Глава 4. Организационное проектирование

4.17. Основы проектирования организации

4.17.1. Сущность организационного проектирования

Организационное проектирование - это упорядочение ор­ганизационно-структурных характеристик организации как систе­мы для достижения или улучшения ее эффективности, адаптивно­сти и результативности (рис. 73).

По мнению А. А. Радугина, организационное проектирование - это процесс нахождения соответствия между ключевыми элемен­тами организации (структура, люди, задачи, системы решений и поощрений, а также неформальная организация и культура) и ее стратегией, которое приводит к успеху.

О.С. Виханский и А.И. Наумов отмечают, что организаци­онное проектирование должно учитывать не только изменение внут­ренних факторов, но также состояние и развитие внешней среды организации.

Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как по­стоянный поиск наиболее эффективного сочетания организаци­онных переменных.

Понятие «проектирование» значительно более емкое, чем близ­кие к нему по смыслу понятия «конструирование» и «планирова­ние». Проектирование (от лат. - брошенный вперед) - процесс соз­дания проекта, прототипа, прообраза предполагаемого или воз­можного объекта, состояния. В отличие от конструирования оно заключается в описании не только технических сторон будущего объекта, его состава и свойств, но и экономических, социальных, организационных аспектов моделируемых систем.

Предмет и цели организационного проектирования приведе­ны на рис. 74.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

Система организации производства, труда и управления в организации в целом и ее подраз­деления в отдельных видах деятельности

РАЗДЕЛЯЮТСЯ НА:

=> Общественное описание объекта проектирования

Организационные решение, относящиеся к подсистемам производства => Организационные решения, относящиеся к управляющей подсистеме в целом Организационные решения, относящиеся к отдельным функциям управления Организационные решения, относящиеся к подготовке производства «=> Организационные решения по пункту 1-5 относятся к структурным подразделениям более низкого уровня

ЭТАПЫ В ПРОЦЕССЕ ПРОЕКТИРОВАНИЯ

 

Анализ действий организа­ционной структуры, который устанавливает, в какой мере она соответствует и насколько она рациональна с точки зрения оценочных критериев

Проектирование органи­зационной структуры при помощи рациональных структур и с учетом соци- ально-психологического фактора из-за специфики организации

Оценка эффективности организационных струк­тур исходя из уровня реализации заданий, надежные системы управления и скорости принимаемых решений

 

 

 

Методы выполнения работ:

-        оригинальное проекти­рование

-        типовое проектирование

-        автоматизированное проектирование

Проектные методы:

-        стоимостной

-        системнотехники

-        поиск границ

-        интервьюирование

-        анкетный опрос

-        выбор шкал

-        мозговая атака

 

Рис. 73. Организационное проектирование

Организационная система представляет собой совокупность двух частей:

1)       механизма внутреннего функционирования, который включает элементы, необходимые для процесса управленческой и производственной деятельности (функциональные и организационно ные структуры, положения об отделах и службах, должностные инструкции, производственное оборудование, компьютерную И организационную технику, офисную мебель, сети связи и систему документооборота);

2) механизма отношений с внешней средой, который содержит элементы, необходимые для формирования благоприятного дело­вого поля внешних отношений организации (законодательные ак­ты, договоренности, контракты, соглашения и т.п.).

3)  

Любые организационные нововведения структурного и про­цессного характера являются прежде всего продуктами организа­ционного проектирования. Проектирование организации, обеспе­чивающее установление взаимодействия между членами органи­зации с учетом выполненных ими работ, проявляется в статиче­ском виде как структура организации и в динамическом виде как процессы, протекающие в организации.

В наиболее общем случае применительно к производственным системам организационный проект включает следующие разделы (табл. 12).

Таблица 12

Разделы организационного проекта

Содержание разделов

 

I. Общесистемное опи­сание объекта проекти­рования 

общая характеристика; организационная структура; численность персонала; оценка эффективности проектных решений________________

 

2. Организационные ре­шения, относящиеся к подсистеме производст- мл

производственный процесс в пространстве и во времени; разделение труда в основном, вспомогательном и обслуживающих производ­ствах; формы организации труда; организация обслуживания рабочих мест; уровень механи- зации и автоматизации труда; меры по ТБ

 

\ Организационные решения, относящиеся к управляющей подсис- ICMC в целом           структура; методы управления; технология управления; коммуникации; численность и со­став персонала; функциональное разделение труда____

 

I. Организационные ре- 11 ici іия, относящиеся к і ) і дельным функциям управления           технико-экономическое, оперативно- производственное планирование и управление; линейное руководство; материальное обеспе- чение; маркетинг; учет; обслуживание

 

Y Организационные решения, относящиеся к подготовке произ- иодства              

технические, экономические, организаци­онные, социальные аспекты на разных эта­пах создания и освоения нововведений

f> Организационные ре­шения по п. 1—5 относящиеся к структурным подразделениям более низкого уровня: структурные единицы цеха и т.д.            

Представленные разделы и состав организационного проекта могут быть детализированы по отдельным задачам и про­цедурам в соответствии с конкретными условиями проектиро­вания. Например, организационные решения, относящиеся к по­строению производственного процесса в пространстве и во времени, при дальнейшей конкретизации включают проекти­рование зданий, вооружений, производственных помещений, размещение оборудования, схем построения производствен­ных и информационных потоков и т.п.

При проектировании организационных решений по от­дельным функциям управления детализируется описание каж­дой функциональной подсистемы, разрабатываются Поло­жения о подразделениях, их структура и штатное расписание, рекомендации по технологии принятия решений, методам об­работки информации, используемым им техническим средствам и т.д.

Разумеется, приведенное в качестве примера содержа­ние организационного проекта не является строго обязательным' для исполнения. Оно может быть изменено в зависимости от кон­кретизации целей проектирования, условий функционирований системы, сложности, новизны, отраслевой принадлежности объ­ектов проектирования. Но основной принципиальный подход останется, смысл его сводится к тому, что объективная необхо­димость организационного проектирования существует в гораздо больших объемах, чем это делается сегодня, и этот вид организа­ционной деятельности должен осуществляться комплексно, сис­темно, охватывая широкий спектр целенаправленных мер, а не разрозненные, локальные мероприятия.

В процессе проектирования структуры организации выделя­ют три этапа.

1. Анализ действующей организационной структуры. Он при­зван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько организационная структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев.

К оценочным критериям обычно относят принципы управ­ления:

-    соотношение между централизацией и децентрализацией;

-    объем контрольных функций, установленный для каждого уровня правления;

-     анализ и оценка аппарата управления (количество сотруд­ников, наличие элементов дублирования, распределение полномо­чий и ответственности);

-     анализ функций управления (способы и технология при­нятия управленческих решений, принципы и методы мотивирова­ния работников);

-     оценка хозяйственной деятельности (изменение техноло­гии, углубление межфирменного сотрудничества, внедрение инно­ваций) и т.п.

В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управ­ления.

2.  Проектирование организационных структур. Коммерческая организация — весьма сложная система, включающая ряд подси­стем: производственную (технологическую), экономическую, соци­альную, информационную, административную и др. Одни подси­стемы поддаются рациональному проектированию, а другие (например, социально-психологическая) из-за большого числа переменных не могут быть описаны только рациональными вели­чинами, требуют диалектического подхода к качественному и ко­личественному описанию Pix функции и задач. Этим объясняется специфика проектирования организационных структур управ­ления. Ее суть состоит в количественно-качественном подходе к оценке организационных структур, сочетании формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специ­алистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных проектов.

3.  Оценка эффективности организационных структур исходя in уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений.

4.17.2. Современные подходы к организационному проектированию

Современные подходы к организационному проектирова­нию приведены на рис. 75.

Процесс организационного проектирования представляет собой целенаправленную последовательность актов принятия про­ектных решений, приводящую к построению описания проекти­руемой организационной системы.

Процесс проектирования реализуется в соответствии со схемой, которая отражает очередность выполнения основных проектных процедур.

Проектная процедура - формализованная совокупность действий, в результате выполнения которой принимается некото­рое проектное решение (промежуточное или конечное описание объекта проектирования, необходимое и достаточное для рассмот­рения и определения дальнейшего направления или окончания про­ектирования). Проектными процедурами являются процедуры по­строения организационной модели, оптимизация прогнозирова­ния.

Проектная процедура состоит из элементарных проектных операций. Проектной операции соответствует действие или со­вокупность действий, составляющих часть проектной процедуры, алгоритм которых остается неизменным дня ряда проектных про­цедур. В свою очередь, алгоритм проектирования отражает сово­купность предписаний, необходимых для выполнения про­ектирования. В качестве примеров проектных операций можно назвать вычислительные работы, построение графиков, диаграмм, таблиц.

Реализация процесса организационного проектирования тре­бует использования соответствующей технологии.

Технология проектирования - это определенная последо- иательность действий или операций, позволяющая технически вы­полнить проектирование заданного объекта.

Технология организационного проектирования независимо от отношения к объекту проектных работ содержит ряд обязательных составляющих, которые приведены в типовой схеме процесса про­ектирования (рис. 76).

Интерактивный характер этих этапов проявляется в том, что вначале проектировщик определяет концептуальную основу како- т-либо элемента создаваемой системы, затем эта концепция под­вергается анализу, усовершенствованию и повторному воплоще­нию в проектное решение.

Предполагает установление факта существования проблемы, в соответствии с которой должно бьггь предпринято проектирование, и подтверждает при­знание необходимости создания новых или совер­шенствования существующих организационных систем

 

2 ЭТАП: Постановка задачи

 

Включает детальное описание организационной сис­темы, подлежащей проектированию, и представляет собой четкую формулировку выявленной потребно­сти и служит, по существу, заданием на проектиро­вание

 

3 ЭТАП: Синтез и анализ

Тесно связаны друг с другом и многократно повто­ряются в процессе проектирования

Рис. 76. Типовая схема процесса проектирования

Этот цикл повторяется до тех пор, пока не будет получено оптимальное решение в пределах установленных заданием про­ектных ограничений.

4.17.3. Этапы разработки организационного проекта

1. Предпроектная (предварительная) подготовка занимает важное место в системе проектных работ. На этом этапе разраба­тывается общая концепция проектируемой системы, проводится комплексное обследование (или изучение) объекта проектирова­ния, осуществляется технико-экономическое обоснование проекта,

формируется и утверждается техническое задание на проектиро- напие; предусматривается проведение прикладных исследова­ний, анализ возможных вариантов решения проектных задач, осу­ществление подготовки исходных данных, т.е. установление целей, шдач, объектов и объемов работ, проведение расчетов потребно­стей в ресурсах на их выполнение, определение состава исполни­телей, подготовка технического задания, проведение предвари­тельной оценки эффективности проектных решений.

2.   Проектирование организационных систем осуществляется и две стадии: технический проект и рабочий проект (когда при про­ектировании используются типовые проектные решения, проекти­рование может осуществляться в одну стадию — разрабатывается технический рабочий проект).

На стадии технического проектирования работа ведется на основе утвержденного технического задания: разрабатываются ос­новные положения, определяющие характер организации, принци­пы ее санкционирования, методы содержания подсистем, прини­маются решения по организации информационных, материальных н финансовых потоков. В ходе его разработки широко использует­ся имитационное и математическое моделирование для выбора и обоснования принципиальных проектных решений. На этапе тех­нического проектирования предполагается обосновать оконча- 1ельный комплекс организационных решений, дающий полное представление об организационных нововведениях, которые пре­дусматриваются в проектируемой системе.

Стадия рабочего проектирования предполагает разработку комплексной рабочей документации: разрабатываются все струк- |урные схемы; выполняются необходимые организационно-пла- новые расчеты; формируется нормативная информационная база; разрабатываются организационные процедуры и документы, их о тражающие; утверждаются должностные инструкции и положе­ния; разрабатывается и отлаживается программное обеспечение.

3.   На этапе внедрения организационного проекта осущест­вляются обучение и психологическая подготовка персонала, вво­дятся в действие новые инструкции и положения, перестраиваются производственная и управленческая структуры, вводятся новые системы оплаты и стимулирования труда, осуществляется выпуск полного комплекта рабочей документации; завершает весь ком­плексе работ по проектированию, экспертиза организационного проекта.

4.17.4. Методы организационного проектирования

Следует различать методы выполнения проектных работ и проектные методы.

Методы выполнения проектных работ:

-     Оригинальное проектирование является традиционным и характеризуется тем, что все виды проектных работ ориентирова­ны на создание индивидуальных проектов. Для каждого конкретно­го объекта разрабатывается проект, в максимальной степени учи­тывающий особенности этого объекта. Данный метод проектиро­вания имеет весьма высокую трудоемкость и большие сроки.

-     Типовое проектирование - его методы предполагают раз­деление создаваемой системы на составляющие компоненты и со­здание для каждого из них законченного проектного решения, ко­торое затем с некоторыми модификациями используется при про­ектировании организационной системы. Например, модельный метод, когда декомпозиция системы осуществляется на уровне организационного модуля, являющегося локальной частью системы или подсистемы. Результатом проектирования является индиви­дуальный проект организации с типовыми элементами в виде ор­ганизационных модулей.

-    Автоматизированное проектирование - создание и исполь­зование на практике систем автоматизированного проектирования. В организационных системах автоматизированного проектирования процесс разработки рассматривается с системных позиций и осно­ван на использовании ЭВМ. В основе системы автоматизированного проектирования лежит модельный метод, применение которого предполагает построение и поддержание в адекватном состоянии глобальной модели организационной системы и автоматизирован­ное создание соответствующего этой модели проекта.

Проектный метод - это любое действие, которое можно предпринять в процессе проектирования. При оценке вариантов проекта и выборе окончательного варианта могут быть использо­ваны методы стоимостного анализа, анкетного опроса, выбор шкал измерения, выбор критериев оценки и т.д. Каждый проект­ный метод призван решить ту или иную цель проектирования.

В табл. 13 приведен перечень ряда принятых методов в со­поставлении с целями проектирования.

Таблица 13

Методы в сопоставлении с целями проектирования

 

Проектирование и корректировка организационных структур осуществляется на основе нескольких взаимодополняющих мето­дов:

-     Метод аналогий заключается в применении организаци­онных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными характеристиками (целями, технологи­ей, спецификой, размером и т.д.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится разработка типовых структур управления, а также определение границ и условий их применения.

-     Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифициро­ванных специалистов с привлечением руководителей, что по­зволяет выявить специфические особенности проблем и «узкие места» в работе аппарата управления. Метод дает возможность вы­работать рациональные рекомендации по формированию или пере­стройке управления, исходя из количественных оценок эффектив­ности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управле­ния. Данный метод является наиболее гибким и всеобъемлющим.

-    Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей и подцелей организации, включая их количественную и качественную формулировки и последующий анализ организаци­онных структур с позиций их соответствия системе целей.

-     Метод организационного моделирования состоит в раз­работке формализованных математических, графических и других отображений (моделей) распределения полномочий и ответствен-' ности в организации. Разработанные модели являются базой для проведения вычислительного эксперимента с целью построения, анализа и оценки различных вариантов организационных струк­тур во взаимосвязи их переменных.

-      

4.18. Рационализация организационной деятельности

Рационализация - это усовершенствование, улучшение, осуществление более целесообразной организации управленче­ского и исполнительского труда. Термин «рационализация» произошел от латинского слова ratio - разум, следовательно, под рационализацией следует понимать разумную организацию труда.

Рационализация основывается на совершенствовании управления, обеспечивающего максимально возможный уро­вень эффективности развития субъектов экономической и хо­зяйственной деятельности в интересах общества при сущест­вующих в данный момент условиях, в рамках объективно дей­ствующих законов организационных систем и с учетом произ­водительных сил общества в целом. Но она также находится под воздействием производственных отношений конкретной социальной организации с присущими ей формами собственно­сти.

Рационализация организационной деятельности - это процесс, обеспечивающий улучшенное, а значит и более каче­ственное состояние системы за счет четкой организации произ­водственной деятельности, путем использования новейших достижений науки и техники во всех подразделениях предпри­ятия, включая его управляющую и управляемые части. Техни­ческое и организационное совершенствование на предприятии неразрывно связано с улучшениями условий труда и творче­ским подходом к решению поставленных задач.

Принципы рационализации эффективны только в том случае, если они опираются на законы организационных сис­тем, обеспечивающих положительную динамику развития ор­ганизаций.

Основными направлениями рационализации деятельности организационных систем являются усовершенствование науч­ной организации труда, результатов труда, средств труда и тех­нологических процессов. На рис. 77 представлено каждое из н их направлений в отдельности.

I ? 1лказ 57

Рационализация организационной и трудовой

деятельности

 

Усовершенст­вование науч­ной организа­ции труда

! Создание наиболее «благоприятных ус­ловий труда. Устра­нение перегрузок и | нервного перенапря­жения. Улучшение ' производственной «эстетики. Обеспече- |ние наиболее ком­фортных режимов ! отдыха. Разработка 'правил техники 'безопасности

Усовершенст­вование резуль­татов труда

Усовершен­ствование средств труда

Модернизация производства. Техническое пе­реоснащение предприятия. Ис­пользование со­временного обо­рудования. Сни­жение энергоем­кости

 

Усовершенствование технологических про­цессов

Использование средств автоматизации и новых коммуникационных техноло­гий. Интенсификация производствен­ных процессов. Применение ноу-хау

 

Рис. 77. Направления рационализации организационной и трудовой деятельности

Осуществление принципов рационализации происходит путем улучшения нормирования и оплаты труда, совершенство­вания организационного планирования, отчетности и контроля. Эти меры призваны обеспечить сознательное отношение к тру­ду, экономное использование рабочего времени, повышение производительности труда, укрепление исполнительской дисци­плины.

 

4.19. Функциональный аудит и контроллинг поведения организации

Одной из основных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной ин­теграции различных аспектов управления бизнес-процессами.

Контроллинг обеспечивает методическую и инструмен­тальную базу для поддержки основных функций управления: планирования, организации, мотивации, контроля, а также оцен­ки ситуации для принятия управленческих решений.

Правильно построенная система контроллинга должна по­казывать вклад подразделений в результат исполнения системы операций. Основные результаты такого анализа предназначены, как правило, для исполнителей операций высшего звена (испол­нительные директора, члены совета директоров). Контроллинг позволяет кардинально улучшить качество управленческих ре­шений и повысить эффективность бизнеса. В условиях финансо­вой нестабильности, острой конкуренции и снижения доходно­сти операций применение контроллинга в виде целостной сис­темы является реальным конкурентным преимуществом.

Контроллинг участвует в реализации функций планирова­ния, анализа, учета и контроля. Он использует все их методы. Основные методы контроллинга по функциям управления пред­ставлены в табл. 14.

Контрольные показатели, характеризующие эффектив­ность управления предприятием и его успех, должны отвечать следующим требованиям:

1.  Многофункциональное изложение (показатель может быть использован как для характеристики всего предприятия, так и для отдельных видов деятельности).

2.  Показатели должны рассматриваться в динамике.

3.  Показатели должны быть сравнимы.

4.  Показателей не должно быть слишком много и не долж­но быть слишком мало, их должно быть оптимальное количест­во.

179

 

 

Показатели для оценки эффективности деятельности пред­приятия:

1. Радиус действия портфеля заказов (на сколько месяцев) = Портфель заказов / Среднемесячный оборот.

2.  Рентабельность.

3.  Прибыльность.

4.  Производительность.

5.  Нормы затрат времени.

Современный контроллинг представляют сейчас в виде подмножества всего множества организационных операций, ко­торое реализует замкнутый контур управления предприятием. Другими словами, организационные мероприятия контроллинга управляют всем множеством организационных операций, вклю­чая и те, которые входят в подмножество контроллинга.

Схема управления, являющаяся инструментом определе­ния эффективности при традиционном контроле, представлена на рис. 78. Недостаток: опирается на прошлый труд. Поэтому необходимо измерение разрыва между достигнутыми и прогноз­ными величинами, а также управление этими отклонениями (предвидение). Это и выполняет контроллинг.

Концепция контроллинга направлена на ликвидацию узких мест в соответствии с поставленными целями и задачами для достижения определенных результатов. Основная цель - обес­печить устойчивое финансовое положение.

Служба контроллинга охватывает весь жизненный цикл продукта. Стратегический контроллинг определяет, насколько оптимальна стратегия, которую принимает руководство органи­зации. Оперативный контроллинг осуществляет контроль за от­клонениями плановых и фактических величин.

В современной экономической литературе не сложилось однозначного мнения об аудите и объекте его изучения. Норма­тивное же определение аудита неоднократно подвергалось кри­тике, чаще всего за отождествление понятий «аудиторская дея­тельность» и «аудит». Так, В.В. Нитецкий утверждает, что опре­деление аудиторской деятельности как предпринимательской сужает цели и задачи аудиторской службы, так как само по себе предпринимательство направлено на получение прибыли, а это не является основной задачей аудита. Исходя из этого, представ­ляется целесообразным различать собственно аудит как провер­ку бухгалтерского учета и финансовой отчетности и аудитор­скую деятельность, которая сводится не только к проверкам, но и включает всевозможные иные услуги в области финансов, бухгалтерского учета и законодательства.

Аудит обеспечивает следующие преимущества: гар­монизацию, достоверность, независимость, объективность, од­нозначность, повторяемость, понятность, профессионализм, ..уместность, сопоставимость, стабильность и своевременность. Функциональный аудит охватывает весь набор функций произ­водства и управления: технологический, экологический, марке­тинговый, управленческой деятельности, бухгалтерский, ин­формационный и др. Функциональный аудит постепенно пре­вращается в большую взаимосвязанную систему контрольной деятельности.

Контроль организаторской деятельности включает: аудит имущества, аудит профессионализма персонала, аудит интел­лектуальной собственности, аудит методологии и процесса управления, аудит механизма управления, аудит технологии и процесса производства, аудит организации производства, опера­ционный аудит, управленческий аудит (аудит ресурсов), аудит бухгалтерского учета (табл. 15).

 

4.20. Эффективность организационных решений

4.20.1. Основные понятия, принципы и проблемыоценки эффективности организационных решений

Основные понятия эффективности организационных реше­ний совпадают с общенаучными определениями. Так, эффектив­ность (результативность) остается отношением результата (эффек­та) и затрат. Эффект может оказаться положительным, если ре­зультат приближается к идеальному состоянию, удовлетворяет целевую функцию и соответствует системе ограничений. Но он может оказаться и отрицательным, если не удается выбранными средствами достичь цели или удается, но невозможно при этом соблюсти систему ограничений.

Основные понятия эффективности:

-    критерии эффективности;

-    принципы эффективности;

-    система показателей.

Эффективность системы управления в силу разнообразия функционального разделения труда может оцениваться системой частных и единичных показателей. К частным относятся показа­тели эффективности процесса управления и его процессора, т.е. распределительных органов. Эти показатели, в свою очередь, рас­крываются через систему единичных показателей. Эффективность распорядительных органов также может определяться более тон­кой настройкой через систему единичных показателей: организо­ванность, авторитарность.

Сопоставимость и соизмеримость показателей объективно обусловлены делением труда на живой (текущий) и овеществлен­ный (прошлый, переносимый на создаваемый продукт по частям в меру амортизации). Несоизмеримыми могут оказаться показатели также из-за различной размерности, единиц измерения и т.п.

Закрепление новых организационных достижений в стандар­тах, нормативах и эталонах - закономерный и естественный путь к самосовершенствованию и повышению эффективности организа­ционных решений.

4.20.2. Оценка эффективности организационных систем

Оценка эффективности организационных систем проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для пла­нирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный набор критериев эффективности систе­мы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

1)  по степени соответствия достигаемых результатов установ­ленным целям производственно-хозяйственной организации;

2)  по степени соответствия процесса функционирования систе­мы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариан­тов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функцио­нирование. Критерием эффективности мероприятий по совер­шенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности сис­темы управления имеет выбор базы для сравнения или определе­ния уровня эффективности, который принимается за нормативный При оценках эффективности организационной структуры могут быть использованы следующие группы показателей (рис. 79).

Авторами А.Ф. Баранниковым, П.В. Шеметовым, C.B. Пе- туховой и др. разработаны количественные методы изучения за­висимости между конечным результатом, достигнутым организа­цией, и производительностью аппарата управления, который мо­жет определяться как количество произведенной организацией

 

Показатели, характеризующие эффективность системы управле­ния, выражающиеся через конеч­ные результаты деятельности орга­низации и затраты на управление

Эффект: объем выпускаемой продук­ции, прибыль, себестоимость, капи­тальные вложения, качество продук­ции и т.п.

Показатели, характеризующие содержание и организацию про­цесса управления, в том числе за­траты управленческого труда

В качестве затрат учитываются теку­щие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию техниче­ских средств, подготовку и переподго­товку кадров

Показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико- организационный уровень

Используются в качестве норматив­ных при анализе эффективности про-                                 | ектируемых вариантов организацион-          { ных структур  |

Рис. 79. Показатели, применяемые при оценках эффективности организационной структуры

4.21. Перспективные направления развития организации

В XXI в. перспективные проблемы развития и функциони­рования организации имеют особое значение для российской эко­номики, где происходят крупномасштабные, глубинные процессы преодоления управленческого кризиса и транзитивности к системе рыночных отношений.

Многообразный опыт, накопленный в разных странах мира, свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий (матери­альных, трудовых, финансовых и др.) важнейшее значение имеет именно управление, т.е. способность вырабатывать цели, опреде­лять ценностные ориентиры, координировать выполнение функ­ций, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности. Именно это характеризует качество и эффектив­ность управленческих процессов в организации, воздействие субъекта управления на работников с разным уровнем образова­ния, опытом, квалификацией и интересами. Поэтому большое тео­ретическое и практическое значение имеют выявление и реализа­ция основных тенденций изменения организации управления в XXI в. В этой связи интерес представляет исследование эволюции организационных структур управления и этапов, характерных для развития организаций в XX в.

Определяя роль и предстоящие перемены в развитии органи­зации, важно исходить из реально складывающихся факторов в российской рыночной экономике. Главной чертой переходного периода является создание принципиально новых институцио­нальных условий рыночных отношений и на этой основе - новых моделей поведения организаций. Опыт последних лет показывает, что осуществить либерализацию цен и приватизацию легче, чем добиться реальных, ощутимых и долговременных изменений в поведении предприятий. В этот период, который может занять де­сятилетия, ни объем производства, ни прибыль, никакой иной по­казатель или сфера деятельности сами по себе не могут служить конечным показателем результативности и эффективности дея­тельности организации.

В переходный период организации оказываются в постоянно меняющейся экономической обстановке, в крайне нестабильных институциональных условиях. Возможности выживания того или иного предприятия часто неясны. Структуры и методы управле­ния, которые в западных фирмах отрабатывались в течение мно­гих десятилетий, не могут переноситься на российские предпри­ятия механически, без учета конкретных внутренних и внешних условий. Нужно время для накопления собственного опыта. Это касается и децентрализации внутрифирменных структур, и ста­новления контрактной системы, функций маркетинга, использова­ния ценных бумаг, финансовой и банковской деятельности. То же самое можно сказать и о других важнейших аспектах управле­ния - участии акционеров в управлении организациями, формах и методах работы советов директоров и правлений, договорных от­ношениях, формировании жизненно необходимой рыночной ин­фраструктуры. При этом основное значение имеет предоставление. в распоряжение руководителей современных информационных систем, что открывает огромные возможности для получения ими точных данных о состоянии производства, позволяет разрабаты­вать обоснованные стратегии хозяйственного развития и успешно вести конкурентную борьбу на мировых рынках.

Не менее важным фактором эффективного управления орга­низацией является отношение к людям как к ведущему ресурсу, к капиталу, а не как к фактору издержек производства. Совместить интересы акционеров с интересами экономики и общества в це­лом - проблема управления. От ее решения зависит способность российских предприятий конкурировать на мировых рынках.

Другой пример - транснациональные корпорации, которые призваны сыграть основную роль при построении «экономики без границ», объединяющей страны, входившие ранее в СССР. Пере­ход от административных принципов к рыночным в деловых свя­зях между ними станет важнейшим феноменом управления в дол­госрочной перспективе. Из этого вытекает задача использования мирового опыта управления матричной организации, охватываю­щей несколько срезов деловой активности — продуктовый, функ­циональный, территориальный, масштабный, инфраструктурный.

Все более очевидным становится то, что главной характер­ной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фун­даментальных исследований, диверсификацию операций, иннова­ционную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изме­нений в процессе управления организацией.

Процесс модификации организационных структур управле­ния, конкретных форм и методов руководства производственно- сбытовыми операциями развивается по ряду конкретных направ­лений. В качестве основных из них выделяются следующие:

1.  Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших органи­заций уже созданы или создаются автономные отделения, полно­стью отвечающие за результаты своей работы. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию произ­водственно-сбытовой деятельности. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой осно­ве в партнерские отношения с любыми организациями.

2.   Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и ди­версификация операций. Это направление реализуется через соз­дание в рамках крупных организаций нововведенческих неболь­ших предприятий, ориентированных на производство и самостоя­тельное продвижение на рынки новых изделий и технологий и действующих на принципах рискового финансирования, нацелен­ных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рын­ке. Эти предприятия могут создаваться как на самостоятельной основе, так и по соглашению с другими организациями, на коопе­ративных началах.

3.   Дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллектив­ной собственности их работников.

4.    

В переходной экономике объективно требуются не только принципиально новые для российских условий формы организа­ции и методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие, применитель­но к которым меняется характер государственного и рыночного воздействия. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности хозяйствующих структур, так и динамично меняю­щиеся внешние условия, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к форми­рованию и реорганизации предприятий. При этом должны воз­никнуть условия для использования новой научной модели управ­ления, в основе которой лежат интеграционные процессы в орга­низациях, объединение внутренних рынков организаций с помо­щью глобальных информационных систем в промышленные и другие союзы различного типа. Для России с ее многообразным историческим опытом, огромными потенциалом и масштабами производства такая долгосрочная перспектива управления в ры­ночной экономике представляется вполне осуществимой.

Если попытаться обобщить основные требования к органи­зации управления, прогнозируемые на основе анализа уже наме­тившихся тенденций, то можно выделить их разновидности, пред­ставленные в табл. 16.

 

 

 

Указанные характеристики взаимосвязаны и при соответст­вующей интеграции могут умножить эффективность организации. Они являются средствами достижения успеха, увеличения акцио­нерного капитала. Возможности для достижения успеха совре­менных предприятий в значительной мере зависят от внешних ус­ловий. Это интенсивная и глобальная конкуренция, быстрое тех­нологическое развитие, демографические факторы и др. Чтобы добиться успеха, организации должны точно и оперативно учиты­вать эти изменения в программах своего развития, с тем чтобы создать гибкую и мобильную организацию. Это оказывает боль­шое влияние на возможность найма, подготовки и удержания ква­лифицированных и адаптивных кадров для производства высоко­качественного продукта с большой долей добавленной стоимости. Все перечисленные выше характеристики организаций важны, но их приоритетность различается в зависимости от условий разных отраслей, рынков и т.п.

Характерной чертой последних лет и, судя по всему, пред­стоящего периода становится переход от узкой специализации к интеграции в управленческой деятельности, изменения в ее со­держании и характере, стиле управления. Если при специализации типичным является авторитарный стиль руководства, то для инте­грации - координационный, демократический. Руководитель дол­жен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников. При таком подходе организационные структуры из пирамидальных должны превращаться в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными исполнителями, с ориентацией на связь с по­требителями.

Ключевыми направлениями изменений в управлении долж­ны стать предвидение и лидерство, организационное построение, движущие силы бизнеса. Выделяются следующие характеристики эффективного предвидения: простота и ясность целей; возмож­ность их оценки; цель, стимулирующая организацию к более вы­соким достижениям; достижимость цели; коммуникабельность со всеми акционерами - от высшего руководства до рядового персо­

нала предприятия; возможность для всех работников вносить свой вклад в реализацию цели и т.п.

С расширением круга вопросов, решаемых высшими долж­ностными лицами, некоторые организации выбирают группу ли­деров, которая может разрабатывать перспективные проблемы. С этой же целью вносятся изменения в организацию и деятельность советов директоров, а именно: разделяются функции высших должностных лиц и председателя; обеспечивается полная под­держка совета директоров персоналом; при советах директоров создаются рекомендательные советы, состоящие из внешних экс­пертов. Речь, в частности, идет и о том, чтобы в различных фор­мах и с использованием разных методов подготавливать и воспи­тывать руководителей, способных:

-     нести ответственность за качество жизни (это относится к руководителям всех институтов, а не только бизнеса);

-    быть участниками инновационного процесса, чтобы справ­ляться с новыми задачами и изменениями;

-    более производительно использовать ресурсы организации и знания персонала;

-     обеспечить такой уровень (искусство) управления органи­зацией, который отвечал бы требованиям науки об управлении;

-    быть лидерами экономического и социального развития.

Сегодня можно только предполагать, как будет выглядеть

организация XXI в., какими будут ее основные характеристики, черты и требования, что из себя будут представлять ее ценности, структуры и поведение. Ориентировочно можно утверждать, что такая организация будет иметь примерно в два раза меньше уров­ней, чем в настоящее время. Конструирование и создание подоб­ной организации становятся задачами ближайшего будущего.

Организации, даже малые, чтобы достичь успеха, должны стремиться функционировать как транснациональные. Их рынок может оставаться местным или региональным, но их конкуренция на этом рынке будет на глобальном уровне. Их стратегия также должна быть глобальной в области технологий и финансов, про­дукции и рынков, информации и охвата населения. Это также от­носится и к организациям, которые не занимаются бизнесом.

13 Заказ 57

 

Вопросы для проверки

1.      Что такое организационное проектирование и каковы его цели?

2.      Перечислить современные подходы к организационному проектированию.

3.      Назвать этапы организационного проектирования.

4.      На базе каких методов осуществляется проектирование организационных структур?

5.      Какие существуют показатели, используемые для оценки эффективности организационной структуры при проек­тировании?

6.      При каких условиях необходимо проводить рационализа­цию организации?

7.      Какие этапы рационализации организации существуют?

8.      Чем вызвано изменение контрольной функции процесса управления?

9.      Что означает термин «аудит»? Каковы предметы систем­ного аудита?

10.  Перечислите основные принципы и параметры организа­ционного аудита.

11.  Что общего и в чем различие между аудитом и контрол­лингом?

12. Какова цель организационного аудита и его основные этапы?

13. В чем своеобразие и отличительные особенности эффек­тивности организационных решений?

14. Каков смысл критерия эффективности организационных решений?

15. Каковы принципы эффективности организационных ре­шений?

16. Раскрыть основные характеристики эволюции организа­ционной структуры.

17. Каков смысл процесса модификации организационных структур по ряду конкретных направлений?

18. Назвать свойства организации будущего.

19.