Тема 4. Методы и подходы внутреннего консалтинга.
План:
1. Обучение и развитие.
2. Обучение практикой.
3. Программа повышения производительности.
4. Реинжиниринг бизнес-процессов.
5. Различные подходы и технологии
Обучение и развитие
Все больше компаний идут на то, чтобы специалисты по развитию персонала работали как внутренние консультанты поскольку:
· консультации являются частью тренинга;
· рост качества и корпоративного планирования в середине организации требует от учебной функции большей ориентации на клиента и на результат;
· решения, разработанные в процессе тренинга могут быть перенесены в оперативную деятельность;
· новые технологии позволяют сократить время обучения с отрывом от производства.
В результате все большая часть специалистов по развитию персонала становится внутренними консультантами, так как подход, связанный с получением новых знаний, умений неотъемлемо связан с изменениями в организации.
Общая модель связи между целями и проблемами, лицами, которые обучаются, их потребностями и методами развития предоставлены в схеме.
Особенностью этой модели является то, что потребности развития компании (организаций) идентифицируются на базе проблем компании, а решение этих проблем переносятся на тренинг.
Роли внутреннего консультанта, привлеченного к процессу тренинга, могут быть следующими:
· выявление потребностей тренинга и развитие персонала на основе исследования целей и проблем компании;
· привлечение рабочих к процессу тренинга и развития;
· разъяснение политики тренинга и процедур и их связи со всем консалтинговым процессом;
· привлечение руководителей к тренингу, что активизирует изменения в компании;
« помощь руководству в анализе проблем ;
· разработка, организация и координация тренинга в соответствии с определенными потребностями;
· распределение тренинга на прямой и косвенный и определение взноса каждого из них в деятельность компании;
· помощь персонала в поисках путей, которые ведут к успеху.
Для того, чтобы успешно осуществлять тренинг, консультант должен обладать такими способностями:
· влиять и убеждать; вести переговоры, «продажа» тре-нингов и программ развития;
успешно налаживать взаимоотношения - установление внутренних связей в середине организации с помощью активного слушания, эффективного общения и построения команд единомышленников;
· методические способности - помогать правильно спроектировать и проводить тренинг, понимать особенности обучения взрослых людей, преодолевать сопротивление изменениям, диагностируя и формулируя рекомендации по проблемам развития персонала.
· предпринимательские способности - фокусироваться на творческом решении проблем развития персонала, в частности оценке риска проекта и видении предприятия как потенциального открытого рыночного сегмента для продвижения программ тренинга и развития персонала, в частности оценке риска проекта и видении предприятия как потенциального открытого рыночного сегмента для продвижения программ тренинга и развития.
В практике внутреннего консалтинга, в зависимости от обстоятельств и организационных проблем, тренинг может быть основным подходом/методом
проблем или лишь частью консалтинговой деятельности.
Руководитель, привлеченный к этому типу обучения, старается найти решение проблемы вместе с консультантом. Как правило, это может быть актуальная проблема в организации, которая не имеет непосредственного
прямого решения. Для ее решения требуются разнообразные пути, которые в свою очередь связаны с дополнениями к существующим управленческим технологиям.
Примерами таких проблем могут быть, например, преодоление пассивности персонала или методы обеспечения интегрированного взаимодействия финансовых отделов в процессе анализа децентрализованной информации и др. Избранная проблема должна быть достаточно важной для организации.
Такой подход имеет многочисленные преимущества.
· Во-первых он побуждает участников доверять друг другу, советоваться и совещаться, подвергать критике рассматриваемые предложения, синхронно накапливать знания и опыт.
· Во-вторых он позволяет определить потребности в организационном развитии, в тренинге.
Одной из особенностей этого подхода является то, что удовлетворение этих потребностей не откладывается на продолжительное время, а реализуется на соответствующих стадиях проекта.
Программа повышения производительности
Повышение производительности является определяющим показателем эффективности деятельности руководства. Для реализации этой программы необходимо:
· разработка концепции программы повышения производительности;
· понятие того, что организационные улучшения являются важным шагом;
· оценка реальной ситуации и статуса организации (компании);
· создание модели;
· создание планов и политики воплощения мероприятий по улучшению.
Программа повышения производительности (ППП) будет успешной лишь при таких условиях:
· высшее руководство полностью задействовано в программе;
· осуществляется эффективная организационная подготовка под руководством менеджеров высшего звена;
· существует полное понимание всех целей программы;
· свободные коммуникации между всеми подразделами структуры организации;
· существует приемлемая система управления трудовыми ресурсами;
· технологии, которые выбраны для осуществления
процесса обновления органично вписываются в него;
· контроль, оценка и подведение итогов должны определять результаты и возможные препятствия на пути осуществления процесса повышения производительности.
Наиболее существенным условием эффективности ППП является вынужденное стремление к изменениям, которое выходит из сердцевины организации и внешней среды компании. Это - новые идеи, методы и решения.
Высшее руководство и внутренние консультанты принимают на себя ответственность за управление процессами проектирования и реализации программы, а также за осуществление экспериментов по разработке новых решений.
Руководители и внутренние консультанты должны убедить персонал, что существует достаточно положительных факторов, которые будут оказывать содействие успешным изменениям, а также будут создавать благоприятные условия для этого. Решение о внедрении процедуры ППП должно быть принято после инвестирования. Величина инвестиций должна сопоставляться с возможными рисками. Срок окупаемости такой программы не должен превышать 1 года.
При определении подхода по реализации ППП необходимо осуществить следующие три шага:
· найти причину обращения к ППП, что будет побуждать людей с большей ответственностью относиться к выполнению этой программы;
· во время анализа определить потенциальные источники экономики и сопоставить с ними возможные риски;
создать структуру для ППП, которая бы охватывала все потенциальные сферы компаний, организаций.
Первый шаг Программы Повышения Производительности должен быть направлен на определение неиспользованных материальных и трудовых (человеческих) ресурсов.
Второй шаг должен быть направлен на определение того, как эти неиспользованные ресурсы могут быть включены в дополнительный выпуск продукции, или как они должны быть изъяты из процесса производства для снижения стоимости.
Реинжиниринг бизнес-процессов (БПР)
Традиционно, преобладающая часть руководителей и консультантов используют дедуктивный способ, стремясь определить проблемы и пути их решения. БПР требует индуктивного вида мышления, что побуждает консультанта на первых порах выдвинуть неординарное решение и далее со временем определить те проблемы, которые следует решить.
Идея процесса БПР состоит в фокусировании на потребностях клиента и их удовлетворении с целью интенсификации финансовой деятельности.
Основное отличие БПР и традиционных подхо дов внутреннего консалтинга состоит в том, что БПР начинается с осознания факта, что организация бизнес-процесса сконцентрирована на трансформации ресурсов от входа бизнесового процесса к его к выходу, преследуя конечные цели бизнеса. Во-вторых, БПР определяет глобальную природу бизнес-процессов, которые пересекают все функциональные связи и направлены на основную деятельность и ресурсы, необходимые для осуществления этой трансформации.
Общий подход внутреннего консалтинга концентрируется на технологиях, которые касаются исследования каждого процесса шаг за шагом с целью определения узких мест, а не на важных событиях, которые оказывают влияние на усовершенствование процесса или его упрощение. Этот подход имеет сходство с промышленным инжинирингом за многими позициями, это приведет скорее к незначительным улучшениям, а не кардинальным сдвигам в сфере производительности.
БПР больше фокусирует внимание на том, что необходимо осуществить организации, чем на том. что она делает в данный момент. Этот процесс обеспечивает достижение цели путем внедрения существенных изменений в организации.
Одним из важных условий внедрения процессов БПР является ответственность руководителей. Без поддержки руководства, сотрудничество даже лучших консультантов не будет эффективным. Успешное начало внедрения БПР должно проходить под сильным исполнительским влиянием руководства и опытных консультантов. Очень важно при этом иметь внутренних консультантов хорошо осведомленных о действующей структуре организации. Совместные их усилия приведут организацию к ожидаемым результатам через радикальные изменения.
Иные подходы и технологии.
Мы предоставили сжатый обзор наиболее употребляемых методов и подходов внутреннего консалтинга. Тем не менее существует множество традиционных методов и технологий деятельности внутреннего консалтинга.
Хорошо известны технологии промышленного инжиниринга такие как системы инжиниринга, системы анализа, стратегическое планирование, управление проектами, управление информационными системами и т.д.
Много практиков успешно используют управление по целям.
Активно используются на различных стадиях деятельности внутреннего консалтинга диагностические технологии такие как:
· анализ проблем;
· экспертиза;
· тестирование;
· опрос;
· интервьюирование;
· обзоры;
· планирование карьеры;
· встречи;
· дискуссии;
· индивидуальные и групповые технологии;
· моделирование поведения;
· анализ отчетности;
· сопоставление с иными компаниями. Некоторые ВКГ, в случае если они рассредоточены по различным подразделам и проектам, создают между
собою и клиентами так называемую «сеть», с целью быстрого информирования друг друга об успехах и проблемах.
Один из наиболее важных подходов, которые могут применять ВКГ в своей практике это система общего управления качеством (TQM), которая объединяет в одну систему:
· проектирование улучшения организации деятельности;
· индивидуальные и корпоративные культуры и способности;
· организационную реструктуризацию, а также ряд вышеупомянутых методов и способов, которые используются для улучшения производительности и качества.