ГЛАВА 9. БЮДЖЕТУВАННЯ ТА КОНТРОЛЬ

 

 

9.1. Суть бюджетування та види бюджетів

 

Кожне підприємство має певну мету (збільшення прибутку, утримання позиції на ринку, лідерство у певній галузі тощо). Ця мета визначається в процесі стратегічного планування.

Стратегічне планування – це визначення мети фірми та загаль-ної стратегії, яка використовуватиметься для досягнення цієї мети. Результатом стратегічного планування є довгостроковий план фірми, розрахований на 10–15 років.

Деталізація довгострокового плану здійснюється шляхом бюд-жетування, яке визначає короткострокові завдання в межах загальної стратегії. Продуктом бюджетування є бюджет.

Бюджет – це план майбутніх операцій, виражених у кількісних (переважно у грошовому) вимірниках.

Період, для якого підготовлений і використовується бюджет, називають бюджетним періодом. Таким періодом зазвичай є рік, у межах якого можуть бути виділено коротші періоди (квартал, місяць).

Отже, бюджетування – це процес планування майбутніх операцій фірми та оформлення його результатів у вигляді системи бюджетів.

Метою бюджетування є:

– здійснення періодичного планування;

– забезпечення координації, кооперації та комунікації;

– кількісне обґрунтування планів;

– створення основи для оцінки та контролю виконання планів;

– мотивація працівників через орієнтацію на досягнення мети організації;

– виконання вимог законів та контрактів.

Розробка бюджетів забезпечує періодичне планування операцій підприємства, дає змогу передбачити майбутні проблеми та визначити найкращий шлях для досягнення стратегічної мети. Якщо різні підрозділи або менеджери діятимуть окремо, то шансів на досягнення спільної мети буде дуже мало.

Бюджетування дозволяє уникнути анархії, узгодити дії та інтереси різних членів організації.

Дуже важливим аспектом бюджетування є те, що воно змушує менеджерів обґрунтовувати свої плани кількісно та дає змогу усвідомити витрати, пов’язані з їх виконанням.

У процесі складання бюджету менеджер має змогу порівняти витрати та вигоди альтернативних напрямків дій, визначити найефективніший спосіб використання наявних ресурсів. Крім того, бюджети мотивують працівників підприємства на досягнення поставленої мети за умови, що вони брали участь у розробці бюджетів і зацікавлені у досягненні встановлених показників.

Бюджетування здійснюється у двох напрямках.

Перший напрямок – це підготовка функціональних бюджетів, тобто бюджетів підрозділів підприємства. Відповідно підрозділ підприємства, для якого може бути складений окремий бюджет і здійснений контроль його виконання, є бюджетним центром.

Другий напрямок бюджетування – це розробка стандартів (норм) витрат на виробництво окремих виробів або послуг.

Взаємозв’язок вказаних напрямків бюджетування полягає у тому, що на підставі бюджетів окремих підрозділів визначається ставка розподілу їх накладних витрат між окремими видами продукції. Це дає можливість скласти нормативну калькуляцію виробничої собівартості одиниці продукції. На підставі бюджетів усіх підрозділів готується зведений бюджет підприємства.

Зведений бюджет – це сукупність бюджетів, що узагальнюють майбутні операції усіх підрозділів підприємства. Він включає такі дві групи бюджетів: операційні та фінансові.

Операційні бюджети – це сукупність бюджетів витрат і доходів, що забезпечують складання бюджетного звіту про прибуток. До операційних належать наступні бюджети:

– продажу;

– запасів;

– прямих матеріальних витрат;

– прямих витрат на оплату праці;

– виробничих накладних витрат;

– собівартості готової продукції;

– собівартості реалізованої продукції;

– витрат на збут;

– витрат на управління;

Підсумовуючим операційним бюджетом є звіт про прибуток.

Фінансові бюджети – це сукупність бюджетів, що відображають заплановані грошові кошти та фінансовий стан підприємства. Прикладами фінансових бюджетів є:

– бюджет капітальних вкладень;

– бюджет грошових коштів;

– бюджетний баланс.

 

9.2. Складання та взаємоузгодження бюджетів

 

Процес бюджетування включає такі основні стадії:

1) доведення основних напрямків політики підприємства чи організації до осіб, що відповідають за підготовку бюджетів;

2) визначення обмежувальних чинників;

3) підготовка бюджету продажу;

4) попереднє складання бюджетів;

5) обговорення бюджетів з вищим керівництвом;

6) координація та аналіз обговорених бюджетів;

7) затвердження бюджетів.

Оскільки річний бюджет є частиною довгострокового бюджету та відображає певний етап на шляху досягнення стратегічної мети, то насамперед необхідно проінформувати усіх зацікавлених осіб про політику організації на бюджетний період. Тому першим етапом бюджетування є доведення вищим керівництвом політики організації до керівників підрозділів та до інших осіб, що безпосередньо беруть участь у підготовці бюджетів. Ця інформація зазвичай стосується обсягу та асортименту продукції, цінової політики, ринків збуту тощо.

Враховуючи той факт, що можливості виробництва та реалізації продукції найчастіше обмежені попитом на неї, величиною виробничої потужності або іншими чинниками, то до початку складання бюджетів необхідно визначити та врахувати вказані обмежувальні чинники.

Відправною точкою бюджетування є бюджет продажу.

Бюджет продажу – це операційний бюджет, що містить інформацію щодо запланованого обсягу продаж, ціни та очікуваного доходу від реалізації кожного виду продукції (товарів, послуг). Оскіль-ки цей документ відображає майбутні продажі, то зрозуміло, що він визначає і обсяг виробництва продукції (або обсяг закупівлі товарів), а також обсяг витрат різних видів ресурсів.

Отже, попереднє складання усіх операційних та фінансових бюджетів здійснюється після розробки проекту бюджету продажу.

Існує два підходи до складання бюджетів: бюджетування через прирощення та бюджетування “з нуля”.

Бюджетування через прирощення – це складання бюджетів на основі фактичних результатів, досягнутих у попередньому періоді. При такому підході фактичні показники попереднього періоду коригуються з урахуванням цінової та податкової політики держави та інших чинників. Перевагою такого методу є його простота, оскільки він не потребує значних витрат на здійснення відповідних розрахунків. Завдяки цьому бюджетування через прирощення набуло значного практичного поширення.

Але разом з тим вказаний метод бюджетування має і суттєві недоліки. Насамперед у процесі бюджетування не аналізується ефективність витрат, а досягнуті результати автоматично переносяться на наступний період. В некомерційних структурах такий підхід може призвести до того, що бюджетним центрам, які мають перевищення бюджету, у наступному періоді можуть бути надані додаткові ресурси, а підрозділам, які забезпечили економію коштів, навпаки, скоротять асигнування.

Бюджетування з “нуля” – це метод бюджетування, при якому менеджери щоразу повинні обґрунтовувати заплановані витрати так, ніби діяльність здійснюється вперше. Таке бюджетування вимагає від кожного бюджетного центру детального аналізу діяльності для виявлення неефективних операцій та вибору найвигідніших напрямків використання ресурсів. На відміну від бюджетування через прирощення, цей метод дає змогу виявити проблеми та розв’язати їх на стадії планування. Водночас метод бюджетування “з нуля” є дорожчим підходом, оскільки потребує значних витрат часу та коштів.

Складання зведеного бюджету організації розпочинається з нижчого рівня управління. Це означає, що спочатку керівники різних підрозділів (відділів, ділянок, служб тощо) складають бюджети стосов-но діяльності, за яку вони відповідають. Далі такі бюджети послідовно узагальнюються та координуються на вищому рівні управління.

Наприклад, керівники дільниць складають бюджети, які потім узагальнюються у бюджеті відповідного цеху. У свою чергу бюджети цехів узагальнюються у бюджеті підприємства.

У процесі складання та узагальнення бюджетів здійснюється їх обговорення та узгодження керівниками різних рівнів.

Узгоджені бюджети аналізуються та координуються бухгалтером-аналітиком. Він визначає відповідність запланованих витрат та наявних ресурсів, узгодженість інших показників, складає форми фінансових звітів. Отже, бухгалтер-аналітик відіграє досить важливу роль у процесі бюджетування, оскільки готує вихідні дані для планування (інформація про результати минулої діяльності), розробляє інструкцію щодо складання бюджетів, перевіряє та узагальнює підготовлені бюджети, надає необхідні консультації.

Після затвердження загального бюджету вищим керівництвом підприємства бюджети спрямовуються у відповідні підрозділи та слугують підставою для їх виконання керівниками бюджетних центрів.

9.3. Контроль виконання бюджетів та аналіз відхилень

 

Складений бюджет відображає показники, що їх має досягти підприємство. Проте в процесі господарської діяльності можуть мати місце відхилення, що являють собою різницю між фактичними показниками та показниками, передбаченими бюджетом. Для своєчасного виявлення таких відхилень та відповідного реагування на них здійснюється бюджетний контроль.

Бюджетний контроль – це процес зіставлення фактичних показників з показниками, що передбачені бюджетами, а також аналізу отриманих відхилень та внесення необхідних коректив.

При цьому аналізуються не всі виявлені відхилення, а лише значні, що перевищують певний, встановлений їх рівень. Тому задачею бюджетного контролю є привернути увагу менеджерів саме до значних відхилень, які вимагають детальнішого аналізу. Це дає змогу менеджеру здійснювати управління за відхиленнями.

Управління за відхиленнями – це принцип управління, за яким менеджер концентрує увагу лише на значних відхиленнях від запланованих показників і не звертає уваги на показники, які виконуються задовільно.

Бюджетний контроль та управління за відхиленнями здійснюються за допомогою “Звіту про виконання бюджету”, що складається бухгалтером-аналітиком і надається менеджерові, який відповідає за прийняття певних управлінських рішень.

Звіт про виконання бюджету – це документ, у якому дається порівняння фактичних показників із запланованими або передбаченими відповідними бюджетами, а також виявляються відхилення та вказуються причини їх появи. Даний звіт готується регулярно, здебільшого кожного місяця.

Відхилення від плану або бюджету, відображені у “Звіті про виконання бюджету” можуть бути сприятливими (позитивними) або несприятливими (негативними).

Несприятливими (негативними) є відхилення у випадку, коли фактичний дохід є меншим від запланованого, або фактичні витрати перевищують витрати, передбачені планом (бюджетом).

Сприятливими (позитивними) є відхилення, коли фактичний дохід перевищує запланований, або фактичні витрати є меншими від тих, що передбачені планом (бюджетом).

В залежності від причин виникнення відхилення поділяються на дві групи: відхилення внаслідок планування та відхилення внаслідок діяльності.

Відхилення внаслідок планування пов’язані з помилками та прорахунками у процесі складання прогнозів, визначення функцій витрат та доходів, калькулювання нормативної (планової) собівартості продукції та встановлення цін на неї.

Відхилення внаслідок діяльності є результатом дій персоналу або певних подій (зміни попиту на продукцію, коливання цін на ринку тощо).

У випадку наявності значних відхилень фактичних показників від показників, передбачених планом (бюджетом), та у залежності від причин, що їх спричинили, можливі такі альтернативні рішення:

1) коригування або перегляд бюджету, якщо результати контролю свідчать, що подальше його виконання є недоцільним;

2) внесення відповідних коректив у поточну діяльність з тим, щоб забезпечити досягнення поставленої мети.

Таким чином, “Звіт про виконання бюджету” забезпечує зворотній зв’язок у процесі управління, привертаючи увагу менеджера до значних відхилень від очікуваних результатів, що у свою чергу дає змогу здійснювати управління за відхиленнями.

Процес контролю виконання бюджету наведено на рис. 9.1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 9.1 – Система бюджетного контролю

Слід зауважити, що “Звіт про виконання бюджету” забезпечує можливість контролю лише за умови коректного зіставлення фактичних та бюджетних показників. Річ у тому, що зведений бюджет є статичним або постійним бюджетом, оскільки він складається лише для одного рівня майбутньої діяльності. Тому терміни “статичний (постійний) бюджет” та “зведений бюджет” застосовуються як синоніми.

Статичний бюджет відображає доходи та витрати, розраховані, виходячи із очікуваного обсягу діяльності (або іншого чинника). Оскіль-ки дохід та частина витрат залежать від зміни обсягу діяльності, то у випадках, коли фактичний обсяг діяльності відрізняється від запланованого, відхилення від статичного бюджету втрачають контрольне значення.

Проілюструємо такий випадок на прикладі.

 

Приклад. Припустимо, що компанія склала свій бюджет, виходячи з очікуваного обсягу виробництва та реалізації – 9000 одиниць продукції. Фактично було виготовлено та реалізовано 7000 одиниць такої продукції.

“Звіт про виконання бюджету”, наведений у таблиці 9.1, складено на підставі статичного бюджету, який передбачав вироб-ництво та реалізацію 9000 одиниць продукції. Фактичні доходи та витрати, пов’язані з реалізацією 7000 одиниць продукції, зіставлено з бюджетними доходами та витратами, які очікувалися при виготовленні та реалізації 9000 одиниць. Тому сприятливе відхилення змінних витрат у сумі 75860 грн є оманою.

Таким чином, звіт про виконання, складений на підставі статичного бюджету, дає лише відповідь на питання, чому замість очікуваного прибутку компанія зазнала збитків. Причиною у даному випадку є те, що фактичний обсяг реалізації був нижчим від запланованого.

 

Таблиця 9.1 – Звіт про виконання бюджету компанії, грн

Проте, такий звіт не дає змоги контролювати витрати та здійснювати управління за відхиленнями. Тому для забезпечення ефективного контролю за допомогою “Звіту про виконання бюджету” слід зіставити фактичні результати з бюджетом, скоригованим з урахуванням фактичного обсягу діяльності. Такий бюджет носить назву гнучкого або динамічного бюджету та може бути складеним як у процесі планування, так і на стадії контролю.

Гнучкий бюджет, підготовлений на стадії планування, – це бюджет, складений для декількох можливих обсягів діяльності у межах релевантного діапазону. У табл. 9.2, як приклад наведений гнучкий бюджет організації, що аналізується, складений для трьох можливих обсягів виробництва та реалізації продукції.

 

Таблиця 9.2 – Гнучкий бюджет компанії, грн

 

На практиці досить важко передбачити фактичний обсяг реалізації, тому більшість організацій складають гнучкий бюджет для фактичного обсягу діяльності.

Отже, гнучкий бюджет – це бюджет, складений на підставі бюджетних доходів та витрат для фактичного обсягу діяльності або для декількох релевантних рівнів діяльності, що передбачаються.

Гнучкий бюджет витрат (Бгн.в.) базується на формулі:

 

Бгн.в. = ЗБВод ´ ФОП + ЗПВ,      (9.1)

 

де ЗБВод. – змінні бюджетні витрати на одиницю;

ФОП – фактичний обсяг продажу;

ЗПВ – загальні постійні витрати.

Гнучкий бюджет продажу (Бгн.пр.), розраховується у відповідності з ціною реалізації, а саме:

 

Бгн.пр. = БЦод. ´ ФОП,       (9.2)

 

де БЦод. – бюджетна ціна за одиницю продукції

або

Бгн.пр. = ФЦод ´ ФОП,       (9.3)

 

де ФЦод – фактична ціна за одиницю.

Використання гнучкого бюджету дає змогу розділити загальне відхилення на відхилення від гнучкого бюджету та відхилення за рахунок обсягу діяльності (рис. 9.2).

 

 

Рис. 9.2 – Розподіл загального відхилення прибутку

від статичного бюджету

 

Відхилення від гнучкого бюджету – це різниця між фактичними результатами діяльності та показниками гнучкого бюджету при фактичному обсязі діяльності.

Відхилення за рахунок обсягу діяльності – це різниця між показниками гнучкого та статичного бюджетів.

Вказані відхилення дають змогу оцінити діяльність організації з погляду ефективності та результативності.

Ефективність характеризує взаємозв’язок між витраченими ресурсами та досягнутими результатами, а результативність – це міра досягнення поставленої мети.

Таким чином, діяльність організації може бути:

– ефективною та результативною;

– результативною, але неефективною;

– ефективною, але нерезультативною;

– нерезультативною і неефективною.

Відхилення від гнучкого бюджету відображають ефективність ді-яльності, а відхилення за рахунок обсягу продажу – її результативність.

 

Приклад. Аналіз відхилень з використанням гнучкого бюджету (табл. 9.3) свідчить про те, що діяльність компанії була нере-зультативною, оскільки компанія реалізувала лише 7000 одиниць продукції замість 9000 одиниць, що передбачались планом. Це зумовило появу негативного відхилення прибутку в сумі 36800 грн.

Діяльність компанії була неефективною, оскільки мало місце негативне відхилення витрат і як наслідок – негативне відхилення прибутку в сумі 11940 грн.

 

Таблиця 9.3 – Аналіз відхилень з використанням гнучкого бюджету

 

Для глибшого аналізу необхідно деталізувати відхилення від гнучкого бюджету та відхилення за рахунок обсягу реалізації (продаж).

Детальний аналіз відхилень від гнучкого бюджету передбачає визначення відхилень та їх чинників за кожною статтею змінних та постійних витрат (табл. 9.4).

 

Таблиця 9.4 – Звіт про виконання бюджету витрат компанії

 

Застосовуючи гнучке бюджетування, слід мати на увазі, що у розглянутому прикладі обсяг виробництва та реалізації продукції компанії збігаються. На практиці досить часто такого збігу немає, оскільки частина виготовленої продукції певний час зберігається на складі. В такому випадку для аналізу відхилень слід використовувати два гнучкі бюджети: виробництва та продажу. Різниця між ними буде зумовлена змінами у величині запасів готової продукції.

 

Теми рефератів

1. Сутність, види та послідовність бюджетування.

2. Сутність та види бюджетів.

3. Класифікація відхилень від бюджетів.

4. Система калькулювання продукції підприємства та методика розрахунку відхилень від бюджету.

 

Питання для самоконтролю

1. Що таке бюджетування?

2. Опишіть напрямки бюджетування.

3. Що таке зведений бюджет?

4. З яких елементів складається зведений бюджет?

5. В якій послідовності здійснюється бюджетування?

6. Назвіть основні стадії процесу бюджетування.

7. Для чого створюється бюджетний комітет?

8. В чому полягають завдання бюджетного комітету?

9. Яку функцію виконує бухгалтер-аналітик в процесі бюджетування?

10. Які види бюджетів ви знаєте?

11. Які підходи до складання бюджетів ви знаєте?

12. В чому полягає сутність бюджетування через прирощення?

13. В чому переваги і недоліки бюджетування через прирощення?

14. Що таке бюджетування “з нуля”?

15. Які переваги і недоліки бюджетування “з нуля”?

16. На чому базується прогноз продаж?

17. Що таке бюджет продаж?

18. Чому бюджет продаж є відправною точкою бюджетування?

19. Опишіть склад бюджетів і послідовність їх розробки на торговельному підприємстві.

20. Опишіть склад бюджетів і послідовність їх розробки на промисловому підприємстві.

21. Що таке бюджетний контроль?

22. Для чого застосовується бюджетний контроль?

23. В чому полягає сутність управління за відхиленнями?

24. Що таке “Звіт про виконання бюджету”? Чому він корисний?

25. Які існують види відхилень від бюджетів?

26. Чому статичний бюджет не дозволяє здійснити контроль і аналіз відхилень?

27. Що таке гнучкий бюджет?

28. Для чого використовується гнучкий бюджет?

29. Що таке відхилення від гнучкого бюджету? Як воно визначається і пояснюється?

30. В чому полягає сутність відхилення за рахунок обсягу продаж (діяльності)?

31.  На які групи можна поділити відхилення від гнучкого бюджету?

32. Як розраховуються відхилення від гнучкого бюджету?

33. На які групи поділяються відхилення за рахунок продаж?

34. Як розраховуються відхилення за рахунок продаж?

35. Яким чином методика розрахунку відхилень залежить від системи калькулювання продукції підприємства?

 

Практичні завдання

 

Завдання 9.1

ВАТ “Нептун” здійснює виробництво і реалізацію приладів з умовною назвою П. Нижче наведено баланс підприємства на початок бюджетного року (табл. 9.5).

Таблиця 9.5 – Баланс ВАТ “Нептун” на початок бюджетного року

АКТИВ		ПАСИВ
Основні засоби:		Статутний капітал	2306760
– первісна вартість	2010000	Нерозподілений прибуток	7320
– знос	360000	Розрахунки з кредиторами:
– залишкова вартість	1650000
Матеріали	131250	– розрахунки з постачальниками в тому числі: – сировина	19980   14040
Готова продукція	46305
Розрахунки з дебіторами	49500	– комунальні послуги	5940
Поточний рахунок в національній валюті	524205	– оплата праці	63000
Каса	750	– зі страхування	2250
Розрахунки з підзвітними особами	600	– з бюджетом	3300
Баланс	2402610	Баланс	2402610

 

Підприємство запланувало згідно з угодами покупців реалізувати в бюджетному періоді наступну кількість приладів (табл. 9.6):

 

Таблиця 9.6 – Обсяг продажу виробів в бюджетному році

Період	Кількість, од.	Ціна за одиницю, грн
Поточний рік:
І кв	25200	51
ІІ кв	23400	52
ІІІ кв	32400	52
ІV кв	36000	55
Наступний рік:
І кв	33000	56
ІІ кв	39000	50

 

Для виготовлення одного приладу П необхідно 8 кг сировини Р, середня ціна якої – 4 грн/кг.

В табл. 9.7 наведено залишки запасів на початок бюджетного року.

 

Таблиця 9.7 – Запаси сировини і готової продукції на складі на 1 січня бюджетного року

Вид запасів	Кількість, од.	Ціна за одиницю, грн	Вартість, грн
1. Готова продукція	2205	21	46305
2. Матеріали Р	26250	5	131250

Для виробництва одного виробу П необхідно 30 хвилин.

Тарифна ставка робітника складає 15 грн за годину.

В табл. 9.8, 9.9 наведені заплановані загальновиробничі та адміністративні витрати.

 

Таблиця 9.8 – Заплановані загальновиробничі витрати ВАТ “Нептун”, грн

 

Таблиця 9.9 – Заплановані адміністративні витрати і витрати на збут

ВАТ “Нептун”, грн

Стаття	Адміністративні витрати	Витрати на збут
1. Зарплата і відрахування	460800	23040
2. Комісійні	–	4 % від обсягу продаж
3. Оренда	57600	7200
4. Реклама	–	10080
5. Амортизація	17280	1920
6. Комунальні послуги	11520	–
7. Відрядження	19200	5760
8. Інші	3840	6720

 

Планові виплати податку на прибуток становлять 682052 грн і сплачуються щоквартально рівними частками.

Оплата поточних витрат здійснюється наступним чином:

1) 80 % придбаних матеріалів оплачується в тому самому кварталі, в якому їх було придбано, а решта (20 %) – в наступному кварталі;

2) 90 % витрат на комунальні послуги оплачуються в тому самому кварталі, в якому вони виникли (нараховані), а 10 % – в наступ-ному;

3) 90 % нарахованої зарплати сплачується у тому самому кварталі, в якому вона була нарахована, а решта (10 %) – в першому місяці наступного кварталу;

4) всі інші витрати повністю оплачуються в тому періоді (квар-талі), в якому вони були нараховані (виникли).

Дивіденди виплачуються в останній день кожного кварталу в сумі 168000 грн.

Капітальні вкладення для придбання устаткування заплановано в таких розмірах:

І кв – 10800; ІІ кв – 57600; ІІІ кв – 14400; ІV кв – 7200 грн.

За розрахунками підприємства йому необхідно постійно мати на поточному рахунку залишок не менше 150000 грн.

Скласти бюджети підприємства на наступний рік і бюджетний баланс на 31 грудня цього року за формами таблиць 9.10 – 9.26.

 

Таблиця 9.10 – Бюджет продажу ВАТ “Нептун”

 

Таблиця 9.11 – Графік очікуваних грошових надходжень від продажу

продукції ВАТ “Нептун”, грн

Таблиця 9.12 – Виробнича програма і бюджет перехідних запасів готової продукції ВАТ “Нептун”, грн (необхідний запас готової продукції складає 20 % обсягу продаж)

 

Таблиця 9.13 – Виробнича програма і бюджет перехідних запасів

незавершеного виробництва ВАТ “Нептун”

Показник	Квартал
	І	ІІ	ІІІ	ІV
1. Обсяг товарної продукції, од.
2. Тривалість виробничого циклу, днів	2	2	2	2
3. Коефіцієнт готовності НЗВ, %	60	60	60	60
4. Запас НЗВ на кінець періоду, од.
5. Запас НЗВ на початок періоду, од.
6. Обсяг валової продукції, од.

 

Таблиця 9.14 – Бюджет використання матеріалів ВАТ “Нептун”

Показник	Квартал				Разом за рік
	І	ІІ	ІІІ	ІV
1. Обсяг валової продукції, од.
2. Матеріальні витрати Р на одиницю, кг					–
3. Виробнича потреба в матеріалах Р, кг
4. Середньозважена ціна за 1 кг, грн					–
5. Прямі матеріальні витрати на виробництво валової продукції, грн

Таблиця 9.15 – Бюджет придбання матеріалів ВАТ “Нептун”

 

Таблиця 9.16 – Графік очікуваних виплат за придбані матеріали ВАТ “Нептун”

 

 

Таблиця 9.17 – Бюджет прямих витрат на оплату праці ВАТ “Нептун”

 

 

Таблиця 9.18 – Бюджет загальновиробничих витрат ВАТ “Нептун”

 

Таблиця 9.19 – Бюджет виробничої собівартості продукції ВАТ “Нептун”, грн

Показник	Квартал				Разом за рік
	І	ІІ	ІІІ	ІV
НЗВ на початок періоду					´
Витрати на виробництво:
– прямі матеріальні витрати
– прямі витрати на оплату праці
– загальновиробничі витрати
Всього витрат
НЗВ на кінець періоду					´
Собівартість виготовленої про-дукції

 

Таблиця 9.20 – Бюджет собівартості реалізованої продукції ВАТ “Нептун”, грн

Показник	Квартал				Разом за рік
	І	ІІ	ІІІ	ІV
1. Залишок готової продукції на початок періоду					´
2. Виготовлено продукції протягом періоду
3. Залишок готової продукції на кінець періоду					´
4. Собівартість реалізованої продукції

 

Таблиця 9.21 – Бюджет адміністративних витрат ВАТ “Нептун”, грн

Показник	Квартал				Разом за рік
	І	ІІ	ІІІ	ІV
1. Заробітна плата і відрахування
2. Оренда
3. Амортизація
4. Комунальні послуги
5. Відрядження
6. Інші
Разом

Таблиця 9.22 – Бюджет витрат на збут ВАТ “Нептун”

Показник	Квартал				Разом за рік
	І	ІІ	ІІІ	ІV
1. Обсяг продажу, грн
2. Ставка змінних витрат на збут, %	4	4	4	4	´
3. Змінні витрати на збут, (ряд. 1 ´ ряд. 2), грн
Постійні витрати на збут, грн
– заробітна плата
– реклама
– оренда
– відрядження
– амортизація
– інші
Разом постійних витрат на збут, грн
Разом витрат на збут, грн

 

Таблиця 9.23 – Бюджетний звіт про прибуток ВАТ “Нептун”, грн

 

Таблиця 9.24 – Витрати на виплату зарплати ВАТ “Нептун”, грн

Показник	Квартал				Разом за рік
	І	ІІ	ІІІ	ІV
1. Нарахована заробітна плата:
а) пряма заробітна плата
б) заробітна плата в складі:
– загальновиробничих витрат
– адміністративних витрат
– витрат на збут
2. Виплати заробітної плати:
2.1. Заборгованість на 1 січня поточного року
2.2. Заробітна плата за І квартал:
а)
б)
2.3. Заробітна плата за ІІ квартал:
а)
б)
2.4. Заробітна плата за ІІІ квартал:
а)
б)
2.5. Заробітна плата за ІVквартал:
2.6.
Разом

 

Таблиця 9.25 – Витрати на оплату комунальних послуг ВАТ “Нептун”, грн

Показник	Квартал				Разом за рік
	І	ІІ	ІІІ	ІV
1	2	3	4	5	6
1. Комунальні послуги:
– виробничого характеру
– адміністративні
Разом
2. Платежі за комунальні послуги:
– заборгованість на 1 січня поточного року
І квартал:
?
?
Продовження таблиці 9.25
1	2	3	4	5	6
ІІ квартал:
?
?
ІІІ квартал:
?
?
ІV квартал:
?
Разом грошових витрат на оплату комунальних послуг

 

Таблиця 9.26 – Бюджет грошових коштів ВАТ “Нептун”, грн

№ п/п	Показник	Квартал				Разом за рік
		І	ІІ	ІІІ	ІV
1	Залишок на початок пе-ріоду
2	Надходження від продажу продукції
	Разом
3	Платежі:
	– придбання матеріалів
	– виплата зарплати
	– орендна плата
	– комунальні послуги
	– відрядження
	– ремонт і обслуговуван-ня устаткування
	– комісійні
	– реклама
	– податок на прибуток
	– інші поточні витрати
	– придбання обладнання
	– дивіденди
	Разом
4	Залишок на кінець періоду

Завдання 9.2

ВАТ “Промінь” займається продажем офісного обладнання.

 

Таблиця 9.27 – Звіт про виконання бюджету ВАТ “Промінь”, грн

 

Бюджетний обсяг продажі товарів становив 70000 одиниць, а бюджетні змінні витрати на одиницю планувались 23 грн. Змінні витрати обігу заплановані в розмірі 7 % від продажу.

Фактично було реалізовано 57000 одиниць товарів, змінні вит-рати на одиницю склали 23,5 грн, а витрати обігу – 103210 грн.

Проаналізувати відхилення з використанням гнучкого бюджету (табл. 9.27).