Тема 5. Создание и развитие групп внутреннего консалтинга (ВКГ) .

План:

1.      Принципы создания ВКГ в организации.

2.      Факторы успеха.

3.      Этапы создания ВКГ.

4.      Управления и отбор консультантов.

Существует пять принципов, на которых основы­вается соглашение, между ВКГ и клиентом. Они связаны с ВКГ, как со структурой, которая предоставляет услуги различным подразделениям организации.

Принцип 1. Деятельность ВКГ не должна управ­ляться директивным способом. ВКГ не несут ответствен­ность за деятельность подразделений в середине органи­зации. Консалтинговые задачи должны укреплять, а не ослаблять организационную ответственность в середине организации.

Принцип 2. Услуги и контроль должны быть четко разделены, а деятельность ВКГ должна быть четко сфоку­сирована на предоставлении услуг. Очень важно, чтобы ВКГ процветала благодаря своим услугам и рекомендаци­ям, а не благодаря осуществлению контроля в середине организации.

Принцип 3. Организация ВКГ должна быть по­строена для того, чтобы удовлетворять потребности кли­ента. Деятельность ВКГ должна направляться на те части организации, которые требуют этих услуг.

Принцип 4. ВКГ должно предоставить помощь высшему руководству определить структуру политики и стандарты для организации. Деятельность ВКГ должна характеризоваться свободным доступом к высшему руко­водству.

Принцип 5. ВКГ не должно быть на побегушках у высшего руководства, а также не должно исповедовать философию непогрешимости. Ценность ВКГ зависит пол­ностью от ее способности предоставлять высококачест­венные услуги. ВКГ должны предоставлять экспертов, ко­торые специализируются на разнообразных консалтинго­вых услугах.

При создании устава для ВКГ существует множе­ство проблемных вопросов. Некоторые из них являются достаточно важными.

1)  Первый вопрос, который должен быть решен -это какие услуги должны предоставляться ВКГ. Некото­рые организации ограничивают количество услуг, чтобы обеспечить оптимальную поддержку корпоративной стра­тегии.

2)  Одной из самых важных и наиболее частых возникающих проблем является проблема оплаты услуг ВКГ клиентом. Работа на коммерческих основах больше ориентирует деятельности ВКГ на потребности клиента и на высокое качество услуг.

Группа, деятельность которой не оплачивается, имеет все шансы стать административно-бюрократи­ческой.

Можно утверждать, что оплата услуг ВКГ стиму­лирует консультантов активнее реагировать на смену по­требностей клиентов, улучшая тем самым и эффектив­ность деятельности. В случаях, когда клиенты оплачивают услуги, которые предоставляются ВКГ, они имеют воз­можность быть в курсе их деятельности. Это также сти­мулирует профессионализм, побуждает к инновациям, по­вышает качество услуг.

3)  Если ВКГ была сформирована для того, чтобы осуществлять контрольные функции, то предоставляемые услуги могут носить принудительный характер для орга­низации клиента.

4)  Важно, чтобы деятельность ВКГ была направ­лена на поддержку высокого качества консалтинговых ус­луг и на их усовершенствование на фоне укрепления дли­тельных связей с клиентом на основах доверия и взаимо­уважения.

5)  Деятельность ВКГ может часто переплетаться с предоставлением других услуг. ВКГ должна быть готовой к конкурирующей окружающей среде, в которой предос­тавляются подобные услуги. Задачей ВКГ в этом случае является сделать эту связь длительной и продуктивной.

б) Некоторые организации иногда завышают тре­бования относительно услуг, которые предоставляют ВКГ. Иногда ВКГ приобретает роль покупателя услуг внешнего консалтинга. Во многих организациях ВКГ ра­ботают вместе с внешними консультантами, при этом об­ретают новый опыт и повышают свою компетентность. Проекты, в которых задействованные ВКГ и внешние консультанты, как правило, очень успешны.

            Основные факторы успеха.

Существует ряд факторов, которые являются необ­ходимыми для успешной деятельности ВКГ.

Поддержка высшего руководства является очень важной для деятельности ВКГ, прежде всего на ранних стадиях проекта. С самого начала высшее руководство должно продемонстрировать полную поддержку ВКГ, удостовериться в правильной комплектации группы, со­ответствующей оплате труда и в том, что правильно опре­делена роль ВКГ относительно других подразделений ор­ганизации. С последующим развитием ВКГ роль высшего руководства, постепенно снижается.

Управление деятельностью ВКГ является важным фактором успешной деятельности ВКГ. Руководитель ВКГ должен уметь создать профессиональную группу поддержки и продемонстрировать необходимые профес­сиональные и организационные качества.

ВКГ требует большей гибкости в вопросах управ­ления персоналом относительно найма, обучения, заклю­чения контрактов и т.д. Существует постоянная потреб­ность сохранения состава работающих в ВКГ. Это дости­гается благодаря: повышению профессионализма; творческим и открытым внутренним организационным окруже­нием; созданием гибких организационных (не иерархичных) структур; предоставлением возможности для обуче­ния и повышения квалификации. Чтобы обеспечить эф­фективную деятельность ВКГ, системе необходимо наби­рать персонал с различных уровней иерархической орга­низации.

Чтобы удовлетворить потребности клиента, каче­ство услуг, которое предоставляются должно быть на вы­соком уровне. Качественным должно быть как управле­ние, так и контроль. Если это касается качества управле­ния, ВКГ должна обсудить возможность применения ме­тодов и инструментария МОТ или обеспечить внедрение стандартов ICO 9000. ВКГ должна, также гарантировать, что все контрольные процедуры действуют с целью мони­торинга качества выполнения задач и удовлетворения по­требностей клиента.

Важно, чтобы консультанты отвечали стандартам профессиональной этики, таким как уклонение от кон­фликтов, конфиденциальность и др.

Этапы ВКГ

В создании ВКГ можно выделить три этапа:

·        Инкубационный. ВКГ только что сформирова­на, и ее задачи: налаживание связей с организацией, раз­работка программы начальной деятельности, определение философи деятельности и организационной структуры.

·        Этап роста. ВКГ уже определилось относи­тельно своей роли, структура готова к росту. Цель этого этапа - перевести деятельность ВКГ в финансово авто­номный режим. На этой стадии ВКГ является получате­лем других корпоративных услуг организации. ВКГ

должно работать по возмещению затрат и повышению  

консалтингового уровня.

·        Зрелость. Зрелость ВКГ зависит от финансовой независимости и качества услуг, которые предоставляют­ся. ВКГ предоставляется статус, который отвечает статусу других подразделений организации. На этом этапе основ­ная часть работы ВКГ посвящается исследованию страте­гии и бизнес-процессов. Клиенториентированная фило­софия деятельности должна быть полностью воплощена в жизни. Услуги должны быть полностью оплачиваемыми, а ВКГ должна быть полностью финансово независимой.

Отбор консультантов.

При отборе консультантов нужно руководство­ваться тем, чтобы профайлы кандидатов отвечали требо­ваниям компетентности. Такой подход является опти­мальным при формировании новой ВКГ, но он встречает затруднения в ситуации, когда группа внутренних кон­сультантов уже существует. Однако, принцип формирова­ния группы остается неизменным: необходимо создать наилучшее соотношение между потребностями и пригод­ностью консультанта, и, в случае необходимости, вести обучение и образовательную программу для персонала, которая была бы нацелена на заполнение пробелов и уме­ний и навыках консультантов.

Высоким требованием к компетентности в среде часто соответствуют менеджеры, которые имеют большой опыт работы в материнской организации.

Минимальный и желательный уровень начальных консалтинговых на­выков

              Табл.5

Основные компетенции	Минимум	Желательный
Среды	Знание экономи­ческого и про­мышленного сек­торов	Знание материн­ской организации
Функциональная	Операционные знания в функ­циональной дис­циплине	Профессиональные знания в двух или больше функцио­нальных дисциплинах
Консалтинговый процесс	Высокая коммуникабельность, способность ре­шать проблемы, работа в команде	Мощное лидерст­во, маркетинг, ана­литические и кон­цептуальные спо­собности

 

Для этих специалистов может возникнуть необхо­димость в проведении обучения с целью приобретения навыков в сфере консалтинговых процессов и соответст­вующей функциональной сфере. Аналогично к работе в ВКГ можно привлекать функциональных специалистов с большим опытом консалтинговой деятельности. С тече­нием времени, такие претенденты приобретают навыки в иных сферах деятельности, что обеспечивается их при­влечением в ту или иную команду внутренних специали­стов. Возникает баланс компетентности и умений, кото­рые нужны группе. Люди компетентны в различных сфе­рах и с разными навыками и умениями формируют сба­лансированную консалтинговую команду.

Набор консультантов осуществляется как из внут­ренних ресурсов базовой организации, так из вне. Важ­ными являются критерии отбора на конкретную долж­ность. Необходимым для целей внутреннего и внешнего найма является утверждение четких требований к долж­ности и необходимой квалификации. Это гарантирует, что лишь те претенденты, которые имеют хотя бы минималь­но нужную квалификацию будут привлечены к работе и с течением времени оправдают решения руководителей ВКГ относительно их отбора. Полезным будет создание матрицы или шаблона объективной оценки профессио­нальной пригодности каждого претендента. Такая матри­ца имеет перечень ключевых требований относительно компетенции предложенной должности, а также дает воз­можность взвесить значимость каждого требования, и ос­тавляет место для оценки кандидатов соответственно ка­ждому из требований.

Общая техника набора консультантов заключается в найме на субконтрактной основе. ВКГ должна создавать и пополнять базу данных внешних консультантов и иных специалистов, которых можно будет время от времени привлекать, а также оценивать как ценных членов команды.