Тема 4. Институционный анализ

План:

4.1. Цель, задача и методы институционного анализа

4.2.Внешние факторы, которые влияют на организацию проекта

4.3. Внутренняя среда проекта

Ключевые слова

Цель и задачи институционального анализа. Влияние среды. Внешние факторы среды.

Политико – правовые факторы. Экономические факторы. Оценка степени влияния внешних организаций. Принципы единства целей. Принцип эффективности. Принцип диапазона управления. Структурное, разделения организации. Принцип паритета полномочий. Принцип делегирования. Принцип абсолютной ответственности. Принцип принцип паритета полномочий распределения труда. Принцип функционального определения. Принцип распределения. Принцип отбора кадров. Принцип определения рамок работы. Принцип оценки менеджеров. Принцип открытого соревнования. Принцип обучения менеджеров.

4.1. Цель, задача и методы институционного анализа

Институционный анализ преследует цель дать оценку возможности осуществления проекта в существующем политическом, экономическом и правовом поле, влияния внешней среды на процесс реализации проекта, а также способности организации собственно реализовать проект.

Институционный анализ предусматривает решение таких задач:

¨      характеристика политических и экономических факторов, которые влияют на проект;

¨      оценка самых важных законов и нормативных актов, которые непосредственно связанны с проектом;

¨      определение оптимальной формы организации выполнения проекта;

¨      выбор организационной структуры предприятия, что создается или реорганизуется для выполнения проекта;

¨      принципы комплектования и обучения персонала для выполнения проекта;

¨      оценка слабых и сильных сторон организации проекта, человеческих ресурсов фирмы, квалификации, управленческих и административных возможностей всех участников проекта.

Основными методами институционного анализа есть следующие:

* собирание и проработка опубликованных данных о среде проекта и возможности организации;

*беседы с внешними экспертами и сотрудниками организации;

*анкетное опрашивание внешних экспертов и сотрудников организации.

Методика институционного анализа основана на рассмотренных выше способах изучения влияния среды на проект, анализ деятельности организации в прошлом и планов на будущее. Проработка данных требует знания методов макроэкономики и статистики, а умение вести беседу и проводить анкетное опрашивание – соответствие с методам социологии и психологии. При этом аналитик всегда должен иметь нормативную модель благоприятной среды и правильной организации, отклонение от которой дает ему возможность отклонить проект, принять с предостережением об устранении недостатков или принять безоговорочно. Если аналитик выполняет роль разработчика проекта, он должен придерживаться своей нормативной модели и рекомендовать ее своим партнерам.

4.2. Внешние факторы, которые влияют на организацию проекта

Внешние факторы - это, как правило, неконтролируемые силы, которые влияют на решение менеджеров и их действия и, в конце концов, на внутреннюю структуру и процессы в организации. Менеджеры должны ответить на вопрос, кто и что извне будет влиять на успех проекта.

Основными внешними факторами есть политико-правовые и экономические.

4.1.1.Политико-правовые факторы

Политико-правовые факторы - это ограничения в процессе принятия решений, которые есть результатом правовых и управленческих рамок, в которых фирма должна или собирается осуществить проект. Эти рамки накладывают на фирму обязанности защиты потребителей и окружающей среды, выполнение антимонопольного законодательства, уплаты налогов, установление минимального уровня заработной платы и т.п. Государственные нормативные акты, включая законы и подзаконные административные акты, имеют ограничительный характер и соответственно существенным образом сужают рамки проекта. С другой стороны, нормативные акты могут оказывать содействие реализации проектов в результате льгот относительно налогообложения, государственных субсидий, дотаций, льготных кредитов. Ярчайший пример - проект реконструкции "АвтоЗАЗа" с привлечением инвестиций корейской корпорации DAEWOO, относительно которого был принят специальный закон.

Все проекты развития как в государственном, так и частном секторах испытают большое влияние правительственной макроэкономической политики, а также нормативных актов, которое олицетворяют эту политику. Кроме того, на проект также влияют политические преференции большинства парламента, президентского окружения и лидеров политических партий. Если организации вынуждены растрачивать свои силы и ресурсы на борьбу с отрицательным влиянием политических решений, то они не в состоянии эффективно строить свою работу на продолжительную перспективу.

Политические условия имеют большое значение, в особенности в долгосрочной перспективе. Изменение курса политического руководства или даже смена чиновников на министерском уровне могут существенным образом повлиять на судьбу проекта, а также на трудоспособность и моральное состояние персонала проекта.

Анализ политических условий и политический прогноз является непременным компонентом институционного анализа. На протяжении 1992-2003-х годов в Украине происходили частые смены премьер-министров, руководителей министерств и ведомств. Политика государства не была стабильной. Соотношение сил в Верховном Совете изменялось. Это оказывает влияние буквально на все проекты: от больших - в области машиностроения и нефтепереработки, до мелких - в агропереработке и торговле. Действия властных структур всегда угрожают предпринимателям убытками. В последнее время широкого применения возымела теория рациональных ожиданий, что дает нам возможность ответить на вопрос, как предпринимателю учитывать в своей деятельности возможные действия государственных органов в области налогообложения, финансовой политики, регулирование и т.п.

Анализ правовых факторов в рамках институционного анализа играет важную роль. Знание правовой среды и умение к нему приноровиться дает возможность избежать лишние затраты. Составитель проекта должен всегда следить за изменениями правовой среды и даже уметь прогнозировать эти изменения. Основными компонентами правовой инвестиционной среды есть режим инвестирования, налоговое окружение, валютный режим и режим внешней торговли. Правовая среда в Украине достаточно непостоянная и требует специального изучения перед разработкой проекта.

4.2.2.Экономические факторы

Число институционных проблем резко возрастает, если политика правительства серьезно изменяет экономические условия осуществления проекта. Необоснованный курс обмена валют или смена торговой политики может не только повлиять на финансовые доходы, а и способны послужить виною неэффективного отвлечения сил, скажем, на преодоление бюрократических преград в экспортно-импортных операциях. Государственная политика цен или налоговая политика при неправильном толковании рыночных сигналов может ввести менеджеров в обман .

В особенности наглядным является влияние государственной ценовой и бюджетной политики на экономическую и финансовую деятельность в рамках проекта. Вместе с тем это влияние отвлекает внимание от функций развития новых институтов и подрывает стимулы, моральное состояние и возможности менеджмента в самих организационных структурах. Оценка деятельности менеджеров и сотрудников проекта ограничивается, поскольку вину за неудовлетворительную работу организации всегда можно возложить на экономическую ситуацию, что мешает организации выполнить задачи, которые стоят перед нею.

Экономическая среда проекта характеризуется такими основными компонентами: а) структура внутреннего валового продукта; б) уровень инфляции; в) бюджетный дефицит; г) стоимость кредитов.

Внутренний валовый продукт (ВВП) отображает рыночную ценность всех конечных благ, выработанных в стране в продолжение года. Статистика ВВП, согласно с системой национальных счетов, ведется в Украине с 1990 года. Анализ структуры ВВП дает возможность сделать вывод о макроэкономическом климате страны и общих инвестиционных потребностях.

Уровень инфляции зависит от нескольких факторов: темпов прироста денежной массы, темпов изменения скорости оборота денежной массы и темпов изменения объемов производства. Равные инфляции определяются экспертным путем в рамках макроэкономического анализа. Расчеты уровней инфляции есть непремененным условием анализа экономической среды проекта.

Бюджетный дефицит являеться фактором возрастания денежной массы в обороте. Нормальным считается уровень дефицита консолидированного государственного бюджета, что не превышает 4% от ВВП. Если планируется больший дефицит, это неминуемо послужит причиной денежной эмиссии и инфляции.

Стоимость кредитов и условия предоставления займов анализируются, чтобы избрать кредитную политику фирмы. Они характеризуются такими показателями:

1) процент годовых по краткосрочным кредитам на срок до 12 месяцев в гривнах и US долларах ( в украинских и иностранных банков);

2) процент годовых по долгосрочным кредитам на срок свыше 12 месяцев в гривнах и US долларах (украинских и иностранных банков).

Оценка степени влияния внешних факторов.

Важным показателем среды является учетная ставка (ставка рефинансирования) Национального банка. Она характеризует стоимость кредитов Нацбанка коммерческим банкам. Снижение или повышение ставки рефинансирования влияет на стоимость кредитов коммерческих банков.

Для измерения степени влияния внешних факторов используются эвристические подходы, основанные на экспертных оценках. При этом сравниваются отдельные факторы по степени непостоянства и сложности.

Соотношение между степенью непостоянства и степенью сложности факторов, которое влияет на проект.

 Степень

стабильности

 Степень непостоянства

Стабильная

Динамичная

Простая

1. Стабильное передвиденное окружение. Небольшое количество препятствий для организации проект

3. Динамическое нередсказуемое окружение. Небольшое количество препятствий для организации проекта

Сложная

2. Стабильное предвиденное окружение. Большое количество препятствий для организации проекта

4. Динамическое непредсказуемое окружение. Большое количество препятствий для организации проекта

Достаточно привлекательный путь изучения внешних факторов состоит в сосотавлении шахматной таблицы соотношений между степенью непостоянства по горизонтали и степени сложности по вертикали, как это показан на схеме. Дальше необходимо поделить их по осям и получим четыре квадрата, которые отображают все четыре возможные комбинации из двух измерений.

Оценка "1" означает, что проект имеет самую высокую привлекательность с точки зрения институционного анализа по внешним факторам, "2" - могут произойти трудности, "3" - трудностей немного, но все может измениться, "4" - привлекательность проекта минимальная.

 4.3. Внутренняя среда проекта

Анализ внутренней среды проекта основывается на основных принципах правильной организации, с помощью которых можно сделать вывод о способности организации реализовать проект. Если эти принципы соблюдены, способность признается достаточно высокой.

В рамках выполнения проекта общая работа отдельных сотрудников, которые отдают себе отчет в необходимости объединения усилий, будет наиболее эффективной лишь при четком соблюдении каждым из них своей роли в коллективных усилиях. Создание и поддержка системы ролей есть административной функцией организационной деятельности. Это предусматривает цели, которые предоставляются к проверке, четкое определение основных обязанностей или сфер деятельности, определенную свободу действий или полномочий с тем, чтобы индивид, что выступает в данной роли, знал, что лично он может сделать для получения желательных результатов.

Организационная деятельность - это процесс сгруппирования различных видов деятельности, необходимой для достижения поставленных целей, подчинение каждой группы управляющему (менеджеру), наделенному необходимыми для руководства данной группой полномочиями. и обеспечение вертикальной и горизонтальной координации в структуре предприятия. Организационная структура должна обеспечить:

¨      распределение обязанностей, чтобы каждый знал, кто и что делает и за получение каких результатов отвечает;

¨      устранение препятствий для нормальной деятельности, которые возникают через нечеткое определение круга обязанностей;

¨      создание коммуникационной сети для обеспечения процесса принятия решений, которые отвечают целям предприятия.

Целые организации основаны на таких принципах.

4.3.1. Согласование целей проекта и целей организации

Принцип единства цели. Структура организации является эффективной, если она помогает каждому внести свой вклад у достижения целей предприятия.

Применение принципа единства цели предусматривает наличие четко сформулированных целей предприятия. Если целью является получение прибыли на протяжении определенного периода времени, то организационная структура, которая оказывает содействие достижению этого, отвечает принципу единства целей. Хоть бы которыми были основной или производной цели, структура организации и ее деятельность должны оцениваться за их эффективностью в достижении этих целей.

Пример. Собрание акционеров постановили одобрить финансовый план инвестиционного проекта, в котором предусмотрено получение уже на протяжении первого года проекта чистой прибыли в размере 20 млрд грн, с которого до 5 млрд предусматривается израсходовать на поощрение персонала фирмы в натуральной форме (квартиры, автомобиле). Чтобы достичь этого результата, руководитель каждого подразделения получил свою задачу: отдел производства - обеспечить определенный уровень затрат, отдел маркетинга - объем сбыта и уровень цен, отдел финансов - привлечения кредита и возвращения процентов и тому подобное. Лишь когда каждый руководитель подразделения и его сотрудники выполнят соответствующие установки, фирма достигнет поставленной цели.

Принцип эффективности. Организация является эффективной, если она построена таким образом, чтобы оказывать содействие достижению целей предприятия с минимальными нежелательными последствиями или затратами.

Принцип эффективности включает в себя показатели финансовых и материальных затрат, а также такие понятия, как индивидуальное и групповое удовлетворение. Эффективная организационная структура для сотрудника - это такая структура, которая не допускает потерь или ошибок и обеспечивает удовлетворение от работы, имеет четкие линии подчинения и распределения ответственности, дает возможность брать участие в решении проблем, прибавляет уверенности в будущем, предоставляет определенный статус и возможности для служебного роста, обеспечивает престижный уровень заработной платы.

Выбор желательного критерия эффективности может повлечь определенные трудности. Так, один менеджер определяет эффективность размерами дохода, второй - конкурентоспособностью и престижем в деловом мире, третий - низкой текучестью кадров. Впрочем, какими критериями ни измерялась эффективность,всегда этот принцип лежит во главе угла любой организационной структуры.

Пример. Правление акционерного общества разработало стратегию проекта, которая состоит в улучшении соотношения между акционерным капиталом и долгом. В конце первого года проекта акционеры должны обеспечить 25% необходимого капитала, в конце второго - 35%, в конце третьего - 40%. Эффективность проекта будет оцениваться по этому критерию. Внедрение проекта обуславливает необходимость перестройки организационной структуры, в частности создания подразделений, которые бы отвечали за работу на фондовом рынке и с банковскими кредитами. Соответственно нужно сократить количество сотрудников других подразделений и ликвидировать ряд отделов. Эти задачи можно решить путем увольнений одних сотрудников и набором других или же через переквалификацию работников. Второй путь, бесспорно, эффективней. Его последствия и затраты будут меньшие, чем при первом варианте. В этом случае организацию начало бы лихорадить, освобожденные сотрудники отдали бы приобретенные знания и опыт фирмам-конкурентам, а отбор новых людей - достаточно кропотливое дело. Переквалификация также требует дополнительных затрат, но они будут меньшие и окупятся за счет снижения выплат банковских процентов и доходов от операций на фондовой бирже.

Между тем, как основной причиной организационной деятельности является стремление сделать сотрудничество людей эффективней, причина многостепенности организации состоит в ограниченности диапазона управления. Наличие организационных уровней вызвано тем, что существует количественная граница числа сотрудников, деятельность которых менеджер может надлежащим образом контролировать. Каждая организация должна определить, какое количество подчиненных может иметь руководитель.

Принцип диапазона управления. Для каждой управленческой должности существует предельное число сотрудников, которыми имеет возможность эффективно руководить один человек.

Французский ученый Грайкунас в 1933 году выразил принцип диапазона управления в виде математической формулы, которая исходит из того, что сложность управления возрастает в геометрической прогрессии с возрастанием числа подчиненных. По его теории, существует три вида должностных связей "подчиненный - руководитель":

1) прямая единичная связь;

2) прямая групповая связь;

3) перекрестная связь.

Прямая единичная связь прямо и лично связывает руководителя с его непосредственными подчиненными. Да, если у А есть трое подчиненных - Б, В и Г, то имеем три прямых единичных связи.

Прямая групповая должностная связь существует между руководителем и каждой возможной комбинацией подчиненных. Так, руководитель может работать с одним из подчиненных в присутствия другого, со всеми подчиненными сразу и т.д. Если у А трое подчиненных, то эти должностные связи включают связь Б с В, Б с Г, В с Б, В с Г, Г с В, Г с Б, Б с В и Г, В с Б и Г, Г с Б и В.

Перекрестные должностные связи возникают, когда подчиненные работают один с другим. Для Б, В и Г существует шесть перекрестных связей: Б-В, Б-Г. В-Г, В-Б, Г-Б, Г-В.

На основе анализа этих связей Грайкунас вывел свою формулу, которая имеет такой вид:

где D - возможное количество должностных связей, n - количество подчиненных.

Результаты, полученные с помощью формулы Грайкунаса, собираются в таблицы.

Возможное число должностных связей при различном количестве подчиненных

Количество подчиненных

 Число должностных связей

1

1

2

6

 3

 18

 4

 44

 5

 100

 6

 222

 7

 490

 8

 1080

 9

 2376

 10

 5210

 11

 11374

 12

 24708

 При количестве должностных связей превышающих 1000, группа становится неуправляемой. Поэтому количество подчиненных у одного начальника не должна превышать 7.

Пример. Финансовый директор фирмы, беспокоясь о сокращении трудовых затрат, предложил укрупнить подразделения, поэтому в подчинении одного начальника оказалось 10-12 мужчин. Из-за превышения должностных связей и организационны трудностей фирма стала неуправляемой и через год прекратила свое существование.

4.3.2. Структурное разделение организации

Ограниченность числа подчиненных, которыми можно непосредственно руководить, обуславливает необходимость структурного раздела организации. Группировка видов деятельности и работников в структурные подразделения дает возможность неограниченного расширения организации. Структурные подразделения различаются в зависимости от используемых для группировки видов деятельности базовых схем, основные из которых приведены ниже.

   Под функцией предприятия понимается то, чем оно занимается. Основными функциями производственного предприятия, базовая схема для которого приведена выше, является производство, сбыт и финансирование, торгового - закупка, продажа и финансирование, транспортного - эксплуатация, движение, финансирование и т.д.

Главные преимущества функционального группирования видов деятельности состоят в логичности данного способа, учете фактора профессиональной специализации сотрудников и повышении ответственности высшего управленческого персонала за конечные результаты выполнения той или иной функции. Впрочем, если предприятие выпускает широкий ассортимент продуктов, ведет свою деятельность на различных территориях или имеет разные рынки сбыта, применяются другие схемы организационных группировок, представленные на рис.

Основой организационной структуры является полномочие. Полномочие - это способ, с помощью которого группы, благоустроенные по видам деятельности, могут быть подчиненны одному менеджеру, благодаря чему осуществляется координация организационных подразделений. Полномочия обеспечивают наличие первичной коммуникации на предприятии, поскольку связанны с теми сообщениями, которые касаются одобряемых решений.

С полномочиями связаны такие принципы формирования структуры организации:

Скалярний принцип. Чем более четкая линия полномочий от высшего руководителя предприятия к каждому подчиненному, тем эффективнее будут принятые решения и система организационной коммуникации.

Понятное изображение скалярного принципа является необходимым условием для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, кто делегирует им полномочия и на чье рассмотрение они должны передавать решения проблем, которые выходят за рамки их полномочий. Отказ от командной цепочки приводит к нарушению системы принятия решений и подрыва самой системы управления.

Пример. Сотрудник отдела закупок торговой фирмы, ответственный за парфюмерно-косметическую группу товаров, был высококлассным специалистом и хорошо справлялся со своими обязанностями, принося фирме немалый доход. Однако с приходом нового коммерческого директора он стал получать указания как от него, так и от своего непосредственного начальника. В результате он старался угодить первому и второму, стал делать ошибки, затем фирма понесла урон, а специалист перешел на работу к конкуренту.

Принцип делегирования. Полномочия, делегированные отдельным управляющим, должны быть достаточными для того, чтобы обеспечить возможность получения ожидаемых результатов.

Менеджер должен на первых порах понять, какие результаты он хочет получить от деятельности подчиненного, и лишь потом определить необходимую для этого свободу действий. Только так менеджер может делегировать полномочие в четком соответствии с требованиями, которые он ставит к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, имеет ли подчиненный необходимые для этого полномочия Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами должно означать, что установленные цели, разработанные планы, доведенны до ведома подчиненных и понятны ими.

Пример. Начальник отдела производства одной фирмы постоянно получал от высшего руководства задачи увеличить выпуск продукции за счет увеличения закупок сырья и доведения освоения производственной мощности до 80%. Тем не менее ему не были делегированы полномочия по оперативному использованию транспорта фирмы и финансовых ресурсов, необходимых для осуществления закупок. Руководство фирмы проявляло чрезмерное недоверие к подчиненным, вследствие чему она недополучила планируемый доход.

Принцип абсолютной ответственности. Ответственность подчиненных перед начальниками за результаты своей деятельности является абсолютной, а начальники не могут уклоняться от ответственности за организацию деятельности своих подчиненных.

Поскольку ответственность, то есть взятое на себя обязательство, не может быть делегировано, то ни один руководитель не может делегированием избежать ответственности за деятельность подчиненных, поскольку как раз он делегирует полномочие и распределяет обязанности.

Пример. Начальник отдела рекламы одной фирмы давал задачи своим подчиненным подготовить рекламные объявления, которые часто оказывались неудачными. При этом начальник отдела рекламы все время жаловался высшему руководству, что его сотрудники плохо работают. За это его в скором времени и уволили.

Принцип паритета полномочий и ответственности. Ответственность за действия не может быть больше той, что вытекает из делегированных полномочий, но не должна быть и меньше.

Поскольку полномочие является правом выполнять порученную работу, а ответственность это обязательства ее выполнить, то полномочия должны согласовываться с ответственностью.

Пример. Одна фирма успешно развивалась благодаря тому, что отдел кадров ввел гибкую систему оплаты труда, которая состояла в том, что любой сотрудник мог, взяв на себя дополнительную ответственность, получить и дополнительные полномочия. За каждое такое решение его оклад увеличивался на 10%.

Принцип единоначалия. Чем полнее подотчетность подчиненного одному начальнику, тем меньше вероятность разногласий и тем более ощутима личная ответственность за результаты.

В общем, подчиненный может получать полномочия от двух и более руководителей и соответственно быть подотчетным им всем, но это приводит к путанице и понижает эффективность работы. Поэтому подчинение лишь одному начальнику является одним из основных принципов управления.

Пример. Штатным росписанием и должностной инструкцией фирмы было определено, что главный бухгалтер подотчетен президенту фирмы и вице-президенту финансов одновременно. Один раз он получил указание от президента списать не полностью амортизированное оборудование и отобразить это как убытки, чтобы занизить доходы и уплатить меньше налогов, а вице-президент приказал не делать этого, а после продажи его по рыночной цене отобразить доход от реализации основных фондов. Главный бухгалтер выполнил указание президента фирмы, из-за чего попал в немилость к вице-президенту, который лишил его солидной премии. Подобные ситуации повторялись и в дальнейшем, поэтому главный бухгалтер перешел на работу в другую фирму.

Принцип уровня полномочий. Сохранение предоставленных полномочий требует, чтобы решение, которое входят в служебную компетенцию отдельных управляющих, принимались ими, а не направлялись выше по организационной структуре.

На каждом уровне менеджеры должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на рассмотрение своего руководства передавать решения лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции.

Пример. В отделе цен одной фирмы работал менеджер, который не всегда мог правильно определить цену товара с учетом скидок и надбавок. Он раз за разом писал докладные записки своему начальнику и даже президенту фирмы с прошением утвердить цены. По-видимому, не уверенный в правильности своего решения, он боялся ответственности. В один прекрастный день дня за это его уволили.

4.3.3. Оценка распределения видов деятельности по подразделениям

Распределение видов деятельности в границах проекта по подразделениям осуществляется по следующим принципам.

Принцип распределения труда. Чем в большей степени любая организационная структура отображает классификацию видов деятельности, необходимых для достижения целей, и оказывает содействие их координации и чем больше эти роли отвечают способностям и мотивам тех сотрудников, которые их будут выполнять, тем еффективнее и результативнее окажется организационная структура.

Принцип разделения труда нужно отличать от профессиональной специализации. Раздел труда в самом деле означает, что предприятие выиграет от специализации. Тем не менее эта специализация может распространяться на сбыт или бухгалтерский учет, а то и приобретать форму проекта. Суть данного принципа состоит в том, что все виды деятельности на предприятии должны быть так определенны и сгруппированны, чтобы максимально оказывать содействие достижению поставленных целей.

Пример. Нет такого предприятия, где не было бы бухгалтерии как структурного подразделения. Бухгалтерский учет есть специализированным видом деятельности, что требует специальной профессиональной подготовки. Однако на большом предприятии, которое занимается, скажим, производством и продажей деталей для машин, через сложность учета целесообразно создать несколько подразделений бухгалтерского учета - обший отдел, отделы учета материальных затрат, учета трудовых затрат и учета расчетных операций.

Принцип функционального определения. Чем полнее определены ожидаемые результаты, выполняемые виды деятельности, делегированные организационные полномочия определенной должности, тем лучше лица на этих должностях смогут оказывать содействие достижению целей предприятия.

Несоблюдение этого принципа может послужить причиной путаницы в вопросе, чего как раз и от кого надлежит ждать. Этот достаточно простой принцип часто тяжело применить на практике. Четкое определение содержания работы и делегирования необходимых для этого полномочий требует терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах. Конечно, довольно непросто дать определение содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.

Пример. Руководитель отдела сбыта понимает, что часть продукции не имеет каналов сбыта, и отсылает своих подчиненных в командировки искать пути сбыта. Такое решение, учитывая критичность ситуации принимается второпях, подчиненные не имеют четкого представления об условиях продаж и едут в командировки наугад. Это пример работы, которая едва ли будет успешной.

Принцип распределения. Если определенные виды деятельности осуществляются с целью контроля за другими, то лица, на которых возложены эти задачи, не могут надлежащим образом выполнять свои обязанности в случае подчинения одному и тому же подразделению, работу которого они должны оценивать.

Функции контроля на предприятии выполняют отделы кадров и финансов. Поэтому они должны подчиняться совету директоров или президенту фирмы. Сотрудники этих отделов не должны подчиняться вице-президентам по производству или маркетингу, поскольку деятельность управляемых ими подразделов контролируется. С другой стороны, на предприятии организуется ревизионная служба, которая контролирует отдел финансов. в нее не могут входить сотрудники отдела финансов и иных подразделений, деятельность которых ревизуется. Поэтому предприятиям и рекомендуется пользоваться услугами независимых аудиторских фирм.

Пример. Собрание акционеров решило сделать проверку финансовой деятельности правления AT за полгода и избрали из числа акционеров ревизионную комиссию, которую поручили возглавить заместителя начальника отдела финансов данного AT. Нетрудно спрогнозировать, что ревизионная комиссия не выявит нарушений прав акционеров со стороны правления AT.

4.3.4. Кадровое обеспечение проекта

Институционный анализ проекта направлен на оценку способности организации к его выполнению. Для обеспечения нормального функционирования организации структура должна придерживаться определенных принципов правильного отбора кадров.

Принцип цели отбора кадров. Конечная цель отбора кадров состоит в том, чтобы гарантировать, что все должности будут занимать способные люди, которые хотят на них работать.

Этот принцип имеет во главе угла фундаментальную важность желания и возможности взять на себя обязанности по управлению. Существует много свидетельств того. что неудачи в выполнении управленческих функций имеют место, если вышеупомянутые качества отсутствуют.

Пример. Подбирая руководителей низшего звена, обычно принимают во внимание такие критерии: профессиональный опыт, образование, желание руководить, способность к логическому анализу, коммуникабельность, честность. Учитывая специфику должностей, среди этих критериев избирают приоритетные. Например, для должности главного бухгалтера основными критериями будут профессиональный опыт, честность, умственные способности.

Принцип отбора кадров. Чем лучше определены организационные роли, требования к ним и методы оценки менеджеров, тем полнее можно гарантировать качество управления.

Этот принцип касается практики управления. Те фирмы, которым не удалось установить требования к лицам, которые занимают управленческие должности, к их обучению и оценке, могут полагаться на случайное стечение обстоятельств или на внешние источники привлечения опытных управляющих. С другой стороны, наследственность в назначениях на управленческие должности не является проблемой для тех фирм, которые применяют принцип отбора кадров.

Пример. Самым распространенным методом оценки менеджеров на практике есть метод их сравнения, или слоттинг. Выделяется несколько ключевых должностей, для которых существует определенный стандарт оплаты и статуса, к примеру, президент, руководитель финансового подразделения или директор завода, а другие должности сравниваются с ними. Затем возникают довольно субъективные соображения относительно того, какая должность в организационной иерархии данного предприятия есть высшей. Точное размежевание, как правило, проявляется в разности уровней окладов. Сами оклады устанавливают учитывая статистические данные и анализ работы конкурентов. Менеджеры нанимаются на работу по контракту. Чем точнее определены в контракте полномочия и ответственность менеджера, тем объективнее будет оценка его деятельности.

Принцип определения рамок работы. Чем известнее мотивация менеджера, тем легче определить рамки, в которых менеджеры могут действовать.

Принцип определения рамок работы подобный принципу функционального определения - принципа правильной организации. Чтобы организационные роли выполнялись, нужно принимать во внимание такие стимулы, как оплата, статус, власть, полномочия, возможность чего-то достичь, что побуждает людей работать.

Пример. На этапе отбора кадров необходимо определить мотивацию менеджера относительно работы. Она не всегда сводится к уровню оплаты. Разные должности дают различную перспективу, а человек склонен думать не лишь о сегодняшнем, а и о завтрашнем дне. Например, брокер на фондовой бирже, исполняя свою работу и получая вознаграждение в виде комиссионных, обычно мечтает стать большим финансистом, приобретает опыт и связи, что для него стоит гораздо больше, чем его текущие денежные доходы.

Принцип оценки менеджеров. Чем больше менеджер объединяет в себе качества специалиста и управляющего, тем точнее можно его оценить.

Принцип оценки менеджеров выдвигает на первый план тот факт,что предприятие едва ли стремится иметь менеджеров, которые умеют руководить, но не умеют работать. Лучшей гарантией будущего есть наличие людей, которые объединяют в себе качества опытных работников и компетентных управляющих.

Пример. Менеджмент - это область знаний и привычек, не связанных с конкретной профессией. Менеджер - это функция, а не профессия. Например, специалист может иметь профессию инженера-механика, и он в самом деле компетентный инженер-механик, но никчемный менеджер. Впрочем, его можно этому научить, если он имеет к тому способности. Тогда фирма будет иметь не лишь компетентного инженер-механика, а и хорошего руководителя, скажем, главного инженера или директора завода.

Принцип открытого соревнования. Чем больше предприятие полагается на качество управления, тем охотнее оно идет на открытое соревнование между кандидатами на управленческие должности.

Нарушение принципа открытого соревнования при выдвижении на должность приводит к тому, что много фирм назначают управляющих с меньшими, чем у других способностями. Хотя общественность и совершает давление в пользу продвижения людей внутри фирмы, нужно избегать этого, если со стороны можно пригласить лучшего кандидата. Вместе с тем применение этого принципа заставляет предприятие лучше оценивать способности людей и предоставлять им возможности для роста.

Пример. Самым распространенным на практике является конкурсный отбор кадров на управленческие должности. Он дает возможность выбрать на должность самого лучшего кандидата. У сотрудников данной фирмы всегда больше шансов выиграть конкурс, поскольку они лучше знают специфику работы фирмы. Правда, если они создали себе отрицательный имидж, их шансы равны нулю. Вобщем , имидж можно рассатривать как капитал, что дает возможность получать в будущем солидные дивиденды.

Принцип обучения менеджеров. Чем эффективнее программы обучения обеспечивают менеджеров информацией, которая им требуется на данный момент, создают возможности для их продвижения, тем лучше.

Повышение уровня управления означает усовершенствование умения менеджеров осуществлять свои функции. Отсюда вытекает, что процесс обучения должен быть направлен на получение необходимых знаний и преодоление недостатков, выявленных с помощью программы оценки управляющих.

Пример. Обычно раз в пять, а в некоторых фирмах и раз в три года менеджеры за счет фирмы проходят тренинг - повышение квалификации. Фирма вкладывает средства в человеческие ресурсы и будет требовать соответствующей отдачи. Тренинг - это довольно жесткий процесс, который может кончиться не повышением в должности, а даже понижением. Программы обучения направлены на выявление скрытых способностей менеджеров, выяление новых привычек и проверку возможностей. Обучение является способом, с помощью которого фирма стремится обойти конкурентов более квалифицированным персоналом. Принцип обучения может показаться чересчур суровым, но требования конкуренции и обязательства перед обществом такие, которые не позволяют предприятию возиться с незаинтересованными в повышении своего профессионального уровня управляющими.

Выводы

Институционный анализ является частью проектного анализа, который призван дать оценку влияния среды на проект и способности организации реализовать проект.

Оценка внешней среды проекта состоит в анализе и прогнозе политической ситуации, анализе и прогнозировании структуры ВВП, уровней инфляции, бюджетного дефицита и стоимости кредитов, отслеживании установленного законодательством режима инвестирования, налогового окружения, валютного режима и режима внешней торговли.

Способность организации реализовать проект оценивается проверкой на правильность принципов организации - единства цели, эффективности, диапазона управления, скалярного принципа, принципов делегирования, абсолютной ответственности, паритета полномочий и ответственности, уровня полномочий, разделения труда, функционального определения и принципа разделения.

Кадровое обеспечение проекта как условие способности организации к реализации проекта предстоит осуществлять согласно с принципами цели отбора кадров, определения рамок работы, оценки менеджеров, открытого соревнования и обучения менеджеров.

Контрольные вопросы

1.      Цель и задачи институционного анализа.

2.      Укажите самые важные факторы внешней среды, которые влияют на проект.

3.      Возможна ли ситуация, когда изменения внешней среды не позволяют реализовать проект? Приведите примеры.

4.      Определите факторы внутреннего окружения проекта.

5.      Какие основные характеристики организаций влияют на успешную реализацию проекта?

6.      Какие критерии отбора организаций, которые будут принимать участие в проекте, с точки зрения институционного анализа?

1 2 3 4 5 6 7 8  Наверх ↑