Тема 5. Создание и развитие групп внутреннего консалтинга (ВКГ) .
План:
1. Принципы создания ВКГ в организации.
2. Факторы успеха.
3. Этапы создания ВКГ.
4. Управления и отбор консультантов.
Существует пять принципов, на которых основывается соглашение, между ВКГ и клиентом. Они связаны с ВКГ, как со структурой, которая предоставляет услуги различным подразделениям организации.
Принцип 1. Деятельность ВКГ не должна управляться директивным способом. ВКГ не несут ответственность за деятельность подразделений в середине организации. Консалтинговые задачи должны укреплять, а не ослаблять организационную ответственность в середине организации.
Принцип 2. Услуги и контроль должны быть четко разделены, а деятельность ВКГ должна быть четко сфокусирована на предоставлении услуг. Очень важно, чтобы ВКГ процветала благодаря своим услугам и рекомендациям, а не благодаря осуществлению контроля в середине организации.
Принцип 3. Организация ВКГ должна быть построена для того, чтобы удовлетворять потребности клиента. Деятельность ВКГ должна направляться на те части организации, которые требуют этих услуг.
Принцип 4. ВКГ должно предоставить помощь высшему руководству определить структуру политики и стандарты для организации. Деятельность ВКГ должна характеризоваться свободным доступом к высшему руководству.
Принцип 5. ВКГ не должно быть на побегушках у высшего руководства, а также не должно исповедовать философию непогрешимости. Ценность ВКГ зависит полностью от ее способности предоставлять высококачественные услуги. ВКГ должны предоставлять экспертов, которые специализируются на разнообразных консалтинговых услугах.
При создании устава для ВКГ существует множество проблемных вопросов. Некоторые из них являются достаточно важными.
1) Первый вопрос, который должен быть решен -это какие услуги должны предоставляться ВКГ. Некоторые организации ограничивают количество услуг, чтобы обеспечить оптимальную поддержку корпоративной стратегии.
2) Одной из самых важных и наиболее частых возникающих проблем является проблема оплаты услуг ВКГ клиентом. Работа на коммерческих основах больше ориентирует деятельности ВКГ на потребности клиента и на высокое качество услуг.
Группа, деятельность которой не оплачивается, имеет все шансы стать административно-бюрократической.
Можно утверждать, что оплата услуг ВКГ стимулирует консультантов активнее реагировать на смену потребностей клиентов, улучшая тем самым и эффективность деятельности. В случаях, когда клиенты оплачивают услуги, которые предоставляются ВКГ, они имеют возможность быть в курсе их деятельности. Это также стимулирует профессионализм, побуждает к инновациям, повышает качество услуг.
3) Если ВКГ была сформирована для того, чтобы осуществлять контрольные функции, то предоставляемые услуги могут носить принудительный характер для организации клиента.
4) Важно, чтобы деятельность ВКГ была направлена на поддержку высокого качества консалтинговых услуг и на их усовершенствование на фоне укрепления длительных связей с клиентом на основах доверия и взаимоуважения.
5) Деятельность ВКГ может часто переплетаться с предоставлением других услуг. ВКГ должна быть готовой к конкурирующей окружающей среде, в которой предоставляются подобные услуги. Задачей ВКГ в этом случае является сделать эту связь длительной и продуктивной.
б) Некоторые организации иногда завышают требования относительно услуг, которые предоставляют ВКГ. Иногда ВКГ приобретает роль покупателя услуг внешнего консалтинга. Во многих организациях ВКГ работают вместе с внешними консультантами, при этом обретают новый опыт и повышают свою компетентность. Проекты, в которых задействованные ВКГ и внешние консультанты, как правило, очень успешны.
Основные факторы успеха.
Существует ряд факторов, которые являются необходимыми для успешной деятельности ВКГ.
Поддержка высшего руководства является очень важной для деятельности ВКГ, прежде всего на ранних стадиях проекта. С самого начала высшее руководство должно продемонстрировать полную поддержку ВКГ, удостовериться в правильной комплектации группы, соответствующей оплате труда и в том, что правильно определена роль ВКГ относительно других подразделений организации. С последующим развитием ВКГ роль высшего руководства, постепенно снижается.
Управление деятельностью ВКГ является важным фактором успешной деятельности ВКГ. Руководитель ВКГ должен уметь создать профессиональную группу поддержки и продемонстрировать необходимые профессиональные и организационные качества.
ВКГ требует большей гибкости в вопросах управления персоналом относительно найма, обучения, заключения контрактов и т.д. Существует постоянная потребность сохранения состава работающих в ВКГ. Это достигается благодаря: повышению профессионализма; творческим и открытым внутренним организационным окружением; созданием гибких организационных (не иерархичных) структур; предоставлением возможности для обучения и повышения квалификации. Чтобы обеспечить эффективную деятельность ВКГ, системе необходимо набирать персонал с различных уровней иерархической организации.
Чтобы удовлетворить потребности клиента, качество услуг, которое предоставляются должно быть на высоком уровне. Качественным должно быть как управление, так и контроль. Если это касается качества управления, ВКГ должна обсудить возможность применения методов и инструментария МОТ или обеспечить внедрение стандартов ICO 9000. ВКГ должна, также гарантировать, что все контрольные процедуры действуют с целью мониторинга качества выполнения задач и удовлетворения потребностей клиента.
Важно, чтобы консультанты отвечали стандартам профессиональной этики, таким как уклонение от конфликтов, конфиденциальность и др.
Этапы ВКГ
В создании ВКГ можно выделить три этапа:
· Инкубационный. ВКГ только что сформирована, и ее задачи: налаживание связей с организацией, разработка программы начальной деятельности, определение философи деятельности и организационной структуры.
· Этап роста. ВКГ уже определилось относительно своей роли, структура готова к росту. Цель этого этапа - перевести деятельность ВКГ в финансово автономный режим. На этой стадии ВКГ является получателем других корпоративных услуг организации. ВКГ
должно работать по возмещению затрат и повышению
консалтингового уровня.
· Зрелость. Зрелость ВКГ зависит от финансовой независимости и качества услуг, которые предоставляются. ВКГ предоставляется статус, который отвечает статусу других подразделений организации. На этом этапе основная часть работы ВКГ посвящается исследованию стратегии и бизнес-процессов. Клиенториентированная философия деятельности должна быть полностью воплощена в жизни. Услуги должны быть полностью оплачиваемыми, а ВКГ должна быть полностью финансово независимой.
Отбор консультантов.
При отборе консультантов нужно руководствоваться тем, чтобы профайлы кандидатов отвечали требованиям компетентности. Такой подход является оптимальным при формировании новой ВКГ, но он встречает затруднения в ситуации, когда группа внутренних консультантов уже существует. Однако, принцип формирования группы остается неизменным: необходимо создать наилучшее соотношение между потребностями и пригодностью консультанта, и, в случае необходимости, вести обучение и образовательную программу для персонала, которая была бы нацелена на заполнение пробелов и умений и навыках консультантов.
Высоким требованием к компетентности в среде часто соответствуют менеджеры, которые имеют большой опыт работы в материнской организации.
Минимальный и желательный уровень начальных консалтинговых навыков
Табл.5
Основные компетенции |
Минимум |
Желательный |
Среды |
Знание экономического и промышленного секторов |
Знание материнской организации |
Функциональная
|
Операционные знания в функциональной дисциплине |
Профессиональные знания в двух или больше функциональных дисциплинах |
Консалтинговый процесс |
Высокая коммуникабельность, способность решать проблемы, работа в команде |
Мощное лидерство, маркетинг, аналитические и концептуальные способности |
Для этих специалистов может возникнуть необходимость в проведении обучения с целью приобретения навыков в сфере консалтинговых процессов и соответствующей функциональной сфере. Аналогично к работе в ВКГ можно привлекать функциональных специалистов с большим опытом консалтинговой деятельности. С течением времени, такие претенденты приобретают навыки в иных сферах деятельности, что обеспечивается их привлечением в ту или иную команду внутренних специалистов. Возникает баланс компетентности и умений, которые нужны группе. Люди компетентны в различных сферах и с разными навыками и умениями формируют сбалансированную консалтинговую команду.
Набор консультантов осуществляется как из внутренних ресурсов базовой организации, так из вне. Важными являются критерии отбора на конкретную должность. Необходимым для целей внутреннего и внешнего найма является утверждение четких требований к должности и необходимой квалификации. Это гарантирует, что лишь те претенденты, которые имеют хотя бы минимально нужную квалификацию будут привлечены к работе и с течением времени оправдают решения руководителей ВКГ относительно их отбора. Полезным будет создание матрицы или шаблона объективной оценки профессиональной пригодности каждого претендента. Такая матрица имеет перечень ключевых требований относительно компетенции предложенной должности, а также дает возможность взвесить значимость каждого требования, и оставляет место для оценки кандидатов соответственно каждому из требований.
Общая техника набора консультантов заключается в найме на субконтрактной основе. ВКГ должна создавать и пополнять базу данных внешних консультантов и иных специалистов, которых можно будет время от времени привлекать, а также оценивать как ценных членов команды.