ГЛАВА 8. АНАЛІЗ РЕЛЕВАНТНОЇ ІНФОРМАЦІЇ ДЛЯ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

8.1. Варіанти альтернативних рішень

 

Аналізуючи ситуації, що виникають у процесі господарської діяльності, менеджери постійно змушені здійснювати вибір серед варіантів альтернативних рішень. Типовими прикладами таких рішень є рішення, що стосуються спеціального замовлення, розширення або скорочення (ліквідації) певного сегмента діяльності; виготовлення чи купівлі окремих компонентів продукції тощо.

Вибір серед декількох варіантів альтернативних рішень здійснюється на підставі диференціального аналізу релевантної інформації. Цей аналіз передбачає визначення та зіставлення диференціальних доходів та витрат з метою прийняття обґрунтованих рішень. Такий аналіз дає змогу зосередитись лише на релевантній інформації, оскільки лише диференціальні доходи та витрати є релевантними. У свою чергу, шляхом зіставлення диференціальних доходів та витрат можна визначити диференціальний прибуток (збиток), який значною мірою характеризує економічну доцільність того або іншого рішення. Проте, застосовуючи диференціальний аналіз, слід пам’ятати, що для різних типів рішень масив релевантної інформації може бути різним. Крім того, слід враховувати не лише короткотермінові вигоди, але й довгострокові наслідки рішень, що приймаються.

Для ілюстрації диференціального аналізу та визначення релевантної інформації розглянемо декілька типових управлінських рішень.

 

8.1.1. Рішення, що стосується спеціального замовлення

 

Рішення, що стосується спеціального замовлення – це рішення, пов’язане з розглядом отриманої пропозиції на разовий продаж продукції або послуг за ціною, нижчою, ніж звичайна ціна, або навіть нижчою за собівартість відповідної продукції або послуг.

У випадку, коли підприємство отримує пропозицію продати товари або послуги за ціною, нижчою, ніж звичайна (або нижчою за собівартість), то прийняття такої пропозиції є доцільним лише у тому випадку, коли додатковий дохід перевищує додаткові витрати та відсутня загроза деформації ринку. Аналіз релевантної інформації для прийняття такого рішення передбачає:

– маржинальний підхід;

– диференціальний аналіз релевантних доходів та витрат;

– врахування можливих витрат при відсутності вільної потужності;

– врахування можливих довгострокових наслідків прийняття спеціального замовлення.

Розглянемо ситуацію, що стосується прийняття спеціального замовлення на прикладі компанії, яка займається виробництвом велосипедів та має при цьому недовантажені виробничі потужності.

 

Спортивний клуб хоче закупити у компанії 50 велосипедів за ціною 480 грн за одиницю, хоча звичайна ціна їх реалізації складає 580 грн.

Бухгалтер компанії склав на спеціальне замовлення калькуляцію (табл. 8.1).

 

Таблиця 8.1 – Калькуляція спеціального замовлення

№ п/п	Стаття витрат	Загальні витрати, грн	Витрати на одиницю, грн
1	Основні матеріали	12500	250
2	Основна та додаткова зарплата з відрахуваннями на соціальні заходи виробничих робітників	4500	90
3	Виробничі накладні витрати, в т.ч. 60 % – постійні витрати	5000	100
4	Витрати на збут, в т.ч. 40 % – постій-ні витрати	3500	70
Разом		25500	510

 

На перший погляд, прийняття спеціального замовлення компанії невигідне, оскільки принесе їй збитки в розмірі 5000 грн[(580 – 480) · 50]. Але такий підхід є помилковим, оскільки при цьому не враховується той факт, що калькуляція замовлення включає постійні витрати, величина яких на одиницю продукції знижується за мірою зростання обсягу виробництва. Оскільки загальна сума постійних витрат у випадку прийняття спеціального замовлення не зміниться, то такі витрати є нерелевантними для прийняття цього управлінського рішення. Отже, для прийняття рішення релевантною інформацією є диференціальний дохід та диференціальні змінні витрати.

Диференціальний аналіз при цьому матиме вигляд (грн):

Диференціальний дохід (480´50)      –  24000;

Диференціальні витрати:

– основні матеріали          –  12500;

– зарплата з відрахуваннями на соціальні заходи –   4500;

– змінні виробничі накладні витрати (5000 · 40 %)–  2000;

– змінні витрати на збут (3500 · 60 %)    –   2100;

Разом диференціальні витрати      –  21100;

Диференціальний прибуток       –   2900.

Отже, результати диференціального аналізу показують, що прийняття спеціального замовлення забезпечить компанії додатковий прибуток в розмірі 2900 грн або 58 грн на одиницю продукції.

 

В ситуації, що розглядалась, компанія мала незавантажені виробничі потужності. Якщо ж потужності компанії цілком завантажені, то для виконання спеціального замовлення вона буде змушена або скоротити випуск звичайної продукції, або наростити виробничі потужності, що призведе до збільшення постійних витрат. У такому випадку можливі втрати, пов’язані зі скороченням реалізації звичайної продукції, або додаткові постійні витрати також будуть релевантними для диференціального аналізу.

 

Припустимо, що виробничі потужності компанії повністю завантажені, і прийняття спеціального замовлення призведе до скорочення обсягу реалізації тих велосипедів, що продаються за ціною 510 грн.

У цьому випадку диференціальний аналіз матиме вигляд:

диференціальний дохід         – 24000 грн;

диференціальні витрати:

– дійсні              – 21100 грн;

– можливі (скорочення доходу від реалізації

байдарок за звичайною ціною: 30 · 50)       –  1500 грн;

збиток від прийняття спеціального замовлення –  2100 грн.

 

Диференціальні доходи та витрати складають лише частину інформації, яка береться до уваги при вирішенні питання прийняття спеціального замовлення. Слід також враховувати той факт, що згода на ціну, що є нижчою від звичайної, може змусити конкурентів також знизити ціну на відповідну продукцію. Крім того, інші замовники такої продукції також можуть вимагати зниження цін на неї. Та й покупці, що пропонують прийняти спеціальне замовлення, з часом можуть стати постійними замовниками відповідної продукції.

Тому навіть сприятливі результати диференціального аналізу не зможуть спонукати керівництво компанії прийняти спеціальне замовлення, якщо існує небезпека, що низька ціна може деформувати ринок.

Остаточне рішення приймається шляхом зіставлення короткострокових вигод від прийняття спеціального замовлення з можливими довгостроковими негативними наслідками.

 

8.1.2. Розширення або скорочення сегмента

             

Розширення або скорочення сегмента – це рішення розширення або скорочення структурних підрозділів чи окремих їх сегментів на підставі аналізу ефективності їх діяльності. Аналіз інформації для прийняття таких рішень базується на калькулюванні змінних витрат, визначенні прямих та загальних постійних витрат, а також зіставленні маржинального доходу.

Для ілюстрації аналізу прийняття рішення про розширення або скорочення сегмента діяльності розглянемо наступний приклад.

 

Приклад. Крамниця має такі результати діяльності за звітний період (табл. 8.2):

 

Таблиця 8.2 – Звіт про діяльність крамниці

 

Наведений звіт свідчить про те, що секція спортивного одягу є збитковою. Тому виникає питання: чи доцільно й надалі утримувати вказану секцію? Відповідь на це запитання залежить від певних обставин.

Припустимо, що ліквідація секції спортивного одягу не призведе до скорочення адміністративних витрат крамниці, а площа секції не буде використана для реалізації інших товарів. У цьому випадку аналіз наслідків ліквідації цієї секції матиме такий вигляд(табл. 8.3):

 

Таблиця 8.3 – Вплив ліквідації секції спортивного одягу на результати

діяльності крамниці в цілому, тис. грн

 

Як бачимо, ліквідація секції спортивного одягу за таких умов призведе до збиткової діяльності крамниці в цілому, оскільки, втрачаючи маржинальний дохід секції спортивного одягу в сумі 200 тис. грн, крамниця отримає економію лише на витратах, що стосуються утримання даної секції, тобто 150 тис. грн. Загалом крамниця втрачає 50 тис. грн прибутку.

Отже, набагато простіше було б визначити наслідки ліквідації секції спортивного одягу, застосувавши маржинальний аналіз (табл. 8.4).

 

Таблиця 8.4 – Маржинальний аналіз наслідків ліквідації секції спорт. одягу

 

Тепер припустимо, що площа, яка вивільняється внаслідок ліквідації секції спортивного одягу, буде використана для розширення секції галантерейних виробів, що забезпечить зростання обсягу реалізації на 1000 тис. грн та вимагає додаткових постійних витрат на утримання секції у розмірі 140 тис. грн.

Оскільки секція галантерейних виробів має коефіцієнт маржи-нального доходу 0,3, то збільшення обсягу реалізації на 1000 тис. грн. відповідно забезпечить зростання маржинального доходу на суму 300 тис. грн.

Узагальнимо дані ліквідації секції спортивного одягу та розширення секції галантерейних виробів у вигляді табл. 8.5.

 

Таблиця 8.5 – Вплив ліквідації секції спортивного одягу та розширення

секції галантерейних виробів на результати діяльності

крамниці, тис. грн

 

Як свідчать результати розрахунків, здійснених у табл. 8.5, розширення секції галантерейних виробів не дало змоги повністю компенсувати втрату маржинального доходу внаслідок ліквідації секції спортивного одягу, що призвело до скорочення вказаного доходу на суму 50 тис. грн. Але при цьому економія витрат на утримання секцій становить 160 тис. грн. Оскільки адміністративні витрати не змінились, то крамниця отримає додатковий прибуток у розмірі 110 тис. грн.

 

Наведений приклад свідчить про те, що не слід вважати, ніби постійні витрати завжди є нерелевантними для прийняття управлінських рішень. У прикладі постійні витрати на утримання секцій крамниці є релевантними, оскільки вони мають різний розмір для різних альтернатив.

Таким чином, релевантними є усі майбутні диференціальні витрати незалежно від того, є вони змінними чи постійними.

 

8.1.3. Рішення “виробляти чи купувати”

 

Рішення “виробляти чи купувати” – це рішення, пов’язане з розглядом такої існуючої альтернативи: виробляти самостійно окремі компоненти продукції (комплектуючі вироби, деталі тощо) чи купувати їх у зовнішніх постачальників.

Аналіз інформації про прийняття такого рішення передбачає:

– визначення релевантної виробничої собівартості компонента;

– диференціальний аналіз витрат;

– врахування якісних факторів.

 

Приклад. Підприємство виготовляє складну деталь Х, яку використовує для виробництва основної продукції. Річна потреба підприємства – 20000 деталей Х. Розрахунок собівартості виробництва деталі наведено у табл. 8.6.

 

Таблиця 8.6 – Калькуляція собівартості деталі Х

 

Постачальник пропонує деталь Х за ціною 50 грн. Чи варто прийняти таку пропозицію?

Щоб відповісти на поставлене запитання, визначимо релевант-ні витрати на виробництво деталі Х та проведемо відповідний диференціальний аналіз (табл. 8.7).

 

Таблиця 8.7 – Аналіз для прийняття рішення: “виробляти чи купувати”

 

Як бачимо, нерелевантними витратами у нашому випадку є витрати на амортизацію спеціального устаткування, оскільки вказане устаткування було придбане в минулому. Крім того, нерелевантними є також загальновиробничі витрати, яких не можна уникнути у випадку придбання деталі Х.

Таким чином, релевантна виробнича собівартість деталі Х складає 34 гривні. Це на 16 грн менше від витрат на її придбання.

Отже, можна зробити висновок, що підприємству вигідніше виробляти деталь Х, ніж купувати її у іншого підприємства.

Однак, приймаючи рішення, слід враховувати також фактор втраченої можливості.

Якщо підприємство не має іншої альтернативи для використання площі, яка звільниться внаслідок припинення виробництва деталі Х, тоді можливі втрати дорівнюють нулю. У цьому випадку зроблений вище висновок можна вважати єдино вірним.

Припустимо, що у випадку припинення виробництва деталі Х підприємство може здати вільну виробничу площу в оренду за 30000 грн на місяць. Чи варто у цьому випадку прийняти пропозицію постачальника?

Якщо підприємство вирішить продовжувати виробництво деталі Х, то воно втратить нагоду отримати річну орендну плату в сумі 360000 грн (30000 ´ 12).

Враховуючи дані попереднього аналізу (табл. 8.7), отримаємо наступні результати (табл. 8.8).

 

Таблиця 8.8 – Аналіз прийняття рішення з урахуванням втраченої

можливості, грн

 

Як свідчать наведені дані, у цьому випадку вигідніше купувати деталь Х. Але остаточне рішення слід приймати з урахуванням не лише кількісних показників, але і якісних факторів.

Якісні релевантні фактори для прийняття рішення “виробляти чи купувати” можна поділити на дві групи: зовнішні та внутрішні.

Прикладом зовнішніх якісних факторів є:

– надійність постачальника;

– контроль якості постачальника;

– взаємовідносини працівників та адміністрації в компанії постачальника;

– стабільність ціни постачальника;

– час, потрібний для поновлення виробництва деталей, якщо постачальник не виконає зобов’язання.

Зваживши ці фактори, підприємство може відмовитись від пропозиції постачальника навіть у випадку наявності позитивних диференціальних витрат, якщо воно не має гарантії своєчасного отримання якісної продукції за стабільними цінами.

До внутрішніх якісних факторів належать:

– наявність виробничих потужностей;

– ноу-хау;

– завантаження персоналу;

– технологічні зміни.

Зрозуміло, що відсутність достатніх вільних потужностей не дозволить підприємству виробляти деталі, навіть якщо це вигідніше, ніж їх купувати. З іншого боку, бажання зберегти секрети виробництва або кваліфіковані кадри може змусити підприємство відмовитися від вигідної пропозиції купувати деталі замість того, щоб їх виробляти.

8.2. Оптимальне використання ресурсів в умовах обмежень

 

Можливості підприємства зазвичай є обмеженими.

Обмеження – це чинники, які обмежують виробництво або реалізацію продукції (послуг). Прикладами обмежень є попит на продукцію, відсутність кадрів відповідної кваліфікації, дефіцит матеріальних ресурсів, виробничої потужності, грошових коштів тощо.

Здійснюючи свою діяльність в умовах існуючих обмежень, підприємство змушене обирати ті види продукції або послуг, виробницт-во яких є найбільш вигідним. У зв’язку з цим менеджери повинні вирішити, які продукти або послуги є найприбутковішими.

Отже, оптимальне використання обмежених ресурсів – це рішення, спрямоване на складання виробничої програми, яка забезпечить максимізацію прибутку в умовах наявних обмежень. Аналіз для прийняття таких рішень залежить від кількості обмежень.

 

8.2.1. Аналіз для прийняття рішення при наявності одного обмеження

 

При наявності лише одного обмеження аналіз з метою оптималь-ного використання ресурсів підприємства базується на показнику мар-жинального доходу на одиницю обмежувального чинника. Маржиналь-ний дохід на одиницю обмежувального чинника – це дохід на одиницю продукції, що виражений у вимірі обмежувального чинника (машино-годинах, людино-годинах тощо).

 

Приклад. Підприємство виготовляє два види парфумів: “Шарм” та “Мімоза”. Є наступна інформація (табл. 8.9):

 

Таблиця 8.9 – Показники, що характеризують виробництво парфумів

Показник	“Шарм”	“Мімоза”
Ціна за одиницю, грн	40	60
Змінні витрати на одиницю, грн	30	42
Маржинальний дохід на одиницю, грн	10	18
Коефіцієнт маржинального доходу, %	25	30
Витрати часу на виробництво одиниці виробу, год	1	3
Попит на вироби, од.	9000	6000

 

На перший погляд перевагу слід надати виробу “Мімоза”, оскіль-ки він забезпечить більший маржинальний дохід. Але таке тверд-ження є справедливим лише у тому випадку, коли обмежувальним чинником виступає обсяг реалізації виробів. Якщо ж обмежувальним чинником є виробнича потужність, яка в нашому прикладі складає 12000 машино-годин, то слід виходити з маржинального доходу на 1 машино-годину. Для виробу “Шарм” вказаний показник складає 10 грн на 1 машино-годину (10/1), а для виробу “Мімоза” – 6 грн (18/3).

Отже, в умовах обмеженого машинного часу спочатку необхідно виробити максимальну кількість виробів “Шарм” (9000 од.), а решту машинного часу використати для виготовлення виробу “Мімоза”. Такий підхід дасть змогу скласти оптимальну виробничу програму.

Маржинальний дохід при виготовленні 9000 виробів “Шарм” такий: 9000 × 10 = 90000 грн.

Для виготовлення 9000 виробів “Шарм” потрібно 9000 машино-годин. Таким чином, 3000 машино-годин, що залишились, можна використати для виробництва 1000 виробів “Мімоза”. Це забезпечить маржинальний дохід у сумі 1000 × 18 = 18000 грн.

Загальний маржинальний дохід підприємства при такому розподілі ресурсів складе 90000 + 18000 = 108000 грн.

Якби при складанні виробничої програми менеджери виходили з маржинального доходу на виріб, то результат був би таким:

4000 од. виробу “Мімоза” ´18 грн = 72000 грн.

Як бачимо, при реалізації лише виробу “Мімоза” в умовах обмеженого машинного часу загальний маржинальний дохід під-приємства був би нижчим на 36000 грн.

 

При розподілі обмежених ресурсів слід брати до уваги не лише кількісні, але й якісні чинники. Зокрема, якщо підприємство не забезпечить мінімальної потреби своїх клієнтів у всіх видах продукції або послуг, то воно може втратити частину своїх постійних клієнтів, що у свою чергу призведе до скорочення обсягу продажу.

 

8.2.2. Аналіз для прийняття рішення в умовах декількох обмежень

 

При наявності декількох обмежень аналіз здійснюється за допомогою лінійного програмування.

Лінійне програмування – це математичний метод, який використовується для оптимізації виробничої діяльності шляхом розв’я-зання серії лінійних рівнянь наявних обмежень.

Процес лінійного програмування включає такі три стадії:

– побудова моделі;

– розв’язання моделі;

– аналіз рішення.

Для ілюстрації застосування лінійного програмування для прийняття рішень в умовах декількох обмежень використаємо наступ-ний приклад.

 

Приклад. Компанія виготовляє мотори для аеросаней А та човнів В (табл. 8.10).

 

Таблиця 8.10 – Випуск продукції підрозділами підприємства

 

Запаси матеріалів для виробництва моторів В дозволяють щоденно виготовляти лише 110 моторів. Необхідно визначити, скільки моторів кожного виду слід виготовляти щодня для максимізації прибутку.

 

Побудова моделі лінійного програмування передбачає:

– визначення змінних величин;

– визначення цільової функції та побудову її рівняння;

– визначення обмежень та побудову їх рівнянь.

Визначення змінних величин. В моделі лінійного прог-рамування змінними величинами є комбінації видів продукції та кіль-кість кожного її виду.

Визначення цільової функції та побудова її рівняння. Цільова функція – це мета, якої намагається досягти менеджер. Рівняння цільової функції – це алгебраїчне зображення мети, якої намагається досягти менеджер у процесі лінійного програмування.

В нашому прикладі метою є максимізація прибутку або маржинального доходу шляхом оптимальної комбінації виробництва виробів. Оптимальною комбінацією виробництва виробів при цьому є така комбінація, яка дає змогу компанії досягти мети, зображеної у вигляді рівняння цільової функції.

 

Оскільки цільовою функцією компанії, що розглядається, є мак-симізація загального маржинального доходу, то визначимо його величину на одиницю кожного виробу.

Маржинальний дохід на одиницю продукції:

мотор А: 800 – 600 = 200 грн.

мотор В: 950 – 700 = 250 грн.

Виходячи з цього, рівняння цільової функції матиме вигляд:

Загальний маржинальний дохід дорівнює: Д марж. = 200А + 250В,

де А та В – кількість моторів для аеросаней та човнів відповідно.

 

Визначення обмежень та побудова їх рівнянь. У нашому прикладі мають місце три основні обмеження: потужність цеху № 1, потужність цеху № 2 та матеріальні запаси для виробництва моторів В.

Рівняння обмеження – це алгебраїчне зображення одного з обмежувальних чинників (факторів).

 

Враховуючи максимальну потужність цеху № 1 та робочий час, необхідний для виготовлення одиниці виробу, складемо рівняння обмеження потужності цеху № 1:

 

2А + 5В £ 600.

 

Рівняння обмеження потужності цеху № 2 матиме такий вигляд:

1А + 0,5В £ 120.

 

Третє рівняння обмеження стосується запасів матеріалів для виробництва моторів В:

В £ 110.

 

Нарешті ще одне обмеження лінійного програмування передбачає неможливість негативного виробництва, тобто:

 

А ³ 0,

В ³ 0.

 

Рішення моделі лінійного програмування. На практиці моделі лінійного програмування розв’язуються переважно за допомогою ЕОМ. При цьому, в залежності від кількості змінних у рівнянні цільової функції, можуть застосовуватися різні методи рішення.

 

У нашому прикладі ми маємо справу з двома виробами, тому рішення моделі лінійного програмування можна здійснити, роз-в’язавши просту систему рівнянь.

Розв’язання простої системи рівнянь. Метод передбачає перетворення наведених рівнянь обмежень на просту систему рівнянь і таку послідовність дій:

Складаємо систему рівнянь:

 

.

 

Помножимо друге рівняння на коєфіцієнт 2:

 

2А + В = 240.

 

Вирахуємо з першого рівняння друге рівняння та знайдемо значення В:

,

4В = 360

В = 90.

 

Вводимо значення В у рівняння А+0,5·В=120 і знайдемо значення А:

А + 0,5 · 90 = 120

А = 120 – 45 = 75.

 

Визначаємо загальний маржинальний дохід:

 

200 · 75 + 250 · 90 = 37500 грн.

 

8.3. Рішення, що стосується ціноутворення

 

Встановлення ціни на продукцію або послуги підприємства – одне з найважливіших управлінських рішень. Воно є також і одним із найважчих рішень, оскільки менеджеру, що приймає таке рішення, доводиться враховувати багато різних чинників. Основні чинники, що впливають на ціноутворення, – це попит з боку покупців, дії конкурентів та витрати.

Попит на продукцію є надзвичайно важливим на усіх етапах життєвого циклу продукту.

Життєвий цикл – період часу з початку розробки продукту до моменту зникнення попиту на нього з боку покупців.

Наприклад, компанія може встановити досить високу ціну на нову продукцію у перший рік її реалізації, коли на неї існує підвищений попит, а потім поступово знижувати ціну з урахуванням зниження попиту на дану продукцію.

Підприємства зазвичай реагують на зміну цін конкурентами. Вони намагаються зібрати інформацію щодо потужностей, технології виробництва та операційної політики конкурентів, щоб передбачити їхні дії. У випадку зниження цін на продукцію конкурентами, підприємство відповідно оперативно переглядає ціни на свою продукцію.

Нерідко підприємства знижують ціни на свою продукцію або послуги навіть тоді, якщо зниження ціни конкурентами лишеочікується. При цьому вони розраховують, що зниження ціни призведе до збіль-шення попиту на продукцію, і це компенсує втрату доходу внаслідок зниження ціни.

Роль витрат при встановленні цін залежить від типу ринку, на якому діє підприємство (табл. 8.11).

 

Таблиця 8.11 – Характерні риси основних типів ринку

 

Наприклад, в умовах чистої конкуренції, що є характерною на ринку сировини (сільськогосподарська продукція), ціна визначається безпосередньо на ринку, а підприємства визначають лише обсяг вироб-ництва такої продукції.

 

Теми рефератів

1. Прийняття управлінських рішень в умовах обмежень.

2. Тіньова ціна та порядок її розрахунку.

3. Вплив факторів на ціноутворення.

4. Сутність економічної моделі ціноутворення.

5. Переваги і недоліки ціноутворення за принципом “затрати +”.

 

Питання для самоконтролю

1. В чому переваги диференційного аналізу альтернативних рішень?

2. Яка інформація є релевантною для визначення “чи слід прий-мати спеціальне замовлення”?

3. Яка інформація є релевантною для прийняття рішення “виробляти чи купувати”?

4. Які фактори впливають на прийняття рішення “виробляти чи купувати”?

5. Яка інформація є релевантною для прийняття рішення про розширення чи скорочення сегмента?

6. Що таке обмеження?

7. Яка інформація є релевантною для прийняття рішення відносно оптимального використання обмежених ресурсів?

8. Як приймається управлінське рішення в умовах одного обмеження?

9. Як визначити оптимальну комбінацію виробів в умовах декількох обмежень?

10. Як використовується лінійне програмування в управлінському обліку для прийняття управлінського рішення при умовах де-кількох обмежень?

11. Яка послідовність побудови моделі лінійного програмування?

12. Що таке життєвий цикл продукту ?

13. Назвіть основні характерні риси основних типів ринку.

14. Що таке тіньова ціна?

15. Для чого розраховують тіньову ціну?

16. Які фактори і як вони впливають на ціноутворення?

17. В чому сутність економічної моделі ціноутворення?

18. В чому полягають переваги і недоліки економічної моделі ціноутворення?

19. В чому сутність ціноутворення за принципом “затрати +”?

20. В чому переваги і недоліки ціноутворення за принципом “затрати +”?

21. Як розраховують розмір націнки до собівартості для визначення ціни?

22.Які методи розрахунку націнки до собівартості при визначенні ціни вам відомі?

23.Що таке цільове калькулювання?

24.В чому переваги цільового калькулювання?

 

Практичні завдання

 

Завдання 8.1

ПМП “Лотос” виробляє три види пральних порошків з наступними характеристиками:

 

Таблиця 8.12 – Виробництво та реалізація прального порошку ПМП “Лотос”

 

Використовуючи вихідні дані, необхідно:

– визначити, якою буде величина прибутку на одиницю кожного продукту і в цілому по підприємству;

– пояснити поведінку прибутку, якщо в наступному році при незмінних цінах очікується зниження обсягу продаж кожного виду продукції на 10 %. Як зміниться величина прибутку кожного виробу, якщо загальні змінні витрати на їх виробництво та збут складуть відповідно 3200 грн, 1460 грн, 2720 грн?

– визначити, які будуть наслідки такого рішення, як зміниться ставка покриття виробів у випадку, якщо керівництво підприємства пропонує збитковий виріб зняти з виробництва?

– оцінити це рішення керівництва, дати рекомендації.

Завдання 8.2

Керівництво підприємства “Лоліта” визначає можливість прий-няття додаткового замовлення на випуск 400 пар панчіх в місяць. Так як ці вироби будуть виготовлятися на машині, потужність якої вже вкрай завантажена, при позитивному вирішенні питання про додатковий випуск панчіх необхідно зменшити випуск шкарпеток, що входять до виробничої програми фірми.

 

Таблиця 8.13 – Вихідні дані про вироби підприємства “Лоліта”

 

Використовуючи вихідні дані, необхідно визначити:

– на скільки одиниць необхідно скоротити випуск шкарпеток, щоб можна було прийняти додаткове замовлення на панчохи?

– чи буде прийняття додаткового замовлення сприяти під-вищенню результату господарської діяльності фірми в даному звітному періоді?

– яка нижня гранична межа ціни пари панчіх в цих випадках?

 

Завдання 8.3

Підприємство “Квадро” хоче купити у підприємства “Меблі” 50 письмових столів за ціною 150 грн, хоча звичайна ціна їх реалізації 200 грн. Бухгалтер ТзОВ “Меблі” склав калькуляцію спеціального замовлення (табл. 8.14).

 

Таблиця 8.14 – Калькуляція спеціального замовлення підприємства “Квадро”

 

Використовуючи вихідні дані, необхідно:

– дати пораду менеджеру щодо прийняття спеціального замовлення у випадку наявності вільної виробничої потужності і при її відсутності.

– визначити фінансовий результат від прийняття спеціального замовлення в обох випадках.

 

Завдання 8.4

ПМП “Сенс” займається виготовленням дерев’яних дверей, вікон і ліжок, які виробляються в окремому цеху.

 

Таблиця 8.15 – Результати діяльності ПМП “Сенс” за звітний період, грн

 

Використовуючи вихідні дані, зробити аналіз впливу на діяльність підприємства:

а) припинення виробництва вікон і консервація цеху;

б) використання цеху виробництва вікон для виробництва дверей, що забезпечить зростання реалізації продукції на 50000 грн і приз-веде до зростання додаткових постійних загальновиробничих витрат на 3000 грн.

 

Таблиця 8.16 – Результати прийняття альтернативних управлінських рішень підприємства, грн

 

Завдання 8.5

ВАТ “Валерія” виробляє прядиво, яке використовує для вив’язування чоловічих светрів. Постачальник ТОВ “Прядиво” пропонує його за ціною 45 грн/кг. Річна потреба підприємства в прядиві – 500 кг.

 

Таблиця 8.17 – Розрахунок собівартості виробництва прядива на ВАТ “Валерія” (на 1 кг)

 

Використовуючи вихідні дані, необхідно дати пораду менед-жеру щодо прийняття одного з варіантів управлінського рішення:

а) купувати прядиво у постачальника;

б) виробляти прядиво самостійно.

При цьому врахувати дві ситуації:

– підприємство не має іншої альтернативи для використання приміщення цеху, яке вивільниться внаслідок припинення виробництва прядива;

– підприємство здасть в оренду вільне приміщення за 2000 грн в місяць.

Таблиця 8.18 – Результати прийняття альтернативних управлінських рішень підприємством, грн

 

Завдання 8.6

ТОВ “Пуск” виготовляє електромотори, які використовує для виробництва пральних машин. Річна потреба – 20000 моторів.

 

Таблиця 8.19 – Калькуляція собівартості мотора виробництва ТОВ “Пуск”

 

Компанія отримала пропозицію купувати електромотори за ціною 60 грн за одинцю.

В цьому разі вільну виробничу площу можна передати в оренду за 100000 грн в рік.

Використовуючи вихідні дані, визначити, чи варто компанії прийняти пропозицію купувати мотори замість того, щоб виробляти їх власними силами.

Завдання 8.7

Авіакомпанія “Аеросвіт” здійснює рейси в різні країни світу.

 

Таблиця 8.20 – Розрахунок витрат і доходів, пов’язаних з рейсом “Київ-Стамбул”

 

Туристичне агентство пропонує сплатити 20000 грн за пасажирський рейс “Київ-Стамбул”. При цьому авіакомпанія економить 10000 грн витрат на резервування та продаж квитків.

Використовуючи вихідні дані, визначити, чи слід приймати за-мовлення, якщо:

а) авіакомпанія має зайві потужності (вільні літаки);

б) авіакомпанія не має зайвих потужностей і для виконання спеціального замовлення доведеться відмовитися від рейсу “Київ-Осло”, який приносить маржинальний дохід – 70000 грн.

Для розв’язку використати форму таблиці із завдання 8.5.

 

Завдання 8.8

ПМП “Ніна” займається виробництвом двох видів жіночих сумок.

 

Таблиця 8.21 – Виробництво та реалізація жіночих сумок ПМП “Ніна”

Використовуючи вихідні дані, скласти оптимальну виробничу програму при наявності одного обмежувального фактора: 15000 машино-годин.

Розрахунки зробити у формі таблиці 8.22:

 

Таблиця 8.22 – Розрахунки вибору оптимальної виробничої програми

 

Завдання 8.9

Підприємство “Шанс” виробляє три види продукції: А, В, С.

 

Таблиця 8.23 – Виробництво та реалізація виробів підприємством “Шанс”

Фірма використовує 100 % виробничої потужності (27000 го-дин в рік). Постійні виробничі витрати складають 200 % змінних вироб-ничих затрат.

Використовуючи вихідні дані, визначити оптимальну виробничу програму на наступний рік (виходячи з того, що немає можливості змінити ціну продукції) і показати, як зміниться прибуток підприємства.

 

Завдання 8.10

Підприємство “Мій дім” займається пошиттям двох видів наборів постільної білизни: “Люкс”(Л) і “Комфорт” (К).

 

Таблиця 8.24 – Показники виробництва постільної білизни ВАТ “Мій дім”

 

Запаси тканини для пошиття наборів “Люкс” дозволяють шити тільки 50 наборів щоденно.

Використовуючи вихідні дані, за допомогою побудови моделі лінійного програмування визначити, скільки наборів кожного виду потрібно шити для отримання максимального прибутку.

 

Завдання 8.11

ТОВ “Ведмедик” займається виробництвом дитячих іграшок.

 

Таблиця 8.25 – Загальні і маржинальні доходи і витрати ТОВ “Ведмедик”

Використовуючи вихідні дані, визначити оптимальну ціну і обсяг продажу продукції підприємства; зобразити графічно економічну модель ціноутворення.

 

Завдання 8.12

ВАТ “Трек” займається виробництвом дитячих велосипедів і має наступні показники (табл. 8.26):

 

Таблиця 8.26 – Показники виробництва продукції ВАТ “Трек”

 

Використовуючи вихідні дані, розрахувати націнку до ціни продукції на основі:

а) змінних виробничих витрат;

б) виробничої собівартості продукції;

в) загальних змінних витрат;

г) повних витрат.

Розрахунки представити у формі табл. 8.27:

 

Таблиця 8.27 – Розрахунок націнки підприємства за різними методами