наоборот, характеризуется

наличием высокой степени фактической и в основном явной

информации. В рамках выбора из заданных альтернатив пред-

приятию в основном известны предстоящие действия. Поэто-

му возможна организация планового процесса, исходя преиму-

щественно из ориентации на намеченные формальные цели (на-

пример, на достижение запланированных показателей произ-

водственно-хозяйственной деятельности предприятия).

Высокий уровень информации, релевантной планирова-

нию, в конечном счете обеспечивает возможность правильных

оценок необходимых плановых ресурсов, включая информа-

цию и экономический инструментарий. Это касается в первую

очередь решения рутинных, структурируемых плановых задач,

например, планирования издержек в производственном звене,

которое нуждается в регулярной стандартной информации.

В рыночной экономике (особенно при переходе к рынку)

отличаются существенные колебания объемов производства

продукции и, как следствие, изменение доли накладных рас-

ходов в себестоимости. Это обстоятельство также подталки-

вает к принятию нетрадиционных решений с точки зрения по-

вышения прибыльности, рентабельности производства.

Следует отметить, что оценка эффективности является

важным элементом разработки проектных и плановых реше-

ний, позволяющих определить уровень прогрессивности дей-

ствующей структуры, разрабатываемых проектов и плановых

мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рацио-

нального варианта общей структуры предприятия или спосо-

ба ее совершенствования [120]. Эффективность организаци-

онной структуры должна оцениваться на стадии проектиро-

вания, при анализе структур управления действующих орга-

низаций для планирования и осуществления мероприятий по

совершенствованию управления.

Подход к оценке эффективности различных вариантов

организационной структуры определяется ее ролью характе-

ристики системы управления. Комплексный набор критериев

эффективности системы управления формируется с учетом

двух направлений оценки ее функционирования:

287ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

- степени соответствия достигаемых результатов установ-

ленным целям производственно-хозяйственной деятельности

(начиная с уровня выполнения плановых заданий);

- степени соответствия процесса функционирования сис-

темы объективным требованиям к его содержанию, органи-

зации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных ва-

риантов организационной структуры служит возможность

наиболее полного и устойчивого достижения конечных це-

лей системы управления при относительно невысоких затра-

тах на ее функционирование. Критерием же эффективности

мероприятий по совершенствованию организационной струк-

туры служит возможность более полного и стабильного до-

стижения установленных целей или сокращения затрат на

управление, эффект от реализации которых должен за норма-

тивный срок превысить производственные затраты.

Показатели, используемые при оценке эффективности ме-

неджмента предприятия и его организационной структуры, мо-

гут быть разбиты на три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность

системы управления и выражающихся через конечные резуль-

таты деятельности организации и затраты на управление. При

оценках эффективности на основе показателей, характеризу-

ющих конечные результаты деятельности организации, в ка-

честве эффекта, обусловленного функционированием или раз-

витием системы управления, могут рассматриваться объем

(увеличение объема выпуска продукции), цель (увеличение

прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем

капитальных вложений (экономия на капитальных вложени-

ях), качество продукции, сроки внедрения новой техники.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и

организацию процесса управления, в том числе непосредствен-

ные результаты и затраты управленческого труда. В качестве

затрат на управление учитываются текущие расходы на со-

держание аппарата управления, эксплуатацию технических

средств и информационных баз, подготовку и переподготов-

288ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

ку кадров управления, а также единовременные расходы на

исследовательские проектные работы в области создания и

совершенствования систем управления, на приобретение вы-

числительной техники и других технических средств, исполь-

зуемых в управлении, затраты на строительство.

При оценке эффективности процесса управления исполь-

зуются показатели, которые могут оцениваться как количе-

ственно, так и качественно. Эти показатели приобретают нор-

мативный характер и могут использоваться в качестве крите-

рия эффективности и ограничений, когда организационная

структура изменяется в направлении улучшения одного или

группы показателей эффективности без изменения (ухудше-

ния) остальных. К нормативным характеристикам аппарата

управления могут быть отнесены следующие: производитель-

ность, экономичность, адаптивность, гибкость, оператив-

ность, надежность.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность

организационной структуры и ее технико-экономический уро-

вень, которые могут использоваться в качестве нормативных

при анализе эффективности проектируемых вариантов орга-

низационных структур. К ним относятся количество звеньев

системы управления, степень централизации функций управ-

ления, принятые нормы управляемости, сбалансированность

распределения прав и ответственности, уровень специализа-

ции и функциональной замкнутости подсистем и т.п.

Для оценки эффективности управления важное значение

имеет определение соответствия системы управления и ее орга-

низационной структуры объекту управления. Это находит

выражение в наборе состава функций и целей управления,

содержательности, полноте и целостности процессов управ-

ления, соответствующей численности и составу работников,

объему, сложности работ, обеспечении производственно-тех-

нологических процессов необходимой информацией, обеспе-

ченности процессов управления техническими средствами.

При рассмотрении экономического потенциала предпри-

ятия считаем возможным выделить определенную иерархи-

289ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

ческую вертикаль. Это позволяет рассматривать экономичес-

кий потенциал предприятия как систему, которая включает

потенциалы отдельных функциональных подразделений. В

свою очередь, потенциалы подразделений (цеха, управления,

департамента и т.д.) также состоят из потенциалов соответ-

ствующих функциональных служб, участков, бригад и т.д.

Следует отметить, что процесс трансформаций и адаптив-

ных изменений предприятий к рынку приводит к существен-

ным изменениям в организационной иерархии. На фоне от-

носительного снижения статуса производственных подразде-

лений статус менеджеров среднего звена (линейных руково-

дителей) может и должен повышаться, если отношения меж-

ду верхним и средним уровнем управления строятся на эко-

номической основе. Однако, независимо от того какой вари-

ант поведения выбирает высшее руководство, предоставлять

ли производственным подразделениям самостоятельность или

сохранять предприятие как единую производственную еди-

ницу, главной проблемой для высшего руководства является

сохранение контроля над предприятием через контроль не над

производством, а над распределением ресурсов, прежде всего

финансовых. Эта проблема доминирует при проведении при-

ватизации и трансформации традиционных систем управле-

ния предприятием, при адаптации к динамичным условиям

окружающей среды, при наращивании экономического потен-

циала предприятия.

При этом можно констатировать, что руководители сред-

него звена уже не представляют собой гомогенной группы.

Растет дистанция между менеджерами среднего звена (началь-

никами цехов, участков) и менеджерами более низкого ранга

(мастерами). Начальники цехов (участков) становятся более

независимыми и по своим функциям приближаются к группе

руководителей высшего звена. Их статус повышается в резуль-

тате увеличения дифференциации оплаты труда руководите-

лей и рабочих, изменения формы занятости. С ними, как и с

высшим менеджментом предприятия, заключаются индиви-

дуальные контракты на длительный срок.

290ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

Наиболее четко эта тенденция проявляется на крупных

предприятиях, находящихся в процессе разукрупнения, выде-

ления цехов в самостоятельные заводы, а затем - после про-

хождения процедуры приватизации - формирования холдин-

говой структуры.

Приватизация являлась средством укрепления контроля

высшего руководства над предприятием, а наделение линей-

ных руководителей акциями и их участие в органах управле-

ния преследовало цель добиться их лояльности и поддержки

действий высшего менеджмента при проведении внутренней

приватизации, чреватой конфликтами прежде всего с потен-

циальными и реальными «внешними» собственниками.

На подавляющем большинстве предприятий укрепление

позиций линейного менеджмента, повышение квалификации

не является предметом целенаправленной политики высшего

руководства. Сохраняется авторитарное руководство пред-

приятием его генеральным директором с преобладанием ад-

министративных методов управления и уравнительных меха-

низмов распределения дохода между подразделениями пред-

приятия, что, по нашему мнению, значительно снижает по-

тенциал предприятия и возможности его реализации.

Однако независимо от позиции высшего руководства из-

менения внешней среды и внутренней производственной

ситуации привели к перераспределению полномочий между

верхним и средним уровнем управления. Поскольку с обрете-

нием самостоятельности от государственных органов высшая

администрация предприятия берет на себя часть их функций

(формирование стратегии развития предприятия, внешние

отношения предприятия), часть своих функций по обеспече-

нию производственного процесса она делегирует на средний

уровень управления. Перераспределению полномочий между

двумя уровнями управления способствовало также стремле-

ние высших менеджеров переложить ответственность за обес-

печение производства на плечи линейных руководителей и тем

самым перевести производственные конфликты на уровень

подразделений. В результате расширяется самостоятельность

291ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

руководителей среднего звена в решении вопросов снабже-

ния и сбыта, поиска новых заказчиков, а также в оператив-

ном управлении производством.

Являясь основным проводником стратегии реализации

потенциальных возможностей предприятия, линейный мене-

джмент приобретает новые навыки, которые выходят за рам-

ки его традиционных функций по выполнению спущенного

сверху плана. Его управленческая власть над рабочими рас-

тет. Этому способствует возникшая в условиях спада произ-

водства ситуация превышения предложения труда над спро-

сом на труд, угроза безработицы, упрощение процедуры

увольнения рабочих. В то же время вопросы управления на

уровне производственных подразделений были и остаются

слабо проработанными на украинских предприятиях, не из-

меняются организация труда, его нормирование и стимули-

рование. И в этих условиях поведение линейных руководите-

лей тяготеет к старым образцам, основанным на традицион-

ных ценностях и сохранении неформальных механизмов

управления производственным процессом.

В таком сочетании активности, предприимчивости в

стремлении сохранить производство и основной костяк кад-

ров и консервативности традиционных производственных

ценностей, сопротивления изменениям проявляется сегодня

противоречивость роли линейных руководителей в трансфор-

мации предприятий, в повышении уровня внутрифирменно-

го управления, планирования и реализации экономического

потенциала предприятия.

292ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Правильная начальная стратегическая ориентация и бла-

гоприятные исходные условия (обеспеченность материальны-

ми, финансовыми, трудовыми5 а в последнее время и инфор-

мационными ресурсами) - залог удачного функционирования

любого предприятия. При этом одной из важнейших харак-

теристик предприятия является величина (объем) его эконо-

мического потенциала. Именно экономический потенциал

предприятия выступает основой принятия стратегических ре-

шений, определяет направления его развития, формирует про-

грамму действий на перспективу, является базовым критери-

ем управления.

Вместе с тем, несмотря на важность этой категории для

экономики предприятия, исследования в данной области ве-

дутся недостаточно. Особого внимания, на наш взгляд, тре-

бует исследование факторов, определяющих процессы фор-

мирования и использования экономического потенциала и, в

частности, механизма выработки стратегических направлений

развития предприятия в условиях изменчивой рыночной сре-

ды, развития и оптимизации организационных структур

управления, направлений и источников инвестирования. Не-

достаточно решенными в теории являются также вопросы на-

учной атрибуции понятия, проблемы оценки и моделирова-

ния экономического потенциала. Все это, безусловно, сдер-

живает разработку эффективного механизма управления эко-

номическим потенциалом предприятия.

Решению перечисленных проблем и посвящена данная

монография. Результаты научных исследований позволили

сформулировать следующие выводы и обобщения.

1. Анализ подходов к определению исследуемого поня-

тия показал, что применительно к отдельному предприятию

293ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

понятие «экономический потенциал» должно характеризовать

не столько его производственные возможности (производ-

ственную мощность), сколько интегральные способности

предприятия максимально удовлетворять потребности потре-

бителей, рационально используя при этом наличные ресурсы

и учитывая интересы внешних экономических субъектов.

Экономический потенциал предприятия зависит от опти-

мального сочетания отдельных видов экономических

ресурсов, вовлеченных в производственный процесс, уровня

организации производства и труда, эффективности системы

управления. Экономический потенциал предприятия пред-

ставляет собой сложную, динамическую, иерархическую, и по

характеру взаимосвязей стохастическую систему.

Предлагается выделять в качестве основных структурооб-

разующих элементов экономического потенциала предприятия

следующие основные составляющие: предпринимательский

потенциал (инициативно-рисковый и управленческий потен-

циалы); финансовый потенциал (оперативный финансовый и

инвестиционный потенциалы); кадровый потенциал (потенци-

ал трудового коллектива и индивидуальный потенциал работ-

ника); интеллектуальный потенциал (информационный и ин-

новационный потенциалы); производственный потенциал (ма-

териально-технический и технологический потенциалы).

2. Отдельной теоретико-методологической задачей явля-

ется задача оценки экономического потенциала. Под оцен-

кой экономического потенциала понимается определение его

величины в стоимостном выражении. Оценке может подле-

жать или общая величина экономического потенциала, или

его активная часть. При этом оценка экономического потен-

циала может быть интервальной величиной (например, годо-

вой) или суммарной (за период, равный среднему циклу вос-

производства экономического потенциала).

Величина экономического потенциала представляет со-

бой максимально возможный объем производства материаль-

ных благ и услуг при данном количестве и качестве имеющихся

в наличии экономических ресурсов в условиях, обеспечиваю-

294ЗАКЛЮЧЕНИЕ

щих наиболее полное их использование по времени и продук-

тивности. Данный показатель характеризует максимально

возможную отдачу экономического потенциала.

Учитывая разнонаправленность, а подчас и несопостави-

мость оценок локальных потенциалов, на наш взгляд, целе-

сообразно использовать интегральную оценку, а не простое

суммирование отдельных элементов.

В монографии предложены подходы к моделированию

экономического потенциала предприятия.

3. Важнейшей проблемой, непосредственно связанной с

процессами формирования и наращивания экономического

потенциала, является инвестиционная деятельность предпри-

ятия. В монографии предложены подходы к решению пробле-

мы выбора приоритетных направлений инвестирования эко-

номического потенциала. Определено, что инвестиционная

активность предприятия зависит от величины его инвестици-

онного потенциала, определяющего возможности самофинан-

сирования инвестиций, а также характеризуется возможнос-

тями и заинтересованностью предприятия в использовании

собственных, заемных и привлеченных средств. Инвестици-

онный потенциал, являясь частью финансового потенциала

предприятия, зависит как от результатов деятельности пред-

приятия, так и от факторов внешней экономической среды.

4. Инвестиционный потенциал определяет возможности

предприятия по реализации текущей инвестиционной поли-

тики. В процессе исследования выявлены и охарактеризова-

ны основные группы факторов, оказывающих существенное

влияние на процессы текущего инвестирования. К ним отне-

сены стратегия развития предприятия, программа производ-

ственно-хозяйственной деятельности, производственная

структура предприятия, ограничения по масштабу развития

производства, вариантность технологий производства, воз-

можные изменения в структуре трудовых ресурсов, условия

материально-технического снабжения, финансовое обеспече-

ние инвестиционного проекта, существующий хозяйственный

механизм функционирования предприятия.

295ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

5. Большое значение при разработке текущей инвестици-

онной политики имеет оптимизационно-инвестиционный

блок. В монографии предложена экономико-математическая

модель оптимизации текущего инвестиционного проекта. В

качестве критерия оптимальности реализации инвестицион-

ного проекта принята максимизация чистой прибыли.

Экономико-математическая модель позволяет в комплек-

се и во взаимосвязи определить виды и количество единиц

новых или дополнительных основных производственных фон-

дов, которые вводятся в соответствии с текущим инвестици-

онным проектом, источники и размеры заемных средств, оп-

тимальные размеры капитальных вложений и чистой прибы-

ли в текущем периоде.

6. В монографии предложен и обоснован методический

подход к определению экономической эффективности инвес-

тиционной стратегии предприятия, основанный на использо-

вании трансформированного применительно к целям настоя-

щего исследования метода мультипликатора.

Предлагается выделять на уровне предприятия два под-

хода к управлению инвестиционной деятельностью, в основу

которых положен метод мультипликатора. Первый (актив-

ный) основан на том, что в целях повышения объемов произ-

водства необходимо стремиться к увеличению значения муль-

типликатора, непосредственно воздействуя на него путем

корректировки производственной структуры предприятия.

Второй (пассивный) базируется на том, что необходимо при-

держиваться такого режима функционирования предприятия,

который заведомо приводил бы к росту мультипликатора. В

этом случае требуется поддержание некоторых оптимальных

темпов роста инвестиций и изменение производственной

структуры предприятия.

В монографии рассмотрены особенности практической

реализации указанных подходов.

7. В качестве стратегии долгосрочного инвестирования

предлагается понимать процесс определения направлений

инвестиционного развития предприятия, обеспечивающий на

296ЗАКЛЮЧЕНИЕ

протяжении прогнозируемого периода положительную чистую

текущую стоимость генерируемых им денежных потоков. Пред-

полагается, что успешная реализация данной стратегии долж-

на способствовать приобретению конкурентных преимуществ,

а также согласовываться с требованием неуклонного повыше-

ния общей рыночной стоимости активов предприятия.

8. Показано, что в условиях переходной экономики по-

вышение эффективности работы предприятий требует систем-

ной трансформации их организационных структур, оптими-

зирующих формирование и использование экономического

потенциала.

Рассмотрен процесс формирования организационных

структур предприятий - процесс организационного проекти-

рования. Проведен анализ основных видов организационных

структур - линейно-функциональных, дивизиональных, адап-

тивных. Отмечены их основные достоинства и недостатки.

Рассмотрены основные схемы проведения реформирования

(реструктуризации). Сделан вывод о необходимости замены

радикальных изменений организационных структур процес-

сом их постепенной трансформации.

Отмечено, что общая методология реформирования за-

ключается в одновременном преодолении кризиса управлен-

ческих решений, кризиса платежеспособности (ликвидности),

кризиса рентабельности (эффективности), кризиса стратегии

развития.

9. Современная экономика в глобальном измерении все

больше приобретает корпоративные черты. Для микроуров-

ня это доминирование корпораций среди прочих типов фирм.

Для макроуровня это построение контрактных отношений

между институциональными секторами. В этой связи науч-

ный интерес к корпоративным организационным структурам

актуален для условий экономики переходного типа.

В монографии проведен сравнительный анализ построе-

ния структур корпоративного управления в США и Герма-

нии, приведены принципы добросовестного корпоративного

управления. Сделан вывод о том, что совершенствование

297ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

корпоративных структур украинских предприятий должно

проводиться с учетом их текущего состояния и условий фун-

кционирования. Отмечено, что для украинских акционерных

обществ актуальной является не столько задача оператив-

ного финансового менеджмента (управление ликвидностью

и курсом акций), сколько задача стратегического финансо-

вого менеджмента (поиск стратегического инвестора, рест-

руктуризация и т.п.).

10. Изменения, происходящие в связи с развитием рыноч-

ных отношений в экономике страны, обусловливают необхо-

димость формирования каждым предприятием стратегичес-

ких целей, определения ресурсов и разработки плана действий

по достижению стратегических целей. В монографии рассмот-

рены особенности формирования современных систем стра-

тегического и тактического управления предприятием.

Отмечается, что система стратегического управления

предприятием - комплексная, взаимосвязанная структура

управления, предназначенная для разработки наиболее общих

и долгосрочных установок предприятия, программ действий,

ориентированных на перспективу, в рамках которых обеспе-

чивается выполнение миссии предприятия.

Делается вывод о том, что экономический потенциал пред-

приятия является стратегическим ресурсом, который обеспе-

чивает его устойчивость в неадекватных условиях макросре-

ды, позволяет нейтрализовать негативное влияние внешних

факторов, поэтому одна из основных стратегических задач

менеджмента - наращивание экономического потенциала

предприятия.

Система тактического менеджмента представляет собой

переходное звено между целями и планами, формируемыми

на этапе стратегического управления, и действиями по конт-

ролю за выполнением и обеспечением производственной или

иной операционной деятельности предприятия в процессе

оперативного управления.

В монографии анализируются современные методы так-

тического управления предприятием - технология BPML и

298ЗАКЛЮЧЕНИЕ

технология Workflow, Делается вывод о необходимости адап-

тации этих методов в условиях украинской экономики.

11. Отмечается, что одной из основных задач менеджмен-

та является деятельность, связанная с повышением экономи-

ческого потенциала. Анализируются два направления повы-

шения потенциала. Первое (внешнее) связано с привлечением

ресурсов на предприятие извне, второе направление - поиск

и реализация внутрипроизводственных резервов. В качестве

постановочной в монографии приводится классификация ре-

зервов предприятия.

Делается вывод о том, что при анализе резервов наибо-

лее эффективным является балансовый метод анализа. Реко-

мендуется проводить анализ внутрипроизводственных резер-

вов предприятия в три этапа: 1) выявление резервов; 2) сум-

марная оценка резервов; 3) анализ результатов деятельности

предприятия и определение ее эффективности.

Рассматривается взаимосвязь экономического потенциа-

ла предприятия и его отдельных подсистем. На этой основе

анализируются эффекты, проявляющиеся в ходе производ-

ственной деятельности предприятия.

В качестве перспективных направлений дальнейших ис-

следований можно предложить оптимизацию пропорций меж-

ду отдельными составляющими экономического потенциала

предприятия, разработку методических подходов по оценке

эффективности его использования, формирование механизма

управления экономическим потенциалом.