Глава 3

Инновационные технологии в системе продаж банковских продуктов

3.1. Организация продаж как заключительная стадия инновационного процесса

Заключительной стадией инновационного процесса в банке яв­ляется акт продажи банковского продукта. Помимо этого, сам меха­низм продаж является объектом организационно-экономических инно­ваций. Отсутствие эффективного механизма продаж в банке может свести на нет все усилия по созданию нового продукта и именно по результатам продаж можно судить об эффективности инновационной политики.

Сам механизм продаж не существует в отрыве от всей системы банка и может рассматриваться только как составная часть менедж­мента банка непосредственно связанный с комплексом маркетинга. Отдельные элементы механизма продаж могут обособляться в само­стоятельные структурные образования, однако существовать они могут только во взаимосвязи с другими подсистемами банка.

В основе процесса продажи лежит понятие обмена. Обмен, как основное понятие рыночной экономики, заключается в получении же­лаемого продукта взамен предложения другой стороне его эквивален­та. Чтобы обмен состоялся и осуществился акт продажи, необходимо соблюдение пяти условий:

-                 наличие, по крайней мере, двух сторон обмена;

-                  каждая сторона должна иметь что-то, представляющее цен­ность для другой;

-                 каждая сторона готова к сотрудничеству и поставке продукта;

-                  каждая сторона вправе принять или отвергнуть предложение об обмене;

-                  каждая сторона считает предложение о сотрудничестве воз­можным или выгодным.

Отечественные исследователи рассматривают комплекс про­блем, связанных с продажами в банковском секторе на основе приме­нения западного опыта с учетом российской специфики. Ряд проблем в теории продаж банковских услуг (терминологическая база, особенно­сти применения опыта западных банков на современном российском рынке банковских услуг, мотивации клиентов при покупке услуг, бюджетирование продаж банковских услуг, использование информа­ционных технологий в продажах и ряд других) изучен недостаточно подробно в силу объективных причин: закрытости и недоступности банковской информации.

Еще одна причина, почему механизм банковских продаж изу­чен недостаточно, связан на наш взгляд с неполным определением ро­ли самого банка в рыночной экономике. Традиционно роль банка вы­ражается в том, что он обеспечивает: а) концентрацию свободных ре­сурсов и направление их на поддержание непрерывности производства и технологических процессов; б) организует денежный оборот между субъектами экономики. В таком видении роли банка слабо прослежи­вается его место в цепочке купля - продажа банковского продукта, а именно через нее реализуются обе фундаментальные задачи, закреп­ленные законодательно. Товарно - денежная сущность банковского продукта делают его объектом рыночных отношений, а банк в этом случае выступает субъектом торговли. Не случайно в последнее время особой популярностью пользуется термин «финансовый магазин» или «банковский супермаркет», то есть банк, продающий широкий набор продуктов для массового клиента.

Вопросы: «какие услуги продать», «кому продавать», «как ор­ганизовать продажу новой банковской услуги» «где создавать сеть продаж» являются принципиальными с точки зрения организации всех остальных процессов, таких как планирование деятельности банка, по­строение системы управления, разработка и внедрение новых банков­ских технологий и т. д. Поэтому организация продаж каждого нового продукта может с полным основанием считаться организационно- экономической инновацией. Опыт говорит о том, что продажа каждого нового продукта требует индивидуального подхода.

Управление продажами может быть эффективным, если де­тально знать какие запросы предъявляют потребители к продукту, ка­кие характеристики банковской услуги интересны потребителю в дан­ный момент, а какие наоборот вызывают отрицательные эмоции. Та­ким образом, функция продаж непосредственно вплетается в организа­цию банковской деятельности и в большинстве банков представлена как неотъемлемая часть блока функций инновационного и маркетинго­вого комплекса. При этом инновационный комплекс должен быть по­строен таким образом, чтобы можно было обеспечить динамичное об­новление продуктовой линейки. В этом случае возникают определен­ные противоречия между целями инновационного развития и стремле­нием к обеспечению стабильных продаж. В качестве доказательства этого тезиса достаточно привести статистические данные, в соответст­вии с которыми 9 из 10 новых товаров или торговых марок умирают в течение первых лет жизни.

Проблемы организации продаж новых продуктов, которые не­посредственно касаются сбытовой стратегии, оценки поведения конку­рентов, знания рынка банковских продуктов, входят в первую пятерку проблем, указанных в ответах на вопросы об основных проблемах раз­вития банковского дела^¶. Вместе с тем, следует отметить недооценку руководителями банков проблем изучения предпочтений и мотиваций клиентов. Сказывается застаревшая болезнь недооценки индивидуаль­ных запросов, рассмотрение клиентов как безликой массы.

Деятельность банка, как субъекта рыночных отношений, в пер­вую очередь характеризуется объемом реализации услуг своим клиен­там. Отсюда его стремления направлены на то, чтобы выполнять эту функцию на высоком профессиональном уровне, с целью сохранения и расширения клиентуры, с тем, чтобы стать центром финансового об­служивания клиентов на длительную перспективу. Мы рассматриваем сбыт как неотъемлемую часть банковского маркетинга и вместе с тем как относительно самостоятельную подсистему, связанную со всеми элементами банка. Отделы продаж, маркетинга и поддержки клиентов во многих банках сегодня действуют как независимые департаменты, в связи с чем действия их, как правило, не согласованы, отсутствует об­мен информацией между ними, в результате чего падает качество ра­боты с клиентом, а отток прибыльных для банков клиентов возрастает.

Для понимания сущности внутреннего механизма продаж, в первую очередь, необходимо определить место тех подразделений бан­ка, которые связаны с реализацией нового банковского продукта своим клиентам.

В концептуальном построении традиционных систем управле­ния банком клиент рассматривался только как элемент внешней среды не интегрированный в обслуживаемые банковскими технологиями бизнес-процессы. Смысл такого устройства систем для управления банком, определяемого направленностью бизнес-процессов на оптими­зацию только внутренней деятельности самого банка в настоящее вре­мя безнадежно устарело. Многие подразделения банка, работая с внешней средой, включая клиентов, разобщены между собой. Отсутст­вие единого комплексного подхода сразу же сказывается на эффектив­ности работы на рынке - банк теряет возможность активно увеличи­вать продажи и привлекать новых клиентов.

Для системного понимания сущности механизма продаж, в первую очередь необходимо определить место каждого элемента стра­тегии и тактики продаж, которые связаны с реализацией банковского продукта своим клиентам (рис. 9).

В построении системы продаж новых продуктов предлагается выделить область «стратегии продаж» и область «тактики продаж».

Реализация такой стратегии требует создания адекватных ме­ханизмов и элементов тактики продаж. Тактика продаж - активный процесс с краткосрочным горизонтом планирования, направленный на достижение запланированных объемов продаж. Основные инструмен­ты достижения цели - это корректировка продуктовой линейки, цено­образование, сеть доставки, продвижение нового продукта, а также организация внутренних бизнес - процессов: бюджетирование, плани­рование, контроль и мотивация.

Кругооборот информации по циклу продаж образует так назы­ваемую «воронку продаж». Нам кажется этот термин, используемый в ряде западных литературных источников, хорошо характеризует спе­цифику процесса продаж вообще и в банке в частности. Через «ворон­ку продаж» происходит регулярное отслеживание запросов клиента, что позволяет эффективно пакетировать услуги банка по запросам, своевременно позиционировать их в зависимости от изменения потре­бительских характеристик, индивидуализировать приемы рекламы. Таким образом, основу понимания системы продаж в банке составляет оптимальная организация работы пунктов продажи (отделения, филиа­лы, представительства, приписные кассы). Размер «воронки продаж» определяется тремя факторами: специфика банковского продукта, цена и политика продаж.

Процесс продажи банковских продуктов делится на три фазы: а) предварительная, начинается с разработки продукта и заканчивается заключением сделки между банком и клиентом; б) эксплутационная, заканчивающаяся получением определенного блага клиентом от бан­ковской сделки; в) заключительная стадия, заканчивающаяся оценкой результата от использования продукта.

Основная особенность, связанная с продажами банковской ус­луги в отличие от других отраслей - персонализация банковского про­дукта. Поскольку банку в условиях жесткой конкуренции приходится бороться в прямом смысле слова за каждого клиента, следует выраба­тывать инновационные и маркетинговые стратегии, ориентированные на целевые сегменты клиентуры. Речь идет о создании и/или модифи­кации банковских продуктов, которые бы наилучшим образом удовле­творяли специфические потребности каждого клиента. Такая политика позволяет привлечь клиента, сильнее «привязать» его к банку, в ре­зультате которой он будет чувствовать свою значимость для банка.

Важное значение для всего этапа продаж нового продукта име­ет цена. Ценообразование на банковские продукты - важнейший эле­мент создания конкурентных условий для привлечения клиентов на обслуживание. При проведении ценового маркетинга нового продукта учитывается действие многочисленных факторов, влияющих на уро­вень процентных ставок, тарифов, размера комиссий и т.д.

Немалую роль в привлечении и удержании клиентов играет установление оптимального соотношения между ценой и качеством предоставляемых услуг. В целях повышения эффективности дея­тельности банки направляют свои усилия на снижение издержек и рационализацию банковских операций, часто игнорируя вопрос оп­тимизации цен на свои продукты, хотя именно они оказывают наи­более сильное влияние на объем прибыли. Структура цены банков­ского продукта очень сложна, поскольку интегрирует многочислен­ные элементы. Помимо исходного процента она включает издержки, комиссионные, различные платежи и др., в том числе в цене может учитываться имидж банка.

В микроэкономическом аспекте в основе цены на новый бан­ковский продукт лежат издержки банка и предельная стоимость ресур­сов - стоимость приобретения денежных средств на рынке. Эти затра­ты определяют базовую величину цены банковской услуги. Некоторые банки для повышения привлекательности своих цен идут на сознатель­ное снижение спрэда (разница между доходами по активам и расхода­ми по обязательствам). Однако для страхования процентного риска банки вынуждены прибегать к политике компенсирующих остатков. Такая практика особенно развита в США, где многие банки подписы­вают специальное соглашение с клиентом о том, что они должны дер­жать постоянно на счете в период пользования кредитов компенси­рующий остаток денежных средств. Например, если остаток на счете клиента равен 10% от суммы кредита, ставка может снизиться на 1%. Подобная практика может быть использована и в российских банках, особенно она эффективна в период активной экспансии банка на новых рынках.

Стратегия расширения рынка за счет внедрения новых про­дуктов может быть временно связана с использованием цен, не по­крывающих текущие затраты на уровне базовых (использование демпинговой ценовой политики). В данном случае используется компенсирующее ценообразование, которое позволяет за счет рас­ширения продаж традиционных продуктов, пользующихся спросом и имеющих малую эластичность, в дальнейшем компенсировать снижение доходов.

Еще одна особенность ценообразования в банках состоит в том, что цена на новые продукты в большинстве случаев регулируется высшим руководством банка. Это происходит по следующим причи­нам: во-первых, банковский рынок функционирует в режиме контро­лируемых цен посредством ставки рефинансирования и, во-вторых, ее вариации затрагивают имидж банка, его взаимоотношения с клиенту­рой, конкурентами, а также могут содействовать замещению одних продуктов другими. Такой подход провоцирует разрыв между ценовой стратегией банка и ценовыми параметрами, на которые ориентируются филиалы банка.

Цена должна быть конкурентоспособной и естественно, что каждый сегмент уникален, на нем присутствуют свои, присущие толь­ко ему клиенты и потребности. В связи с этим руководитель филиала может и должен управлять ценами, и ему должна быть предоставлена определенная свобода при проведении адекватной ценовой политики на уровне филиала. Один из вариантов достичь оптимальной цены яв­ляется поддержание ее в равновесии с качеством обслуживания. Го­ловной банк должен гибко реагировать и принимать предложения по корректировке цен, поступающие из филиала, и в то же время переда­вать ему больше полномочий с точки зрения повышения качества об­служивания.

Опыт подсказывает, что при благоприятных экономических пред­посылках конкурентоспособность отечественных банков снижается из-за слабой работы в области реализации услуг. Причина в том, что не ведется изучение структуры спроса на конкретные виды услуг, и обслуживание в таком случае основывается на предполагаемом спросе. Часто встречаю­щийся источник ошибок — статическое понимание спроса и рыночных связей вообще и механическое проецирование на будущее нынешней си­туации в частности. Кроме того, банки практически не оценивают условий реализации услуг и структуру будущего спроса.

Важное значение для роста продаж новых банковских продук­тов имеет инфраструктура по обслуживанию клиентов, представляю­щая собой совокупность всех тех экономических и организационных факторов, которые напрямую связаны с клиентами банка.

Инфраструктура по обслуживанию рынка продаж новых бан­ковских продуктов включает:

•                          организацию системы сбыта продукта,

•                          связь (коммуникацию) с покупателем,

•                          систему обслуживания покупателей,

•                          информационное обеспечение,

•                          деятельность по рекламе продаваемого продукта.

Практика показывает, что удельный вес работ по обеспечению

продаж растет как по отношению к операционным затратам банка, так и по сравнению с ценой продукта. Зависимость темпов продаж в современ­ных условиях от состояния инфраструктуры по обслуживанию рынка по­стоянно возрастает. Более того, на рынки сбыта определенных продуктов можно выйти лишь через предварительно созданную систему продаж. Это в первую очередь касается новейших банковских технологий.

Повышение конкурентоспособности сетей распределения бан­ковских продуктов и услуг является на сегодня важнейшей задачей банковского маркетинга. Речь идет одновременно об адаптации кана­лов сбыта к различным категориям банковской клиентуры и о сокра­щении связанных с этим издержек. Оптимальное сегментирование се­тей распределения, направленное на сокращение издержек, может при­вести к разработке организационно-экономических инноваций в облас­ти продаж, важнейшими среди которых являются:

•                 адаптация структуры пунктов продажи к потребностям кли­ентов;

•                  развитие методов сбыта, направленных на улучшение усло­вий обслуживания клиентов;

•                  использование дополнительных каналов сбыта, позволяющих увеличивать объем продаж за счет предложения сопутствующих услуг;

•                   расширение предложения услуг за счет развития методов прямых продаж.

Особое место в составе инфраструктурных элементов отводит­ся информационному обеспечению. Информация о продуктах и стан­дартных условиях их продажи может находиться в распоряжении всех филиалов банка, так как эти данные подвержены незначительным из­менениям. Информация о состоянии рынков денег и капиталов, под­верженная частым и быстрым изменениям, должна обрабатываться централизованно. Данные о заключенных соглашениях, параметрах банковских продуктов и правилах осуществления операций аккумули­руются в центральных расчетных отделах банка, которые постоянно поставляют новейшую информацию всем подразделениям банка.

Для оценки показателей развития уровня инфраструктуры про­даж можно проанализировать следующие показатели:

-                 число пунктов продаж новых продуктов;

-                  мощность и оснащенность пунктов продаж (численность ме­неджеров, техническая оснащенность, требования безопасности и др.);

-                  удельный вес объема продаж через дополнительные каналы (через систему прямых продаж, систему самообслуживания, и т. п.);

-                   доля расходов на рекламу нового продукта в общей сумме

продаж.

В целом инфраструктура должна гарантировать конкуренто­способную и эффективную продажу продукта, сохранение завоеванных позиций и их расширение на рынках сбыта. Для роста отмеченных по­казателей первостепенное значение имеет выбор каналов сбыта новой банковской продукции. Средствами доставки банковского продукта клиентам могут служить отделения или филиалы банка, банкоматы, системы электронного обслуживания клиентов («банк-клиент», Интер­нет), приписные кассы для обслуживания клиентов в местах их терри­ториального расположения, оборудование по приему электронных пла­тежей в торговых предприятиях (импринторы и постерминалы), пунк­ты самообслуживания и др. Наиболее массовыми средствами доставки сегодня являются банкоматы и отделения (филиалы) банка.

Начальной стадией создания работоспособной сети в банке яв­ляется расчет необходимой мощности пункта доставки банковского продукта, т.е. количества операционно-кассовых мест для обслужива­ния клиентов. Число потенциальных клиентов может быть рассчитано на основе методов прогнозирования.

Результатом исследования сети доставки банковских продук­тов является оценка привлекательности для клиентов месторасположе­ния пунктов продаж. Удобно расположенный к клиенту пункт продажи создает ей более весомые конкурентные преимущества. В связи с этим М. Портер утверждает, что конкурентная «стратегия должна быть ос­нована на понимании того, как местоположение влияет на конкурент­ное преимущество».^¶

В зависимости от местоположения и особенности сегмента рынка специализация продаж может быть осуществлена на основе продукта, региона и структуры клиентской базы.

Чаще в банках встречаются две формы специализации менед­жеров по продажам: по продуктовому принципу и по клиентским сег­ментам. Создание отдельной группы менеджеров для каждой продук­товой группы может иметь место даже в том случае, если один и тот же клиент заинтересован в приобретении всего набора услуг банка.

При большом ассортименте продуктов в банке одному менед­жеру трудно быть осведомленным в деталях каждого продукта, поэто­му необходимо разумно специализировать менеджеров, идя к опти­мальной схеме опытным путем, подбирая для определенной группы клиентов свой набор продуктов. При этом необходимо избежать воз­можных конфузов, когда разные менеджеры обращаются к одному и тому же клиенту с разными продуктами от имени одного банка.

Совокупность параметров и стандартных условий предостав­ления банковского продукта образует ограничительные рамки для данного продукта. Определение этих рамок и стандартных условий, а также возможных отклонений от них по согласованию с клиентом яв­ляется главной задачей менеджера, отвечающего за сбыт данного про­дукта. Установленные менеджером параметры, отклонения от которых не допускаются, называются определяющими. Их выделение из всей совокупности параметров данного продукта является очень сложной задачей, требующей от разработчиков банковского продукта настойчи­вости, систематической работы и тщательного анализа. Кроме того, необходима поддержка со стороны руководства банка.

Специализация по клиентскому признаку позволяет лучше уз­нать запросы покупателей и больше подходит при работе со сложив­шейся клиентурой. Как правило, клиентская специализация предшест­вует продуктовой и является основой для формирования конкретного продуктового набора для определенного сегмента клиентов.

Основные типы организационных структур представлены на рисунках.¶

Управление продажами в округе 1

Управление продажами

в округе 2

_____________ _  '

 ¶Рис. 12. Структура управления продажами по продуктовому признаку Территориальная структура характерна для банков, имеющих развитую сеть филиалов. Необходимость создания территориальных служб продаж связана с широкой экспансией банков в регионы.¶Большую перспективу для использования в менеджменте тех банков, которые осваивают новые рынки, будет иметь структура мат­ричного типа. Отличие матричной структуры от традиционной линей­но-функциональной структуры состоит в том, что в качестве объекта управления выступают подсистемы банка, ориентированные полно­стью на одну цель.

В таблице представлена матричная структура координационного типа, применение которой наиболее целесообразно именно для организа­ции продаж, где отдельные программы имеют слабую кооперацию между менеджерами по продажам. Координация возлагается на отдельных лиц (ответственных исполнителей). Такой тип организационной структуры именно подходит для банков, постоянно внедряющих инновации.

В практике управления продажами могут найти применение матричные структуры программно - целевого типа, основанные на ис­пользовании особого механизма взаимодействия функциональных служб банка с отдельными подсистемами, обеспечивающие продажи в регионах, либо в отдельных сегментах рынка (табл. 4).

 

В зависимости от масштабов отдельных инновационных про­грамм внутренняя структура управления (рис. 20) может включать временные службы (специальные комитеты) для решения отдельных задач, например, разработка бюджета, планирование работ, проведение исследовательских работ и т.д. Если требуется по ходу программы сложное и длительное взаимодействие между различными службами банка, то создается совещательный орган при ответственном исполни­теле.

Специализация продаж по региональному признаку характерна для банков, расширяющих филиальную сеть. В этом случае отдельный филиал становится региональным пунктом продажи новых банковских продуктов, которые разрабатываются в головном банке.

Внутреннюю организацию продаж можно рассматривать в стратегическом и тактическом плане (стратегический и тактический контур продаж).

Стратегия продаж является составной частью иерархической всей системы планирования в банке и составной частью инновацион­ной и маркетинговой стратегии банка. Важнейшая стратегическая за­дача в организации продаж - донесение целей, выбранных руково­дством банка до каждого менеджера, участвующего в продажах. Если этого не произойдет, то сотрудники могут стать носителями устарев­ших принципов, взглядов и продуктов. Координации планов служб, занимающихся разработкой продуктов, маркетингом и продажами уде­ляется недостаточное внимание.

К основным элементам стратегии продаж, функционирование которых определяется стратегией банка в целом, относятся:

■                         Оценка рынка и конкурентной среды.

■                         Задание продуктовых приоритетов.

■                         Определение целевых потребительских групп.

■                         Формирование контингента персональных менеджеров и навыков эффективных продаж.

■                         Планирование и бюджетирование продаж.

■                         Поддержка продаж.

■                         Контроль, оценка эффективности продаж, стимулирова­ние.

Рассмотрим кратко содержание этих элементов стратегическо­го контура продаж, так они составляют базис для успешной реализации инновационной стратегии.

Оценка рынка и конкурентной среды - элемент, связывающий организацию продаж, в первую очередь, с маркетингом и являющийся основой для ориентации инновационной политики. Сбор информации о рынке включает в себя исследование рынка во всем его многообра­зии. Рынок можно оценить после получения ответов на такие вопросы:

-                 каков общий размер рынка?

-                 он растет или уменьшается?

-                 происходят ли важные изменения?

-                 ожидаются ли важные изменения?

-                 каковы важные характеристики рынка?

-                 что является движущими силами внутри рынка?

-                  какие воздействия угрожают рынку со стороны окружающей

среды?

-                  может ли совокупный рынок быть реально разделен на сег­менты?

Результаты, полученные при изучении рынка, обобщаются и включаются в отчет о положении на рынке. Обычно в него входят: краткий обзор исходных данных; источники их получения; описание наиболее критических движущих сил рынка; наиболее важные выводы по обзору всего рынка; краткосрочные и долгосрочные предпосылки для банка на разных сегментах.

Задание продуктовых приоритетов, т.е. определение перспек­тив развития продуктовой линейки банка касается как головного банка в целом, так и отдельных подразделений. Эта часть стратегического контура продаж напрямую связана с инновационным стратегическим контуром. В результате этой деятельности решается вопрос, с какими продуктами выйдет банк к клиенту. Сегодня банки часто обращаются к фирмам разработчикам банковских систем, которые наряду с техноло­гическими решениями предлагают и решения в области продуктовой политики. Борьба за каждого клиента обязывает банки предоставлять, с одной стороны, широкий спектр банковских услуг, с другой - обеспе­чивать высокое их качество и оперативность обслуживания. Фирмы же разработчики банковских систем стремятся предоставить возможность банкам постоянно диверсифицировать спектр предоставляемых услуг, расширяя функционал разрабатываемых систем.

Определение целевых потребительских групп. Основной во­прос, решаемый маркетинговыми службами и определяющий успех служб продаж при реализации новых продуктов: какие из них будут востребованы покупателями. Успех здесь зависит от нацеленности на удовлетворение потребностей наиболее привлекательных клиентских сегментов. Для определения целевых потребительских групп решаю­щее значение имеет сегментация рынка по этапам жизненного цикла самого клиента. Переход от одной стадии жизненного цикла к другой, равно как и некоторые другие важные события в жизни клиента банка, создает возможности для предложения ему новых видов банковских продуктов. Эти события называют «переломными точками» (trigger point). Об этих элементах маркетингового комплекса мы подробно го­ворили в предыдущем разделе.

Формирование контингента персональных менеджеров и на­выков эффективных продаж. Важнейшим элементом клиентской стра­тегии банка является система персонального банковского обслужива­ния, широко применяемая в ведущих банках. Для организации продаж новых продуктов этот элемент подчас становится решающим. Именно от знания и умения персонального менеджера правильно представить инновацию клиенту зависит, станет ли клиент лояльным или уйдет в другой банк. Концепция персонального клиентского менеджмента предполагает обслуживание каждого из клиентов банка определенным закрепленным персональным менеджером, который:

отвечает за эффективность прохождения всех операций клиента; осуществляет контроль качества обслуживания каждого клиен­та со стороны всех задействованных служб банка;

обеспечивает клиенту всесторонний анализ его проекта при проведении наиболее сложных, комплексных операций;

дает квалифицированные консультации, привлекая в случае необходимости отраслевых экспертов, контролирует реализацию кон­кретных финансовых операций.

Персональные менеджеры предоставляют консультации част­ным и корпоративным клиентам банка. Услуги персональных менед­жеров частным лицам отличаются от тех, которые банк предлагает корпоративным клиентам. Основная проблема здесь научить специали­стов донести необходимую информацию до целевых клиентов. Хоро­шему менеджеру важно хорошо разбираться в особенностях бизнеса клиентов. В связи с этим необходимо регулярно проводить, так назы­ваемый, «аудит навыков».

Важнейшим элементом системы продаж является доведение до менеджеров показателей плана продаж новых продуктов. Объемы про­даж для каждого пункта продаж определяется, исходя из ожидаемой емкости рынка. Для отдельного менеджера планы продаж могут быть определены в виде торговых квот. На основе показателей продаж по отдельным пунктам продаж определяются бюджеты. Планирование бюджетов может быть разделено по центрам ответственности, решаю­щее значение в которых играют менеджеры по продажам.

Поддержка продаж новых продуктов. Этот элемент связан с представлением необходимых рекламных материалов и инструктивной информации. Особенность продаж в банке состоит в том, что успех основывается не столько на качестве продукта, сколько на доверии к самому банку. В связи с этим важное значение для банка имеет комму­никационная функция, проявляющаяся во взаимодействии менеджера по продажам с руководством банка. В обязанности менеджера в обяза­тельном порядке должно входить извещение руководства о позиции и мнении клиентов , оповещение последних о политике банка.

Вопросы контроля, оценки эффективности продаж и стимули­рования труда персональных менеджеров играют решающую роль для дальнейшей мотивации персонала банка, так как от активности менед­жеров зависит, будут ли реализованы возможности, заложенные в про­дуктах, создаваемыми другими подразделениями банка. Далеко не во всех банках эффективно решен вопрос мотивации персонального ме­неджера. Банки используют традиционную зарплатную схему, но ак­тивные менеджеры должны ощущать прямую связь между результатом работы и собственными доходами. Нетрудно принять принципиальное решение по изменению подходов к оплате труда персональных менед­жеров. Для внедрения новых мотивационных схем необходима про­зрачная система оценки результатов работы менеджера, в частности, включающая в себя оперативную информацию по объемам продаж, оборотам по счетам, доходам, полученным от клиентов данного ме­неджера. Эта информация требуется и самому менеджеру, побуждая его к большей активности и эффективности.

'М. Шамонин Программа стимулирования продаж. Вестник McKinsey// www.illisium.ru

Тактический контур продаж охватывает текущее планирование деятельности отдельного менеджера, организацию переговорного про­цесса, ведение документации, отчетность и т.п. Часть текущих вопро­сов, связанных с самими продажами могут решаться в головном банке. Однако в наибольшей степени тактика в продажах проявляется во фронт-офисных подразделениях банка, призванных напрямую контак­тировать с клиентами. Особенно это касается крупных банков, имею­щих большое количество филиалов. Фронт - офис продаж банка пред­ставляет собой часть организационной системы банка, условно выде­ляемую для обозначения тех подразделений, которые обеспечивают взаимодействие банка с клиентами. Именно от уровня организации фронт-офиса банка, включая отделения и филиалы, напрямую зависит объем продаж и качество обслуживания.

Следует также остановиться на еще одном важном элементе системы продаж - послепродажном обслуживании клиентуры, кото­рое осуществляется менеджерами фронт-офиса. После установления с клиентом официальных отношений на филиал банка возлагается функция организации персонального менеджмента. Выражается она в том, что клиенты обращаются только к конкретному менеджеру фи­лиала, поскольку они доверяют ему и знают, что он всегда даст им исчерпывающий и компетентный ответ^¶. Осуществление в полной мере этой функции может дать существенные результаты, если за ка­ждым работником закрепить свой «портфель» клиентов. Он его оце­нивает и определяет формы взаимодействия с клиентом. Сделать та­кое закрепление непросто, поскольку необходимо учитывать индиви­дуальные особенности персонала. Речь идет о таком подходе, кото­рый может дать высокий результат при условии, что персонал будет должным образом мотивирован.

Как мы уже указывали, сам процесс организации эффектив­ных продаж является объектом организационно-экономических инно­ваций. В этой связи наибольший интерес представляют инновации в области форм и методов продаж банковских продуктов. Все многооб­разие форм и видов продаж можно классифицировать в зависимости от трех факторов, кто проявляет инициативу в процессе продаж, где осуществляются территориально продажи, и каков набор продуктов.

Основные формы продаж в зависимости от территориальной привязки пунктов продаж можно классифицировать на стационарные и дистанционные. Большинство банковских сделок с клиентами со­вершается в стационарной форме, когда клиент непосредственно об­служивается в офисе банка. Стационарные формы банковского об­служивания могут быть отнесены к пассивным продажам, когда ини­циатива исходит от клиента. В процессе стационарного обслуживания производится продажа традиционных банковских продуктов.

Все большее место в банковском обслуживании занимают дистанционные формы продаж, т.е. обслуживание клиентов на рас­стоянии с помощью современных электронных средств коммуника­ций. Они могут носить как активный характер, когда инициатива ис­ходит от банка, и в этом случае мы говорим о методах прямых про­даж, либо пассивный характер, проявляющийся в виде традиционного обслуживания клиента.

В связи с развитием дистанционных форм обслуживания кли­ентов появилась новая концепция банковской деятельности - «кон­сультационный банкинг» («Dialog banking»). Согласно данной кон­цепции автоматизированные средства обслуживания клиентов осво­бождают сотрудников от рутинной работы, а сами сотрудники ориен­тируются на контактное интеллектуальное обслуживание клиентов (например, бизнес-консалтинг). Традиционное обслуживание перехо­дит к зонам самообслуживания.

Решения о создании зон самообслуживания с комплексом ав­томатов обусловлено тем, что в условиях информационной экономи­ки осуществляется перераспределение нагрузки от экономически не­выгодного мало интеллектуального труда операционистов и кассиров

в сторону высокоэффективного труда менеджеров, занимающихся

1

кредитными, консалтинговыми и другими видами услуг.

По технологии продаж можно выделить следующие методы продаж: единичные продажи, пакетирование, кросс-продажи, пере­крестные продажи.

Единичные продажи подразумевают продажу продукта одно­го наименования, например, открытие расчетного счета или получе­ние кредита. Единичные продажи могут дополнять уже используемый список продуктов, либо быть отдельным объектом планирования для пробных продаж.

В зависимости от стратегии организации банковского бизнеса продажи можно классифицировать на продажи массовому клиенту (бан­ковский ритейл) и индивидуальные продажи. Последняя форма больше относится к обслуживанию Уф-клиентов. В некоторых источниках она обозначается как организация продаж по типу «финансовый бутик».

Массовые продажи по схеме «финансовый супермаркет» пред­полагают обслуживание большого количества схожих по своим потре­бительским предпочтениям клиентов и проведение однотипных бан­ковских операций.

В долгосрочной перспективе, безусловно, развитие финансо­вых супермаркетов будет наиболее важным направлением организаци­онно-экономических инноваций в банковской сфере. Прогресс средств коммуникации, с одной стороны, и возрастающая изощренность фи­нансовых технологий, с другой, способствуют сокращению традици­онных банков, основанных на продаже услуг по схеме «один клиент - одна услуга». Фактически, такие банки как Уралсиб, Росбанк, Внеш­торгбанк и ряд других уже функционируют как финансовые супермар­кеты. В таких холдингах объединяются все виды традиционного бан­ковского дела, инвестиционного и страхового дела. Создание финансо­вых супермаркетов активизируется с выходом на рынок новой волны иностранных банков и страховщиков в связи с предполагаемым вступ­лением России в ВТО.

Розничные продажи в финансовых супермаркетах, как правило, осуществляются стационарно и требуют создания широкой филиаль­ной сети. В связи с этим основной риск розничного бизнеса - ненапол­нение необходимыми объемами банковских операций тех мощностей, которые создаются под этот бизнес: филиалы; представительства; сис­тема эквайринга, приписных касс, банкоматов; РОБ-терминальная тех­ника и т. д. Если это случается, то можно говорить о слабой работе маркетинговых служб банка, которые не исследовали в достаточной мере сегменты рынка и не смогли обеспечить спрос в необходимых для розничного бизнеса объемах. Например, для внедрения традиционных пластиковых карт годовой объем эмиссии должен составлять не менее 1 млн. карт и при этом по ним должно совершаться не менее 100 тыс. транзакций в месяц. Минимальный порог рентабельности по экспресс - кредитам находится на уровне 200 тысяч потребителей, а по услуге БМБ-банкинг - 100 тыс. пользователей.^¶ Таким образом, основой по­лучения достаточных доходов для поддержания необходимого уровня рентабельности в розничном банковском бизнесе являются обороты по счетам клиентов.

Основная проблема розничных продаж - создание системы ка­чественного управления расходами на всех стадиях жизненного цикла. В связи с высокими первоначальными затратами на формирование ин­фраструктуры продаж особенно актуально для «финансового супер­маркета» создание доступных и дешевых продуктов. Однако многие розничные банки чрезмерно увлекаются расширением продуктового ряда, что ведет к другой проблеме: новые продукты не находят спроса, а попытки навязать их клиентам плохо отражаются на имидже банка.

В последние годы активно внедряются такие инновации в об­ласти продаж как перекрестные и кросс-продажи. Как показывает практика, модель организации продаж различных финансовых продук­тов на одной площадке чрезвычайно эффективна. Некоторые банков­ские, финансовые, страховые и инвестиционные продукты, являясь по своей сути продуктами автономными, изменяют свои потребительские свойства при дополнении их другими продуктами. Иными словами, пакет продуктов более привлекателен, а в некоторых случаях потреби­тельскую ценность для клиента имеет только пакет в целом, например, цепочка: кредитование - вложение в строительство объекта жилой не­движимости - страхование инвестиций.

Банки в составе финансового супермаркета стремятся полно­стью контролировать все продажи, происходящие под их крышей. Есть две стратегии развития финансового супермаркета: банк должен или производить новые продукты и продвигать свои продукты, или иметь в своих офисах полную линейку чужих финансовых продуктов. При объединении этих стратегий обязательно возникнет внутренняя конку­ренция, например, между автокредитами и автолизингом. В связи с этим важно полностью контролировать процесс внедрения модели фи­нансового супермаркета.

Наиболее перспективным направлением интеграции в составе финансового супермаркета является страхование и банковское обслу­живании. Страхование залогов по кредитованию, особенно автомоби­лей, становится основой для развития сотрудничества банков и стра­ховщиков. Положительным опытом интеграции различных структур является создание страховой компании «ВТБ-РОСНО», акционерами которой на паритетных началах стали одноименные банк и страхов­щик.

Необходимость интеграции страхового и банковского бизнеса является наиболее очевидной. Сегодня стремительными темпами рас­тут объемы банковского кредитования физических лиц. Розничное подразделение ВТБ, «Внешторгбанк-24», за первый год своего сущест­вования выдал автокредитов на сумму более 3,4 млрд рублей, а ипо­течных кредитов — более 10 млрд.^¶

При создании подобных альянсов необходимо сразу «развести» вопросы сотрудничества и конкуренции. Например, «ВТБ-РОСНО» продает полисы страхования залогов ВТБ, различных видов классиче­ского страхования, осуществляет кросс-продажи в собственных офисах и в основном в офисах ВТБ, «ВТБ-24» для клиентов этой банковской группы, а также для любых других клиентов. Новая компания не должна развивать собственную агентскую сеть, чтобы не конкуриро­вать с родительской компанией РОСНО. Для этого изначально необхо­димо определить регламент взаимодействия.

Свои особенности имеет организация продаж при индивиду­альном обслуживании клиентов. Целевые (для частных и корпоратив­ных клиентов) продажи предполагают поиск определенных групп кли­ентов и эксклюзивных форм обслуживания. Незначительное количест­во операций и относительно небольшие первоначальные затраты тре­буют, чтобы менеджеры по продажам ориентировались на получение высокой маржи от реализации индивидуальных продуктов. Минималь­ный порог рентабельности при обслуживании этой категории клиентов колеблется в пределах 15-20% от затрат. Основной риск индивидуаль­ной формы продажи - потеря клиента.

Еще один метод продаж, применяемый часто при продвижении на рынок нового продукта, называется кросс-продажа (cross-selling). Сущность этого метода заключается в том, что наряду с уже исполь­зуемым продуктом, банк может предложить продукт, который функ­ционально идентичен ему и в процессе использования этих продуктов позже выбирается наиболее предпочтительный для клиента.

Применение таких методов приносит хорошие прибыли и по­зволяет достигать преимущества перед конкурентами. Одно из основ­ных условий для успеха этих методов - логическое построение про­дуктового ряда относительно запросов клиента. Продукты должны быть интересными, привлекательными для клиента и включены в про­дуктовый ряд, который можно в любой момент предложить к продаже. Перечень сопутствующих и взаимозаменяемых продуктов для еще не привлеченных, но значимых для банка клиентов может включать те продукты, которыми не пользуется действующая клиентура, но может заинтересоваться в будущем.

Такая стратегия позволяет планировать продажи и оптимально использовать ресурсы банка. Она также позволяет лучше понять ожи­дания потребителей и оценить рынок. Другой важный аспект кросси­рованных и перекрестных продаж состоит в конкурентном преимуще­стве, которое из них вытекает. Клиент чувствует, что самые разнооб­разные его запросы в банковских продуктах могут быть удовлетворены только в этом банке.

Наиболее развитой технологией продаж, особенно для юри­дических лиц, является пакетная продажа, которая получила назва­ние «уникальное торговое предложение» (УТП). Осуществляя па­кетное обслуживание клиентов, многие банки применяют различные инструменты:

-                  Повышение эффективности управления финансовыми ресурса­ми и платежами клиента путем создания расчетного центра клиента (РЦК). Данная технология применяется к крупным клиентам, осуществ­ляющим большой объем расчетов. Расчетный центр клиента представля­ет собой систему совокупного обслуживания всех структур корпоратив­ного клиента, который имеет сеть филиалов и представительств в горо­дах, где присутствуют филиалы банка. РЦК позволяет ежедневно консо­лидировать информацию о кредитовых и дебетовых оборотах всей струк­туры.

-                   Программы содействия развитию бизнеса клиента, вклю­чающие: построение системы продаж товаров или услуг клиента на основе действующей сети филиалов банка содействие развитию де­ловых контактов клиента с подобранными банком партнерами; реа­лизацию совместных дисконтных программ; структурирование ин­формации по всем поступлениям денежных средств на расчетные и текущие счета клиента, включая: оперативное предоставление ин­формации о денежных поступлениях на расчетный счет; обеспече­ние стыковки информации о поступлениях денежных средств на счет клиента, предоставляемой банком, с системой бухгалтерского учета компании-клиента; автоматическое разнесение в системе уче­та компании всех поступающих средств на лицевые счета каждого плательщика и ряд других инструментов.

Стратегия пакетных и перекрестных продаж позволяет устано­вить устойчивые и длительные связи с клиентами. Очевидно, что дове­рие клиента к банку определяется числом приобретенных в банке про­дуктов и степенью интеграции взаимных интересов. Именно поэтому, наибольшим доверием пользуются те банки, которые базируют свои взаимоотношения в рамках идеологии создания совместного бизнеса с клиентом.

3.2. Развитие клиентоориентированных инновационных технологий банковского обслуживания

Суть новых задач в области повышения качества обслуживания клиентов связана с изменением требований к развитию всей банков­ской системы. За последние 15 лет академической наукой разработано много подходов в банковском менеджменте, которые ориентируют деятельность банка на интересы клиентов. Это происходило на фоне, когда банковская сфера подвергалась ударам с двух сторон: экономи­ческому спаду начала и середины 90-х годов, когда до учета интересов, образно говоря, «руки не доходили», и влиянию изнурительной конку­ренции за клиента в последние годы.

Усиливающаяся конкуренция приводит постепенно к понима­нию того факта, что определяющим условием в развитии банковской сферы становится переход от технологических факторов к факторам покупательского спроса, потребительских свойств банковского про­дукта, качества банковского обслуживания. Другими словами, как бы не были совершенны банковские технологии, ситуацию на рынке будет определять покупатель банковской услуги и его предпочтения к более качественному продукту, более качественному обслуживанию. Речь идет о создании клиентоориентированных технологий, которые позво­лят банкам выстоять в жесткой конкурентной борьбе.

Основными элементами клиентоориентированного подхода в банке являются: маркетинговый анализ клиентской базы, выявление и удовлетворение клиентских потребностей, предоставление клиентам дополнительных возможностей обслуживания и построение комплекс­ной системы взаимодействия с потребителями банковских продуктов.

Динамика процессов в развитии клиенториентированных тех­нологий в условиях розничного бизнеса определяется двумя основны­ми направлениями: создание инноваций в области организации про­даж, взаимодействия с клиентом и применение современных банков­ских электронных технологий. Отдельным направлением выделяются инновации в области индивидуального банковского обслуживания у1р- клиентов.

Рассмотрим каждое из этих направлений.

I. Клиентоориентированные технологии, основанные на прямых продажах.

Одним из наиболее эффективных направлений развития клиен- тоориентированных инноваций является расширение различных форм прямых продаж в банковской сфере.

В отличии от пассивных форм продаж, при которых клиент об­служивается в самом банке, прямая продажа ассоциируется с дейст­виями продавца, когда он обращается со своим предложением к клиен­ту по месту его нахождения. В прямых продажах инициатива исходит от продавца. По данным известного теоретика маркетинга Филиппа Кот- лера они занимают 37% товарооборота США и только 1% в России.

Прямые продажи - наиболее сложный вид продаж и требуют от продавца - менеджера по продажам овладение искусством ведения пе­реговоров. Значение прямых продаж в российской банковской практи­ке будет возрастать по следующим причинам:

1.                    Расширение сети пунктов продаж банковских продуктов и увеличение концентрации клиентов, имеющих желание и возможности для контактов с менеджерами банка.

2.                    Постепенный переход от пассивных форм взаимодействия с клиентом к системе управления отношениями. Цель такой системы - не заключение единичной сделки, а построение долговременных отно­шений с клиентом.

3.                    Рост доверия со стороны клиентов к персональному ме­неджменту и повышение требований к индивидуальному обслужива­нию.

4.                    Интенсивное развитие электронных коммуникаций в бан­ковской сфере, облегчающих прямой контакт клиента с банком.

Все это требует повышения квалификации персонала офисов продаж банков и в первую очередь клиентских менеджеров. Традици­онная область применения прямых продаж - крупные клиенты, инди­видуальное обслуживание, сложные банковские продукты. Однако в последние годы наметилась тенденция использования прямых продаж в розничном бизнесе банков, в частности в такой сфере как экспресс- кредитование.

Основная цель прямых продаж - создать доверительные отно­шения с клиентом. Доверительный клиент приобретает больше про­дуктов, стоит меньше и, обычно, приносит больший доход, поскольку он готов платить высокую цену за высокое качество обслуживания и доверительные отношения с банком.

Построение специальных бизнес - процедур рассматривается как неотъемлемая часть создания системы эффективных прямых про­даж банковского продукта. Оптимальное построение системы плани­рования прямых продаж, их бюджетирование, контроль и мотивация призваны обеспечить рост числа лояльных клиентов. Рассмотрим от­дельные элементы организации прямых продаж в аспекте организаци­онно-экономических инноваций.

1.Планирование прямых продаж (распределение «торговых

квот»).

Особенность планирования прямых продаж в банке состоит в том, что менеджер по продажам выступает в отличии от обычного сотрудника организатором пускай небольшого, но своего пространства, т.е. менеджер реализует потребность в самостоятельном принятии решения.

Одна из сложнейших задач, решаемая в процессе организации прямых продаж - определение оптимального количества менеджеров по зонам влияния банка и распределение между ними потенциальных клиен­тов («торговая квота» менеджера). Кроме этого, стоит задача распределе­ния клиентской базы между территориальными пунктами продаж.

В зарубежной литературе описано несколько способов распре­деления нагрузки между менеджерами, которые могут быть широко использованы в банковской практике:

-                 метод Семлоу (по имени своего создателя);

-                 метод территориальной загрузки;

-                 метод сегментной загрузки.

В привязке к банковской практике эти методы можно интер­претировать следующим образом.

По методу Семлоу распределение клиентов между менеджера­ми осуществляется на основе равенства доходов, получаемых с разных зон влияния банка. Это позволяет нивелировать усилия менеджеров в зависимости от количества наиболее выгодных клиентов. Данный ме­тод можно использовать в банковской практике продаж при террито­риальной неоднородности клиентов по доходам и существенном раз­личии мотивов поведения разных типов клиентов.

Метод территориальной загрузки (по О Шонесси^¶ - «принцип загрузки») может быть использован в крупных филиальных банках при региональной специализации менеджеров. Он основывается на опреде­лении конкретной зоны влияния, которая выражается для менеджера в количественном определении торговой квоты относительно однород­ной клиентуры.

Торговая квота менеджера по продаже может быть определена по следующей схеме.

Предположим, что некий банковский продукт распределяется по трем территориям в следующей пропорции:

1-                    я     зона - 30% продаж;

2-                     я    зона - 45% продаж;

3-                     я    зона - 25% продаж.

Объем продаж в каждой зоне, в первую очередь, определяется количеством потенциальных клиентов, которые, к примеру, представ­лены в каждой зоне влияния в следующем соотношении:

В 1-й зоне представлено 3% всех потенциальных клиентов;

Во 2-й зоне - 15%;

В 3-й зоне - 7%.

Торговая квота в зоне влияния банка отдельного менеджера или отдельного офиса продаж составит: 9,4% = (30х3)+(15х45)+(25х7)/100

Метод территориальной загрузки может быть использован при продуктовой специализации менеджеров по продажам.

Метод стандартного набора потребностей.

Этот метод может быть использован при клиентской специали­зации менеджеров и основан на детальном изучении потребностей клиента, возникающих на различных этапах его жизненного цикла и планировании переломных точек его развития. В деятельности каждой фирмы имеются переломные моменты, изменяющие характер их рабо­ты и создающие благоприятные возможности для продажи банковских продуктов. Для этого метода важно провести правильную сегментацию по тем показателям, которые позволят подобрать наиболее оптималь­ный пакет банковских продуктов.

2. Контроль за прямыми продажами.

Рост продаж может быть связан с усилиями банка в различных направлениях - это совершенствование организационной структуры, повышение квалификации кадров, улучшение рыночной конъюнктуры и т. д. Сложнее выявить влияние уровня организации самой технологии продаж. Банки, убежденные в преимуществах использования новейших методов продаж, не должны ожидать от них немедленного улучшения результатов. Реорганизация в области продаж требует от банков преж­де всего концентрации усилий на определенных мерах, имеющих осо­бое значение именно для данного банка. Например, можно разработать пакет продуктов для так называемых стратегических клиентов или со­вершенствовать методы сбора, обработки и анализа информации о по­тенциальных клиентах. А можно усилить все аспекты деятельности с действующими клиентами.

Для организации прямых продаж определяющим является оценка качества работы персональных менеджеров. Наиболее трудный и важный момент оценки качества - это определение его признаков, конкретизация требований к качеству и формулирование стандартов качества обслуживания. При этом признаки качества банковского про­дукта должны устанавливаться едиными для всех подразделений банка.

В зарубежной практике качество обслуживания клиентов в

банковской сфере подпадает под стандарты ISO, в которых формули-

1

руются основные принципы аудита качества :

-                       проведение регулярных внутренних ревизий;

-                       определение расходов на контроль качества, включающих расходы на проверку качества и оценку выполнения требований по качеству;

-                       расчет издержек, связанных с ошибками и невыполнением требований по качеству;

-                       контроль расходов по планированию и управлению качеством.

Целью аудита является выяснение того, насколько эффективно

функционирует система управления качеством и каковы ее слабые места. Существуют несколько способов проверки деятельности менед­жеров в рамках аудита качества продаж:

1.                    Опрос клиентов. Главной его целью является получение информации о частоте контактов.

2.                    Опрос сотрудников. Применяется для проверки квалифика­ции. Это могут быть интервью по поводу частоты появления ошибок, затруднений в работе и т.д.

3.                    Тесты. Используются для проверки качества подготовки к переговорам и их результатов в форме: а) наблюдение за реальными отношениями с клиентом; б) ведение документации.

4.                    Анализ претензий, являющихся сигналом, который следует рассматривать как скрытую и реальную помеху доверительным отно­шениям между клиентом и банком.

3. Организация прямых дистанционных продаж.

Прямые дистанционные продажи включают в себя почтовые рассылки персональных писем, телефонную связь, телемаркетинг, ин­тернет. Специалисты по продажам объединяют эти методы в комплекс BTL.^¶ В западной литературе банки, активно развивающие интеграцию на основе электронных коммуникаций, часто называют прямыми бан­ками. Для укрепления своих позиций на национальном и международ­ном уровнях прямые банки должны разработать стратегию своего раз­вития в отношении различных потребительских групп, основанную на предложении новых продуктов и форм обслуживания. При этом перед такими банками стоит выбор между специализацией на определенных типах продуктов и предложением полного набора продуктов. Кроме того, одним из основных видов деятельности банков прямого обслужи­вания становятся консультационные услуги.

В целом на российском рынке электронных прямых банков­ских услуг до сих пор нет сложившихся лидеров. Появление новых конкурентов приведет к изменению этой ситуации. В будущем рос­сийскому рынку электронного банковского обслуживания предстоит фаза консолидации, которая будет характеризоваться, во-первых, слиянием таких банков с целью объединения ресурсов, во-вторых, их преобразованием в филиалы головных банков. Примерами реали­зации такой стратегии являются АКБ «Внешторгбанк» и корпорация «Уралсиб».

II. Клиентоориентированные технологии, основанные на развитии электронных коммуникаций.

В области продуктовых инноваций масштабы развития факто­ров покупательского спроса определяются современными банковскими технологиями. Как отмечалось в одном из обзоров журнала «Банков­ское обозрение», если сравнить банковский бизнес в России с ситуаци­ей на Западе, где количество розничных финансовых продуктов исчис­ляется сотнями, то с точки зрения нововведений ему есть куда разви­ваться. Новые продукты становятся существенным преимуществом в конкурентной борьбе, однако их запуск должен быть хорошо подго­товлен как с точки зрения технологий, так и с точки зрения потребите­лей, подчеркивают эксперты. Характерный пример — банкоматы с функцией cash-in. С их помощью клиенты банка имеют возможность вносить средства на текущий и карточный счета в любое удобное для себя время. Прием денег осуществляется не в конверте, а купюрами, что позволяет сразу же пересчитать сумму и проверить подлинность купюр. Деньги, внесенные на карточный счет, будут зачислены на кар­ту клиента мгновенно. Также с помощью банкомата cash-in удобно

1

вносить средства в счет погашения кредита.

Наиболее развернутую характеристику современных иннова­ций, которые найдут свое воплощение в 21 веке и максимально при­близят банки к персонализации услуг на основе электронных комму­никаций можно встретить у ведущих консалтинговых компаний, в ча­стности «Cisco Systems». Среди наиболее перспективных направлений специалисты этой компании называют: IP-ТЕЛЕФОНИЯ

Это решение предназначено для банков, имеющих собствен­ную глобальную сеть WAN (wide area network). IP-телефония исполь­зует эту сеть в качестве дешевого канала для поддержки телефонной связи в отделениях. При этом банк отказывается от устаревших АТС, которые сегодня вообще не нужны, и обходится без оплаты дорого­стоящей междугородной связи. При этом банк получает множество современных дополнительных услуг, повышающих производитель­ность труда и эффективность работы в каждом отделении. CUSTOMER CARE (ЗАБОТА О ЗАКАЗЧИКАХ) Чтобы добиться своих стратегических целей, большинство банков должно более точно настроить свои продукты и услуги на нуж­ды заказчиков. Это решение помогает банкам сориентировать всю ра­бочую среду в отделении на клиента. При этом отделение становится активной частью банковского call-центра, где каждый запрос клиента направляется самому компетентному сотруднику, который определяет­ся по критериям, указанным самим банком. Если запрос сразу попадает к человеку, имеющему всю необходимую информацию о банке и за­казчике и способному быстро и эффективно решить проблему, банк гораздо лучше и быстрее сможет добиться своих стратегических целей. IP ATM & KIOSK (IP-БАНКОМАТИ КИОСК) Полная интеграция банкоматов и информационных киосков в единую банковскую IP-сеть делает их весьма полезными инструмента­ми для решения стратегических задач банковского бизнеса. Банкоматы пользуются большой популярностью среди клиентов, но работают в некоторой изоляции от остальных банковских каналов. Банкомат, под­ключенный к IP-сети, может не только выдать наличные или справку об остатке на счете. Он может предоставить гораздо больше услуг. Банкомат, поддерживающий голос, видео и данные, становится кана­лом доставки гораздо более широкого и качественного набора услуг для клиентов. Информационные киоски остаются относительно новым и необычным банковским инструментом, однако в будущем их роль может значительно возрасти. Решение IP ATM & Kiosk обеспечивает более эффективное управление услугами и позволяет быстро достав­лять клиентам рекламную информацию и важные сообщения.

CONTENT DELIVERY NETWORK (СЕТЬ ДЛЯ ДОСТАВКИ КОНТЕНТА)

Это решение предназначено для эффективного управления мультимедийными услугами в отделении банка и для более эффектив­ной доставки этих услуг. Услуги могут быть самыми разными — от электронного обучения сотрудников до рекламы новых продуктов и услуг среди клиентов. В любом случае Content Delivery Network пред­лагает множество новых интересных возможностей. Это решение соз­дает платформу для широкого распространения опыта лучших менед­жеров по продажам.

Говоря с заказчиком, сотрудник банка сможет быстро откры­вать на своем экране сложные объемные приложения с важными фак­тами и цифрами. Инфраструктура IP-сети предоставляет множеству пользователей одновременный доступ к нужному приложению или контенту с минимальной задержкой.

Еще одним важным конкурентным фактором являются точ­ность и своевременность получаемой информации о заказчиках, а так­же о собственных продуктах и услугах. Быстрое, простое, безопасное и бесперебойное получение этой информации сотрудниками отделения является важной задачей для банка.

Нормативные требования обязывают банк предоставлять регу­лярную информацию в контрольные органы. Неспособность выпол­нить эти требования наносит серьезный ущерб репутации банка и при­носит ему существенные финансовые потери. Кроме того, чем лучше обучен ваш персонал, тем больше он мотивирован и продуктивен. Од­нако обучение кадров — это весьма сложный и дорогостоящий про­цесс, особенно в географически распределенной организации.

Банки могут использовать свои IP-сети для организации элек­тронного обучения сотрудников отделений. При этом все сотрудники, где бы они ни находились, получат один и тот же высококачественный учебный материал, который доставляется на экраны компьютеров по IP-каналам. Преподаватель проверяет усвоение материала в удаленном режиме и в случае необходимости помогает сотруднику преодолеть трудности. Тот факт, что для обучения не нужно никуда ездить, дает банку существенную экономию времени и денег.

IP VIDEO SURVEILLANCE (ВИДЕОНАБЛЮДЕНИЕ ПО СЕТИ IP)

Это решение модернизирует систему видеонаблюдения в банке и интегрирует ее в единую IP-сеть для повышения качества обслужи­вания и безопасности. Видеонаблюдение в реальном времени может проводиться через защищенный web-сайт. Кроме того, с помощью ви­деонаблюдения руководители банка могут лучше понять особенности

поведения клиентов в отделении. В экстренных ситуациях доступ к сис­теме видеонаблюдения можно предоставить правоохранительным орга­нам, что позволит быстрее и лучше реагировать на возникающие угрозы. WIRELESS (БЕСПРОВОДНЫЕ УСЛУГИ)

Создание защищенной беспроводной сети в отделении банка может резко повысить производительность труда и расширить воз­можности предоставления дистанционных услуг на основе самообслу­живания. Кроме того, такая сеть повышает качество обслуживания клиентов, поскольку сотрудник получает мгновенный доступ к систем­ным ресурсам и в состоянии оказать клиенту необходимую помощь.

Решения о создании зон самообслуживания с комплексом ав­томатов обусловлено тем, что в условиях информационной экономики осуществляется перераспределение нагрузки от экономически невы­годного мало интеллектуального труда операционистов и кассиров в

сторону высокоэффективного труда менеджеров, занимающихся кре-

1

дитными, консалтинговыми и другими видами услуг.

III. Клиентоориентированные технологии индивидуального обслуживания.

Важность рассмотрения данного аспекта диктуется тем, что многие организационно-экономические инновации в этом сегменте становятся со временем традиционными технологиями при обслужива­нии массового клиента. Особенно это стало очевидно в последние го­ды, когда мы наблюдаем рост числа клиентов, которых можно отнести к категории среднего класса.

Банком индивидуального обслуживания, имеющего особенно­сти private banking по международным традициям соответствует банк, который базируется на доверительном управлении капиталом и служит диверсификации инвестиций состоятельных людей и крупных компа­ний за счет максимально широкого набора услуг: банковских, инвести­ционно-брокерских, консультативных.

Опросы клиентов показывают, что в последние годы начинают меняться требования клиентов к банкам, предоставляющим персони­фицированный пакет продуктов. Наметился отказ от выбора по прин­ципу личных отношений, и на первое место выходит фактор качества предоставляемых услуг. Личные отношения пока остаются на втором месте. На третье место вышел фактор, до последнего времени не фигу­рировавший в первом ряду, - результативность и эффективность инве­стиционной деятельности.

¹ Рогов В. , Дятлов А. Автоматизированный филиал банка. // Банки и технологии, М., 1999г. , № 3. , с. 56 - 59.]

■ Индивидуальное банковское обслуживание отличается тем, что предлагает своим клиентам как традиционные банковские услуги, так и инвестиционные инструменты (фондовый рынок, недвижимость, венчурные проекты, драгоценные металлы). Этот перечень может быть дополнен за счет тех форм услуг, которые пожелает сам клиент.

В связи с ростом притязаний индивидуальных клиентов к каче­ству обслуживания банки, развивающие стратегию «Private Banking», расширяют стандартный набор услуг, который включает в себя: персо­нальный менеджмент; обслуживание в отдельном помещении; финан­совый и налоговый консалтинг; доступ к форексным операциям; от­крытие металлических счетов; более выгодные ставки и тарифы; опе­рации с недвижимостью.

Кроме того, банки индивидуального обслуживания отличаются наличием большого объема услуг небанковского характера: консульта­ции по вопросам наследования, благотворительности, организация пе­реговоров, поиск деловых партнеров, организация совместной рекламы и т.д. Основными потребителями таких услуг являются не только со­стоятельные клиенты, но и обычные клиенты тоже могут рассчитывать на услуги небанковского характера.

Основной спрос на персонифицированные структурированные услуги сегодня предъявляют новые предприниматели, чье появление было вызвано более чем пятилетним периодом стабильного экономи­ческого роста в России. Это уже совершенно новый тип клиента, хо­рошо информированный о финансовых рынках и инструментах, склон­ный к существенному риску и многовариантным решениям. Учитывая количественный рост и диверсификацию потребителей (возраст, про­исхождение состояния, сфера деятельности, регион), банки и финансо­вые институты начинают активно структурировать свои подходы к клиентам и предлагаемые им продукты.

Практика показывает, что многие состоятельные клиенты нуж­даются в постоянном профессиональном советнике. Такой дополни­тельный сервис, который кроме всего прочего включает в себя помощь в юридическом сопровождении бизнеса, консультации в вопросах зем­левладения, содействие в выборе медицинских и образовательных про­грамм. Фактически банкиры становятся управляющими семейным ка­питалом.

В целом вся работа по реализации индивидуальной клиенто- ориентированной стратегии можно разбить на три этапа. На первом этапе проводится сортировка существующих и потенциальных клиен­тов исходя из размеров собственности и активов, которые могут стать объектом управления. Далее на основе демографических, социологиче­ских и экономических показателей составляется типологический порт­рет клиента. На конечной стадии на основе анализа выше названных факторов разрабатывается набор услуг, предлагаемых клиенту, а также прогнозируется их соответствие запросам клиента и его финансовым возможностям.

В идеале банк должен принимать самые оптимальные решения для предупреждения возможных потерь клиента, связанных как с по­ложением на рынках, так и с его бизнесом, с семейными потребностя­ми в финансах. Самый простой, хрестоматийный пример: клиенту срочно нужны деньги. Персональный менеджер предлагает взять крат­косрочный кредит на приемлемых условиях, но не отвлекать их с депо­зитов с потерей процентов и не выводить из других доходных инстру­ментов. То же самое касается планирования семейных расходов на обучение членов семьи клиента в ведущих мировых учебных центрах, на отдых и прочие нужды. В любом случае профессиональный кон­сультант даст возможность решить проблему с существенной экономи­ей средств, о чем говорит практика расширения подобного вида об­служивания несмотря на достаточно высокие тарифы, устанавливае­мые банками для обеспеченных клиентов.

Собственно процесс персонифицированного обслуживания на­чинается с выявления и точного определения специфических потреб­ностей клиента. Это стадия индивидуального планирования, которую предваряет сбор и анализ максимально полной информации о клиенте: возраст, профессия, семья, место проживания, доходы, размеры со­стояния и его составляющие, кредитоспособность и возможные боль­шие траты в ближайшем будущем (например, расходы на образование детей и т.п.).

На стадии планирования проводится также опрос клиента, в ходе которого обычно выясняются:

-                   финансовое положение клиента, проблемы, с которыми он сталкивался при предыдущем опыте общения с банками, предостав­ляющими персонифицированные услуги по управлению активами;

-                 возможность возникновения проблем и ситуаций, требующих незамедлительного финансового разрешения;

-                 оценка клиентом ожидаемой отдачи и размеров вознагражде­ния, которые он готов заплатить за услуги.

Эта стадия работы является наиболее деликатной и требующей тщательной проработки, поскольку от полноты полученной информа­ции и адекватности ее анализа будет зависеть, в какой мере предло­женные услуги соответствуют индивидуальным запросам клиента на каждом этапе сотрудничества.

Следующим этапом является финансовое планирование, то есть собственно процесс выработки инвестиционной стратегии и мето­дов управления. Главными факторами, определяющими инвестицион­ную стратегию, являются:

-                   финансовые цели клиента - сохранение и/или приращение капитала;

-                  сроки, в течение которых клиент готов приобрести услуги по управлению;

-                   максимально допустимая налоговая нагрузка и способы оп­тимизации налогообложения;

-                   максимально допустимый уровень риска, на который готов идти клиент.

Исходя из этих показателей, структурируется конкретный на­бор продуктов.

Наиболее востребованной на сегодняшний день метод персони­фицированного обслуживания является технология пакетирования бан­ковских продуктов, которая может широко использоваться на уровне го­ловного банка, так и конкретного офиса продаж. Она предполагает рас­смотрение имеющихся в наличии продуктов как отдельных позиций ка­талога взаимосвязанных услуг и позволяет определить и сформировать набор продуктов, которые полностью удовлетворяли бы потребности клиентов определенного сегмента, гарантируя этим наилучшее взаимо­действие с ним.

В пакет могут включаться различные продукты, удовлетво­ряющие разные потребности, но предлагаемые в комплексе, напри­мер, для выплаты налогов, сохранения накоплений на отпуск, обу­стройства дачного участка (налоговые платежи, отпускные вклады, строительные ссуды). В случае периодичности уплаты налогов можно предложить их авансированный платеж. В пакет продуктов можно предложить ежегодное обновление сезонных вкладов с гиб­кой системой начисления процентов. В случае досрочного востре­бования вклада или его части проценты варьируются в зависимости от срока фактического нахождения средств во вкладе.

Важное значение имеет налаженный учет продаваемых услуг. В последующем эти сведения могут лечь в основу создания персональных коммуникационных систем. Необходимо, чтобы каждый менеджер вел картотеку продаваемых продуктов.

Организация личного труда персонального менеджера включа­ет много аспектов. Это ведение календарей - памяток, отчетность, под­готовка личных планов продаж, подготовка обзоров и т. д.

Особое значение для эффективности деятельности имеет кар­тотека клиентов (по терминологии Д. Дебелака - клиентские файлы). Можно выделить следующие виды картотек:

■                    Клиенты в зоне влияния (прямого, косвенного, потенциаль­ного).

■                    Клиенты, проявившие интерес к услугам банка.

■                    Картотека потенциальных клиентов.

■                    Рабочая картотека (первоочередные клиенты).

■                    Действующие клиенты.

■                    Клиенты , не проявившие интереса к продуктам банка.

Следует согласиться с мнением специалистов, что только ад­министративными мерами создать действительно эффективную систе­му персональных менеджеров не удается: нужна новая «философия» работы с клиентом, новые системно мыслящие кадры, новые гибкие структуры, новые инструменты управления. В частности, задача фор­мирования клиентоориентированной стратегии и структуры не должна ограничиваться созданием команды менеджеров по работе с индивиду­альными клиентами, она в обязательном порядке предполагает созда­ние мощной поддерживающей системы.

3.3. Практические вопросы внедрения программ

лояльности в системе банковских продаж

(на примере обслуживания торговых предприятий)

Комплексная система продаж обеспечивает общую платформу для взаимодействия с клиентами. Целью ее внедрения является повы­шение лояльности клиентов и увеличение процента удержания при­быльных клиентов. Как показывает опыт, прирост продаж постоянным клиентам на 5 процентов увеличивает прибыль от 25 до 125%. Рост прибыли банка происходит в результате увеличения количества заклю­чаемых сделок и снижения издержек на продажи. Улучшая качество обслуживания, поддерживая регулярные контакты с клиентом, банк дает ему положительный опыт общения с ним, повышая тем самым желание клиента приобретать дополнительные продукты банка.

В среднем большинство банков теряет 50% своих клиентов ка­ждые 5 лет из-за неэффективного взаимодействия с ними. По затратам привлечение нового клиента обходится, как правило, в 8 раз дороже, чем регулярная работа с действующими клиентами. Основу сохране­ния клиентов составляет повышение степени удовлетворенности кли­ентов. Однажды воспользовавшись услугой банка клиент при принятии решения, в дальнейшем, руководствуется опытом общения с банком и качеством последующего взаимодействия.

В общем плане эффективность продаж определяется как отно­шение дополнительных продаж банковского продукта, получаемого за счет улучшения обслуживания клиентов, к расходам на проведение соответствующих мероприятий. Систематический анализ доходности инвестиций в продажи позволяет оптимизировать выделение и распре­деление ресурсов на развитие банка в целом. При этом необходимо постоянно помнить о том, что одна из главных трудностей заключается в инициировании процесса изменений во всех структурах банка, начи­ная от фронт-офисных подразделений и кончая центральным аппара­том банка.

Рассмотрим технологию создания системы персональных ком­муникаций на примере обслуживания торговых предприятий. Эта тема заслуживает особого внимания, так как для большинства банков торго­вые предприятия являются основными клиентами. Хотя банки предос­тавляют множество различных услуг при обслуживании торговых опе­раций, главная их цель состоит в максимальном сокращении разрыва между датой, когда поставщик хочет получить деньги, и датой, когда покупатель может осуществить этот платеж.

Одной из эффективных форм развития бизнеса торгового пред­приятия и получения дополнительных конкурентных преимуществ на рын­ке может является кооперация усилий с банком в интересах предприятия. Существующий потенциал банковских технологий в полной мере может быть использован торговыми предприятиями для создания собственной системы персональных маркетинговых коммуникаций - самого современно­го подхода, считающегося сейчас наиболее эффективным при решении мар­кетинговых задач. В качестве основной цели такого подхода выдвигается соз­дание единой многоканальной синхронизированной коммуникации, ориен­тированной на комплексное продвижение товара и организация двухсторон­них отношений с покупателем.

Идеология персонального подхода отвечает современным тенден­циям в поведении покупателей, а именно:

•                      все возрастающему стремлению потребителя к интерактивно­му двустороннему общению с производителем; - повышение индивидуализ­ма и рационализма в культуре совершения покупок;

•                      брэндизацию потребления, т. е. все больше внимания уделяет­ся торговым маркам;

•                      детальная сегментацию рынка покупателей.

Все это требует последовательного проведения дифференцирован­ного подхода к информированию и работе с большим числом покупателем.

В статистике продаж существует известное правило: «20% клиен­тов покупают 80% товара». Это правило носит практически всеобщий ха­рактер, и в соответствии с ним относительно небольшая доля покупате­лей обеспечивает большую часть прибыли. Для привлечения и закреп­ления за магазином именно таких покупателей и служит система пер­сональных коммуникаций. При общем разнообразии услуг и форм поощ­рения клиента должен существовать единый связующий элемент, обеспе­чивающий постоянную связь покупателя с торговой компанией. Таким эле­ментом системы персональных коммуникаций является карта покупателя - пластиковая карточка различных типов (дисконтная, дисконтно-расчетная, бонусная и т.п.), функционирующая на разнообразном и постоянно рас­ширяющемся спектре технологических решений.

Интеграция деятельности клиента и банка при построении системы персональных маркетинговых коммуникаций или системы лояльности к покупателям позволяет расширить возможности торговой карты покупате­ля и дополнить ее новыми потребительскими качествами за счет финан­совых услуг. Такая система способна совмещать, с одной стороны, пер­сональный подход торговой компании к потребностям клиента, выраженный в поощрении покупателя, с другой, - предоставление комплекса индивидуаль­ных финансовых услуг. Программа лояльности связана с повышением дове­рия клиента к банку путем совершенствования вместе с ним качества обслу­живания, активного высказывания своих пожеланий, совместного участия в различных программах банка.

Центральным элементом такой системы является специальная «Карта покупателя». «Карта покупателя» - это многофункциональная карта, позволяющая ее владельцу пользоваться всеми элементами системы лояльно­сти:

-получать скидки при покупке товаров с различными алгоритмами ее

расчета;

-                 пользоваться комплексом банковских услуг в сети банковских от­делений и банкоматов;

-                 пользоваться кредитом для осуществления покупок в сети торгово­го предприятия;

-получать доход на остатки средств, гарантированный устойчи­вым бизнесом банка и торговой компании;

-совершать операции в любом терминальном устройстве платежной системы во всем мире;

В практике зарубежных и отечественных торговых предприятий различные варианты дисконтных схем достаточно широко и активно при­меняются уже на протяжении ряда лет и, согласно современным представ­лениям, такие схемы способны решать важнейшие маркетинговые задачи.

Внедрение системы лояльности позволяет получить торговой компании, следующие маркетинговые преимущества:

■                     Привлечение дополнительных покупателей, закрепление дейст­вующих клиентов.

■                    Увеличение объема торгового оборота, рост средней величины

покупки.

■                     Получение дополнительных оборотных средств на льготных ус­ловиях

■                    Использование платежной карты как уникального носителя эф­фективной и долгосрочной рекламы.

■                    Получение возможности продажи товаров в кредит.

■                     Создание качественно нового сервиса при обслуживании по­купателя, превращение дисконтной карты в повседневное средство платежа и получения финансовых услуг.

■                     Обеспечение канала обратной связи с покупателем.

■                     Наращивание клиентской базы путем функционирования карты в дисконтной сети магазинов, удовлетворяющих своими товарами весь спектр потребностей покупателей.

Собственная торговая карточка считается весьма эффектив­ным средством решения одной из главных задач любого торгового предприятия - увеличения оборота, что достигается привлечением в торговую точку как можно большего числа покупателей. Карта яв­ляется наглядным символом успеха предприятия, устойчивой его работы, опирающейся на передовые методы торговли. Как свиде­тельствует зарубежный и отечественный опыт, введение собствен­ной карточки приводит к увеличению числа покупок не менее чем на 5%. Этому в немалой степени способствует психологический фактор восприятия пластиковых карточек как символа благополучия и принадлежности их держателя к определенному общественному слою. Банковская составляющая усиливает такой подход за счет еще большей персонализации и расширения возможностей клиента.

Торговая компания с помощью банка имеет возможность выйти на рынок заемных средств населения. Как правило, это более дешевые ресурсы. В рамках общей системы лояльности к покупате­лям банки могут предложить ряд инструментов, позволяющих во­влечь средства населения в торговый оборот Компании. Это могут быть специальные счета или вклады, различные ценные бумаги, создание условий выхода на фондовые рынки.

Карты лояльности все чаще встраиваются в единый ком­плекс продвижения товара. В соответствии с концепцией персо­нальных маркетинговых коммуникаций, торговая карточка не толь­ко является рабочим инструментом дисконтных программ и схем, но может также использоваться как одно из дополнительных средств рекламы и информирования покупателей. Платежная карта, как рек­ламный носитель, обеспечивает в среднем в год более 600 контактов потенциального покупателя с информацией о торговой компании и имея высокий индекс соответствия целевой группе покупателей. Это, безусловно, высокий показатель, который с учетом стоимости карты и ее дополнительных функций, позволяет говорить о высоко­эффективном источнике рекламы.

Интегрированные усилия банка и торговой компании позво­ляют создать еще один важный элемент в системе лояльности - это организация расчетов и кредитования клиентов на совершение по­купки именно в торговой сети компании. Создание программы кре­дитования клиентов торгового предприятия является на российском рынке новым и перспективным инструментом привлечения клиен­тов. Организация системы, когда кредитование встроено в общую систему лояльности, не имеет аналогов и может выгодно отличать компанию на рынке. В этой связи высоко требование к автоматиза­ции этих услуг. Такие требования банк может обеспечить благодаря использованию платежных технологий на базе кредитных карт.

Возможность пользоваться кредитом может быть предостав­лена покупателю в рамках общей Системы лояльности в виде овер­драфта по счету в течение срока действия карты. Такая технология кредитования является уникальной, поскольку она позволяет прода­вать в кредит любой ассортимент товара, пользоваться заемными средствами в любой момент времени без дополнительного обраще­ния в банк. Такая система будет с одной стороны повышать престиж торговой марки, с другой - подчеркивать значимость покупателя для торговой компании. Внедрение системы кредитования покупателей позволит торговой компании: увеличить товарооборот за счет кате­гории покупателей, не накопивших определенной суммы средств и готовых воспользоваться кредитом для приобретения товара, а так­же повысить среднюю стоимость покупки; увеличить число спон­танных покупок за счет заемных средств; улучшить сервис путем внедрения дополнительных форм обслуживания клиентов.

Согласно западным исследованиям схемы удержания покупа­телей более эффективны при использовании системы «умных» скидок, когда покупатель получает льготу при выполнении условия конкрет­ной дисконтной схемы. Так предоставление льгот и привилегий ста­вится в зависимость от покупательской активности клиента, тем са­мым, уменьшая риск торгового предприятия оказаться в области убыт­ков из-за предоставления скидок. Размер льготы может определяться по заранее составленному алгоритму в зависимости от суммы, частоты покупки, времени совершения операции, вида товара, категории поку­пателя и т.д. Таким образом, в системе лояльности может быть полно­стью реализована маркетинговая стратегия предприятия, а также спе­циальные промоушнакции. Банковские технологии позволяют предло­жить полностью автоматизированный процесс учета и обслуживания карт лояльности в различном сочетании как отражение маркетинговой политики торговой компании.

Еще одним современным элементом сервиса, который может обеспечить банковские технологии и который может также стать частью системы лояльности, является использование карт покупателя как средст­во расчета в Интернете. Безусловно, перспективным направлением бизне­са, признанным подавляющим большинством торговых компаний, являет­ся развитие электронной коммерции, Интернет - технологий. Главным сдерживающим фактором в данном сегменте бизнеса остается отсутствия гарантий по надежности расчетов. В последнее время в этом направлении наблюдается существенный прогресс. На базе отечественных платежных систем сегодня создаются технологии безопасных электронных транзак­ций, позволяющих обеспечить полную надежность расчетов в рамках сис­темы лояльности торгового предприятия.

Помимо инновационных проектов и предложений, изложен­ных выше, комплексные банковские продукты с использованием традиционных услуг на высоком уровне качества также могут дать предприятию ряд преимуществ. Это: различные кредитные про­граммы, в т.ч. кредитование под оборот; расчеты в режиме реально­го времени; инкассация с зачислением «день в день» и предоставле­нием кредита под выручку; обеспечение приема пластиковых карт ведущих международных и российской платежных систем; система дистанционного управления счетом; организация мини отделений и установка банкоматов.

Предоставление комплекса услуг, интеграция усилий банка и торговой компании в области разработки новых форм обслуживания покупателей, организация и внедрение комплексной системы персо­нальной работы с клиентом, выпуск многофункциональной карты По­купателя является базой внедрения CRM - решений.

Система персональных внутренних коммуникаций, связанных с продажами представлена на рисунке 13 .

При создании системы персональных коммуникаций особое внимание должно уделяться планированию затрат (разработка бюдже­та продаж) и контролю за продажами в отделениях банка.¶

Бюджетирование продаж

1.                    Определение условного финансового результата работы всех подразделений банка, начиная с центров ответственности за дохо­ды отделения, кончая любым подразделением центрального аппарата.

2.                   Определение источников финансирования деятельности подразделений, системы развития.

3.                   Построение системы планирования.

4.                   Построение системы стимулирования.

5.                   Получение информации по доходности всех направлений деятельности, формирование представления об эффективности банков­ских инструментов, себестоимости.¶

6. Построение механизма управления продажами на основе оценки ресурсов.

Обозначим некоторые, наиболее важные принципы и ограниче­ния по построению системы бюджетирования в каждом из отделений бан­ка (взаимосвязь объектов бюджетирования представлена на рис. 14):

•                          Отделения являются основными центрами прибыли.

•                          Блок управления продажами является подразделением - центром ответственности за объемы продаж. (Предлагаемое построе­ние системы исходит из данного принципа, хотя он не является бес­спорным и служит принятым предположением).

► трансфертные цены

плата за количество операций

Рис. 14. Схема построения и взаимосвязи бюджетов структурных подразделений банкඕ Помимо блока «Продажи» существуют центральные под­разделения, непосредственно задействованные в процессе оказания услуг - УКО ( кассовые операции), УК (кредитные продукты), Управ­ление расчетов ( аутсорсинг Объединенной Расчетной Системы бан­ковской группы (ОРС) - проведение безналичных расчетов), Управле­ние пластиковых карт ( аутсорсинг ОРС - проведение расчетов по пла­стиковым картам), Казначейство ( эффективности привлечения, раз­мещения ресурсов). Основой доходной части бюджета данных подраз­делений должна являться совокупность сопровождаемых продуктовых бюджетов.

Технология функционирования системы бюджетирования вы­глядит следующим образом:

-                  Существующий бюджет дополнительных офисов разделя­ется на две части: «Хозяйственная часть» - расходы и доходы, не связанные с продажей дополнительными офисами банковских про­дуктов; «Бизнес-часть» - расходы и доходы от продаж банковских продуктов.

-                  Бизнес-часть бюджета представляет собой совокупность усе­ченных бюджетов конкретных продуктов с детализацией доходов и расходов по соответствующим статьям.

-                  Доходная часть бюджетов продуктов представлена доходами от их реализации.

-                  Расходная часть бюджетов продуктов представлена расхода­ми на оплату внутренних трансфертных цен на соответствующие про­дукты и прямые расходы.

-                  Промежуточные финансовые результаты рассчитываются по каждому продукту.

-                  В расходную часть бизнес-блока бюджета вводится допол­нительная статья расходов по каждому продукту - расходный план продаж продукта. В случае неисполнения отделением установлен­ных плановых заданий, на расходы офиса продаж относятся суммы недополученных доходов в соответствии с масштабом невыполне­ния плана. Экономический смысл наличия такой статьи расходов в бюджете заключается в обеспечении материальной заинтересован­ности отделений в исполнении плановых заданий по продажам. С учетом этапа выхода отделений на безубыточный режим работы, данная процедура может применяться спустя некоторое время, либо использоваться уже сейчас по ограниченному перечню продуктов.

-                           Бюджет подразделений, участвующих в проведении бан­ковских операций, представляет собой совокупность бюджетов про­дуктов, которые они сопровождают.

-                 Доходная часть бюджета подразделений, участвующих в про­ведении банковских операций, представлена доходами, получаемыми при оплате дополнительными офисами внутренних трансфертных цен на продукты.

-                 Расходная часть бюджета «продуктовых» подразделений со­стоит из расходов по обеспечению функционирования соответствую­щих банковских продуктов, которые несет Банк, например, 1) в отно­шение сторонних организаций; 2) в отношении блока «Продаж».

-                 К расходной части бюджета добавляются хозяйственные рас­ходы, связанные с функционированием подразделения.

-                 Доходная часть бюджета Блока «Продажи» состоит из плате­жей, зависящих от количества проданных продуктов.

-                 Расходная часть бюджета Блока «Продажи» формируется из затрат на содержание и работу коллектива, рекламу, затратами на раз­работку продуктов.

Важнейшим инструментом формирования бюджетов подразде­лений является определение трансфертной цены. Основная функция трансфертной цены - это управление затратами.

На формирование ее размера влияет ряд факторов:

-                 затраты на производство и реализацию продукта;

-                 объем доходов от продаж продукта;

-                 вид продукта, стадия жизненного цикла;

-                реализуемая продуктовая стратегия;

-                 стратегия проникновения на рынок; и т.д.

Трансфертная цена формируется совместно Блоком «Продаж»

и «продуктовым» подразделением, согласовывается и утверждается соответствующим порядком.

При реализации данного подхода необходимо решить следую­щие задачи:

■               Определение состава продуктов для ценового управления продажами посредством системы бюджетирования продуктов.

■               Определение количественных единиц измерения объемов

продаж.

■               Определение структуры трансфертной цены.

■               Формирование мастер-бюджета с учетом плановых заданий по продажам.

■               Определение состава продуктов для ценового управления продажами посредством системы бюджетирования продуктов.

Пассивный продуктовый ряд банка можно разделить на две

части:

1) продукты, напрямую связанные с привлечением ресурсов;

2) продукты, не связанные на прямую с привлечением ресурсов (комиссионные продукты).

Банковские продукты, напрямую связанные с привлечением ресурсов (личные счета и депозиты физичеких лиц, текущие счета и депозиты юридических лиц), целесообразно включить в систему бюд­жетирования на втором этапе вслед за реализацией системы по комис­сионным услугам. Так как ценовое управление продажами данных продуктов в большей степени входит в компетенцию казначейства банка (управление стоимостью ресурсов), «продуктовым подразделе­нием может выступать это подразделение.

По большинству услуг существует система отчетности и воз­можен расчет операционных и неоперационных доходов и расходов, на основании которых может быть сформирован бюджет продуктов.

1.                   Построение плановых заданий по продажам.

При построении плановых заданий по продажам банковских продуктов в качестве основных используются количественные показа­тели, то есть количество заключенных договоров и проданных пласти­ковых карт. На основе количественных показателей продаж, исходя из ожидаемой доходности соответствующих продуктов, рассчитываются финансовые показатели продаж, то есть ожидаемый доход от продажи продуктов.

Такая система планирования позволяет устанавливать реально достижимые для дополнительных офисов количественные показатели продаж и достаточно достоверно планировать объемы доходов, ожи­даемые от продаж соответствующего количества банковских продук­тов.

Таким образом, при построении плановых заданий по продук­там, например:

-                      Пластиковые карты - в качестве количественного показате­ля продаж используется количество эмитированных карт, а в качестве финансового показателя - объем доходов от эмиссии карт.

-                      Эквайринг, зарплатные проекты, и услуга по приему плате­жей в адрес организаций - в качестве количественного показателя про­даж используется количество заключенных договоров на соответст­вующую услугу, а в качестве финансовых показателей - объем доходов от обслуживания клиентов по соответствующим договорам за плани­руемый период.

2.                   Определение структуры трансфертной цены.

Величина трансферта на каждый продукт устанавливается в виде процента от операционных расходов по соответствующему про­дукту и определенного минимума за продажу каждой единицы продук­та, перечисление которого производится отделением вне зависимости от объема операционных расходов. То есть, например, размер транс­ферта на продукт эквайринг устанавливается как 15% от операционных расходов, но не менее 250 руб. за договор в месяц.

Такая структура трансферта позволяет избежать «холостых» продаж, так как отделение будет иметь материальную мотивацию избе­гать не работающих по заключенным договорам клиентов. В случае заключения договора без последующего получения по нему доходов от обслуживания клиента трансферт в виде фиксированной суммы за ка­ждый такой договор будет снижать финансовый результат отделения.

3. Формирование мастер-бюджета с учетом плановых заданий по продажам.

При формировании мастер-бюджета по продукту за основу бе­рутся данные из согласованных и утвержденных плановых заданий по продажам. Рост продаж может быть связан с усилиями банка в различ­ных направлениях: это совершенствование организационной структу­ры, повышение квалификации кадров, улучшение рыночной конъюнк­туры и т.д. Сложнее выявить влияние уровня организации самой тех­нологии продаж. Банки, убежденные в преимуществах использования новейших методов продаж, не должны ожидать от них немедленного улучшения результатов. Реорганизация в области продаж требует от банков, прежде всего концентрации усилий на определенных мерах, имеющих особое значение именно для данного банка. Например, мож­но разработать пакет продуктов для так называемых стратегических клиентов или совершенствовать методы сбора, обработки и анализа информации о потенциальных клиентах, а можно усилить все аспекты деятельности с действующими клиентами.

Контроль за продажами.

Помимо организационных изменений банки должны также вводить систему контрольных показателей, отражающих степень удов­летворения потребностей клиентов. Крупные зарубежные банки уже проводят подобную политику. Например, отделение банковских карто­чек американского банка «Ситикорп» (Citicorp) ежедневно отслеживает динамику 81 показателя, каждый из которых сравнивается со стандар­тами банковских услуг, разработанными с учетом ожиданий и потреб­ностей клиентов.

На снижение издержек также влияет автоматизация рутинных операций: подготовка коммерческого предложения, подготовка и рас­сылка типовых документов, написание отчетов. В рамках CRM- решений шаблоны документов хранятся в специальных компьютерных файлах, доступных каждому менеджеру по продажам. По мере накоп­ления информации о клиенте форма и содержание шаблонов уточня­ются. Клиентские файлы позволяют точно спланировать циклы про­даж, движение денежных потоков, частоту приобретения различных продуктов.

В результате внедрения комплексной системы организации продаж наблюдается резкое повышение производительности труда ме­неджеров. Это происходит в результате использования эффективных инструментов для работы с клиентами, таких как детально разработан­ная программа контактов, в основе которой лежит календарь продаж.

Система контроля за продажами может быть увязана с систе­мой стимулирования работников. Вознаграждение может быть произ­ведено в виде бонусов с привязкой их к конкретным мероприятиям или показателям: к каждой сделке, к продаже пакета услуг, к периоду про­дажи, к объему операций.

Наиболее трудным и важным моментом организации продаж является оценка качества, т.е. определение его признаков, конкретиза­ция требований к качеству и формулирование стандартов качества банковского обслуживания. При этом признаки качества банковского продукта должны устанавливаться едиными для всех подразделений банка. Признаки качества банковских продуктов разделяются по трем группам: - по объектам, т.е. подразделениям, которые разрабатывают и продают продукты; - по виду продуктов: расчетные, ссудные, депозит­ные, ценные бумаги; - по целям клиентов: размещение средств (вклады до востребования, срочные, сберегательные и т.д.), получение кредитов на потребительские нужды, переводы, валютообмен, финансирование проектов, кредитование торговли под обороты.

Пообъектный контроль за продажами и качеством обслужива­ния осуществляет служба маркетинга банка. Однако текущий контроль возлагается на руководителей фронт-офисных подразделений и в пер­вую очередь управляющих отделениями, которые по существу являют­ся главными менеджерами по продажам. Эффективность контроля воз­растает, если предварительно были доведены до отделений контроль­ные показатели продаж и прибыли на плановый период. Контроль вы­полнения планов продаж и качества обслуживания сводится к оценке достижения запланированных параметров с учетом рыночной ситуации в сегментах. Замеры показателей рыночной активности в зоне влияния банка производит головной офис банка, который производит корректи­ровку планов продаж. Анализ эффективности деятельности пунктов продаж ведется в разрезе продуктов и отдельных сегментов рынка.

Анализ рыночной ситуации сводится к оценке доли рынка, за­нимаемой отделением в разрезе банковских продуктов и клиентских сегментов в сравнении с банками конкурентами. Анализ на основе фактических данных производит служба маркетинга головного филиа­ла с целью выработки корректирующих мероприятий.

Универсальными признаками качества банковского продукта считаются: ликвидность, надежность (степень защищенности от рис­ков), рентабельность.

В зарубежной практике качество обслуживания клиентов в

банковской сфере подпадает под стандарты ISO, в которых формули-

1

руются основные принципы аудита качества :

-                      проведение регулярных внутренних ревизий;

-                      определение расходов на контроль качества, включающих расходы на проверку качества и оценку выполнения требований по качеству;

-                      расчет издержек, связанных с ошибками и невыполнением требований по качеству;

-                      контроль расходов по планированию и управлению качест­вом.

Существуют несколько способов проверки деятельности банка в рамках аудита качества:

1.                  100-процентная проверка, которую сейчас ни один банк не может оплатить, могла бы вскрыть проблемы и стать эффективным инструментом улучшений, хотя и не может предотвратить дальнейших ошибок. Только многократные проверки могут уменьшить появление ошибок, но из-за дороговизны проводить 100-процентные проверки можно только в исключительных случаях.

2.                 Самопроверка по принципу "двух глаз" является самым важ­ным способом контроля, который применяется во всех хорошо органи­зованных процессах.

3.                 Комбинация самопроверки и внешней проверки по принципу "четырех глаз" не характерна для банковского дела; она проводится не для выявления ошибок, а только для контроля. Выборочный контроль чаще всего проводится лицами, которые не участвуют в процессе про­даж продуктов. Инициаторами таких проверок могут быть руково­дство, инстанции по стимулированию качества, организационные от­делы; при этом важны точные указания по проверке (кто, когда, где и как должен ее проводить).

¹ Критерии эффективности банковской деятельности: зарубежный опыт. ИНИОН РАН, - М., 1999

4.                  Опрос клиентов, главной целью которого является получе­ние информации о частоте контактов с клиентами. Опрос сотрудников применяется для проверки квалификации. Это могут быть интервью по поводу частоты появления ошибок, затруднений в работе и т.д.

Тесты используются для проверки качества банковских про­цессов и их результатов. Различаются три формы такой проверки: а) наблюдение за реальными отношениями с клиентом; б) ведение кли­ентских файлов; в) осуществление тест-покупок для проверки поведе­ния сотрудников при предоставлении консультаций;

5.                 Анализ рекламаций, являющихся сигналом, который следует рассматривать как скрытую и реальную помеху доверительным отно­шениям между клиентом и банком.

Целью аудита является выяснение того, насколько эффективно функционирует система управления качеством и каковы ее слабые места.